Luận Văn Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Sự Phối Hợp Và Hiệu Quả Công Việc Tại Ủy Ban.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
------------------
NGUYỄN HOÀNG AN
NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG
ĐẾN SỰ PHỐI HỢP VÀ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC
TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN QUẬN 3
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
-----------------
NGUYỄN HOÀNG AN
NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG
ĐẾN SỰ PHỐI HỢP VÀ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC
TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN QUẬN 3
Chuyên ngành : Quản lý công (Hệ điều hành cao cấp)
Mã số : 8340403
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN VĂN GIÁP

ỜIC ĐO N
Tôi cam đoan Luận văn ―Nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến sự phối
hợp và hiệu quả công việc tại Ủy ban nhân dân Quận 3‖ là nghiên cứu của tôi và
được sự hướng dẫn của TS Ngu n Văn Gi p. Luận văn đưa ra kết quả nghiên cứu là
trung thực và chưa được công bố bằng hình thức nào trước đây. Những số liệu trong
bảng biểu phục vụ trong việc phân tích, nhận xét, đ nh gi được chính tác giả thu
thập từ các nguồn kh c nhau và được ghi rõ trong phần tài liệu tham khảo.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài
nghiên cứu./.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 22 tháng 10 năm 2019
Ngƣời thực hiện luận văn
Nguyễn Hoàng An
Lớp: Quản lý công EMPM2

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜICĐO N
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ
TÓM TẮT - ABSTRACT
CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU ...................................................................................... 1
1.1 Đặt vấn đề ........................................................................................................... 1
1.2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu ......................................................................... 2
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 3
1.4 Phương ph p nghiên cứu .................................................................................... 3
1.5 Bố cục luận văn .................................................................................................. 4
Tóm tắt chương 1 ........................................................................................................ 5
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ................... 6
2.1 Các khái niệm liên quan .................................................................................... 6
2.1.1 Sự phối hợp ........................................................................................................ 6
2.1.2 Đo lường sự phối hợp ........................................................................................ 7
2.1.3 Hiệu quả công việc ............................................................................................ 9
2.1.4 Đo lường hiệu quả công việc ........................................................................... 10
2.1.5 Mối quan hệ giữa phối hợp với hiệu quả công việc ........................................ 11
2.2 Tổng quan cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước ........................................ 13
2.2.1 Học thuyết Z của William Ouchi (1981) ......................................................... 13
2.2.2 Lý thuyết cấu trúc và hành vi xã hội của Lin (2002) ....................................... 14
2.2.3 Nghiên cứu của Ulloa & Adams (2004) .......................................................... 15
2.2.4 Nghiên cứu của Rasker và cộng sự (2001) ...................................................... 16
2.2.5 Nghiên cứu của Lencioni (2005) ...................................................................... 16
2.2.6 Nghiên cứu của Edmonson (2016) .................................................................. 17
2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất ............................................................................ 18
Tóm tắt chương 2 ...................................................................................................... 25

CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................... 26
3.1 Quy trình nghiên cứu....................................................................................... 26
3.2 Thiết kế nghiên cứu ......................................................................................... 27
3.3 Thiết kế mẫu khảo sát...................................................................................... 27
3.4 Kết cấu bảng hỏi.............................................................................................. 28
3.5 Xây dựng thang đo........................................................................................... 29
3.6 Mã hóa dữ liệu................................................................................................. 33
3.7 Phương ph p phân tích..................................................................................... 35
Tóm tắt chương 3 ..................................................................................................... 40
CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU............................................................ 41
4.1 Thống kê mô tả mẫu ........................................................................................ 41
4.2 Kiểm định độ tin cậ thang đo......................................................................... 45
4.3 Phân tích nhân tố kh m ph EFA.................................................................... 48
4.4 Phân tích nhân tố khẳng định CFA.................................................................. 51
4.5 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu ...................................................................... 56
4.6 Phân tích và kiểm định mô hình nghiên cứu ................................................... 56
4.6.1 Phân tích và kiểm định độ thích hợp của mô hình.......................................... 57
4.6.2 Phân tích Boostrap .......................................................................................... 57
4.6.3 Phân tích và kiểm định c c giả thu ết .............................................................. 59
Tóm tắt chương 4 ..................................................................................................... 62
CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ............................................... 63
5.1 Kết luận............................................................................................................ 63
5.2 Khuyến nghị .................................................................................................... 64
5.2.1 Giải ph p đối với yếu tố Mục tiêu chung......................................................... 64
5.2.2 Giải ph p đối với yếu tố Trách nhiệm ............................................................. 66
5.2.3 Giải ph p đối với yếu tố Hỗ trợ ....................................................................... 67
5.2.4 Giải ph p đối với yếu tố Truyền đạt ................................................................ 68
5.2.5 Giải ph p đối với yếu tố Quản lý xung đột...................................................... 69
5.2.6 Một số giải pháp khác ..................................................................................... 70
5.3 Hạn chế của nghiên cứu................................................................................... 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CFA
CFI
EFA
KMO
RMSEA
SEM
Sig.
SPSS
TLI
Phương ph p phân tích nhân tố khẳng định (Confirmatory Factor
Analysis)
Chỉ số thích hợp so sánh (Comparative Fit Index)
Phương ph p phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis)
Hệ số (Kaiser - Meyer – Olkin)
Chỉ số phân tích (Root Mean Square Error Approximation)
Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (Structural Equation Modeling)
Mức ý nghĩa quan s t (Observed significance level)
Phần mềm thống kê cho khoa học xã hội (Statistical Package for the
Social Sciences)
Chỉ số Tucker & Lewis

DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 2.1 Tổng hợp các yếu tố t c động đến sự phối hợp ............................... 18
Bảng 3.1 Thang đo ếu tố Mục tiêu chung........................................................... 30
Bảng 3.2 Thang đo ếu tố Trách nhiệm................................................................. 30
Bảng 3.3 Thang đo ếu tố Quản lý xung đột....................................................... 31
Bảng 3.4 Thang đo ếu tố Hỗ trợ.............................................................................. 31
Bảng 3.5 Thang đo ếu tố Truyền đạt..................................................................... 32
Bảng 3.6 Thang đo ếu tố Tham gia ra quyết định........................................... 32
Bảng 3.7 Thang đo ếu tố Phối hợp ........................................................................ 33
Bảng 3.8 Thang đo ếu tố Hiệu quả công việc................................................... 33
Bảng 3.9 Mã hóa dữ liệu............................................................................................... 34
Bảng 4.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu........................................................................ 41
Bảng 4.2 Kết quả kiểm định Cronbach’s alpha.................................................. 46
Bảng 4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA (lần 1)........................................... 48
Bảng 4.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA (lần 2)........................................... 49
Bảng 4.5 Qu tắc đ nh gi mức độ phù hợp của mô hình cấu trúc ........... 51
Bảng 4.6 Tổng hợp hệ số tin cậ tổng hợp và tổng phương sai trích........ 54
Bảng 4.7 C c hệ số đã chuẩn hóa .............................................................................. 55
Bảng 4.8 Phân tích Boostrap....................................................................................... 58
Bảng 4.9 Hệ số hồi qu chuẩn hóa........................................................................... 59
Bảng 4.10 Kết quả kiểm định c c giả thu ết............................................................ 60

DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ
Trang
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất về sự phối hợp.....................................19
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu...................................................................................26
Biểu đồ 4.1 Cơ cấu đối tượng khảo sát theo giới tính............................................42
Biểu đồ 4.2 Cơ cấu đối tượng khảo s t theo độ tuổi................................................42
Biểu đồ 4.3 Cơ cấu đối tượng khảo s t theo trình độ học vấn ............................43
Biểu đồ 4.4 Cơ cấu đối tượng khảo s t theo lĩnh vực.............................................43
Biểu đồ 4.5 Cơ cấu đối tượng khảo sát theo chức vụ.............................................44
Biểu đồ 4.6 Cơ cấu đối tượng khảo sát theo kinh nghiệm...................................44
Hình 4.1 Kết quả phân tích nhân tố khẳng định CFA chuẩn hóa................52
Hình 4.2 Kết quả phân tích mô hình SEM............................................................57
Hình 4.3 Mô hình nghiên cứu cuối cùng ...............................................................60

TÓM TẮT LUẬN VĂN
Nghiên cứu xuất phát từ thực ti n hoạt động trong các tổ chức với yêu cầu đổi
mới phương ph p quản lý, thì công tác phối hợp giữa các phòng ban là nội dung
quan trọng nhằm nâng cao hiệu quả công việc, tiết kiệm nguồn lực và hoạt động
hiệu quả hơn. Nghiên cứu đã tập trung tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến công tác
phối hợp giữa các phòng ban chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân Quận 3, đo lường
t c động của các yếu tố trên đối với yếu tố Phối hợp và đồng thời đo lường yếu tố
Phối hợp t c động như thế nào đến Hiệu quả công việc. Thông qua phương ph p
kiểm định giả thuyết mô hình bằng SEM (Structural Equation Modeling) với 236
mẫu khảo sát từ cán bộ công chức Quận 3, kết quả phân tích cho thấy 05 yếu tố ảnh
hưởng đến công tác phối hợp gồm: (1) Mục tiêu chung, (2) Trách nhiệm, (3) Quản
lý xung đột, (4) Hỗ trợ, (5) Truyền đạt. Về mặt thực ti n, đề tài nghiên cứu đã bổ
sung các giải ph p thúc đẩy sự phối hợp, liên kết, hợp tác giữa các phòng ban
chuyên môn góp phần nâng cao hiệu quả công việc, đảm bảo sử dụng hiệu quả các
nguồn lực, nâng cao hiệu quả trong quá trình quản lý, điều hành của Ủy ban nhân
dân Quận.
Từ khóa: Sự phối hợp, Ủy ban nhân dân Quận 3, hiệu quả công việc, phòng
ban chuyên môn.

ABSTRACT
Based on practical activities in several public organizations and the
requirements of renovating management methods, it is undenial that the effective
collaboration among specialized departments is one of the most crucial elements
contributing to the improvement of working efficiency, saving valuable resources
and developing an effectively-operating government. The research focused on
identifying factors affecting the collaboration between specialized departments of
People's Committee of District 3 as well as determining the impact degree of these
factors on the coordination and measuring how these factors affect working
efficiency. By using hypothesis test method with structural equation modeling
(SEM) and 236 survey samples collected from civil servants in District 3, the result
shows that there are 5 factors affecting the collaboration, namely (1) General goals,
(2) Responsibilities, (3) Conflict management, (4) Mutual Support and (5)
Communication. In practice, the research topic has added solutions promoting the
collaboration, cooperation and coordination among specialized departments. This
will help to improve the working efficiency and ensure the efficient use of limited
resources As the result, People’s Committee of District 3 could improve the
efficiency of the executive management process.
Keywords: The collaboration, working efficiency, People’s committee of
District 3, specialized departments.

1
CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU
1.1 Đặt vấn đề
Trong thời kỳ hội nhập hiện nay, xu hướng về liên kết, sự phối hợp, cộng tác,
chia sẻ nguồn lực trong quản lý công là chủ đề thu hút sự quan tâm của nhiều nhà
nghiên cứu nhằm hướng đến nâng cao hiệu quả quản lý công. Không nằm ngoài xu
thế phát triển chung của thế giới và khu vực, Chính phủ Việt Nam đã tập trung chỉ
đạo các giải pháp cải cách hành chính, đưa ra thông điệp về ―Xây dựng một Chính
phủ kiến tạo, liêm chính, hành động và phục vụ‖ Trong đó, chú trọng tăng cường
hiệu quả công tác phối hợp giữa các cơ quan chuyên môn nhằm đạt đến mục tiêu
chung, tiết kiệm nguồn lực, tăng cường hiệu quả công việc, đ p ứng yêu cầu đổi mới
tổ chức, quản lý của bộ m nhà nước, nâng cao chất lượng dịch vụ công và xây dựng
chính quyền hoạt động hiệu lực, hiệu quả và hội nhập quốc tế.
Thực hiện các chủ trương về cải cách hành chính, chính quyền Quận 3 đã có
những đổi mới trong việc điều hành, quản lý và thực thi nhiệm vụ công, trong đó
công tác phối hợp giữa các phòng ban chuyên môn được lãnh đạo Quận chú trọng
chỉ đạo thực hiện, đề ra các kế hoạch có sự tham gia của các ban ngành, phân công
cụ thể theo chức năng, nhiệm vụ cho từng thành viên. Trên thực tế, các phòng ban
độc lập xử lý công việc là vô cùng khó khăn, mất nhiều thời gian, công sức và
nguồn lực. Vì vậy, các nội dung chỉ đạo, đề nghị thực hiện công tác phối hợp chiếm
hơn 60% khối lượng công việc được giao trong c c văn bản chỉ đạo. Tuy nhiên,
trong các báo cáo tổng kết các hoạt động của Quận và các phòng ban đều đưa ra hạn
chế là công tác phối hợp giữa c c cơ quan thiếu gắn kết trong việc thực thi nhiệm vụ
mà chưa chỉ ra các nguyên nhân tồn tại của những hạn chế trong công tác phối hợp.
Yêu cầu phối hợp giữa các phòng ban ngày càng phổ biến và có vai trò quan trọng.
Nhưng hiện nay các nghiên cứu tìm rõ nguyên nhân của hạn chế trong cách thức
phối hợp chưa được đầu tư và quan tâm đúng mức, chưa có nghiên cứu nào phân
tích các yếu tố t c động đến công tác phối hợp.

2
Sự phối hợp thực hiện nhiệm vụ được thể hiện rõ nét nhất trong các Ban Chỉ
đạo của Quận, hiện nay Quận 3 có hơn 20 Ban Chỉ đạo thuộc c c lĩnh vực khác
nhau, trong đó thành viên được cơ cấu gồm c c lãnh đạo, chuyên viên có chức năng
liên quan. Điều này tạo ra môi trường phối hợp giữa các phòng ban thuộc nhiều lĩnh
vực, chuyên môn khác nhau. Các kết quả của sự phối hợp đã mang lại lợi ích về
việc sử dụng các nguồn lực hiệu quả hơn, nâng cao hiệu suất làm việc, giảm thời
gian giải quyết công việc, cải thiện chất lượng các dịch vụ công của Quận. Tuy
nhiên, quá trình phối hợp phát sinh nhiều hạn chế, khó khăn chưa giải quyết được
như phân công nhiệm vụ chưa cụ thể, tư du ỷ lại vào đơn vị khác, trùng lắp về chức
năng nhiệm vụ, dẫn đến các hoạt động kém hiệu quả, hiệu suất công việc không cao
thậm chí còn giảm so với khi không phối hợp, gây lãng phí nguồn lực.
Công tác phối hợp thực hiện các nhiệm vụ là hoạt động quan trọng của các tổ
chức công và toàn hệ thống chính trị, đặc biệt là trong các tổ chức có nhiệm vụ, chức
năng kh c nhau nhưng cùng giải quyết một vấn đề, lĩnh vực mang tính chất liên ngành.
Việc phối hợp thực hiện tốt nhiệm vụ sẽ tăng cường hiệu quả, hiệu lực quản lý nhà
nước, giúp hiệu quả giải quyết công việc tốt hơn, góp phần xây dựng nền hành chính
hiện đại và chuyên nghiệp. Từ những lý do trên, tác giả chọn đề tài ―Các yếu tố ảnh
hƣởng đến sự phối hợp và hiệu quả công việc tại Ủy ban nhân
dân Quận 3‖ Nghiên cứu này tập trung phân tích các yếu tố liên quan đến sự phối
hợp, ý nghĩa của công tác phối hợp đến hiệu quả công việc và cung cấp những
thông tin khuyến nghị cho lãnh đạo Ủy ban nhân dân Quận, thủ trưởng các phòng
ban nên làm gì để phối hợp tốt hơn, qua đó nâng cao hiệu quả công việc của tổ
chức, góp phần thực hiện các giải ph p đẩy nhanh tiến trình cải cách hành chính của
chính quyền Quận 3.
1.2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
Đề tài được thực hiện nhằm tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến công tác phối
hợp giữa c c cơ quan. Từ đó, đưa ra những giải ph p để nâng cao hiệu quả công việc
của các phòng ban thuộc Ủy ban nhân dân Quận 3 thông qua việc nâng cao công tác
phối hợp giữa các phòng ban chuyên môn.

3
Mục tiêu nghiên cứu:
1) X c định các yếu tố t c động đến sự phối hợp giữa các phòng ban thuộc
Ủy ban nhân dân Quận 3.
2) Đo lường t c động đến sự phối hợp giữa các phòng ban ảnh hưởng đến
hiệu quả công việc.
3) Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả công tác phối hợp.
Các mục tiêu nghiên cứu được gắn liền với các câu hỏi nghiên cứu:
1) Những yếu tố nào t c động đến việc phối hợp thực hiện nhiệm vụ giữa các
phòng ban chuyên môn của Quận?
2) T c động của các yếu tố đến sự phối hợp như thế nào?
3) T c động của sự phối hợp đến hiệu quả công việc như thế nào?
4) Ủy ban nhân dân Quận, các phòng ban cần làm gì để thúc đẩy sự phối hợp
nhằm nâng cao hiệu quả công việc?
1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là sự phối hợp giữa các phòng ban và hiệu quả công
việc tại Quận 3.
Phạm vi nghiên cứu: Ủy ban nhân dân Quận 3
Thời gian nghiên cứu: từ th ng 01/2019 đến tháng 09/2019.
Đối tượng khảo s t để thu thập thông tin là công chức làm việc tại các phòng
ban chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân Quận 3.
1.4 Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu nà được thực hiện bằng cách kết hợp phương pháp nghiên cứu
định tính và nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu định tính: khảo lược những nghiên cứu trước có liên quan đến
vấn đề phối hợp, liên kết, hợp tác, từ đó điều chỉnh, lựa chọn các yếu tố phù hợp, có
t c động đến sự phối hợp giữa các phòng ban chuyên môn để xây dựng mô hình giả
thiết phù hợp với thực trạng tại Quận 3.

4
Nghiên cứu định lượng: Thực hiện khảo sát trực tiếp công chức làm việc tại
các phòng ban thuộc Quận 3 thông qua bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu, ý kiến
đ nh gi về các yếu tố ảnh hưởng đến công tác phối hợp Trên cơ sở kết quả khảo sát,
sử dụng phần mềm SPSS và AMOS để phân tích các dữ liệu đã thu thập được.
1.5 Bố cục luận văn
Luận văn nghiên cứu được kết cấu thành 5 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu, Trình bà lý do hình thành đề tài, đối
tượng, phạm vi nghiên cứu, phương ph p nghiên cứu và kết cấu của nghiên cứu.
Phần này là một mô tả ngắn gọn về bối cảnh chung của vấn đề nghiên cứu, tổng
quan về các nội dung liên quan đến sự phối hợp giữa c c cơ quan
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu, Trình bà cơ sở lý thuyết
liên quan đến các khái niệm nghiên cứu như: sự phối hợp, hiệu quả công việc và
mối quan hệ của các yếu tố này, tổng hợp các học thuyết, nghiên cứu liên quan đến
yếu tố t c động đến sự phối hợp. Trên cơ sở đó, t c giả đề ra mô hình nghiên cứu để
thực hiện phân tích nghiên cứu.
Chương 3: Phương ph p nghiên cứu, Trình bày quy trình nghiên cứu, xây
dựng bảng câu hỏi, thu thập dữ liệu, phương ph p phân tích c c thang đo nhằm đo
lường các yếu tố đã đặt ra từ mô hình nghiên cứu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu, Trình bày thông tin về mẫu khảo sát, sử dụng
khung phân tích và các dữ liệu thu thập được để phân tích, kiểm định mô hình đo
lường các khái niệm nghiên cứu, phân tích các kết quả đạt được.
Chương 5: Kết luận và khuyến nghị, Trình bày kết quả nghiên cứu, đề xuất
các khuyến nghị cho Ủy ban nhân dân Quận nâng cao hiệu quả công tác phối hợp
giữa các phòng ban chuyên môn Đồng thời nêu lên những hạn chế đề tài và đề nghị
hướng nghiên cứu tiếp.

5
Tóm tắt chƣơng 1
Trong chương 1, tác giả đã trình bày nguyên nhân lựa chọn đề tài liên quan
đến sự phối hợp giữa các phòng ban thuộc Ủy ban nhân dân quận 3, x c định mục
tiêu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài nhằm nâng cao hiệu quả công việc
trong hoạt động quản lý công; đồng thời, mô tả sơ lược về phương ph p nghiên cứu,
bố cục luận văn, qua đó giúp thấy rõ tổng qu t ý nghĩa của đề tài nghiên cứu.

6
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN
CỨU 2.1 Các khái niệm liên quan
2.1.1 Sự phối hợp
Theo nghĩa đơn giản ―phối hợp‖ có nghĩa là việc tổ chức hoạt động giữa hai
hoặc nhiều cơ quan, phòng ban trong cùng một phạm vi tổ chức. Trong lĩnh vực
quản lý nhà nước, phối hợp là một phương thức, một hình thức, một quy trình kết
hợp hoạt động của c c cơ quan, tổ chức lại với nhau để bảo đảm cho các cơ quan, tổ
chức này thực hiện được đầ đủ, hiệu quả các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn được
giao, nhằm đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Phối hợp tồn tại trong suốt
quá trình quản lý, từ hoạch định chính sách, xây dựng thể chế, đến việc tổ chức thực
thi cơ chế, chính sách, pháp luật, ở đâu có quản lý thì ở đó có nhu cầu phối hợp.
Mục tiêu cuối cùng của phối hợp là tạo ra sự thống nhất, đồng thuận, bảo đảm chất
lượng và hiệu quả trong quản lý. Có thể hiểu, phối hợp là phương thức thực hiện các
chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các chủ thể trong quản lý nhà nước.
Sự phối hợp giữa c c phòng ban chuyên môn c ng có thể nhận thấy trong qu
trình làm việc của các Ban Chỉ đạo, là hoạt động chung của c c cơ quan chức năng liên
quan, trong đó lợi ích của các phòng ban và mỗi cán bộ công chức phụ thuộc vào sự
thống nhất và hiệu quả của tập thể. Một quan hệ phối hợp là tập hợp những cá nhân, tổ
chức phụ thuộc lẫn nhau về các yếu tố như thông tin, nguồn lực, k năng và những
người tìm kiếm kết hợp nỗ lực để đạt được mục tiêu chung (Thompson, 2004).
Theo Alexander (1993) phối hợp là quá trình hai hoặc nhiều hơn c c tổ chức,
xây dựng mới và sử dụng những qu định, nguyên tắc hiện hữu để cùng nhau xử lý
các nhiệm vụ Đó là các vấn đề phức tạp đòi hỏi hệ thống phải liên kết với nhau
nhằm đạt được mục tiêu hoặc thực hiện các chính s ch ―qu lớn cho một cơ quan
duy nhất có thể thực hiện được‖ (Van de Ven và cộng sự, 1976).
Theo O’Toole (1997) định nghĩa sự phối hợp là tạo ra một mạng lưới gồm
c c cơ quan, tổ chức phụ thuộc lẫn nhau, mạng lưới này có khả năng liên kết đến
nhiều tổ chức hay nhiều bộ phận của tổ chức. Những cấu trúc hợp tác khác nhau có

7
một số điểm khác biệt trong bản chất, chủ yếu là trong mức độ tự chủ. Một tổ chức
có thể có nhiều hoặc ít sự tự chủ, tùy thuộc vào chức năng, nhiệm vụ và vị trí của nó
trong mạng lưới phối hợp. Chỉ có tổ chức đứng đầu, hoặc toàn bộ mạng lưới phối
hợp mới có quyền tự chủ cao nhất.
Nghiên cứu của Wei-Skillern và Silver (2013) nhận định sự phối hợp c ng
được hiểu dưới góc độ của sự hợp tác là quá trình làm việc với các nhân vật hữu
quan khác giữa c c cơ quan, đơn vị là nền tảng cho sự thành công của sứ mạng tổ
chức. C c cơ quan hợp tác với nhau cần có sự cân bằng trong thẩm quyền và các
nguồn lực phải được sử dụng hiệu quả.
Theo Urban và cộng sự (1980) sự phối hợp là sự hợp t c đa chức năng liên
quan đến hành vi giữa các phòng ban với nhau. Về cơ bản, sự phối hợp đề cập đến
yếu tố sự phụ thuộc lẫn nhau và chia sẻ thông tin giữa các phòng ban trong tổ chức.
Theo quan điểm của Luo và cộng sự (2006) sự phối hợp giữa c c cơ quan liên quan
bao gồm hai yếu tố là cường độ hợp tác và khả năng hợp tác. Trong đó cường độ
hợp tác là mức độ mà c c phòng ban tương t c qua lại lẫn nhau trong một tổ chức
(Rindfleisch và cộng sự, 2001), còn khả năng hợp tác là năng lực tìm kiếm và chia
sẻ kiến thức (Flatten, 2011).
Như vậy có rất nhiều cách hiểu khác nhau về sự phối hợp, trong nghiên cứu
này có thể hiểu sự phối hợp là một phương thức hoạt động mang tính chính thức
trong hoạt động quản lý công, trong đó qu trình phối hợp là gồm nhiều phòng ban
chuyên môn cùng làm việc với nhau theo nhiệm vụ, chức năng, thẩm quyền được
giao, nhằm đạt đến mục tiêu chung của tổ chức hoặc theo kế hoạch mà tổ chức đã
thảo luận, bàn bạc và thống nhất đặt ra.
2.1.2 Đo lường sự phối hợp
Nghiên cứu của Provan và Kenis (2008) về sự phối hợp là việc đạt được các
kết quả tích cực ở cấp độ phối hợp giữa c c cơ quan, mà c c cơ quan riêng lẻ không
thể đạt được khi hành động độc lập. Những nghiên cứu trước của Ghoshal và cộng
sự (1994) và Tsai (2002) đã chỉ ra rằng sự tương t c thường xuyên giữa

8
các bộ phận chức năng tạo ra cơ hội để chia sẻ kiến thức và ý tưởng giữa các phòng
ban từ đó cung cấp thông tin kịp thời và mang lại hiệu quả hoạt động cho tổ chức
(Uzzi, 1997).
Theo Alexander (1993) sự phối hợp giữa c c cơ quan (phối hợp liên cơ quan
– IOC) là một phần vô cùng quan trọng trong việc lên kế hoạch thực hiện nhiệm vụ
chung, mà nội dung kế hoạch cần sự tham gia của nhiều cơ quan, tổ chức tương t c
với nhau. Sự phối hợp sâu và rộng giữa c c cơ quan không chỉ thúc đẩy sự phát triển
mà còn giúp lãnh đạo tổ chức ra quyết định chiến lược hợp tác hiệu quả hơn Bên
cạnh đó, sự phối hợp chặt chẽ còn làm giảm sự chồng chéo chức năng và tạo ra cách
tiếp cận thông tin tốt hơn, thúc đẩy giải quyết vấn đề và ra quyết định tốt hơn, từ đó
tạo ra giá trị về mặt nguồn lực và chất lượng dịch vụ (Kohli, 1990).
Theo Milward và Provan ( 2000) một số đo thực tế về hiệu quả hoạt động sẽ
không tập trung vào một tổ chức riêng lẻ nào, mà được đo bằng hiệu quả hoạt động
của toàn tổ chức Khi đo lường hiệu quả của sự phối hợp, cần tập trung vào đ nh gi
của tổ chức, xem xét phản hồi của tổ chức và các cơ quan phối hợp, sự hài lòng về
chất lượng dịch vụ của tổ chức. Nghiên cứu nhận thấy rằng mạng lưới hoạt động
hữu hiệu nhất là khi trong c c cơ quan có tính tập quyền và tập trung quanh một
phòng ban cơ bản. Bên cạnh đó, kinh phí hoạt động đóng vai trò trung tâm trong
việc phối hợp c c cơ quan để cung cấp dịch vụ. Như vậy, sự phối hợp hiệu quả cần
có một cơ quan cốt lõi liên kết các bên, có cơ chế kiểm soát kinh phí hoạt động,
không manh mún, nguồn lực dồi dào và mạng lưới hoạt động ổn định.
Theo Agranoff (2007), đề cập đến sự phối hợp giữa c c cơ quan, tổ chức gồm
04 chức năng được xếp theo thứ tự từ thấp đến cao. Chức năng thông tin, chia sẻ
thông tin về c c chương trình, kế hoạch hành động của mỗi cơ quan Chức năng phát
triển bao gồm chức năng chia sẻ thông tin và thực hiện việc phát triển năng lực cho
các thành viên trong tổ chức. Chức năng mở rộng có các hoạt động tiến xa hơn khi c
c cơ quan cùng xâ dựng chiến lược liên ngành, nhằm thu được một nguồn lực với
quy mô lớn hơn để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Chức năng hành

9
động là mạng lưới phối hợp giữa c c cơ quan có năng lực tham mưu, xúc tiến những
chỉ đạo, lãnh đạo cho lãnh đạo địa phương, làm tha đổi c c chương trình liên ngành,
các chính sách phù hợp với tình hình thực tế. Các yếu tố t c động đến công tác phối
hợp gồm quyền lực và thẩm quyền, sự truyền đạt, chiến lược và mục tiêu chung, lợi
ích và giá trị gia tăng, sự tin cậy lẫn nhau.
Trong phạm vi thực hiện của nghiên cứu này, việc đo lường phối hợp giữa
các phòng ban chuyên môn dựa trên mức độ phối hợp, mục tiêu chung của tổ chức,
tính trách nhiệm trong thực hiện nhiệm vụ, mối quan hệ giữa các cơ quan, mức độ
truyền đạt thông tin, sự phân công và lợi ích giữa các bên.
2.1.3 Hiệu quả công việc
Hiệu quả công việc là mục tiêu cuối cùng mà các nhà nghiên cứu lĩnh vực
quản lý công quan tâm. Theo Parker (1998) hiệu quả công việc là khả năng hoàn
thành công việc cụ thể nào đó, nó còn được hiểu là mức độ năng suất của một cá
nhân, mà những hành động thực hiện của cá nhân góp phần vào mục tiêu chung của
tổ chức (Rotundo & Sackett, 2002).
Hiệu quả công việc là vấn đề được quan tâm của các tổ chức và các nhà
nghiên cứu, đặc biệt là đối với khu vực công vì một mục tiêu then chốt của công
cuộc cải cách hành chính giúp từng cán bộ công chức thấy rõ vai trò, trách nhiệm
gắn với năng suất làm việc, chất lượng công tác (Nguy n Thị Ngọc Khánh, 2017).
Theo chủ trương của Chính phủ về ―Chương trình tổng thể cải cách hành chính
nhà nước giai đoạn 2011 – 2020‖, hiệu quả công việc là một trong những mục tiêu
của cải cách hành chính, và ý thức trách nhiệm của từng cán bộ, công chức.
Trên thực tế, hiệu quả công việc được đ nh gi đảm bảo tính khách quan, tính tự
đ nh gi kết quả công việc của mỗi cán bộ công chức, từ đó nhận thấ được sở trường, thế
mạnh để tiếp tục phát huy, chỉ ra các hạn chế, những điểm chưa hoàn thiện để chủ động
khắc phục, có giải ph p tha đổi. Hình thức đầu ra của hiệu quả công việc là khá đa
dạng, phụ thuộc vào những yếu tố như vị trí công tác, nhiệm vụ mỗi cán bộ công chức
được giao thực hiện, thẩm quyền của c nhân, cơ quan, tổ chức.

10
Nhiều quan điểm cho rằng, hiệu quả công việc là một trong những tiêu chí
quan trọng để đ nh gi chất lượng nguồn nhân lực nói chung, đ nh gi năng lực của
mỗi cán bộ, công chức, viên chức trong khu vực công. Hiệu quả công việc còn là sự
thể hiện của tính chuyên nghiệp ở người công chức, là khả năng thích ứng và khắc
phục khó khăn khi thực thi công vụ với tính kỷ luật cao, vô tư không vụ lợi trong
việc chấp hành và thừa hành pháp luật được đặt trong mối quan hệ và sự hợp tác,
phối hợp với đồng nghiệp, công dân, tổ chức. Hiệu quả công việc là kết quả đầu ra
được đ nh giá về chất lượng của công việc đã hoàn thành, số lượng công việc công
chức hoàn thành, tính hiệu quả của chi phí, tính kịp thời của từng công việc đã hoàn
thành, thực hiện c c qu định và chỉ thị hành chính.
Để đ nh gi hiệu quả công việc trong hoạt động quản lý công, nghiên cứu này
dựa trên kết quả đạt được của tập thể cán bộ công chức trong sự hợp tác, phối hợp
giữa c c phòng ban chu ên môn để tham mưu cho lãnh đạo Ủy ban nhân dân Quận
quyết định các vấn đề thuộc thẩm quyền theo đúng qu định của pháp luật. Các kết
quả công việc cần đảm bảo về số lượng, chất lượng, mang tính kịp thời và đảm bảo
những qu định của pháp luật.
2.1.4 Đo lường hiệu quả công việc
Theo Taylor (1972), quan hệ phối hợp với đồng nghiệp là một trong bốn yếu
tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức bao gồm (1) môi trường tổ chức,
(2) lãnh đạo chiến lược, (3) quan hệ phối hợp với đồng nghiệp và (4) sự thỏa mãn
của khách hàng Theo đó quan hệ phối hợp với đồng nghiệp càng tốt thì hiệu quả
công việc càng tăng lên và ngược lại.
Theo nghiên cứu của Quinn và cộng sự (1983), hiệu quả công việc của tổ
chức được thể hiện tập trung vào các hoạt động và qu trình để tổ chức đạt được lợi
thế trong việc cung cấp các giá trị mà khách hàng kỳ vọng bao gồm: sản phẩm, dịch
vụ chất lượng, phối hợp quy trình nội bộ, hình ảnh sản phẩm, dịch vụ và uy tín của
tổ chức.

11
Theo Stevens, Beyer và Trice (1978) thì hiệu quả công việc được đo bằng
cách tiếp cận tự đ nh gi , chất lượng công việc và năng suất công việc. Các nghiên
cứu nâng cao hiệu quả công việc của Mount & Barrick (1995) và Zhang & Zheng
(2009) đã kh m ph ra rằng th i độ hợp tác, sự tận tâm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt
động của tổ chức.
Theo Abdullah (2009) nghiên cứu về t c động của thực ti n quản trị nguồn
nhân lực đối với hiệu quả hoạt động tổ chức. Kết quả cho thấy, k năng phối hợp,
đào tạo và phát triển, hoạch định nguồn nhân lực, đ nh gi kết quả làm việc có sự liên
quan với hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Như vậy, hiệu quả của một tổ chức là sự nỗ lực của cả tập thể gồm các cá
nhân trong tổ chức đó, hoàn thành mục tiêu một cách có chất lượng công việc, số
lượng công việc hoàn thành trong mối quan hệ hợp tác, phối hợp, đúng thời gian qu
định và sự hài lòng của c c cơ quan.
2.1.5 Mối quan hệ giữa phối hợp với hiệu quả công việc
Theo Lại Đức Vượng (2017) hiệu quả quản lý nhà nước phụ thuộc rất nhiều
vào đội ng c n bộ, công chức với chất lượng thực thi công vụ của họ. Tuy nhiên, có
thể thấy rằng c c cơ quan, đơn vị nói riêng và cả nền hành chính nói chung sẽ không
có hiệu quả nếu thiếu đi sự phối hợp giữa các cá nhân và tổ chức có liên quan. Sự
phối hợp của c c cơ quan, cấp hành chính trong hoạt động quản lý và thực thi công
vụ là một nhu cầu tất yếu khách quan, vì không có bất cứ cơ quan, cấp hành chính
nào thực hiện được chức năng quản lý, hoàn thành được nhiệm vụ của mình một
cách biệt lập. Bởi vậy, việc nâng cao hiệu quả công tác phối hợp trong hoạt động
quản lý và thực thi công vụ của c c cơ quan, cấp hành chính c ng là một trong những
nhiệm vụ quan trọng để thúc đẩy hiệu quả công việc, góp phần vào công cuộc cải
cách hành chính ở nước ta hiện nay.
Trong chuỗi các hoạt động phức tạp, yêu cầu tính hiệu quả thì việc phối hợp
giữa c c cơ quan là điều cần thiết (Kaufmann, 1986). Để thực hiện nhiệm vụ công
một cách hiệu quả theo Nghị định số 36/NĐ-CP ngà 22 th ng 4 năm 2013 Chính

12
phủ và Thông tư 05/2013/TT-BNV ngà 25 th ng 6 năm 2013 của Bộ Nội vụ đã xây
dựng Khung năng lực của từng vị trí việc làm gồm c c năng lực và k năng để có thể
hoàn thành công việc, các hoạt động được x c định tại Bản mô tả công việc ứng với
từng vị trí việc làm. Trong bản mô tả này, việc phối hợp với các thành phần, chủ thể
liên quan đã được yêu cầu x c định cụ thể, rõ ràng.
Theo nghiên cứu của Schomoker (1999), tổ chức gồm nhiều cơ quan, bộ
phận chức năng khi có sự phối hợp sẽ mang đến hiệu quả tốt hơn là bất cứ cá nhân,
cơ quan nào đơn lẻ tự thực hiện. Sự phối hợp giữa các phòng ban chuyên môn giúp
tối ưu hóa và tha đổi qu trình, vì c c thành viên đại diện cho c c lĩnh vực chuyên
môn khác nhau sẽ đưa ra c c quan điểm, góc nhìn của từng ngành tạo ra tổng thể
công việc cần phải giải quyết một cách hiệu quả nhất. Sự phối hợp tạo ra môi
trường cho các thành viên tham gia trong việc thiết lập mục tiêu chung, gắn với mục
tiêu của từng cơ quan, đơn vị. Từ đó, tạo ra nhận thức thực hiện nhiệm vụ vì tổng
thể chung hơn là một nhiệm vụ cụ thể.
Nghiên cứu của Grey và Meister (2004) cho rằng sự phối hợp tác động tích
cực đến hiệu quả công việc. Việc duy trì sự phối hợp tốt giữa các phòng ban chuyên
môn sẽ dẫn đến kết quả tích cực trong hoạt động của tổ chức. Thông qua quá trình
hợp tác, hỗ trợ của các phòng ban, sẽ làm tăng hiệu suất làm việc của cán bộ công
chức, đâ là ếu tố cơ bản quyết định hiệu suất công việc của tổ chức. Phối hợp tốt
giúp các phòng ban sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả, giảm chi phí nguồn
lực so với không có sự phối hợp, ph t hu được các tiềm năng sẵn có của mỗi cơ
quan, tăng chất lượng dịch vụ công cho chính quyền Quận, và thậm chí có thể đ p
ứng được những yêu cầu đổi mới mà mỗi cơ quan không còn tự mình thực hiện hiệu
quả như trước (Lustick, 1980).
Khi c c cơ quan, phòng ban chu ên môn có sự phối hợp tốt sẽ giúp quy mô
nguồn lực lớn hơn, mở rộng phạm vi hoạt động, việc sử dụng nguồn lực tốt hơn,
giảm chi phí hành chính, đ p ứng các tiêu chuẩn ISO, từ đó giúp giải quyết những
vấn đề phức tạp vượt qu năng lực, thẩm quyền của một cơ quan Chất lượng dịch

13
vụ công được nâng lên tạo ra sự hài lòng cho người dân, các phòng ban xem nhau
như kh ch hàng tạo ra văn hóa làm việc cộng đồng, gắn kết. Tăng u tín, vị thế của tổ
chức nói chung, từng phòng ban nói riêng, giúp tăng khả năng liên kết với các
phòng ban, cơ quan, đơn vị trong và ngoài Quận, tăng cường khả năng hu động các
nguồn lực mới.
Tuy nhiên trong giai đoạn đầu, các phòng ban phải tốn các chi phí về thời
gian để xây dựng các mối quan hệ phối hợp, tổ chức các cuộc thảo luận, bàn bạc để
khắc phục các nội dung phối hợp chưa tốt. Những thách thức cho nhà lãnh đạo các
phòng ban và lãnh đạo Ủy ban nhân dân trong việc kiểm soát các hoạt động phối
hợp của phòng ban chuyên môn, có thể ảnh hưởng làm giảm tính linh hoạt, thiếu
tính chủ động xử lý công việc trong từng phòng ban. Bên cạnh đó, tính cạnh tranh
về quyền lực của các phòng ban có thể ảnh hưởng không tốt đến các mối quan hệ
hợp tác, phối hợp.
Các cơ quan, tổ chức liên hệ với nhau có thể hoạt động hiệu quả trong một số
lĩnh vực được lựa chọn k lưỡng nhưng vẫn có ngu cơ c c thành viên của cơ quan này
khó có thể hòa nhập, hòa hợp với cơ quan, tổ chức khác, khi các tổ chức hợp tác với
nhau (Alexander, 1993).
Như vậy có rất nhiều ý kiến, quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa sự
phối hợp và hiệu quả công việc. Trong nghiên cứu này, sự phối hợp có liên hệ chặt
chẽ đến hiệu quả công việc, sự phối hợp giữa c c cơ quan, phòng ban chu ên môn
càng tốt thì hiệu quả công việc của tổ chức càng cao.
2.2 Tổng quan lý thuyết và các nghiên cứu trƣớc
2.2.1 Học thuyết Z của William Ouchi (1981)
Học thuyết Z của William Ouchi (1981) – là sự kết hợp những ưu điểm trong
triết lý quản lý phương Đông và phương Tâ Theo William Ouchi, nguyên tắc quản
lý hiện đại là thể hiện sự quan tâm đến con người và yêu cầu mọi người cùng làm
việc tận tâm với tinh thần cộng đồng, đó là chìa khóa tạo nên năng suất ngày càng
cao và sự ổn định của tổ chức. Những lợi ích của việc sử dụng học thuyết Z

14
bao gồm: tăng sự phối hợp, gắn bó của các cá nhân, phòng ban chuyên môn, nâng
cao tinh thần làm việc và sự hài lòng đối với công việc, tăng năng suất làm việc và
giảm tỷ lệ bỏ việc.
Một tổ chức khi áp dụng học thuyết Z sẽ tạo ra văn hóa chia sẻ tri thức, cung
cấp thông tin tốt hơn trong nội bộ, cho phép c c cơ quan phối hợp mật thiết hơn
trong giai đoạn thảo luận, xây dựng kế hoạch và phân công thực hiện. Một tổ chức
áp dụng quản lý kiểu Z thường có một loạt hệ thống thông tin hiện đại, kế hoạch
hoá, quản lý theo mục tiêu và toàn bộ những cơ chế hiện đại khác. Luôn có sự phối
hợp trong toàn bộ tổ chức và lãnh đạo một cách lành mạnh, có kỷ luật và tích cực
làm việc. Kết quả là tổ chức luôn tạo được sự phát triển nhanh và vững chắc, có nền
văn ho nhất trí trong cộng đồng, bình đẳng hợp tác giữa các thành viên. Đồng thời,
tạo ra năng lực sáng tạo và tinh thần cộng đồng, dựa trên sự gắn bó, lòng trung
thành và sự tin cậy trong tập thể. Học thuyết Z cho rằng các tổ chức cần kết hợp các
yếu tố sau đâ để tạo ra một tập thể người lao động gắn bó, làm việc hiệu quả và
năng suất cao hơn
(1) Triết lý và văn hóa của tổ chức
(2) Phát triển sự nghiệp của cán bộ công chức
(3) Tạo đồng thuận trong quá trình đưa ra qu ết định
(4) Hướng tới mục tiêu chung của tổ chức
(5) Phúc lợi của cán bộ công chức
(6) Kiểm soát thông qua các biện pháp chính thức
(7) Trách nhiệm của cán bộ công chức
2.2.2 Lý thuyết cấu trúc và hành vi xã hội của Lin (2002)
Theo lý thuyết về cấu trúc và hành vi xã hội của Lin (2002), Nan Lin giải
thích tầm quan trọng của việc sử dụng các quan hệ và mối liên kết trong xã hội để
đạt được mục tiêu. Nguồn vốn của xã hội, còn gọi là những tài nguyên có thể tiếp

15
cận được thông qua sự liên kết và các mối quan hệ (cùng với nguồn vốn con người
hoặc bất cứ điều gì mà tổ chức hay cá nhân thật sự nắm giữ) là vô cùng quan trọng
đối với mỗi cá nhân, các tổ chức c ng như trong cộng đồng nhằm đạt được mục tiêu
chung của tổ chức.
Lý thuyết này cho rằng mỗi cá nhân hay tổ chức đều bị thúc đẩy bởi nhu cầu
về vật chất hay công cụ nào đó, khiến họ phải kết nối với người khác nhằm tiếp cận
được tài ngu ên mà người khác có với mục tiêu tạo ra kết quả tốt hơn Nền tảng lý
thuyết cho rằng những nguồn tài nguyên tiếp cận được thông qua các mối quan hệ
xã hội và vốn xã hội sẽ cho ra hiệu quả cao hơn Điều này gắn chặt với các mối quan
hệ xã hội, vừa có thể thúc đẩ mà c ng có thể kìm hãm hiệu quả công việc. Như vậy,
Lý thuyết ―Cấu trúc và hành vi xã hội‖ đã đưa ra 4 nhân tố t c động đến hiệu quả
công việc của tổ chức gồm
(1) Mục tiêu chung của tổ chức
(2) Mối quan hệ trong tổ chức
(3) Nguồn lực và lợi ích.
(4) Trách nhiệm của từng cơ quan
2.2.3 Nghiên cứu của Ulloa & Adams (2004)
Theo Ulloa Adam (2004) đã nghiên cứu về hiệu quả phối hợp, mục đích
nhằm x c định những mối quan hệ tồn tại giữa th i độ của nhân viên đối với hợp t c
và sự hiện diện của c c đặc tính được coi là cần thiết cho một sự phối hợp hiệu quả,
việc đào tạo khả năng giao tiếp, tin tưởng và phụ thuộc lẫn nhau cho nhân viên là
c c đặc điểm thiết yếu của một phối hợp hiệu quả Kết quả thực hiện nghiên cứu đã
x c định 07 ếu tố t c động đến công tác phối hơp của tổ chức như sau:
(1) ếu tố tru ền thông tin
(2) Vai trò r ràng
(3) Sự hỗ trợ lẫn nhau

16
(4) Mục tiêu r ràng
(5) Mục tiêu của tổ chức
(6) Sự tham gia
(7) Quản lý xung đột
2.2.4 Nghiên cứu của Rasker và cộng sự (2001)
Theo Rasker và cộng sự (2001) đã nghiên cứu một cách toàn diện về hiệu
quả của sự phối hợp làm việc. Theo nghiên cứu này, sự phối hợp giữa c c cơ quan
bao gồm 2 hoạt động: các hoạt động cá nhân liên quan trực tiếp đến việc thực hiện
nhiệm vụ và các hoạt động tập thể bao gồm những hành vi như hợp tác, thông tin
liên lạc, lưu trữ nhằm tăng cường chất lượng công việc và phát huy vai trò của các
thành viên trong tổ chức. Nghiên cứu đã đưa ra c c ếu tố chủ yếu t c động đến sự
phối hợp hiệu quả bao gồm:
(1) Sự tham gia
(2) Mục tiêu chung
(4) Truyền thông
(5) Phương ph p làm việc
(6) Môi trường làm việc
2.2.5 Nghiên cứu của Lencioni (2005)
Theo mô hình nghiên cứu của Lencioni (2005) về hiệu quả của sự phối hợp
trong các doanh nghiệp đã được các nhà nghiên cứu sau này tiến hành kiểm định và
cho ra kết quả rất cao. Ông đã cung cấp những hướng dẫn thực hiện các nguyên tắc
để đạt được mục tiêu của tổ chức, đồng thời cho thấy những rối loạn trong hợp tác
của tổ chức gồm không có sự tin tưởng, sợ xung đột, thiếu cam kết, tránh trách
nhiệm và không chú ý đến kết quả. Nghiên cứu đã kết luận 05 yếu tố ảnh hưởng đến
sự phối hợp gồm:

17
(1) Sự truyền đạt
(2) Giải quyết xung đột
(3) Thực hiện mục tiêu chung
(4) Trách nhiệm của từng thành viên
(5) Tập trung vào kết quả
2.2.6 Nghiên cứu của Edmonson (2016)
C c nghiên cứu của Edmonson (2016) đã cho thấ vấn đề của c c đội liên
ngành là rất khó khăn để cùng nhau thực hiện chung một nhiệm vụ Mục tiêu của
nghiên cứu nà là tìm hiểu những th ch thức mà c c cơ quan phải đối mặt khi phối
hợp với nhau Kết quả trong nghiên cứu đã x c định 04 ếu tố t c động đến việc phối
hợp giữa c c cơ quan, đơn vị bao gồm:
(1) Vai trò r ràng
(2) Trao đổi thông tin
(3) Môi trường của c c tổ chức
(4) C c xung đột trong tổ chức

18
2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Bảng 2.1. Tổng hợp các yếu tố tác động đến công tác phối hợp
William Lin Ulloa Rasker
Ouchi (2002) & & cộng Lencioni Edmonson Tổng
(1981) Adam sự (2005) (2016)
(2004) (2001)
Mục tiêu chung X X X X X 5
Trách nhiệm X X X X X 5
Quản lý xung đột X X X X X 5
Sự hỗ trợ lẫn nhau X X X X 4
Tru ền đạt X X X X 4
Sự tham gia X X X 3
Tập trung vào kết quả X X 2
Văn hóa tổ chức X X 2
Phúc lợi X 1
Môi trường làm việc X 1
Thời hạn X 1
Tổng 7 4 7 6 5 4
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Qua các lý thuyết và nghiên cứu trước đâ , sự phối hợp trong tổ chức chịu sự
ảnh hưởng từ nhiều yếu tố khác nhau. Dựa trên bảng tổng hợp các yếu tố của sự phối
hợp và tình hình thực tế tại Quận 3, nghiên cứu này lựa chọn các yếu tố phổ biến để
nghiên cứu. Khung phân tích được sử dụng chủ ếu dựa trên Học thuyết Z của William
Ouchi (1981), Lý thuyết cấu trúc và hành vi xã hội của Lin (2002) và các nghiên cứu
của Ulloa & Adams (2004), Rasker & cộng sự (2001), Lencioni (2005)

19
và Edmonson (2016), gồm 6 ếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả phối hợp và mối quan hệ
của sự phối hợp đối với hiệu quả công việc trong tổ chức gồm:
(1) Mục tiêu chung
(2) Trách nhiệm
(3) Quản lý xung đột
(5) Sự truyền đạt
(6) Sự tham gia
(7) Sự phối hợp
(8) Hiệu quả công việc
Như vậy, mô hình nghiên cứu gồm biến phụ thuộc là công tác phối hợp đối
với 06 biến độc lập nêu trên và biến phụ thuộc hiệu quả công việc đối với công tác
phối hợp.
MỤC TIÊU CHUNG
TRÁCH NHIỆM
QUẢN LÝ XUNG ĐỘT
HIỆU QUẢ
CÔNG TÁC
PHỐI HỢP CÔNGVIỆC
HỖ TRỢ
TRUYỀN ĐẠT
THAM GIA RA QUYẾT ĐỊNH
Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất về sự phối hợp
(Nguồn: Tác giả tự đề xuất)

20
1 ục tiêu chung là c i đích mà chúng ta muốn đạt được trong một thời
gian nhất định, là những bước cần thiết để đạt đến sứ mạng, tầm nhìn của tổ chức.
Mục tiêu có thể được thể hiện qua những kế hoạch, dự định của cá nhân, tập thể.
Mục tiêu r ràng có nghĩa là c c thành viên biết rõ kết quả cuối cùng cần phải đạt
được khi tham gia phối hợp thực hiện. Nghiên cứu của Driskell và cộng sự (1987)
cho rằng mục tiêu là những mong đợi về kết quả trong tương lai mà c c cơ quan, tổ
chức được giao hoặc được phát triển bởi tổ chức, dựa vào đó họ sẽ phải chịu trách
nhiệm thực hiện mục tiêu đó.
Mỗi tổ chức phải có mục tiêu r ràng, được thống nhất bởi c c cơ quan, phòng
ban thuộc tổ chức, được định kỳ đ nh gi lại và điều chỉnh, bổ sung phù hợp với tình
hình hoạt động. Theo Morris (1991) c ng cho rằng mục tiêu rõ ràng là yếu tố rất
quan trọng giúp hoạt động phối hợp hiệu quả. Trong giai đoạn hoạch định, những
mục tiêu nà thường được đưa ra bởi lãnh đạo các cơ quan, phòng ban và các thành
viên chủ chốt thuộc tổ chức. Có 2 loại mục tiêu là mục tiêu hữu hình và mục tiêu vô
hình. Mục tiêu hữu hình có nhiều khả được cụ thể, đo lường được và có thể đạt
được; mục tiêu vô hình là khó x c định, khó đo lường hơn và có thể khó khăn để
nhận ra như một kết quả. Tóm lại, mục tiêu là kết quả mà tổ chức muốn đạt đến
trong tương lai, là một cột mốc mà tổ chức phải nỗ lực làm việc để đạt được. Mục
tiêu phải cụ thể, đo lường được, có tính khả thi, thực tế và có thời hạn.
Theo Johnson & Johnson (1999) cho rằng một trong những yếu tố để phối
hợp tốt là tập trung hướng tất cả tới mục tiêu chung. Mục tiêu được x c định rõ ràng
là rất cần thiết để c c cơ quan phối hợp hoạt động có hiệu quả. Một mục tiêu cung
cấp cho tất cả thành viên trong tổ chức một sự hiểu biết về những gì mà tổ chức
muốn hướng đến và đạt được. Mục tiêu và các hoạt động thiết lập mục tiêu đã được
công nhận là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến công tác phối hợp (Latham và
Locke, 1979).
H1: Mục tiêu chung tác động tích cực đến công tác phối hợp.

21
2. Trách nhiệm là một thành phần quan trọng của sự phối hợp, nó thể hiện
vai trò của từng thành viên, phòng ban phải đảm tr ch trước sự phân công của tổ
chức và đảm bảo đúng chức năng, lĩnh vực chuyên môn của thành viên. Trách
nhiệm là phần việc được giao cho hoặc coi như được giao cho, phải bảo đảm làm
tròn, nếu kết quả không tốt thì phải gánh chịu phần hậu quả.
Trách nhiệm trong công việc có sự phối hợp giữa các phòng ban được hiểu là
từng thành viên, từng phòng ban thực hiện nhiệm vụ, hiểu được chức năng, nhiệm
vụ, thẩm quyền của mỗi bộ phân. Nó là nhiệm vụ được phân công theo chức trách
của mỗi thành viên, phòng ban khi phối hợp với nhau, đảm bảo hoàn thành nhiệm
vụ. Theo nghiên cứu của Robbins & Finley (2000) cho rằng trách nhiệm là một yếu
tố cần thiết cho đội ng làm việc trong một tổ chức.
Trong nghiên cứu này, trách nhiệm của các phòng ban chuyên môn là phải
thực thi nhiệm vụ đúng với qu định của pháp luật, lựa chọn phương n tối ưu và hợp
lý nhất trong qu trình trao đổi, phối hợp với c c cơ quan, báo cáo kết quả hoạt động
và gánh chịu những hậu quả do không thực hiện hay thực hiện không đúng c c nghĩa
vụ của mình. Từ những định nghĩa về trách nhiệm có thể đưa ra giả thiết.
H2: Trách nhiệm tác động tích cực đến công tác phối hợp.
3. Quản ung đột là c c phương ph p ha c ch thức để hòa giải, giải
quyết các vấn đề phát sinh mâu thuẫn bằng cách tham gia vào tập thể để thảo luận,
đàm ph n Xung đột có thể nảy sinh trong quá trình làm việc, trao đổi với nhiều cá
nhân khác nhau với những mục đích và nhu cầu hoàn toàn khác nhau luôn d dẫn đến
xung đột. Trong nghiên cứu này, quản lý xung đột là việc cố gắng hòa hợp các quan
điểm và kiểm soát hoạt động phối hợp giữa các phòng ban chuyên môn nhằm hướng
sự tập trung vào giải quyết công việc của tổ chức.
Theo Pelled và cộng sự (1999), c c xung đột có thể giúp các bên hiểu biết sâu
rộng hơn về các vấn đề nhiệm vụ và tạo ra sự trao đổi thông tin giữa các bên giúp
thể hiện những ý tưởng, giải quyết vấn đề góp phần cho việc ra quyết định. Nghiên
cứu của Weingart và Jehn (2000) nhận thấy nếu quản lý và kiểm soát tốt các

22
xung đột trong quá trình hoạt động có thể cải thiện được sự phối hợp, thúc đẩy sự
hợp tác giữa các bên tham gia.
Trong quá trình phối hợp, lãnh đạo tổ chức hoặc cơ quan chịu trách nhiệm
chủ trì công tác phối hợp cố gắng điều hành c c cơ quan làm việc với nhau để đạt
mục tiêu chung Để làm được điều này, cần thúc đẩ , động viên c c cơ quan, theo dõi
tiến độ thực hiện, phân chia công việc hợp lý, tạo ra không khí hợp tác tích cực, giải
quyết các vấn đề khó khăn cho từng thành viên đảm bảo công bằng, minh bạch. Đó
là những công việc giúp quản lý tốt những xung đột có thể xảy ra, giữ cho mối quan
hệ c c cơ quan theo hướng hợp tác vì mục tiêu chung của tổ chức và đảm bảo lợi ích
của các bên tham gia.
H3: Quản lý xung đột tác động tích cực đến công tác phối hợp.
4. Sự hỗ trợ là giúp đỡ bạn bè, đồng nghiệp để hoàn thành nhiệm vụ được tổ
chức giao. Trong nghiên cứu này, sự hỗ trợ lẫn nhau được hiểu là các phòng ban
chuyên môn khi phối hợp với nhau, chủ động hỗ trợ, giúp đỡ, chia sẻ khối lượng
công việc phù hợp.
Sự hỗ trợ trong quan hệ công việc là yếu tố thúc đẩy sự hợp tác giữa các
phòng ban chuyên môn, các thành viên trong tổ chức. Sự hỗ trợ thể hiện qua năng
lực của mỗi phòng ban trong xử lý công việc và k năng giao tiếp, sự cởi mở trong
giao tiếp, tạo mối quan hệ tốt giữa c c phòng ban, thúc đẩ c c bên quan tâm đến các
vấn đề khó khăn đang gặp phải, việc hỗ trợ sẽ giúp cho quá trình xử lý công việc tốt
hơn, nhanh hơn, thể hiện tính xây dựng vì kết quả chung cho tổ chức.
Sự hỗ trợ giúp c c cơ quan hiểu được lĩnh vực chuyên môn của nhau tốt hơn,
góp phần cho công tác tự đào tạo và định hướng phát triển sự nghiệp, về dài hạn tổ
chức sẽ có lợi khi có cán bộ công chức am hiểu chuyên môn của các phòng ban có
thể trở thành lãnh đạo chủ chốt, có khả năng điều hành, quản lý tốt các phòng ban
chuyên môn.
H4: Sự hỗ trợ tác động tích cực đến công tác phối hợp.

23
5. Truyền đạt là quá trình chia sẻ thông tin là một kiểu tương t c xã hội
trong đó ít nhất 2 hay nhiều t c nhân tương t c lẫn nhau, chia sẻ các quy tắc và tín
hiệu chung. Ở dạng đơn giản, thông tin được truyền từ người gửi tới người nhận. Ở
dạng phức tạp hơn, c c thông tin trao đổi liên kết người gửi và người nhận. Theo
Klimoski và Jones (1995) truyền đạt là qu trình trao đổi thông tin, thông tin được
chuyền tải thông qua từ ngữ, giọng nói và ngôn ngữ cơ thể. Truyền đạt hiệu quả
trong tổ chức có thể giúp c c cơ quan, c n bộ công chức gắn kết hơn, tạo ra các mối
quan hệ phối hợp tốt hơn, tr nh gâ ra căng thẳng, hiểu lầm, cảm xúc tiêu cực trong
quá trình hợp tác giữa các phòng ban.
Theo Blendell và cộng sự (2001), truyền đạt là qu trình trao đổi những suy
nghĩ, ý kiến hoặc thông tin bằng lời nói, bằng văn bản hoặc dấu hiệu Để có truyền
đạt hiệu quả tại nơi làm việc, các thành viên phải giữ một bầu không khí cởi mở,
lắng nghe tích cực, có một sự hiểu biết rõ ràng về mục tiêu và yêu cầu của công
việc. Lắng nghe tích cực là yếu tố quan trọng nhất để có truyền đạt hiệu quả thông
qua việc ghi chép, đặt câu hỏi có liên quan và phản hồi thông tin những gì mình
hiểu để x c định vấn đề.
Phát triển truyền thông là phát triển các quá trình tạo khả năng để một người
hiểu những gì người khác nói (ra hiệu, hay viết), nắm bắt ý nghĩa của các thanh âm,
biểu tượng và học được cú pháp của ngôn ngữ. Theo Geister, Konradt và Hertel
(2006) đã cho thấy rằng thông tin phản hồi có t c động tích cực đến động lực, niềm
tin lẫn nhau và cuối cùng ảnh hưởng đến sự phối hợp giữa các phòng ban. Trong
thực tế, truyền đạt thông tin giúp các thành viên hiểu rõ mục tiêu hơn, cải thiện môi
trường làm việc, tạo được niềm tin giữa c c cơ quan và ảnh hưởng đến sự phối hợp.
H5: Sự truyền đạt tác động tích cực đến công tác phối hợp.
6. Tham gia ra quyết định là quá trình tạo điều kiện cho các phòng ban đưa
ra ý kiến, quan điểm của từng cơ quan trước khi lãnh đạo Quận ra quyết định. Quá
trình tham gia ra quyết định được thể hiện khả năng điều hành của lãnh đạo Quận ha
cơ quan được giao nhiệm vụ chủ trì phối hợp, sự phân công nhiệm vụ, phân

24
quyền cho các phòng ban xử lý công việc để mỗi thành viên biết được công việc của
mình, tránh bị trùng lắp chức năng nhiệm vụ, tạo ra sự phối hợp tốt hơn
Dựa vào chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực chuyên môn của từng phòng ban để
xây dựng các tiêu chuẩn về kết quả công việc gồm c c qu định, quy chế hoạt động,
điều chỉnh hành vi của quan hệ phối hợp giữa c c phòng ban C c qu định phải cụ
thể, rõ ràng, d hiểu, có sự hướng dẫn chi tiết để các thành viên thực hiện. Quá trình
tham gia ra quyết định, thể hiện sự tin tưởng, lắng nghe tiếp thu ý kiến giữa các
thành viên trong công tác phối hợp. Việc phân công cho c c cơ quan trong công t c
phối hợp phải đầ đủ, toàn diện, minh bạch trong tập thể.
Trong nghiên cứu này, sự tham gia trong quá trình ra quyết định được hiểu là
một phương thức giúp các phòng ban chuyên môn phối hợp với nhau tốt hơn, thúc
đẩy sự hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của
tổ chức.
H6: Sự tham gia tác động tích cực đến công tác phối hợp.

25
Tóm tắt chƣơng 2
Chương nà trình bà cơ sở lý luận, việc đo lường về sự phối hợp, hiệu quả
trong công việc và các yếu tố t c động đến công tác phối hợp. Từ những quan điểm
của những nhà nghiên cứu trước có liên quan đến sự phối hợp, hiệu quả công việc,
nghiên cứu đã đề xuất mô hình ban đầu với 6 giả thiết là các biến độc lập gồm: (1)
mục tiêu chung, (2) trách nhiệm, (3) quản lý xung đột, (4) sự hỗ trợ lẫn nhau, (5) sự
truyền đạt và (6) sự tham gia ra quyết định, ảnh hưởng đến công tác phối hợp và
một giả thiết (7) công tác phối hợp t c động đến hiệu quả công việc.

26
CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 Quy trình nghiên cứu
Thực ti n tại cơ quan
chính quyền Quận 3
X c định mục tiêu
Đặt vấn đề nghiên cứu nghiên cứu
Các học thuyết,
nghiên cứu trước
Cơ sở lý thuyết
Đề xuất mô hình
Mô hình chính thức
Xây dựng các câu hỏi
Khảo sát thử
Hoàn chỉnh bảng câu hỏi
Bảng hỏi chính thức
Khảo s t định lượng
Phân tích kết quả
Viết báo cáo và khuyến nghị
Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu
Thông qua ý kiến
giảng viên hướng dẫn
Từ c c thang đo gốc
Thông qua ý kiến
giảng viên, chuyên gia
Kiểm định Cronbach’s
Alpha và giá trị của các
thang đo bằng EFA, CFA
Kiểm định các giả thuyết
về các quan hệ nhân quả
bằng SEM
(Nguồn: Tác giả tự đề xuất)

27
3.2 Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện dựa trên phương ph p nghiên cứu định tính nhằm
mục đích thu thập, tổng hợp các cơ sở lý thuyết, nghiên cứu trước liên quan đến sự
phối hợp, từ đó phân loại thông tin vào mô hình, đâ là cơ sở ban đầu cho việc đề
xuất mô hình nghiên cứu. Phương ph p nghiên cứu định lượng thông qua bảng câu
hỏi khảo sát được thiết kế dựa trên mô hình nghiên cứu đã đề xuất. Đối tượng khảo
sát được hướng dẫn điền các thông tin cá nhân phục vụ cho phần thống kê mô tả
như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, lĩnh vực công tác, chức vụ và thời gian kinh
nghiệm công tác. Nội dung chính là các câu hỏi liên quan đến các yếu tố đo lường
ảnh hưởng đến sự phối hợp giữa các phòng ban chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân
Quận 3, đồng thời đo lường sự phối hợp và hiệu quả công việc.
Trong nghiên cứu, tác giả tiến hành khảo sát, hỏi ý kiến thử 05 cán bộ, công
chức hiện đang làm việc tại Ủy ban nhân dân Quận về quan điểm liên quan đến sự
phối hợp, các nhân tố được đề xuất trong mô hình nghiên cứu. Thu thập các thông
tin phản hồi thông qua bảng câu hỏi để biết được sẽ thêm hoặc loại bỏ bớt các thang
đo của các yếu tố trong mô hình nghiên cứu. Kết quả này sẽ được sử dụng để điều
chỉnh các yếu tố và đo lường các biến sẽ được đề cập trong chương tiếp theo.
3.3 Thiết kế mẫu khảo sát
Tổng thể của khảo sát này là toàn bộ cán bộ, công chức đang làm việc tại các
phòng ban chuyên môn, trung tâm, cơ quan thuộc Ủy ban nhân dân Quận 3. Phương
pháp chọn mẫu trong nghiên cứu này là hình thức chọn mẫu thuận tiện, giúp đối
tượng khảo sát d tiếp cận, họ sẵn sàng trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu Phương pháp
này giúp ít tốn kém về thời gian và chi phí để thu thập thông tin cần nghiên cứu.
Theo Hair và cộng sự (2006) thì kích thước mẫu tối thiểu được áp dụng theo nguyên
tắc tỉ lệ số quan sát/biến đo lường là 5:1, nghĩa là cứ mỗi biến đo lường cần tối thiểu
5 quan sát. Mô hình nghiên cứu có 37 biến và sẽ phải thu thập ở kích thước mẫu tối
thiểu 185 phản hồi (n = 37 x 5 =185). Với kích thước mẫu tối thiểu được
x c định như trên, nghiên cứu dự kiến khảo sát 250 bảng câu hỏi đến đối tượng cán
bộ công chức theo phương ph p chọn mẫu thuận tiện.

28
3.4 Kết cấu bảng hỏi
Với việc giới thiệu ngắn gọn về mục đích của nghiên cứu c ng như tầm quan
trọng của nghiên cứu liên quan đến công tác phối hợp của tổ chức để thực hiện cuộc
khảo s t Sau đó, thiết kế phạm vi câu hỏi và tạo câu hỏi bằng cách sử dụng các kiến
thức thông qua các tài liệu nghiên cứu trước. Cụ thể, bảng câu hỏi gồm có 03 phần:
Phần 1 trình bày các câu hỏi về những yếu tố ảnh hưởng đến sự phối hợp
giữa các phòng ban chuyên môn. Câu hỏi đã được hình thành dựa trên các nghiên
cứu trước đó Loại câu hỏi sử dụng là các câu hỏi lưới, được thiết kế với hình thức
thang đo Likert năm điểm, cho phép đối tượng khảo sát đ nh gi mức độ sự phối hợp
và tầm quan trọng khác nhau của các yếu tố nhất định. Các nhân tố t c động đến yếu
tố phối hợp sẽ được đ nh gi theo thang đo mà đối tượng khảo sát cho rằng ―hoàn
toàn không đồng ý‖ (mức độ 1) đến ―hoàn toàn đồng ý‖ (mức độ 5).
Phần 2 trình bày một câu hỏi thang đo xếp hạng bắt buộc nhằm đ nh gi mức
độ cần thiết một c ch tương đối của các yếu tố ảnh hưởng đến sự phối hợp; đồng
thời đưa ra một câu hỏi nhiều lựa chọn về các giải pháp nâng cao chất lượng phối
hợp giữa các phòng ban với nhau. Các câu hỏi này nhằm phục vụ cho phần thống kê
mô tả và phần đề xuất, kiến nghị ở chương sau
Phần 3 được thiết kế để thu thập c c thông tin cơ bản của đối tượng nghiên
cứu bao gồm thông tin trả lời về giới tính, tuổi, trình độ, lĩnh vực công tác, chức vụ
và thời gian kinh nghiệm công tác nhằm phục vụ cho phần thống kê mô tả và phần
đề xuất, kiến nghị ở chương sau
Bảng câu hỏi sau khi được điều chỉnh dựa trên ý kiến góp ý của các chuyên
gia là c c lãnh đạo, chuyên viên thường xuyên phối hợp với c c phòng ban, cơ quan,
đơn vị thuộc Ủy ban nhân dân Quận và giảng viên hướng dẫn, được thiết kế bổ
sung, hoàn chỉnh và gửi trực tiếp cho đối tượng khảo s t theo phương ph p chọn mẫu
thuận tiện. Nghiên cứu này sẽ dùng phương ph p chọn mẫu thuận tiện nhằm tiết
kiệm thời gian và chi phí giúp thu thập thông tin cần thiết cho việc nghiên cứu.

29
3.5 Xây dựng thang đo
Sau khi thực hiện khảo sát thử, nghiên cứu đã tiếp thu những góp ý của
chuyên gia, từ đó bổ sung, chỉnh sửa bảng câu hỏi chính thức để phù hợp với thực tế
tại cơ quan, cụ thể như sau:
- Loại bỏ ―Chúng tôi đề ra thời gian hoàn thành mục tiêu ‖ ra thang đo yếu tố
Mục tiêu chung.
- Bổ sung ―Có sự đùn đẩy công việc trong quá trình phối hợp.‖ vào thang đo
yếu tố Trách nhiệm.
- Điều chỉnh ―Lãnh đạo Quận thường chỉ định 01 phòng ban chủ trì thực
hiện công tác phối hợp.‖ vào thang đo yếu tố Quản lý xung đột.
- Bổ sung ―Mối quan hệ tốt với đồng nghiệp giúp phối hợp nhịp nhàng hiệu
quả hơn ‖ vào thang đo ếu tố Hỗ trợ.
- Bổ sung ―Chuyên viên c c phòng ban thường trao đổi công việc với
nhau ‖ vào thang đo ếu tố Truyền đạt.
- Điều chỉnh ―C c ý kiến chưa thống nhất được tiếp thu và phản hồi r ràng ‖
vào thang đo ếu tố Truyền đạt.
- Bổ sung ―C c phòng ban thường gửi văn bản dự thảo để góp ý nội dung ‖
vào thang đo ếu tố Tham gia ra quyết định.
- Bổ sung ―Anh/chị d dàng liên hệ lấy số liệu, thông tin từ các phòng
ban kh c ‖ vào thang đo ếu tố Phối hợp.
C c thang đo sử dụng trong bài viết này được kế thừa dựa vào nghiên cứu
của nhiều tác giả kh c nhau, trong đó c c yếu tố ảnh hưởng đến phối hợp, thang đo
về sự phối hợp và hiệu quả công việc được kế thừa từ thang đo của Terry L.Gibson
và cộng sự (1980), nghiên cứu của Miller và Droge (1986), Dương Tấn Kha (2014),
Nguy n Thị Phương Dung (2012), Nguy n Việt Ngọc Linh (2012), Hoàng Thị Hạnh
(2012) và có điều chỉnh để phù hợp với mục tiêu, thực tế hoạt động của bài nghiên
cứu này.

30
- Thang đo Mục tiêu chung (MT)
Thang đo Mục tiêu chung dựa trên nghiên cứu của Terry L.Gibson (1980) và
Dương Tấn Kha (2014), ký hiệu là MT, trong đó bao gồm 04 biến quan s t được ký
hiệu từ MT1 đến MT4 như bảng 3.1
Bảng 3.1. Thang đo yếu tố Mục tiêu chung
STT Ký hiệu Phát biểu
1 MT1 Lãnh đạo Quận thường yêu cầu các phòng ban xây dựng
kế hoạch phối hợp.
2 MT2 Kế hoạch thực hiện trên cơ sở mục tiêu chung của Quận.
3 MT3 Các phòng ban thực hiện đầ đủ nội dung kế hoạch đề ra.
4 MT4 Anh/chị hiểu rõ nhiệm vụ, mục tiêu chung của tổ chức.
- Thang đo Trách nhiệm (TN)
Thang đo Trách nhiệm dựa trên nghiên cứu của Hoàng Thị Hạnh (2012) và
nghiên cứu của Miller và Droge (1986), ký hiệu là TN trong đó bao gồm 05 biến
quan s t được ký hiệu từ TN1 đến TN5 như bảng 3.2
Bảng 3.2. Thang đo yếu tố Trách nhiệm
1 TN1 Các phòng ban thực hiện đúng chức năng, thẩm quyền trong
quá trình phối hợp.
2 TN2 Các phòng ban chủ động phối hợp thực hiện công việc được
phân công.
3 TN3 Anh/chị thực hiện đúng c c qu định, quy chế về công tác
phối hợp.
4 TN4 Anh/chị hoàn thành công việc đúng thời hạn.
5 TN5 Có sự đùn đẩy công việc trong quá trình phối hợp.

31
- Thang đo Quản lý xung đột (QL)
Thang đo Quản lý xung đột dựa trên nghiên cứu của Hoàng Thị Hạnh (2012),
ký hiệu là QL trong đó bao gồm 05 biến quan s t được ký hiệu từ QL1 đến QL5 như
bảng 3.3
Bảng 3.3. Thang đo yếu tố Quản lý ung đột
1 QL1 Các phòng ban thảo luận thẳng thắn với nhau trong quá trình
phối hợp.
2 QL2 Lãnh đạo Quận thường chỉ định 01 phòng ban chủ trì thực
hiện công tác phối hợp.
3 QL3 Anh/chị luôn chủ động đặt ra những vấn đề vướng mắc để
cùng giải quyết.
4 QL4 Anh/chị luôn giải quyết nhanh chóng vấn đề mâu thuẫn phát
sinh trong quá trình phối hợp.
5 QL5 Anh/chị luôn giải quyết vấn đề mâu thuẫn theo hướng tất cả
cùng có lợi.
- Thang đo Sự hỗ trợ (HT)
Thang đo Sự hỗ trợ dựa trên nghiên cứu của Nguy n Thị Phương Dung
(2012) và Hoàng Thị Hạnh (2012), ký hiệu là HT trong đó bao gồm 04 biến quan
s t được ký hiệu từ HT1 đến HT4 như bảng 3.4
Bảng 3.4. Thang đo yếu tố Hỗ trợ
1 HT1 Các phòng ban hiểu rõ công việc của nhau trong quá trình
phối hợp.
2 HT2 Anh/chị choàng gánh công việc cho đồng nghiệp khi cần thiết.
3 HT3 Anh/chị thường nhận được sự giúp đỡ từ các phòng ban khác
khi gặp khó khăn
4 HT4 Mối quan hệ tốt với đồng nghiệp giúp phối hợp nhịp nhàng
hiệu quả hơn

32
- Thang đo Truyền đạt (TD)
Thang đo Truyền đạt dựa trên nghiên cứu của Dương Tấn Kha (2014), ký
hiệu là TD bao gồm 5 biến quan s t được ký hiệu từ TD1 đến TD5 như bảng 3.5
Bảng 3.5. Thang đo yếu tố Truyền đạt
1 TD1 C c phòng ban thường chủ động trao đổi công việc trực tiếp
trước khi trao đổi bằng văn bản.
2 TD2 Các phòng ban mạnh dạn góp ý những điểm yếu, hạn chế
trong quá trình phối hợp.
3 TD3 Chu ên viên c c phòng ban thường trao đổi công việc với nhau.
4 TD4 Các ý kiến chưa thống nhất được tiếp thu và phản hồi rõ ràng.
5 TD5 Anh/chị lắng nghe và hiểu ý kiến của đồng nghiệp trong quá
trình phối hợp.
- Thang đo Tham gia ra quyết định (QD)
Thang đo sự Tham gia ra quyết định dựa trên nghiên cứu của Dương Tấn
Kha (2014), ký hiệu là QD bao gồm 5 biến quan s t được ký hiệu từ QD1 đến QD4
như bảng 3.6
Bảng 3.6. Thang đo yếu tố Tham gia ra quyết định
1 QD1 C c phòng ban thường tổ chức họp bàn để thống nhất giải
quyết các vấn đề.
2 QD2 Lãnh đạo Quận thường tham khảo ý kiến chu ên môn trước
khi ra quyết định.
3 QD3 C c phòng ban thường gửi văn bản dự thảo để góp ý nội dung.
4 QD4 C c phòng ban được ủy quyền thực hiện một số nhiệm vụ
trong công tác phối hợp.

33
- Thang đo sự Phối hợp (PH)
Thang đo sự Phối hợp dựa trên nghiên cứu của Hoàng Thị Hạnh (2012) và
Dương Tấn Kha (2014), ký hiệu là PH bao gồm 5 biến quan s t được ký hiệu từ
PH1 đến PH5 như bảng 3.7
Bảng 3.7. Thang đo yếu tố Phối hợp
1 PH1 Lãnh đạo Quận chỉ đạo các phòng ban tập trung thực hiện
nhiệm vụ được phân công phối hợp.
2 PH2 Các phòng ban nhanh chóng phản hồi thông tin trong quá
trình phối hợp.
3 PH3 Công tác phối hợp là nội dung đ nh gi thi đua của các
phòng ban.
4 PH4 Anh/chị d dàng liên hệ lấy số liệu, thông tin từ các phòng
ban khác.
5 PH5 Anh/chị hài lòng với kết quả công tác phối hợp.
- Thang đo Hiệu quả công việc (HQ)
Thang đo Hiệu quả công việc dựa trên nghiên cứu của Nguy n Việt Ngọc
Linh (2012) và Dương Tấn Kha (2014), ký hiệu là HQ bao gồm 5 biến quan sát
được ký hiệu từ HQ1 đến HQ5 như bảng 3.8
Bảng 3.8. Thang đo yếu tố Hiệu quả công việc
1 HQ1
Kết quả phối hợp có chất lượng tốt và được lãnh đạo Quận
đ nh gi cao
2 HQ2 Kết quả công việc được người dân hài lòng.
3 HQ3
Công tác phối hợp giúp tiết kiệm nguồn lực, thời gian của
các phòng ban.
4 HQ4 Công tác phối hợp giúp ph t hu năng lực của từng phòng ban.
5 HQ5 Anh/chị làm việc đạt kết quả tốt trong công tác phối hợp

34
3.6 Mã hóa dữ liệu
Phần thu thập c c thông tin cơ bản của đối tượng nghiên cứu được mã hóa để
thực hiện cho phần thống kê mô tả ở chương 4
Bảng 3.9. Bảng mã hóa dữ liệu
Kích thƣớc (Dimentions) Mã hóa (Coding)
1. Giới tính
Nam 1
Nữ 2
2. Độ tuổi
Từ 18 đến 30 tuổi 1
Từ 50 trở lên 4
3. Trình độ
Trung cấp 1
Cao đẳng 2
Đại học 3
Sau Đại học 4
4. ĩnh vực
Kinh tế - tài chính 1
Văn hóa - xã hội – y tế - giáo dục 2
Xây dựng - đô thị - môi trường 3
Lĩnh vực tổng hợp/khác 4

35
5. Chức vụ
Lãnh đạo phòng, ban 1
Tổ trưởng phụ trách bộ phận 2
Chuyên viên, nhân viên 3
6. Kinh nghiệm
Dưới 01 năm 1
Từ 1 đến 3 năm 2
Từ 3 đến 5 năm 3
Từ 5 năm trở lên 4
3.7 Phƣơng pháp phân tích dữ liệu
Nghiên cứu này sử dụng phần mềm SPSS 23.0 và AMOS 20.0 để xử lý dữ
liệu. Dữ liệu sau khi được thu thập sẽ được xử lý qua c c bước sau:
1. Thống kê mô tả và phân tích tương quan
2. Đ nh gi độ tin cậ Cronbach’s Alpha
3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
4. Phân tích nhân tố khẳng định (CFA)
5. Kiểm định giả thuyết mô hình bằng SEM
C c phân tích được sử dụng
- Phân tích thống kê mô tả: thực hiện dựa trên các đặc điểm của mẫu khảo
sát về giới tính, tuổi, trình độ, lĩnh vực công tác, chức vụ và thời gian kinh nghiệm
công tác. Nghiên cứu này mô tả dữ liệu, tiến hành tính toán giá trị bình quân và độ
lệch chuẩn để đ nh gi tổng quan về độ hội tụ c ng như phân t n của mẫu Phương

36
pháp sử dụng chủ yếu là phân tổ kết hợp, số tuyệt đối và số tương đối, phương ph p
đồ thị và bảng thống kê.
- Đánh giá thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha
Độ tin cậy và tính hợp lệ là hai thành phần chính được xem xét là công cụ
đặc biệt để đ nh gi Phân tích hệ số Cronbach’s Alpha để kiểm tra độ tin cậy của các
biến đo lường sự phối hợp giữa c c cơ quan, phòng ban chu ên môn
Qua việc đ nh gi độ tin cậy của c c thang đo, những biến có hệ số tương quan
biến tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại, có nghĩa là những biến quan sát không đóng góp
nhiều cho sự mô tả của khái niệm cần đo. Sau khi loại các biến không phù hợp, hệ
số Cronbach Alpha sẽ được tính lại để x c định c c đo lường có liên kết với nhau
hay không, thang đo được chọn khi hệ số Cronbach’s Alpha biến thiên trong khoảng
từ 0,7 – 0,8. Ngoài ra, nếu hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên thì thang đo đó c
ng có thể được chấp nhận được về độ tin cậy (Nunnally và Bernstein, 1994).
- Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Sau khi kiểm định độ tin cậ thang đo, nghiên cứu tiếp tục tiến hành phân tích
nhân tố kh m ph EFA được thực hiện để x c định độ giá trị hội tụ, giá trị phân biệt
của thang đo, đồng thời rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F<k) các
nhân tố có ý nghĩa hơn Để đ nh gi gi trị thang đo cần phải xét xem các điều kiện
quan trọng trong kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA.
- Số lượng nhân tố trích (tiêu chí Eigenvalue): là một tiêu chí sử dụng phổ
biến để x c định số lượng các nhân tố. Những nhân tố nào có chỉ số Eigenvalue lớn
hơn 1 (≥1) sẽ được giữ lại trong mô hình phân tích.
- Hệ số tải nhân tố (Factor loading): Tiêu chuẩn về hệ số tải nhân tố Factor
loading, theo Hair & cộng sự (1998), hệ số tải nhân tố Factor loading là chỉ tiêu để
đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA. Factor loading lớn hơn 0,3 (> 0,3) được
xem là đạt mức tối thiểu, Factor loading lớn hơn 0,4 (> 0,4) được xem là quan trọng
và Factor loading lớn hơn 0,5 (> 0,5) được xem là có ý nghĩa thực ti n.

37
- Tổng phương sai trích: cho biết các nhân tố trích được bao nhiêu phần trăm
biến đo lường. Tổng này phải đạt trên 50% (≥ 0,5) là chấp nhận được, theo Nguy n
Đình Thọ (2011) tổng nà đạt từ 60% trở lên là tốt.
- Hệ số KMO (Kaisor Meyer Olkin): là chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp
của phân tích nhân tố, KMO phải nằm trong khoảng từ 0,5 đến 1, có ý nghĩa phân
tích nhân tố thích hợp, còn nếu KMO nhỏ hơn 0,5 (< 0,5) thì phân tích nhân tố có
nhiều khả năng không thích hợp với các dữ liệu.
- Phân tích nhân tố khẳng định (CFA)
Phân tích nhân tố khẳng định CFA (Confirmatory Factor Analysis) là k thuật
thống kê của mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM). Phân tích nhân tố khẳng định cho
chúng ta kiểm định các biến quan s t (mesured variables) đại diện cho các nhân tố
(constructs) tốt đến mức nào CFA là bước tiếp theo của EFA vì CFA được sử dụng
khi nhà nghiên cứu có sẵn một số kiến thức về cấu trúc tiềm ẩn cơ sở, trong đó mối
quan hệ hay giả thuyết (có được từ lý thuyết hay thực nghiệm) giữa biến quan sát và
nhân tố cơ sở thì được nhà nghiên cứu mặc nhiên thừa nhận trước khi tiến hành
kiểm định thống kê.
Phân tích nhân tố khẳng định CFA sử dụng để x c định rằng c c thang đo đảm
bảo về độ tin cậy, kiểm định giá trị phân biệt và giá trị hội tụ. Trong CFA chúng ta
quan tâm các giá trị Chi-square điều chỉnh theo bậc tự do; chỉ số Tucker & Lewis
(TLI), chỉ số thích hợp so sánh (CFI_Comparative Fit Index); RMSEA (Root Mean
Square Error Approximation) <0,08 thì mô hình phù hợp.
- Tỷ số Chi-Square/bậc tự do (X2
/df): C ng dùng để đo mức độ phù hợp một
cách chi tiết hơn của cả mô hình. Theo nghiên cứu của Hair và cộng sự (1998) X2
/df
càng nhỏ càng tốt 1 < X2
/df < 3 thì mô hình nghiên cứu phù hợp. Ngoài ra, trong một
số nghiên cứu thực tế, người ta phân biệt ra 2 trường hợp: khi cỡ mẫu lớn hơn
200 (N > 200) thì X2
/df < 5; khi cỡ mẫu nhỏ hơn 200 (N < 200) thì X2
/df < 3 thì mô
hình được xem là phù hợp tốt (Kettinger và Lee,1995).

Luận Văn Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Sự Phối Hợp Và Hiệu Quả Công Việc Tại Ủy Ban.doc

Luận Văn Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Sự Phối Hợp Và Hiệu Quả Công Việc Tại Ủy Ban.doc

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Ähnlich wie Luận Văn Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Sự Phối Hợp Và Hiệu Quả Công Việc Tại Ủy Ban.doc

Ähnlich wie Luận Văn Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Sự Phối Hợp Và Hiệu Quả Công Việc Tại Ủy Ban.doc (20)

Mehr von Dịch vụ viết đề tài trọn gói Zalo/Tele: 0917.193.864

Mehr von Dịch vụ viết đề tài trọn gói Zalo/Tele: 0917.193.864 (20)

Kürzlich hochgeladen

Kürzlich hochgeladen (20)

Luận Văn Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Sự Phối Hợp Và Hiệu Quả Công Việc Tại Ủy Ban.doc