Proje Maliyet Yönetimi

© Metin Örnek (www.metinornek.com)
Proje Maliyet Yönetimi
Metin Örnek, PMP, MBA, Scaled Agilist
18.03.2017

Maliyet
Bütçe olarak da adlandırılan Maliyet, projenin
amaçlarına ulaşmak için kullandığımız önemli bir
kaynaktır.

Maliyet Yönetimi
Projenin onaylanan bütçesi içinde tamamlanmasını
sağlamak için tanımlanan süreçlerdir

Maliyet Yönetimi
• Kaynakların aktiviteleri tamamlamak için ihtiyaç duydukları
maliyetin yanında
– ürünün kullanım,
– düzenleme ve
– destek maliyetlerinin de projeye etkisini de inceler.
• Örneğin,
– Tasarım gözden geçirme toplantılarının sayısının azaltılması
• proje maliyetini düşürürken
• ürünün operasyonel maliyetini arttıracaktır.

Geniş açıdan bakıldığında Proje Maliyet Yönetimi Yaşam
Döngüsü Maliyeti (Life-Cycle Costing) olarak da adlandırılabilir.

Maliyet Yönetim
Planı

Maliyet Yönetim Planı
• Kesinlik Seviyesi (Precision Level)
– Hesaplamalarda dikkate alınacak minimum tutar
• $100, $1000 vb
1/7

• Ölçü Birimleri (Units of measure)
– Her bir kaynak için
• Adam-saat, Adam-gün, Hafta, Peşin Ödeme (lump sum)
2/7

• Kontrol Noktaları (Control Accounts)
– WBS’teki maliyet değerlendirme noktaları, şirket
muhasebe sistemine bir referans ile bağlanır
3/7

• Kontrol Değerleri (Control Thresholds)
– Maliyet ya da adam gün veya ürünün hacmi konularında
ortaya çıkacak farkların (varyans) eşik değerleri tanımlanır
4/7

• Kazanılan Değer Kuralları
– Tamamlanana Kadar Tahminleme (ETC) için hangi yaklaşımın
kullanılacağı
– Kazanılan değer kredi kriterleri (0-100, 0-50-100, vb)
– Kazanılan Değer uygulanacak WBS seviyesi
5/7

• Raporlama Formatları
– Kullanılacak maliyet raporlama formatları tanımlanır
6/7

• Süreç Tanımlamaları
– Kullanılacak maliyet yönetim süreçleri tanımlanır
7/7

Maliyet Tahminleme

Proje aktivitelerinin tamamlanabilmesi
için gerekli olan kaynakların
maliyetlerinin
tahminlenmesi sürecidir
Maliyet Tahminleme

Maliyet Tahminleme
• Maliyet tahminleme değişik maliyetlendirme
alternatiflerini bünyesinde barındırabilir.
– Örneğin
• tasarım aşamasında fazla maliyet getirecek ek bir çalışma
– projenin gerçekleştirme aşamasında
– ya da
– ürünün operasyonel maliyetlerinde
• ciddi kazançlar sağlıyor olabilir.

Maliyet Tahminleme
• Maliyet tahminlemeleri bir kaç para cinsinden olabilir. (YTL, USD,
EUR)
– Bu sayede farklı projeleri mali açıdan karşılaştırmak mümkün olur.
• Maliyet ölçümleri adam-saat süreleri üzerinden de yapılabilir.

Maliyet Tahminleme
• Tahminlerin doğruluğu proje ilerledikçe artar.
– Başlangıç fazında -50% ile +100% aralığında bir sapma söz konusu
olabilir (ROM:Rough Order of Magnitude)
– İlerleyen fazlarda bu tahmin aralığı -10% ile +15% değerlerine inebilir.

Tahminleme Tipleri
• Başlangıçta (Order of Magnitude)
– -25% / +75%
– Kişisel, göz kararı tahminler
• Bütçe Tahminleme (Budget Estimation)
– -10% / +25%
– Piyasa araştırmasına dayanır
• Kesin Tahminleme (Definitive Estimation)
– -5% / +10%
– Aşağıdan yukarıya tahminleme (Bottom-up)

Maliyet Tahminleme
• Aktivitelerin maliyetleri tüm kaynaklar için tahmin edilir ve
projeye mal edilir.
– İnsan gücü
– Materyal
– Donanım
– Servis
– Destekleyici ürün ve hizmetler
– Enflasyon rezervi
– Olağandışı durum maliyetleri

Benzer (Analojik) Tahminleme
• Benzer projelere bakarak tahminleme
• Ucuz ve kolaydır, ama kesinlik derecesi düşüktür

Parametrik Tahminleme
• Tarihsel veriler ile diğer değişkenler arasındaki
istatistiki ilişkileri kullanır
• Karmaşıklığına paralel olarak kesinlik değeri artar

Bütçeleme

Danışmanlık, seyahat, tazminat gibi bütçe
kategorileri için
tahmin edilen maliyet,
açıklamalar ve
toplam maliyetten oluşmaktadır.
Bütçenin Tanımlanması
Projeyi tamamlamak için gerekli
olan tüm maliyetler

Bütçeleme
• Yatay eksen zamanı temsil ederken dikey eksen kümülatif maliyet
olacaktır.
• Yine temel olarak iş kırılım yapısı kullanılacaktır.
• Maliyet taslağı hazırlanırken proje takviminde olduğu gibi maliyetler
zaman boyutunda gerçekleşme sırasına göre göz önüne alınır.

Kazanılan Değer
Analizi

Kazanılmış Değer Analizi (EV) Neden Önemli?
Yapılan araştırmalara göre projelerin %20’si bitirildiğinde projenin bu analiz ile
saptanan bütçe ve süre tahmini %85-90 olasılıkla gerçekleşir.
Bu sebeple projelerde erken dönemde bütçeye uyumlu ve süreyi aşmadan
gelişme gösterilip gösterilmediğinin kontrolü gerekir. Bu etkin kontrol aracı da
Kazanılmış Değer Analizi’dir.
Temel olarak iki soruya cevap verir. Proje şu andaki durumda:
۩ Bütçenin üzerinde mi, altında mı?
۩ Zaman planının gerisinde mi, önünde mi?

Hesaplama
• Aktiviteler için
– gerçekleşen maliyet,
– gerçekleşen süre ve
– tamamlanma yüzdesi kullanılarak her aktivite için üç değer
hesaplanır.
• Planlanan Değer – Planned Value : PV
• Gerçekleşen Maliyet – Actual Cost : AC
• Kazanılan Değer – Earned Value : EV

Planlanan Değer (Planned Value-PV)
• Belirlenen bir periyot boyunca herhangi bir aktivite için harcanması
planlanan toplam maliyetin miktarıdır.
• Bütçe olarak da adlandırılır.
• Planlanan işin bütçelenen maliyeti (BCWS) olarak da tanımlanır.
Ne kadar iş
yapılmalıdır?

Planlanan Değer (Planned Value-PV)
• Örnek:
– Bir yazılım geliştirme projesinde donanım ve yazılımın sipariş
edilerek kurulması bir hafta sürüyor ve
• işçilik, donanım ve yazılım maliyetleri olmak üzere
• 20,000,000 USD gerektiriyorsa,
• bu aktivitenin için planlanan değer (planlanan işin bütçelenen
maliyeti) o hafta için 20,000,000 USD olacaktır.
• PV = 20,000,000 USD

Gerçekleşen Maliyet (Actual Cost-AC)
• Belirlenen bir periyod boyunca
– herhangi bir aktivitenin sonuçlandırılabilmesi için gerçekleşen
– doğrudan ve dolaylı giderler toplamıdır.
• Yapılan işin gerçekleşen maliyeti (ACWP) olarak da kullanılır.
Yapılan işin
maliyeti nedir?

Gerçekleşen Maliyet (Actual Cost-AC)
• Örnek:
– Kurumsal kaynak planlamasına geçiş sürecinde
gerçekleştirilen bir yazılım için
• test safhasının iki hafta sürdüğünü ve
• 30,000,000 USD’a mal olduğunu varsayalım.
– Ancak gerçekleşen bu giderlerin
• 20,000,000 USD’ı ilk hafta ve
• kalan kısmı ikinci hafta gerçekleşmiş olsun.
– Bu durumda,
• ilk hafta için
– AC = 20,000,000 USD olurken,
• ikinci hafta için
– AC = 10,000,000 USD olarak gerçekleşmektedir.

Kazanılan Değer (Earned Value – EV)
• İşin tamamlanan kısmının yüzdesi ile planlanan maliyetin
çarpılması sonucu elde edilir.
• Yapılan işin bütçelenen maliyeti (BCWP) olarak da
adlandırılır.
Ne kadar
iş yapıldı?

Kazanılan Değer (Earned Value – EV)
• Az önceki örnekte,
– birinci haftanın sonunda
• test işlerinin %60’ının tamamlandığı varsayılarak
• birinci hafta için yapılan işin bütçelenen maliyeti (kazanılan değeri)
20,000,000 ile 0,60 ‘ın çarpılması sonucu 12,000,000 olarak
hesaplanacaktır.
• EV = 12,000,000 USD

Bugün bitirmem gereken, bir ay planlanan ve süren işin maliyeti
1000 TL olarak planlanmıştı.(PV)
Bugün itibariyle işin %85’ini bitirdim. Bu durumda bitirdiğim işin
değeri 850 TL. (EV)
Bitirdiğim işe karşılık 900 TL harcadım. (AC)

Maliyet Değişimi (Cost Variance – CV)
• Herhangi bir aktivite için beklenen maliyet ile
gerçekleşen maliyet arasındaki farktır.
• Maliyet değişiminin negatif olması durumunda
gerçekleşen maliyetin beklenenden fazla olduğu
anlaşılmaktadır.

Bütçenin üzerinde miyim?
Maliyet Farkı :
CV = EV – AC = 850 TL - 900 TL = - 50 TL
Bugün itibariyle 850 TL değerinde iş yaptım fakat
bu iş için 900 TL harcadım.
Bütçenin 50 TL üzerindeyim.

Takvim Değişimi (Schedule Variance-SV)
• Bir aktivitenin planlanan bitirilme süresi ile
gerçekleşen bitirilme süresi arasındaki farkı temsil
etmektedir.
• Negatif takvim değişimi işin planlanandan daha uzun
sürdüğünü açıklarken
• pozitif olması işin daha kısa sürede tamamlandığını
göstermektedir.

Zaman planına göre neredeyim?
Zaman planı Farkı :
SV = EV – PV = 850 TL - 1000 TL = - 150 TL
Bugün itibariyle 1000 TL’lik iş yapmam
gerekiyordu. 850 TL değerinde iş yaptım.
Bu durumda
zaman planına göre 150 TL değerinde gerideyim.

Maliyet Performans Endeksi
(Cost Performance Index - CPI)
• Gerçekleşen maliyet ile planlanan maliyetin oranlanmasıdır.
• Maliyet performans endeksi birden küçük ise gerçekleşen
maliyetin planlanandan büyük olduğu,
• birden büyük olması durumunda maliyetlerin planlanandan daha
düşük gerçekleştiği anlaşılır.
CPI = EV / AC = 850 / 900 = 0.944
850 TL değerinde iş yaptım. Bu iş için 900 TL harcadım.
Bu durumda harcadığım her 1 TL 0.944 TL’lik iş ürettim.

Takvim Performans Endeksi
(Schedule Performance Index - SPI)
• Gerçekleştirilen işin planlanan işe oranlanması
sonucu elde edilir.
• Takvim performans endeksi birden büyük olduğunda
aktivitenin takvimin önünde olduğu,
• birden küçük olması halinde takvimin gerisinde
olduğu anlaşılır.
SPI = EV / PV = 850 / 1000 = 0.85
Bugün itibariyle 1000 YTL’lik iş yapmam gerekiyordu.
850 YTL değerinde iş yaptım.
Bu durumda planlanan her bir YTL için 0.85 YTL’lik iş ürettim.

Kalan İşin Bütçesi
• Gecikme ya da maliyet aşımına neden olan
problemin istisnai olduğu, tekrar
karşılaşılmayacağının düşünüldüğü durumda
kullanılır.
Proje sonu bütçesi = 900 + ( 1000 - 850 )
= 900 + 150
= 1,050 TL

Kalan İşin Bütçesi
• Oluşan gecikme veya maliyet aşımının gelecekte de
aynı eğilimde devam edeceğinin düşünüldüğü
durumda kullanılır.
Proje sonu bütçesi = 900 + ( 1000 - 850 ) / 0.944
= 900 + 150 / 0.944
= 1,059 TL

EVM Example
– PV = Planned Value
PV=A(6)+B(8)+C(7)+
D(6)+E(5)+F(6)
PV = 38
– EV = Earned Value
EV=A(6)+B(8)+C(14)+
D(6)+E(5)+F(6)+G(4)
EV = 49
A - 6
B - 8
C - 14
D - 12
E - 10
F - 12
G - 8
H - 12
I - 10
J - 8
Work Packages
Date Line

© Metin Örnek (www.metinornek.com) 13-45
Earned Value Milestones
PV EV
AC
Slip
Overspend
Schedule Performed
Actual
Budget
Schedule
Cost

Earned Value Management (EVM)
Minus Minus
Divided
By
Divided
By
Schedule Variance (SV)
SV=EV-PV
Cost Variance (CV)
CV=EV-AC
Schedule Performance Index (SPI)
SPI=EV/PV
Cost Performance Index (CPI)
CPI=EV/AC
= =
= =
Schedule Performance Cost Performance
Actual Costs (AC)
(Actual Costs of Work
Performed)
Actual Costs (AC)
(Actual Costs of Work
Performed)
Earned Value (EV)
(Budgeted Costs of
Work Performed)
Planned Value (PV)
(Budgeted Costs of
Work Scheduled)
Planned Value (PV)
(Budgeted Costs of
Work Scheduled)

Earned Value Formulas and Results Interpretations
Abbr. Name Formula Good Bad
CV Cost Variance EV – AC +ve -ve
SV Schedule Variance EV – PV +ve -ve
CPI Cost Performance Index EV / AC >1 <1
SPI Schedule Performance Index EV / PV >1 <1
CV% Cost Variance Percentage CV / EV +ve -ve
SV% Schedule Variance Percentage SV / PV +ve -ve
EAC ETC will perform at Budgeted Rate AC + BAC - EV <BAC >BAC
EAC ETC will perform at Current CPI BAC / cumulative CPI <BAC >BAC
EAC ETC will perform at “worst case” AC+[(BAC-EV)/(CPI*SPI)] <BAC >BAC
VAC Variance at Completion (3 options) BAC – EAC +ve -ve
TCPI To-Complete Performance Index (BAC-EV)/(BAC-AC) <1 >1
TCPI TCPI BAC no longer achievable (3) (BAC-EV)/(EAC-AC) <1 >1
Legend: ve = variance, BAC = Budget at Completion

Proje Maliyet Yönetimi

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Ähnlich wie Proje Maliyet Yönetimi

Ähnlich wie Proje Maliyet Yönetimi (20)

Proje Maliyet Yönetimi