1. "A New Mandate for Human Resources" by David Ulrich
Harvard Business Review Enero- Feb 98
Traducido y adaptado por Espigar Tecnología Humana
Octubre 2000
Recursos Humanos no debería ser definido por lo que hace sino por lo que entrega
UN NUEVO ROL PARA RECURSOS HUMANOS
Dave Ulrich
Deberíamos eliminar la función de RRHH? En años recientes, un número importante de personas que estudian
y escriben acerca de los negocios, han estado debatiendo en torno a esta pregunta. En este debate, han
surgido una serie de dudas generalizadas respecto a la contribución de RRHH al desempeño organizacional. Y
así tanto como me gusta la gente de RRHH - Yo he estado trabajando en este tema como investigador,
profesor y consultor por 20 años - no puedo dejar de sostener que existen buenas razones para cuestionar la
reputación de dicha función. Frecuentemente es poco efectiva, incompetente y costoso, en una frase, su valor
está debilitándose.
Efectivamente, si RRHH fuera a quedar configurado como está hoy en día en muchas compañías, mi
respuesta a la pregunta sería aún más categórica: "Sí, debemos eliminar dicha función"
Pero la verdad, es que RRHH nunca ha sido más necesario que ahora. Las fuerzas competitivas que enfrentan
los gerentes hoy en día y que continuarán enfrentando en el futuro, demandan excelencia organizacional. Los
esfuerzos por lograr esa excelencia - ya sea a través de un enfoque de aprendizaje, calidad, trabajo en equipo
y reingeniería - son dirigidos por el modo en que las organizaciones obtienen cosas hechas y por cómo ellos
tratan a su gente. Estos son temas fundamentales de RRHH. Definitivamente: lograr la excelencia
organizacional deberá ser trabajo de RRHH.
Entonces, la pregunta de la administración superior no debiera ser si eliminar o no la función de RRHH sino
¿Qué debemos hacer con RRHH?. La respuesta es: crear un nuevo rol y objetivos completamente nuevos
para el área que no se enfoquen en las actividades tradicionales de RRHH, como las funciones de staff y de
pago de remuneraciones, sino en los resultados. RRHH no debería estar definido por lo que debiera hace sino
por lo que debiera entregar: resultados que enriquezcan el valor de la organización para los clientes, los
inversionistas y los trabajadores.
Más específicamente, RRHH pude ayudar a alcanzar la excelencia organizacional de las siguientes 4
maneras:
1. Primero, RRHH debería convertirse en un socio de los gerentes de línea para la implementación de las
estrategias, ayudando a trasladar la planificación desde la organización central hacia los puntos de
contacto con los negocios y los clientes
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2. 2. Segundo, convertirse en un experto de la manera como se organiza y ejecuta el trabajo, demostrando la
eficiencia administrativa necesaria para asegurar que los costos sean reducidos y la calidad mantenida.
3. Tercero, convertirse en un ejemplo para los empleados, representando vigorosamente los intereses de la
administración superior y al mismo tiempo trabajando para incrementar la contribución de los empleados,
esto es empleados comprometidos con la organización y con el desarrollo de las habilidades requeridas
para lograr los resultados.
4. Finalmente, RRHH debe convertirse en un agente de transformación continua, contribuyendo a generar la
capacidad de cambio de la organización, a través del modelamiento de los procesos y de la cultura..
Este nuevo rol es un cambio radical desde la situación actual. Hoy en día, en muchas compañías, RRHH es
evaluado fundamentalmente por jugar el rol de policía de las políticas y perro guardián de las regulaciones. En
gran parte de los casos, RRHH se dedica a manejar el papeleo involucrado en contrataciones y despidos,
administrar burocráticamente aspectos relacionados con remuneraciones y beneficios, y administrar
decisiones de compensaciones tomadas por otros:
Hoy es más valioso para la Administración Superior que RRHH se dedique a supervisar los procesos de
reclutamiento, a gestionar los programas de entrenamiento y a diseñar iniciativas para incrementar la
polifuncionalidad de los puestos de trabajo. En efecto, muchas veces las actividades de RRHH parecen estar y
de hecho lo están totalmente desconectadas del trabajo real de las organizaciones. El nuevo rol entonces,
implicaría que cada una de las actividades de RRHH debieran estar orientada de manera concreta a apoyar a
la empresa para mejorar el servicio a los clientes e incrementar el valor para los accionistas.
¿Puede RRHH transformase a sí mismo? Absolutamente no. En efecto la primera responsabilidad para
transformar el rol de RRHH pertenece al CEO y a toda la línea de gerentes que son los que deben lograr las
metas del negocio. ¿La razón? La línea de gerentes tiene la responsabilidad final tanto por los procesos como
por los resultados de la compañía. Ellos son responsables de crear valor económico a los accionistas, crear
productos y servicios de valor a los clientes y crear espacios de trabajo de valor para los empleados. Por
consiguiente, son ellos los que deben promover y liderar la integración completa de RRHH en el mundo real de
la compañía. Para hacer esto, tienen que convertirse ellos mismos en los líderes de RRHH. Deben reconocer
que el éxito competitivo es una función de la excelencia organizacional. Más importante aún deben
responsabilizarse por los RRHH de su empresa.
Por supuesto, la línea no debe imponer el nuevo rol al staff de RRHH. Más bien, los gerentes operativos en
conjunto con los gerentes de RRHH deben formar un equipo integrado para redefinir y reconfigurar
rápidamente la función - para convertirla hacia actividades que involucren compromisos de resultados -. El
proceso será diferente en cada organización, pero el resultado será el mismo: una nueva era en los negocios
en la cual la pregunta ¿deberíamos eliminar la función de RRHH? será considerada completamente ridícula.
¿Por qué hoy más que nunca los temas de RRHH?
Sea cual sea su industria, tamaño o lugar, las compañías hoy en día enfrentan 5 desafíos críticos.
Colectivamente, estos cambios requieren organizaciones para construir nuevas capacidades. ¿Quién es
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3. usualmente el responsable de desarrollar estas capacidades? Todos y nadie. Esta contradicción es la
oportunidad para que RRHH asuma un rol de liderazgo en el desarrollo de organizaciones capaces de
enfrentar los siguientes cambios competitivos:
1. Globalización
Ya se han ido los días en que las compañías creaban productos en casa y las enviaban al extranjero por
barco. Con la rápida expansión de mercados globales, los gerentes están luchando por balancear la demanda
para pensar globalmente y actuar localmente. Este imperativo requiere mover gente, ideas, productos e
información alrededor del mundo para encontrar las necesidades locales. Ellos deben sumar nuevos e
importantes ingredientes al mix cuando hacen su estrategia: situación política volátil, continuos asuntos de
tratados globales, fluctuación de ratios de intercambio y culturas desconocidas. Ellos deben saber más que
antes de los clientes, el comercio y la competencia internacionales. En resumen, la globalización, requiere que
la organización incremente su habilidad para aprender, colaborar y gestionar diversidad, complejidad y
ambigüedad.
2. Beneficio a través de Crecimiento
Durante la época pasada, muchas compañías del oeste, habían estado en situación deplorable, usando
downsizing, reingeniería, entre otras herramientas para consolidar e incrementar la eficiencia y reducir los
costos. Sin embargo, las ganancias de tan arduo trabajo, han sido largamente superadas y los ejecutivos
tendrán que poner más atención a otras partes de la ecuación del beneficio: crecimiento a través de los
ingresos.
El manejo a través del crecimiento por los ingresos, impone una demanda única a la organización. Las
compañías que están buscando obtener nuevos clientes y desarrollar nuevos productos deberán ser creativos
e innovadores y enfrentar el libre flujo de información, promoviendo el aprendizaje compartido entre los
empleados.
Ellos deben Ilegar a estar más orientados a los mercados focalizados, en contacto directo con vertiginosos
cambios y variadas necesidades de sus clientes. Compañías buscando crecimiento a través de fusiones,
adquisiciones o joint venture requieren otras capacidades, que se asemejan finalmente a habilidades
relacionadas con la integración de diferentes organizaciones del trabajo, procesos y culturas.
3. Tecnología
Desde las videoconferencias hasta internet, la tecnología tiene convertido a nuestro mundo en más pequeño y
rápido. Ideas y cantidades masivas de información están en constante movimiento. El desafío para los
gerentes, es hacer un uso sensato y bueno de las tecnologías que se ofrecen. No todas las tecnologías
aportan valor. Sin embargo la tecnología pueden y afectarán la organización del trabajo (cómo y dónde el
trabajo se hizo. En los próximos años, los gerentes necesitarán entender cómo hacer de la tecnología una
parte viable y productiva de los procesos de trabajo. Ellos necesitarán estar a la delantera de la curva de
información y aprender a utilizar la información para los resultados del negocio. De otra manera, se corre el
riesgo de ser tragados por una ola de información, no de ideas.
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4. 4. Capital Intelectual
El conocimiento se ha convertido en una ventaja competitiva directa para las compañías que venden ideas y
relaciones (piense en los servicios profesionales, los software y las compañías orientadas a la tecnologías) y
en una ventaja competitiva indirecta para todas las compañías que buscan diferenciarse entre ellas por el
modo de atender a los clientes. Desde ahora en adelante, las compañías exitosas serán las primeras en
interesarse por atraer, desarrollar y retener a las personas que sean capaces de manejar organizaciones
globales y que sean sensible tanto a los clientes como a las oportunidades emergentes de las tecnologías. De
este modo, el desafío para las organizaciones es estar seguros de que cuentan con las capacidades para
encontrar, asimilar, desarrollar, compensar y retener individuos talentosos.
5. Cambios, cambios y más cambios
Quizás el gran desafío competitivo que enfrentan hoy las compañías es ajustarse y apropiarse del cambio
continuo. Ellas deben ser capaces de aprender rápida y continuamente, innovar incesantemente y tomar los
nuevos imperativos estratégicos más rápida y confortablemente. El cambio permanente significa que la
organización debe crear una disconformidad saludable con el status quo, siendo hábil para detectar las
oportunidades emergentes más velozmente que la competencia, osados para tomar decisiones rápidas, y
ágiles para descubrir nuevas formas de hacer negocios. En otras palabras, para prosperar, las compañías
necesitarán estar en un estado de nunca acabar en cuanto a transformaciones se refiere, creando constantes
cambios.
El Nuevo Rol de Recursos Humanos
Los 5 desafíos anteriormente descritos tienen una consecuencia fundamental para el negocio: La única arma
competitiva que queda es la organización. Tarde o temprano, las formas tradicionales para enfrentar la
competencia: costo, tecnología, distribución, manufactura y características de los productos - pueden ser
copiadas. Debemos contar con ellas para participar, pero no nos garantizan el éxito.
En la nueva economía el éxito de las organizaciones dependerá de: la capacidad de transformar rápidamente
una estrategia en acción, manejar inteligente y eficientemente los procesos, maximizar la contribución y
compromiso de los empleados y crear condiciones para el cambio. La necesidad de desarrollar estas
habilidades saca a relucir el nuevo desafío de RRHH. Miremos más de cerca cada uno de los desafío que
tendrá RRHH.
Transformarse en socio en la ejecución de la estrategia.
No voy a argumentar que RRHH debería hacer la estrategia. La estrategia es responsabilidad del equipo
ejecutivo de la compañía, donde RRHH es uno de sus miembros. Sin embargo, para convertirse en un socio
estratégico de la alta administración, los ejecutivos de RRHH deben crear las instancias que permitan impulsar
y liderar una discusión seria a cerca del cómo debiera organizarse la compañía para Ilevar adelante la
estrategia. Crear las condiciones de discusión involucra al menos 4 pasos:
1. Primero, RRHH debe tomar la responsabilidad de definir la arquitectura organizacional. En otras palabras,
debe ser capaz de identificar un modelo que permita identificar nuevas maneras de hacer negocios. Varios
marcos de referencia bien establecidos pueden utilizarse en este proceso. Por ejemplo, el modelo de Jay
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5. Gallbraith identifica 5 componentes organizacionales esenciales: estrategia, estructura, recompensa, procesos
y personas. El tan conocido modelo creado por McKinsey & Company distingue 7 componentes: estrategia,
estructura, sistemas, staff, estilo, habilidades y valores compartidos.
Es relativamente poco importante qué modelo use el staff de RRHH para definir la arquitectura de la
organización, mientras este sea robusto. Lo que más importa es que la arquitectura esté explícitamente
articulada. Sin esta claridad, los gerentes pueden volverse miopes respecto a cómo se mueve la compañía y
por lo tanto perderse en el manejo de la implementación de la estrategia, sin poder ver los obstáculos. Ellos
pueden pensar en la estructura sólo como la fuerza conductora tras las acciones y las decisiones,
despreciando los sistemas y habilidades. O ellos pueden entender la compañía primariamente en términos de
sus valores y darle una atención inadecuada a cómo el trabajo es realmente realizado.
La administración superior debe pedir a RRHH que asuma el rol de arquitecto Ilamado a dibujar los planos de
un edificio que ya se está construyendo. preguntar a RRHH como jugar el rol de arquitecto en el edifico
construido para redactar el plan. El arquitecto toma medidas, calcula dimensiones, instala ventanas, puertas y
escaleras, examina las tuberías y calefacción de la infraestructura. El resultado son los planos que contiene
todas las parte del edificio y muestra cómo éstas deben trabajan juntas.
2. Luego RRHH tiene la obligación de dar cuenta al conducir una auditoría organizacional. Los planos pueden
iluminar los lugares de la casa que requieren de un mejoramiento inmediato; los planes de la arquitectura
organizacional pueden ser similarmente útiles. Estos son críticos para ayudar a los gerentes a identificar
cuáles son los factores claves de la empresa que se deben cambiar para así facilitar la ejecución de la
estrategia. Otra vez, el rol de RRHH es el de guiar el diálogo sobre los planos de la compañía.
Considere una empresa en la cual RRHH definió la arquitectura organizacional en términos de su cultura,
competencias, beneficios, gobernabilidad, procesos de trabajo y liderazgo. El staff de RRHH fue capaz de usar
ese modelo para guiar la administración a través de una rigurosa discusión sobre la adaptación (puede la
cultura de la compañía adaptarse a sus objetivos estratégicos, a sus competencias y así sucesivamente)
Cuando la respuesta fue no, RRHH fue capaz de guiar la discusión hacia cómo obtener o desarrollar lo que se
necesitaba. (Como ejemplo de las preguntas planteadas en esta discusión, vea el “Desde la arquitectura para
auditar”.
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6. Cuadro: “Desde la arquitectura para auditar"
Después que RRHH ha determinado la arquitectura de la empresa, puede ser usado un marco como el que a
continuación se presenta para guiar a la empresa a través de la discusión y debate del proceso de auditoría.
Pregunta Rating Descripción Vacío entre
mejor Práctica actual práctica de
la empresa y mejor
práctica
Pensamiento ¿Hasta qué limite nuestra empresa tiene la
Compartido cultura adecuada para alcanzar metas?
Competencia ¿Hasta qué límite nuestra empresa tiene
conocimiento, habilidades y herramientas
requeridos?
Consecuencia ¿Hasta qué límite tiene la empresa las
medidas apropiadas, beneficios e
incentivos?
Gobernabilidad ¿Hasta qué límite la empresa tiene la
correcta
estructura organizacional, sistemas de
comunicación y políticas?
Capacidad de ¿Hasta qué límite tiene la habilidad para
Cambio mejorar los procesos de trabajo, cambio y
aprendizaje?
Liderazgo ¿Hasta qué límite tiene el liderazgo para
lograr metas?
3. El tercer rol de RRHH como socio estratégico es para identificar los métodos para renovar las partes de la
arquitectura organizacional que así lo necesiten. En otras palabras, los gerentes de RRHH deberían ser
asignados para tomar el liderazgo en la proposición, creación y debate sobre las mejores prácticas de los
programas de cambio cultural. por ejemplo: sistemas de beneficio y compensaciones. Análogamente si la
implementación de la estrategia requiere, digamos, una estructura organizacional basada en equipo, RRHH
sería responsable de proporcionar enfoques adecuados crear esta estructura y proponérsela a la
administración superior.
4. Cuarto y finalmente, RRHH debe dimensionar su propio trabajo y tener prioridades claras. En cualquier
momento, el staff de RRHH debe tener una docena de iniciativas a la vista, tales como pago por desempeño,
trabajo en equipos globales, experiencias de desarrollo de aprendizaje en acción.
Pero para estar verdaderamente ocupados con los resultados del negocio, RRHH necesita unir fuerzas con los
gerentes de operaciones para valorar sistemáticamente el impacto e importancia de cada una de las
iniciativas. ¿Cuáles están alineadas con la implementación de la estrategia?, ¿Cuáles son las que deben
recibir atención inmediata?, ¿Cuáles son las que verdaderamente están ligadas con los resultados del
negocio?
Ya que convertirse en un socio estratégico, significa un nuevo rol para RRHH, ésta área debería adquirir
nuevas herramientas y capacidades. El staff necesitará más preparación para desarrollar el tipo de análisis en
profundidad que involucran por ejemplo las auditorías organizacionales. Ultimamente nuevos conocimientos
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7. permitirán a RRHH agregar valor al equipo ejecutivo con confianza. AI mismo tiempo el concepto de RRHH
como socio estratégico lo hará más sensible al negocio.
Transformarse en un experto administrador
Por décadas, los profesionales de RRHH han sido etiquetados como administrativos. Sin embargo, en su
nuevo rol de expertos administradores, ellos necesitarán deshacerse de su imagen tradicional de hacedores
de reglas y políticas, mientras se aseguran que la tarea sea bien hecha. Con la finalidad de transformar su
antiguo rol de administrativo, el staff de RRHH tendrá que ser capaz de mejorar la eficiencia tanto de su propia
función como de toda la empresa.
Dentro de la función de RRHH, hay una docena de procesos que pueden mejorarse, haciéndose más rápidos
y menos costosos. Encontrar y fijar esos procesos es parte del nuevo rol de RRHH. Algunas compañías, ya
han aceptado estas tareas y los resultados son impresionantes.
Una empresa ha creado un sistema automático y flexible de beneficios que los empleados pueden manejar sin
papeles; otra ha usado tecnología para escanear Curriculum Vitae, reduciendo el ciclo del tiempo de
contratación de nuevos candidatos, y una tercera ha creado un boletín electrónico que permite que los
empleados puedan comunicarse con los gerentes. En estos 3 casos la calidad del trabajo y de RRHH mejoró,
disminuyendo los costos, generalmente eliminando pasos del proceso 0 incorporando tecnologías.
La rebaja de los costos no es el único beneficio de la transformación de RRHH en un área de expertos
administradores. El mejorar la eficiencia construye credibilidad hacia RRHH; credibilidad que a su vez va a
abrir la puerta para transformarse en socios en la ejecución estratégica. Consideremos el caso de un CEO que
tenía una muy mala opinión del staff de RRHH de su compañía, después que ellos enviaron una carta a un
candidato ofreciéndole un salario con el punto decimal en el lugar incorrecto (el candidato Ilamó al CEO y le
hizo broma en el sentido de que el no creía que lo iban a hacer de inmediato millonario). Fue solamente
después que el staff de RRHH demostró que podía racionalizar los sistemas y procedimientos de la
organización y que comenzaron a entregar servicios administrativos con 0 faltas, que el CEO finalmente se
sintió cómodo, sentando a RRHH en la mesa de la estrategia.
Los ejecutivos de RRHH también pueden probar su valor como expertos administradores repensando como se
hace el trabajo a través de la organización, por ejemplo pueden diseñar e implementar un sistema que permita
a los departamentos compartir servicios administrativos. En Amoco, RRHH ayudó a crear una organización de
servicios compartidos que atendió a 14 unidades de negocios. RRHH también puede crear centros de expertos
que recojan, coordinen y entreguen información vital sobre las tendencias del mercado, por ejemplo, o sobre
procesos organizacionales. Dichos grupos pueden actuar como consultores internos con lo cual no solo le
ahorran dinero a la compañía sino que también mejoran su situación competitiva.
Transformarse en empleado ejemplar
Hoy día el trabajo es cada vez mas demandante y cada vez se les solicita a los empleados hacer mas con
menos. Las compañías dieron de baja los antiguos contratos de empleo basados en la seguridad, en
promociones previsibles y reubicaciones, y los reemplazaron por pálidas promesas de verdad y lealtad. Los
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8. empleados respondieron en la misma forma. Su relación con la compañía se transforma entonces en
transaccional. Ellos entregan su tiempo pero no mucho más que eso.
Este tipo de contribución restringida es una buena receta para el fracaso organizacional. Las compañías no
pueden desarrollarse a no ser que sus empleados estén absolutamente comprometidos. Los empleados
comprometidos - eso es empleados que creen que son valorados- comparten ideas, trabajan mas duro que el
mínimo necesario y se relacionan mejor con los clientes, solo por mencionar tres beneficios.
En su nuevo rol, los profesionales de RRHH se hacen responsables de que los empleados estén
comprometidos y se sientan absolutamente dedicados a la organización, contribuyendo plenamente. En el
pasado RRHH pensaba que el compromiso se lograba satisfaciendo las necesidades sociales de los
empleados -picnics, fiestas, campañas, etc.- Aunque esas actividades deben todavía organizarse, la agenda
de los nuevos RRHH tiene que excederlas. RRHH se hace responsable ahora de entrenar y orientar a toda la
línea administrativa respecto de la importancia de mantener una alta moral en los empleados y la forma de
conseguirla. Además, RRHH debería ser la voz de los empleados en las discusiones administrativas; ofrecer
oportunidades a los empleados, de mayor desarrollo personal y profesional; y proveer los recursos que
permitan que los empleados cumplan las nuevas demandas que se la han puesto.
La orientación y el entrenamiento de la línea de administración sobre como alcanzar una alta moral en los
empleados puede lograrse usando diversas herramientas, como talleres, reportes directos y encuestas entre
los empleados. Esas herramientas pueden ayudar a los administradores a entender la raíz de la baja moral
dentro de la organización, no sólo en forma descriptiva sino conceptual. Por ejemplo, RRHH puede informar a
la línea que el 82%de los empleados se sienten desmoralizados por una reciente disminución del tamaño de la
organización. Eso es útil pero más que eso, RRHH debería ser responsable de educar a la línea respecto de la
causa de la baja moral de los empleados. Por ejemplo, en general hay acuerdo entre los expertos del
comportamiento organizacional que la moral de los empleados decae cuando la demanda de lo que se les
solicita excede la capacidad de los recursos existentes. La moral también cae cuando los objetivos son poco
claros, las prioridades son poco focalizadas o la medición de desempeño es ambigua. RRHH tiene un
importante rol en poner un espejo frente a los ejecutivos.
RRHH puede jugar un papel critico en recomendar formas de aminorar problemas morales. Recomendaciones
que pueden ser tan simples como exigir la contratación de un staff de apoyo adicional o tan complejas como
sugerir que se considere la reingeniería para ciertas tareas. El nuevo rol de RRHH también puede sugerir que
un mayor número de quipos de trabajo participe en algunos proyectos o que se les otorgue mayor control a los
empleados respecto de sus horarios de trabajo. Puede significar sugerir que los ejecutivos de línea pongan
atención a la posibilidad de que estén pidiendo a sus empleados hacer trabajos aburridos o repetitivos.
RRHH en Baxter Healthcare identificó trabajos aburridores como un problema y después lo resolvió
rediseñando los procesos de trabajo conectando más directamente los empleados con los clientes . Junto con
educar a los administradores operativos sobre moral, el staff de RRHH debe ser un defensor de los
empleados- deben representarlos frente a los administradores y ser su voz en discusiones administrativas. Los
empleados deben tener confianza en el sentido de que cuando se tomen decisiones que los puedan afectar,
como el cierre de una planta, el involucramiento de RRHH en el proceso de toma de decisiones pueda
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9. representar el punto de vista de los empleados y defender sus derechos. Esta defensa no debe ser invisible,
los empleados deben saber que RRHH es su voz antes que ellos comuniquen sus opiniones a los gerentes de
RRHH.
Transformarse en agente de cambio
Adaptando una frase, el cambio ocurre y la velocidad del cambio hoy día debido a la globalización, a la
innovación tecnológica y al acceso a información, es al mismo tiempo desconcertante y deslumbrante. Dicho
esto, la primera diferencia entre ganadores y perdedores en los negocios va a ser su habilidad para responder
a la velocidad del cambio. Los ganadores serán aquellos capaces de adaptarse , aprender y actuar
rápidamente. Los perdedores van a desaprovechar el tiempo tratando de controlar y manejar el cambio.
La cuarta responsabilidad de los nuevos RRHH es construir la capacidad de la organización para subirse al
cambio y capitalizarlo. Se tiene que asegurar que iniciativas de cambio se enfoquen en crear equipos de alto
desempeño reduciendo el ciclo de tiempo para producir innovaciones o implementando nuevas tecnologías
que sean definidas, desarrolladas y entregadas a tiempo. Los nuevos RRHH tienen que asegurar que
planteamientos de amplia visión como por ejemplo, vamos a ser los lideres globales en nuestro mercado,
Ileguen transformados en comportamientos específicos ayudando a los empleados a discernir que trabajos
pueden dejar de hacer, comenzar o continuar haciendo para hacer esas visión una realidad.
En Hewlett Packard, RRHH ha ayudado a asegurar que el valor de la compañía de tratar a los empleados con
confianza, dignidad, respeto se traduzca en prácticas que, por ejemplo otorguen a los empleados mayor
control sobre cuándo y dónde trabajan.
El cambio tiene una forma de asustar a la gente, empujándola a veces hacia la inacción. El rol de RRHH como
agente de cambio es reemplazar las resistencias por resolución, reemplazar la planeación por resultados, y
reemplazar el temor al cambio por el entusiasmo respecto de sus posibilidades. ¿Cómo? La respuesta está en
la creación y uso de un modelo de cambio. Por ejemplo, un modelo de cambio muy efectivo fue desarrollado y
usado en forma extensa por General Electric ( ver cuadro "El cambio comienza preguntando quién, por qué y
cómo). Los profesionales de RRHH deben introducir ese tipo de modelos en sus organizaciones y conducir a
los equipos ejecutivos a través de él, siendo capaces de cambiar el sentido de las conversaciones y debates
que responden a las múltiples preguntas que surgen. El modelo debe ser una herramienta de administración
conducida por RRHH que ayuda a una organización ser capaz de identificar las claves del éxito del cambio y
estar cierto de las fortalezas y debilidades de la empresa respecto de cada factor. Este proceso puede ser muy
arduo pero es una de las herramientas más valiosas que RRHH puede emplear. Como agentes de cambio los
profesionales de RRHH no ejecutan el cambio pero se aseguran que sea Ilevado adelante.
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10. Cuadro ~~EI cambio comienza preguntando quién, por qué y cómo".
El staff de RRHH de GE usó este modelo para guiar el proceso de transformación de la compañía
Factores de Exito para el cambio Preguntas para valorar y realizar
Liderando el cambio (¿Quién es el Nosotros tenemos un líder...
responsable?) ¿Qué posea y dé el ejemplo?
¿Quién públicamente se compromete a que sucedan?
¿Quién convoca a los recursos necesarios para sustentarlo?
¿Quién pondrá tiempo en forma personal y atención necesario para
hacerle seguimiento?
Creando una necesidad compartida Los empleados...
(¿Por qué hacerlo?) ¿Ven la razón del cambio?
¿Entienden por qué su importancia?
¿Ven cómo ayudarlos y el negocio en plazo?
Dar forma a la Visión (¿Cómo se verá Los empleados...
cuando ellos la estén haciéndolo?) ¿Ven los resultados del cambio en términos de comportamiento?
(esto es en términos de qué harán ellos como resultado para el
cambio?)
¿Están excitados con los resultados de Ilevar a cabo el cambio?
¿Entienden cómo beneficiará a los clientes y accionistas?
Movilizando Compromiso (¿Quién Hacer que los patrocinadores del cambio...
necesita involucrarse?) ¿Reconocen quien más necesita estar comprometido con el cambio y
cómo hacer que esto ocurra?
¿Conocen cómo construir una coalición de soporte para el cambio?
¿Tienen la habilidad para enlistar el soporte de las Ilaves individuales de
la organización?
¿Tienen la habilidad para construir una matriz de responsabilidades y
hacer que los cambios ocurran?
Modificando sistemas y estructuras Hacer que los patrocinadores del cambio...
(¿Cómo será institucionalizado?) ¿Entienden cómo linkear otro sistema de RRHH como staff,
entrenamiento, valoración, recompensa, estructura y comunicación?
¿Reconocen las implicancias del sistema en términos del cambio?
Monitoreando Progreso (¿Cómo será Hacer que los patrocinadores del cambio...
medido?) ¿Tienen una noción de lo que significa medir el éxito?
¿Plan para el progreso de la mejor práctica contra los resultados del
cambio y cómo implementarlo?
Haciéndolo (¿Cómo comenzar y Hacer que los patrocinadores del cambio...
terminar?) ¿Reconocen el primer paso para empezar?
Comunicar a la empresa que las cosas soft importan
Para Hewlett Packard manejar su gente fue una de las dos mayores objetivos del CEO para 1997. El CEO,
Jack Welch pasó 40% de su tiempo preocupado de los asuntos de la gente. En la Southern Company, los
gerentes están trabajando en enriquecer la organización de manera de asegurar más rápidas y mejores
decisiones. ¿El punto? Para que RRHH sea tomado seriamente, la administración superior debe demostrar
que ellos creen que en el típico asunto de RRHH - cosas soft como cambio de cultura y capital intelectual- son
críticas para el éxito del negocio.
Los gerentes operativos pueden demostrar esta creencia de muchas maneras. Pueden hablar seriamente de
cómo las capacidades organizacionales crean valor a inversionistas, clientes y empleados. Pueden invertir el
tiempo necesario para estar seguros de que los cambios organizacionales sean debatidos e implementados.
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11. Ellos pueden incluir a los profesionales de RRHH en las discusiones estratégicas y establecer explícitamente
que sin la colaboración de RRHH, las estrategias son más deseos que realidades, más promesas que actos y
más conceptos que resultados.
Hay que definir lo que debe entregar RRHH y responsabilizarlo por resultados medibles Una cosa es
decir que RRHH es responsable de la contribución de los empleados y otra distinta es establecer metas
específicas - 10% del incremento en la moral del empleado medida por una encuesta- .Una vez que se fijan
estas metas debe haber un seguimiento y consecuencias si no se cumplen.
El nuevo mandato de RRHH es como otra iniciativa de negocios. Una compañía tiene mucho mejor
oportunidad de lograr estas metas si la administración superior clarifica qué es lo que espera de RRHH, y
después monitorea, mide y retribuye su desempeño.
Invertir en prácticas innovativas de RRHH
Como en muchas otras áreas de negocios, a RRHH le toca compartir nuevas tecnologías y prácticas y la línea
de ejecutivos debe estar siempre atenta a estas mejores prácticas. Conferencias y literatura de administración
son siempre buenos lugares para escuchar de nuevos caminos y enfoques de RRHH en otras compañías y
nuevas prácticas que han sido implementadas por consultores.
Invertir en las nuevas prácticas de RRHH es otra manera de señalar a la empresa que RRHH es digna de la
atención y del presupuesto que le asigna la compañía. También es una manera de asegurarse que RRHH
tenga las herramientas, información y procesos que se necesitan para ejecutar su nuevo rol.
A medida que las nuevas prácticas sean identificadas, los gerentes de línea deberán esperar que RRHH se
adapte a ellas, y las adopte. También es frecuente que después de aprender ideas innovativas, RRHH trate
inmediatamente de copiarlo 100%. Semejante esfuerzo, frecuentemente fracasa y hay un alto costo
emocional.
En su lugar, la inversión en nuevas prácticas de RRHH debería enfocarse en aprender en qué trabajar y
también cómo la nueva práctica podría implementarse en la empresa en una situación única de competencia.
Modernizar a los profesionales de RRHH
Finalmente el más duro, pero quizás el más importante asunto, es que los gerentes puedan manejar hacia
delante lo que viene como nuevo rol de RRHH, y mejorar la calidad de sí mismos como staff. Frecuentemente
el departamento de RRHH es como los PC construidos de partes usadas. A ratos sus componentes puede que
trabajen bien, pero juntos son un desastre.
Cuanto más es la expectativa que se tiene de RRHH, más alta debe ser la calidad de los profesionales que allí
se encuentren. Las empresas necesitan gente que conozca el negocio, entiendan la teoría y práctica de
RRHH, que pueda administrar cultura, hacer que los cambios sucedan y tener credibilidad personal. Algunas
veces estas personas existen dentro de la misma función de RRHH, pero necesitan un entrenamiento
adicional. Otras veces, se tiene que buscar en otras áreas, pero aún en estos casos muchas veces se requiere
contratarlos desde afuera.
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12. RRHH no puede expandir su rol en la empresa, sin cumplir con el requisito de profesionalización.
Transformarse en un socio estratégico requiere algún grado de conocimientos sobre estrategia, mercado y
economía. Transformarse en un experto administrador requiere algún conocimiento de reingeniería, así como
de las implicancias de lo que la línea realmente hace. Si RRHH quiere realizar este cambio, debería identificar
a la gente que tenga las habilidades necesarias, para trabajar sobre una base de confianza y ser capaces de
ganarse lo que muchas veces les falta- el respeto -.
Trabajar duro en adelante
Para lograr alcanzar las expectativas de la organización, los profesionales de RRHH deberían comenzar por
actuar profesionalmente. Enfocarse más en los aportes de su trabajo y menos en lo que ellos ya han hecho.
Articular su rol en términos del valor que ellos van a agregar. Crear mecanismos para que todo lo anterior se
refleje en resultados del negocio. Medir su efectividad más en términos de competitividad que en términos de
confort para los empleados y liderar transformaciones de cultura más que hacer reingenierías o reducciones
para dar vuelta una compañía.
Los ejecutivos que reconocen el valor económico y los beneficios para sus clientes del capital intelectual y de
la capacidad organizacional necesitan demandar más a la función de RRHH. Ellos necesitan invertir en RRHH
como si fuera un negocio y dejar atrás el estereotipo de los profesionales de RRHH como equipos
incompetentes de una función de staff que no agrega valor. Es tiempo de destruir el estereotipo y liberar todo
el potencial de RRHH.
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