1. Servisní manažer - v dresu zákazníka na straně
poskytovatele služeb, komplexita poskytovaných služeb
Michael Kizur
O2 Czech Republic
Obsah:
1 ABSTRAKT..................................................................................................................................... 2
2 ÚVOD............................................................................................................................................... 2
3 ITIL A NORMA ISO/IEC 20000................................................................................................... 2
3.1 ITIL STRUČNÝ PŘEHLED ............................................................................................................. 2
3.2 SETKÁNÍ S ITILEM ..................................................................................................................... 2
3.3 NORMA ISO/IEC 20000 [1]........................................................................................................ 3
3.4 VZTAH SERVISNÍHO MANAŽERA K NORMĚ ISO/IEC 20000......................................................... 4
4 SERVISNÍ MANAŽER, KOMPLEXITA POSKYTOVANÝCH SLUŽEB ............................. 4
4.1 ROLE SERVISNÍ MANAŽER ........................................................................................................... 4
4.2 MĚŘENÍ EFEKTIVITY PRÁCE SERVISNÍHO MANAŽERA.................................................................. 5
4.3 KOMPLEXITA - PŘÍKLAD ............................................................................................................. 7
5 ZÁVĚREČNÉ SHRNUTÍ .............................................................................................................. 9
6 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A INFORMAČNÍCH ZDROJŮ.................................... 9
7 INFORMACE O AUTOROVI .................................................................................................... 10

2. 1 Abstrakt
Příspěvek přináší subjektivně komentovaný popis vývoje a praktických zkušeností autora, který je od roku 2012
vedoucím týmu oddělení Service Management Office ve společnosti O2 Czech Republic a držitelem certifikátu
ITIL Foundation Certificate in IT Service Management (ITIL® Foundation Examination).
2 Úvod
Vztahům se zákazníky (interními nebo externími) se věnuji od počátku své profesní kariéry, bylo tedy celkem
logické, že jsem se jednoho dne setkal s IT procesem zvaným Service Level Management.
V tomto příspěvku se dotkneme teorie pouze okrajově a budeme se spíše věnovat praktickým zkušenostem, které
jsem získal nebo prožil od roku 1994 do současnosti.
3 ITIL a norma ISO/IEC 20000
3.1 ITIL stručný přehled
Na úvod si dovolím, na několika níže uvedených řádcích, stručně připomenout historická fakta vývoje ITILu [1].
První verze ITIL vyšla koncem 90. let minulého století a skládala se z několika desítek publikací, z nichž každá
se věnovala jednomu aspektu ITSM.
Na přelomu století byl vydán ITIL V2, jehož dvě stěžejní publikace Service Support a Service Delivery
obsahovaly popis deseti nejdůležitějších procesů ITSM a funkce service desku, a to včetně přehledně popsaných
rozhraní každého z nich na všechny ostatní.
Dne 31. 5. 2007 bylo vydáno 5 klíčových publikací ITIL V3, jež pojímaly problematiku ITSM z pohledu nikoliv
řízení procesů, ale z pohledu řízení životního cyklu služeb IT [2]. Ve srovnání s ITIL V2, který představovaly dvě
knihy o celkovém počtu 682 stran, na nichž bylo srozumitelně popsáno 10 ITSM procesů a jedna funkce service
desku, se jevil ITIL V3, skládající se z 5 ústředních knih o celkovém rozsahu 1263 stran, na nichž bylo
nesrozumitelně popsáno cca 26 procesů, k tomu cca stovka dalších, mnohdy velmi obšírně popsaných aktivit,
4 komplexní funkce a cca stovka ITSM rolí, jako nepřehledná změť jakýchsi zásad, pravidel, konceptů
a doporučení, přičemž nebylo jasné, co z toho je pro praxi opravdu důležité.
Dne 29. 7. 2011 byla vydána nová verze všech 5 ústředních knih ITIL V3, která nese oficiální označení ITIL
2011 Edition. Následně byly přepracovány i některé z původních cca dvou desítek doplňujících publikací, některé
tituly byly z knihovny vyřazeny, jiné byly nově doplněny. Negativním aspektem je však skutečnost, že místo toho,
aby došlo ke zjednodušení a zpřehlednění knihovny, došlo naopak k dalšímu nárůstu rozsahu, a to na celkový
počet 1884 stran. Největší změny a současně i největší nárůst rozsahu prodělaly tituly Service Strategy
a Continual Service Improvement.
3.2 Setkání s ITILem
K mému prvnímu setkání s ITILem došlo v roce 2006, v době, kdy jsem nastoupil do společnosti OMNICOM
Praha. Čas plynul a v roli delivery manažera jsem byl odpovědný za řízení dodávky IT služeb pro vybrané
významné zákazníky společnosti. V roce 2009 se mi naskytla příležitost vést tým „Service Delivery & Support
management“, který byl odpovědný za řízení dodávky a provoz IT zákaznických služeb a řešení. V té době jsme
popisovali naši roli (role delivery manager) tak, že jsme plně odpovědní za řízení technických týmů a specialistů
směrem dovnitř společnosti, zády k nám (siamské dvojče) je servisní manažer, který je odpovědný za „vztah“
a komunikaci s externím zákazníkem, který má od poskytovatele na konkrétní služby nebo řešení smluvně
garantované parametry úrovně poskytování služby (SLA).

3. Proč jsme byli v roli siamských dvojčat a neřešil to jeden tým? V našem případě to bylo dáno tím, že tým „Service
Delivery & Support management“ byl v samostatné organizaci Telefónica O2 Business Solutions a tým servisních
manažerů byl v té době součástí mateřské společnosti Telefónica O2 Czech Republic.
Když se tak nad tím zpětně zamýšlím, nedělalo nám to významné obtíže a dařilo se nám úspěšně spolupracovat.
Základem bylo dobře fungující propojení mezi jednotlivými členy týmů na obou stranách společností, které
podporovalo včasnou a otevřenou komunikaci s koncovým zákazníkem obzvlášť v době, kdy došlo k poruše
poskytovaných služeb na straně poskytovatele nebo jeho subdodavatelů, a zákazník oceňoval, že jej servisní
manažer pravidelně informuje o plánovaných krocích při odstraňování potíží, které zákazníkovi různou formou
komplikují jeho podnikání.
V roce 2012, po insourcingu společnosti Telefónica O2 Business Solutions, se situace změnila. Část kolegů
z týmu „Service Delivery & Support management“ našla své uplatnění ve vybraných týmech mateřské společnosti,
část využila možnost uplatnit své zkušenosti na trhu práce a mě se naskytla příležitost vést tým servisních
manažerů.
Po mém nástupu jsem se seznámil se svými novými kolegy a byl mile překvapen nadšením, které z každého
„vyzařovalo“. Vystihl to jeden z kolegů, který pronesl památnou větu: „To je zajímavý zákazník, toho mám rád!“
Každý manažer, a já jsem nebyl výjimkou, má svou představu o tom, jak by měl jeho tým fungovat, jaké služby
může svým zákazníkům nabídnout a kde má prostor pro zlepšení. U nás bylo primárně potřeba zaměřit se
na standardizaci práce servisního manažera. Od různorodých výstupů, které naši zákazníci od jednotlivých
tvůrčích členů týmu dostávali, po aktualizaci znalostní báze a zvýšení povědomí, jakým způsobem služby
servisního managementu zákazníkům poskytovat.
A tak se zrodil jeden z prvních společných cílů, zvýšení kvalifikace servisních manažerů získáním certifikátu
ITIL Foundation Certificate in IT Service Management.
3.3 Norma ISO/IEC 20000 [1]
Vzhledem k tomu, že mateřská společnost (O2 Czech Republic) byla mnohem větší a procesně vyspělejší, měl
jsem příležitost blíže se seznámit se spoustou pro mne v té době nových norem a nařízení, které jsou běžně
ve společnostech aplikovány a organizace se jimi řídí. Pro připomenutí si dovolím citovat Mgr. Jiřího Skálu, který
před časem trefně popsal vztah normy ISO/IEC 20000 a ITILu.
„Norma ISO/IEC 20000 doplňuje ITIL přesně v tom aspektu, který mu schází, a kteří v něm mnozí postrádají.
Norma totiž dává zcela explicitní odpověď na otázku, které prvky z ITIL bychom měli zavést, aby v IT organizaci
všechno správně fungovalo. Jakkoli jsme si vědomi faktu, že primárním účelem normy ISO/IEC 20000 je plnit
funkci mezinárodního standardu kvality systémů řízení služeb, domníváme se, že největší praktický přínos normy
je v tom, že poskytuje filtr pro nahlížení do rozsáhlé knihovny best practice ITSM a tím umožňuje rychle se
zorientovat v tom, co je v ITSM skutečně důležité.
Norma ISO/IEC 20000 je mezi odbornou veřejností vnímána zcela nezaslouženě jako „pouhý“ kvalitativní
standard, jenž může být zajímavý pouze pro firmy, které chtějí být podle této normy certifikovány. Přitom norma
ISO/IEC 20000, resp. její první a druhá část, by měly být povinnou četbou každého IT manažera od úrovně CIO
až po vedoucí pracovních týmů.
Podle normy ISO/IEC 20000 lze například provést rychlý assessment stavu systému řízení služeb IT, identifikovat
jeho slabá místa a určit, kterými prvky best practice by bylo vhodné je eliminovat. Samozřejmě, pro podrobné
informace, jak tyto prvky designovat, je již třeba sáhnout po ITIL.“ (Skála Jiří, 2014)

4. 3.4 Vztah servisního manažera k normě ISO/IEC 20000
Ve společnosti O2 Czech Republic jsem od roku 2012 vlastníkem procesu management úrovně ICT služeb
a společně s mými kolegy z týmu servisního managementu jsme opakovaně úspěšně absolvovali externí audit
ISO/IEC 20000.
Cílem procesu management úrovně ICT služeb je řízené poskytování služeb ve fázi provozu s cílem zajistit
takovou úroveň kvality, která byla mezi zákazníkem a poskytovatelem vzájemně odsouhlasena a stvrzena
smluvním ujednáním v podobě SLA (Service Level Agreement).
Tento proces NEZAHRNUJE podepisování SLA se zákazníkem, neboť:
o SLA pro věci dodávané projektově podepisuje servisní manažer v procesu projektová dodávka ICT řešení
a služeb
o SLA na produkty se zákazníkem se nepodepisuje, protože SLA parametry produktu jsou uvedeny
ve specifikaci produktu a jsou tedy univerzálně platné pro všechny zákazníky, kteří produkt odebírají,
a kteří je akceptují tím, že si produkt koupí
Popis procesu (činnosti, zásady řízení; specifické role a funkce):
Proces Management úrovně ICT služeb zajišťuje naplnění úrovně služeb a jejich cílů dle uzavřené dohody se
zákazníkem. Pravidelně přezkoumává úroveň dodávaných služeb na garančních schůzkách se zákazníkem.
Předkládá interním složkám podílejících se na vývoji a upgradech služeb zprávu obsahující přezkoumání hodnot
SLA a dlouhodobých trendů. Proces se podílí na řízení požadavků na změny služeb.
Vstupem do procesu je formalizovaná dohoda o úrovni poskytovaných služeb. Dalšími vstupy procesu jsou
měřené hodnoty všech vyhodnocovaných parametrů dosahovaných v průběhu dodávky služeb.
Výstupem je zápis z jednání se zákazníkem ohledně přezkoumání úrovně dodávaných služeb a zpráva obsahující
přezkoumání dosažených hodnot SLA a vyhodnocení trendů.
Záznamy procesu Management úrovně ICT služeb:
Tab. 1: Četnost vyhodnocení záznamů procesu Management úrovně ICT služeb
Proces Managementu úrovně ICT služeb se řídí dle normy ISO/IEC 20000, kde jsou stanoveny základní
požadavky. Výše uvedený popis je ukázkou zpracování popisu procesu v rámci společnosti O2 Czech Republic.
4 Servisní manažer, komplexita poskytovaných služeb
4.1 Role servisní manažer
V této kapitole bych se rád blíže zmínil o naší roli, tak jak ji prezentuji před svými kolegy a managementem
společnosti. Servisní manažer je dedikovaný zkušený partner na straně poskytovatele služeb, znalý
businessových potřeb zákazníka, který proaktivně řeší potenciální problémy dodávaných služeb a provozní
eskalace zákazníka jak interně v rámci poskytovatele služeb, tak i se subdodavateli. Servisní manažer má detailní
znalost potřebných technologií, obchodních i provozních procesů. Nabízí nejlepší řešení a servis na nejvyšší
úrovni včetně řízení úrovně SLA a reportingu. Se zákazníkem má vybudovaný dlouhodobý vztah založený
na důvěře a komunikaci. Jednoduše řečeno - jsme v dresu zákazníka na straně poskytovatele služeb a našim
Název typu záznamu Četnost vyhodnocení
Zápis z jednání se zákazníkem
(záznam o přezkoumání SLA a služeb)
čtvrtletně/pololetně
SLA / trendy měsíčně/čtvrtletně/ pololetně/ročně

5. společným cílem je minimalizace času, v němž zákazník pociťuje sníženou kvalitu dodávané služby včetně její
nedostupnosti, což přímo ovlivňuje jeho aktivity.
Práce servisního manažera nespočívá jen v podpoře provozu služeb. Vzhledem ke zkušenostem z terénu jsou
tito lidé schopni spolupracovat na tvorbě nabídek, identifikovat možná rizika související s vybranými službami
a hledat způsob, jak jim předejít.
Servisní manažer je pro zákazníka partnerem, který na denní bázi kontroluje a analyzuje řešení případných
incidentů služeb, aktualizuje potřebné provozní údaje, sleduje a v případě potřeby koordinuje také instalaci
požadovaných služeb. Monitoruje kvalitu služeb, řídí termíny plánovaných prací omezujících poskytování služeb,
řeší provozní požadavky nebo problémy, poskytuje specifické reporty a informace. Cílem našich servisních
manažerů je porozumět zákazníkovi ve všech směrech, včetně jeho strategie a toho, jak mu v ní pomáhají
naše služby.
Takto výstižně by se dala popsat role servisního manažera, tak jak ji vnímáme v O2.
Mezi hlavní rutinní činnosti servisního manažera mimo jiné patří:
- nastavení základních procesů řízení služby
- dohled nad kvalitou poskytovaných služeb
- analýza existujících problémů a pravidelné přezkoumání kvality poskytovaných služeb
- hledání a identifikace příležitostí pro zlepšování služeb
- pravidelná komunikace se zákazníkem
- koordinace a komunikace plánovaných prací s dopadem na služby zákazníka
- eskalační kontakt provozních událostí
- řešení reklamací a stížností zákazníka
- řízení menších změnových požadavků
- reporting úrovně poskytovaných služeb/plnění SLA
- příprava podkladů k fakturaci (např. vyčíslení výše penále za nedodržení SLA)
- koordinace a řízení mimořádných událostí
- řízení a koordinace subdodavatelů
- identifikace nových obchodních příležitostí
- spolupráce při tvorbě nabídek
- identifikace a náměty na interní systémové změny a zlepšení
- spolupráce na zlepšování produktů a služeb
- přezkoumání kvality poskytovaných služeb
Důležitou oblastí je pravidelný monitoring spokojenosti našich zákazníků s prací servisních manažerů. Zpětná
vazba zákazníka nám pomáhá k tomu, abychom včas dokázali odhalit oblasti, které naši zákazníci vnímají
negativně, což nám dává příležitost naše služby zdokonalovat a ve větší míře přizpůsobit potřebám zákazníků,
případně lépe vysvětlit konkrétní nedorozumění, ke kterým mohlo v rámci vzájemné komunikace dojít.
4.2 Měření efektivity práce servisního manažera
V této části bych se s Vámi rád podělil o osobní zkušenost s vnímáním našeho týmu servisních manažerů v naší
společnosti, motivací nadřízeného a „tlak“ na vyšší efektivitu práce, snižování nákladů a dalších iniciativy,
se kterými se obvykle manažer týmu setkává.
Když jsem byl postaven do situace obhájit roli servisních manažerů a „přesvědčit“ mé okolí o tom, že je potřeba
mít u poskytovatele služeb zastoupenou roli, která „pečuje“ o vybraného zákazníka ve fázi označované provoz
služeb, dostali jsme se k různým metodikám výpočtu efektivity konkrétního servisního manažera a pohledu na to,
kolik konzumuje času a jaké činnosti vykonává pro daného zákazníka, kterého má ve svém portfoliu.
Ať už jde o fázi identifikace příležitosti, přípravu nabídky, implementaci zákazníkem zvoleného řešení, případně
řízení a dohled nad provozovanými službami nebo ve finále o fázi ukončování služeb, nedokázal jsem v rámci
ITILu dohledat konkrétní metriky nebo způsob, jak pragmaticky prezentovat managementu společnosti přínosy
naší role v rámci organizace.

6. Postupným vývojem v čase jsme vyzkoušeli různé metody „obhajoby“ existence servisního manažera versus
náklady na tuto roli.
Každopádně mohu potvrdit, že veškeré činnosti nás pomalu, ale jistě přibližovali cíli, který jsme nedokázali v té
době pojmenovat. Když už to vypadalo, že jsme vyčerpali veškeré možnosti a nápady, jak ukázat naši efektivitu
a přínos pro společnost, a že jakákoliv další optimalizace týmu již není možná, narazil jsem v diskusi s kolegy
z týmu projektových manažerů na metriku zvanou komplexita projektu, kterou běžně používají.
Myšlenka se mi zalíbila a společně s kolegy jsme se rozhodli tuto oblast detailněji prozkoumat a využít tuto
praktickou zkušenost ve prospěch servisního managementu.
Pro stanovení úrovně náročnosti obsluhy zákazníka jsme sestavili sadu deseti oblastí, které hodnotíme,
a na základě dosaženého výsledku nám vyjde číselná hodnota v rozsahu 0 až 40, kterou nazýváme komplexita
servisu dle mSMO (metodika SMO).
Jednoduše řečeno provedeme analýzu zákazníka a jeho potřeb obsluhy servisním manažerem na základě jasně
daných oblastí (viz kapitola 4.3), získáme potřebné údaje pro zařazení zákazníka do příslušné kategorie
(viz obr. 1) předpokládané náročnosti obsluhy, dle které dokážeme odhadnout předpokládaný rozsah pracnosti
servisního manažera s podporou konkrétního zákazníka. Následně dojde mezi servisním manažerem
a manažerem týmu ke společné konzultaci výsledku a podpisu formuláře komplexity poskytovaných služeb
pro konkrétního zákazníka. Jak už to tak bývá, i u této metody je potřeba počítat s tím, že se najdou mezi
významnými zákazníky výjimky, ke kterým je potřeba přistoupit individuálně.
Za sebe mohu konstatovat, že pro mne osobně má tento nový přístup několik pozitivních rovin. Máme k dispozici
jednotnou metodiku, která nám pomáhá efektivněji pracovat s utilizací kapacit servisního manažera. Každý
servisní manažer si dokáže spočítat náročnost obsluhy zákazníka a v případě, že je časová náročnost obsluhy
nižší nebo vyšší, má „povinnost“ o této skutečnosti informovat nadřízeného. Manažer nemá standardní potřebu
kontrolovat detailně efektivitu práce podřízeného, dává tím najevo důvěru svým kolegům a nemusí se této
„oblíbené“ aktivitě věnovat tak často. Samozřejmě počítáme s tím, že s vývojem produktů, zjednodušováním
portfolia pro zákazníky a dalšími činnostmi je potřeba tuto metodiku pravidelně revidovat.
Obr.1: Kategorie obsluhovaného zákazníka
Tab. 2: Kategorie komplexity, obsluhy zákazníka, utilizace
Kategorie komplexity
Komplexita servisu - počet
bodů dle mSMO (*)
Obsluha zákazníka –
kategorie
Odhad utilizace
SeM/měs. (v % FTE)
I. Nízká 0 - 18 I. Standard 2 - 20
II. Střední 19 - 25 II. Premium 10 - 40
III. Vysoká 26 - 33 III. Excelent 40 - 75
IV. Velmi vysoká 34 - 40 IV. Excelent+ 75 - 100
Dle metodiky mSMO je nejnižší hodnocení komplexity servisu do 18 bodů (obsluha zákazníka s nízkým počtem
obvykle standardních produktů), nejvyšší hodnocení komplexity může dosáhnout 40 bodů (obsluha zákazníka se
složitým řešením, plné portfolio produktů, velký počet služeb atd.).
V tab. 2 můžete také dohledat orientační nápočet procentuální utilizace servisního manažera pro jednotlivé
kategorie obsluhy zákazníka. Skutečná pracnost je následně porovnávána se skutečnými výkazy práce
a minimálně jednou ročně dochází k revizi komplexity poskytovaných služeb. Samozřejmě je nutno vzít do úvahy
také režijní (neproduktivní) aktivity servisního manažera a ty zohlednit při posuzování jeho dostupné kapacity.

7. 4.3 Komplexita - příklad
1. Komplexní hodnota zákazníka:
2. Pozice O2 u zákazníka
3. Zákazník
4. Významnost zákazníka
velmi vysoká
komplexnost (4)
vysoká komplexnost
(3)
střední komplexnost
(2)
nízká komplexnost
(1)
1. Komplexní hodnota zákazníka
Revenue v tisících CZK za měsíc 1
Typy služeb NEPRAVDA NEPRAVDA PRAVDA PRAVDA 3
Počet fixních datových služeb 2
Služby ICT 0 1
Závislost typu služeb 3
Hodnocení 2 2
Hodnota kritéria
Hodnota
Vysoká komplexnost Střední a nízká komplexnost
Kriteria (metriky)
do 700od 701 do 1.000od 1.001 do 1.500od 1.501 a více
od 1 do 20od 21 do 50od 51 do 150od 151 a více
zcela nezávisléméně závislézávislévelmi vzájemně závislé
mobilní službyfixní hlasové služby
ICT produktvíce typů ICT produktůzákaznické řešenízák. řešení + produkty
datové službyslužby ICT
velmi vysoká
komplexnost (4)
vysoká komplexnost
(3)
střední komplexnost
(2)
nízká komplexnost
(1)
2. Pozice O2 u zákazníka
Z pohledu kvality poskytovaných služeb 3
Perspektiva dalších prodejů 2
Podíl O2 na službách 2
Vztah se zákazníkem 2
Hodnocení 2 2
Kriteria (metriky)
Hodnota kritéria
Hodnota
Vysoká komplexnost Střední a nízká komplexnost
výbornádobráméně dobrákritická
minimálníméně dobrádobrávýborná
méně než 20%49% - 20%79% - 50%100% - 80%
velmi dobrýdobrýkomplikovanýproblematický
velmi vysoká
komplexnost (4)
vysoká komplexnost
(3)
střední komplexnost
(2)
nízká komplexnost
(1)
3. Zákazník
Počet dceřiných společností 3
Počet obsluhovaných dceřiných společností 2
Počet obsluhovaných kontaktů 1
Komunikace mateřské organizace s dceřinými 1
Hodnocení 2 2
Kriteria (metriky)
Hodnota kritéria
Hodnota
Vysoká komplexnost Střední a nízká komplexnost
žádnáod 1 do 5od 6 do 20od 21 a více
žádnáod 1 do 5od 6 do 10od 11 a více
1 kontakt2 kontakty3 až 4 kontakty5 a více kontaktů
jednoducháméně jednoduchásložitákomplikovaná
velmi vysoká
komplexnost (4)
vysoká komplexnost
(3)
střední komplexnost
(2)
nízká komplexnost
(1)
4. Významnost zákazníka
Strategický (BP, politicky, industry) 2
Retence 1
Obchodní potenciál 2
Hodnocení 2 2
Kriteria (metriky)
Hodnota kritéria
Hodnota
Vysoká komplexnost Střední a nízká komplexnost
NízkýStředníVysokýVelmi vysoký
NízkýStředníVysokýVelmi vysoký
NízkýStředníVysokýVelmi vysoký

8. 5. Reporting pro zákazníka
6. Subdodavatelé
7. Náročnost řízení služby
8. Poskytování služeb v zahraničí
velmi vysoká
komplexnost (4)
vysoká komplexnost
(3)
střední komplexnost
(2)
nízká komplexnost
(1)
5. Reporting pro zákazníka
Tvorba reportu 2
Četnost reportu 3
Počet reportů 4
Hodnocení 3 3
Kriteria (metriky)
Hodnota kritéria
Hodnota
Vysoká komplexnost Střední a nízká komplexnost
plně automatizovanýautomat. s úpravouruční základníruční komplikovaný
pololetní nebo kvartální1 x měsíčně1 x týdněvíce jak 1 x týdně
jeden reportdva reportytři reportyčtyřia více
velmi vysoká
komplexnost (4)
vysoká komplexnost
(3)
střední komplexnost
(2)
nízká komplexnost
(1)
6.Subdodavatelé
Počet subdodavatelů 2
Počet subdodavatelů řízených SeM 2
Náročnost řízení subdodavatelů 2
Hodnocení 2 2
Kriteria (metriky)
Hodnota kritéria
Hodnota
Vysoká komplexnost Střední a nízká komplexnost
bez subdodavatele1 až 34 až 67 a více
bez subdodavatele12 až 34 a více
žádnánízkástřednívysoká
velmi vysoká
komplexnost (4)
vysoká komplexnost
(3)
střední komplexnost
(2)
nízká komplexnost
(1)
7. Náročnost řízení služby
ITIL procesy řízené SeM NEPRAVDA PRAVDA PRAVDA PRAVDA 3
Incident management proces 3
SLA 2
Náročnost obsluhy plánovaných prácí (PEW) 1
Hodnocení 2 2
Kriteria (metriky)
Hodnota kritéria
Hodnota
Vysoká komplexnost Střední a nízká komplexnost
Incident ManagementProblem ManagementChange a Release Mng.Ostatní
standard O2kombinovaný O2standard O2 s dodavatelikombinovaný s dodavateli
bez SLAstandardníSLAnestandardníSLAriziková SLA
pasivníaktivní, nízkáaktivní, středníaktivní, vysoká
velmi vysoká
komplexnost (4)
vysoká komplexnost
(3)
střední komplexnost
(2)
nízká komplexnost
(1)
8. Poskytování služeb v zahraničí
Počet zemí 2
Region 0
Počet dodavatelů 2
Počet přímých dodavatelů 2
Hodnocení 2
Kriteria (metriky)
Hodnota kritéria
Hodnota
Vysoká komplexnost Střední a nízká komplexnost
012 až 34 a více
01 až 23 až 56 a více
0123 a více

9. 9. Dopad na business zákazníka
10. Ostatní hodnocené parametry
Výsledná komplexita
V našem ukázkovém příkladu nám vyšla hodnota komplexity servisu 22. Dle výše uvedené tab. 2 jde o zákazníka
v kategorii komplexity II. Střední, kategorie obsluhy zákazníka II. Premium. Očekávaná náročnost obsluhy
takového zákazníka se může pohybovat v rozmezí 10% až 40% FTE za měsíc.
5 Závěrečné shrnutí
Cílem příspěvku bylo nejen podělit se s Vámi o praktické zkušenosti pohledem manažera týmu servisních
manažerů na straně poskytovatele služeb, ale také představit metodiku, kterou jsme před časem začali využívat
pro odhad „náročnosti“ obsluhy významných zákazníků v našem portfoliu.
Pokud má kdokoliv z vás k danému tématu zajímavé podněty nebo osobní zkušenost, velmi rád se s vámi setkám.
Závěrem si dovolím poděkovat našim zákazníkům, kteří nám nedovolí zastavit se, jsou pro nás hnacím motorem
a inspirací nejen pro osobní rozvoj našich servisních manažerů, ale také pro zlepšování služeb, které od naší
společnosti odebírají.
6 Seznam použité literatury a informačních zdrojů
[1] SKÁLA, Jiří. Posun ve vývoji nejlepších praktik ITSM a IT Governance In: ČVUT, FEL a Telefónica O2
Czech Republic. Řízení informačních a komunikačních technologií: 9. ročník konference ICTM. Praha: ČVUT,
2014, s. 23-30. ISBN 978-80-01-05518-2.
[2] SKÁLA, Jiří. Tři až pět fází životního cyklu služby: Od řízení procesů k řízení životního cyklu služeb. In:
ČVUT, FEL a Telefónica O2 Business Solutions. Řízení ICT z pohledu životního cyklu služby: 5. ročník konference
ICTM. Praha: ČVUT, 2009, s. 5-11. ISBN 978-80-01-04338-7.
velmi vysoká
komplexnost (4)
vysoká komplexnost
(3)
střední komplexnost
(2)
nízká komplexnost
(1)
9. Dopad na business zákazníka
Dopad celkového výpadku služeb 3
Hodnocení 3 3
Kriteria (metriky)
Hodnota kritéria
Hodnota
Vysoká komplexnost Střední a nízká komplexnost
nízkýméně významnývýznamnýkritický
velmi vysoká
komplexnost (4)
vysoká komplexnost
(3)
střední komplexnost
(2)
nízká komplexnost
(1)
10. Ostatní hodnocené parametry
Náročnost dalších obslužných činností 2
Hodnocení 2 2
Kriteria (metriky)
Hodnota kritéria
Hodnota
Vysoká komplexnost Střední a nízká komplexnost
nízkástandardnívysokávelmi vysoká
Celková komplexita PREMIUM Role Servisní manažer 22

10. 7 Informace o autorovi
Profesní kariéru zahájil v roce 1994 v bankovním domě Skala v roli IT specialisty. Bankovní sektor procházel
“zajímavým“ obdobím a po spojení několika bankovních institucí autor pracoval v ostravské Union bance, která
své IT v roce 2000 outsourcovala do společnosti T-Systems. V roce 2006 přestoupil do společnosti OMNICOM
Praha, která byla v roce 2012 začleněna do společnosti Telefónica O2 Czech Republic. Od května 2012 vede
tým servisních manažerů, který je v přímém kontaktu s významnými zákazníky O2.