Luận Văn Các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc công ty nhà nước.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
V T
TRƢỜN I HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
PH M THỊ NHƢ QUỲNH
CÁC NHÂN TỐ T N ẾN HIỆU QUẢ LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN T I DOANH NGHIỆP NH NƢỚC
TRỰC THU C ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ HỒ
CHÍ MINH
U NV NTH S KINHTẾ

V T
TRƢỜN I HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
PH M THỊ NHƢ QUỲNH
CÁC NHÂN TỐ V N HÓA ANH N H ỆP
T NẾN HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN T I DOANH NGHIỆP NH
NƢỚC TRỰC THU C ỦY BAN NHÂN
DÂN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Quản lý công (Hệ đ ều hành cao cấp)
Mã số: 8340403
U NV NTH S KINHTẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
GS. TS. NGUYỄN ÔN PH N

Ờ A AN
Tôi cam đoan rằng luận văn: “Các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc
của nhân viên tại doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Ủy ban nhân dân Thành phố
Hồ Chí Minh” đƣợc hoàn thành trên cơ sở tự nghiên cứu, tổng hợp.
Ngoại trừ những tài liệu tham khảo đƣợc trích dẫn trong luận văn này, tôi
cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chƣa từng đƣợc
công bố hoặc đƣợc sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác.
TPHCM, ngày tháng năm
2019
Tác giả
Phạm Thị N ƣ Quỳnh

M CL C
TRANG PH BÌA
LỜ A AN
M CL C
DANH M C CÁC BẢNG
DANH M C BIỂU Ồ
DANH M SƠ Ồ
CHƢƠNG 1: ĐẶT VẤN ĐỀ................................................................................... 1
1.1. Cơ sở hình thành đề tài .................................................................................. 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................... 2
1.3. Câu hỏi nghiên cứu:....................................................................................... 2
1.4. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu..................................................................... 3
1.4.1.Đối tƣợng nghiên cứu: ............................................................................. 3
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu................................................................................. 3
1.5. Cấu trúc của luận văn..................................................................................... 3
Tóm tắt Chƣơng 1.................................................................................................... 3
CHƢƠNG II: TỔNG QUAN CÁC CƠ SỞ LÝ THUYẾT..................................... 4
VÀ NGHIÊN CỨU TRƢỚC................................................................................... 4
2.1. Các khái niệm liên quan................................................................................. 4
2.1.1. Văn hóa doanh nghiệp............................................................................. 4
2.1.2. Sự hình thành văn hóa doanh nghiệp ...................................................... 5
2.1.3. Cấu trúc của văn hoá doanh nghiệp......................................................... 6
2.1.4. Các cấp độ văn hóa doanh nghiệp:.......................................................... 7
2.1.5. Đặc điểm văn hóa doanh nghiệp ............................................................. 7
2.1.6. Vai trò và tác động của văn hóa doanh nghiệp ....................................... 9
2.1.7. Khái niệm hiệu quả công việc ................................................................. 9
2.1.8. Mối quan hệ giữa văn hoá doanh nghiệp và hiệu quả làm việc của nhân
viên: .................................................................................................................10
2.2. Tổng quan các cơ sở lý thuyết .....................................................................11

2.2.1. Thang nhu cầu của Maslow (1943) ....................................................... 11
2.2.2. Thuyết nhu cầu của McClelland (1940) ................................................ 12
2.2.3. Thuyết hai nhân tố - Herzberg (1959). .................................................. 12
2.4. Mô hình đặc điểm công việc (Job Characteristics Model - JCM) ............... 14
2.5. Tổng quan các nghiên cứu trƣớc đây đề cập đến sự tác động của văn hóa
doanh nghiệp đến hiệu quả làm việc nhân viên. ................................................. 15
2.5.1. Nghiên cứu của Fowler D. (2009) ......................................................... 15
2.5.2. Mô hình nghiên cứu của Wambugu, L.W. (2014) ................................ 15
2.5.3. Nghiên cứu của Hassan M. E. A., Umar N. & Mochammad A. M.
(2015) .............................................................................................................. 16
2.5.4. Tóm tắt các nghiên cứu liên quan ......................................................... 17
2.6. Khung phân tích và mô hình nghiên cứu đề xuất: ....................................... 18
2.6.1. Khung phân tích: ................................................................................... 18
2.6.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất: ................................................................. 21
Tóm tắt chƣơng 2 ................................................................................................... 22
CHƢƠNG III: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................. 23
3.1. Quy trình nghiên cứu ................................................................................... 23
3.2. Thiết kế bảng hỏi, thu thập dữ liệu và phƣơng pháp phân tích nghiên cứu 23
Tóm tắt chƣơng 3 ................................................................................................... 30
CHƢƠNG 4: PHÂN TÍCH VÀ THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........ 31
4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu ................................................................................. 31
4.2. Kiểm định thang đo ..................................................................................... 35
4.2.1. Kiểm định cronbach’s alpha đối với các thang đo ................................ 35
4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ........................................................ 37
4.2.2.1. Thực hiện phân tích EFA cho biến độc lập ................................... 37
4.2.2.2. Thực hiện phân tích EFA cho biến phụ thuộc .............................. 41
4.2.3. Tƣơng quan Pearson .............................................................................. 42
4.2.4. Phân tích hồi quy tuyến tính .................................................................. 44
4.2.4.1. Đánh giá sự phù hợp của mô hình ................................................ 44
4.2.4.2. Mô tả các biến trong mô hình hồi quy .......................................... 45

4.3.2.4. Nhân tố "Hiệu quả làm việc" ........................................................51
4.2.4.2. Kiểm định sự phù hợp của mô hình ..............................................53
4.2.4.3. Kiểm tra vi phạm giả định phân phối chuẩn của phần dƣ............54
4.2.4.4. Kiểm tra vi phạm giả định liên hệ tuyến tính................................56
4.2.5. Kiểm định sự khác biệt trong việc đánh giá hiệu quả làm việc giữa các
nhóm đặc điểm cá nhân...................................................................................57
4.2.5.1. Phân tích bằng Independent sample T -test ..................................57
4.2.5.2. Phân tích One-Way Anova............................................................57
4.3. Kết quả nghiên cứu......................................................................................63
4.3.1. Kiểm định giả thuyết .............................................................................63
Tóm tắt chƣơng 4...................................................................................................66
CHƢƠNG 5: GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN...................................67
5.1. Giải pháp......................................................................................................67
5.1.1. Giải pháp chung:....................................................................................68
5.1.2. Giải pháp cụ thể:....................................................................................69
5.1.2.1. Sự công nhận và khen thƣởng ......................................................69
5.1.2.2. Phong cách lãnh đạo......................................................................71
5.1.2.3. Quy trình làm việc.........................................................................73
5.1.2.4. Môi trƣờng làm việc .....................................................................76
5.1.3. Giải pháp hỗ trợ.....................................................................................77
5.1.3.1. Giải pháp về đào tạo và phát triển.................................................77
5.1.3.2. Giải pháp về quản lý nhân sự........................................................79
5.2. Kiến nghị đối với các cơ quan quản lý nhà nƣớc tại TP.HCM...................79
5.3. Hạn chế của đề tài........................................................................................84
5.4. Hƣớng phát triển nghiên cứu tiếp theo........................................................85
Tóm tắt chƣơng 5...................................................................................................86
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH M C CHỮ VIẾT TẮT
DNNN Doanh nghiệp nhà nƣớc
UBND Uỷ ban nhân dân
TPHCM Thành phố Hồ Chí Minh

ANH ẢN
Bảng 4. 1. Hệ số Cronbach’s Alpha sau khi loại bỏ các biến ................................36
Bảng 4. 2: Kết quả ma trận xoay của biến độc lập lần 1........................................38
Bảng 4. 3. Kết quả ma trận xoay của biến độc lập sau khi loại bỏ biến không có ý
nghĩa.......................................................................................................................39
Bảng 4. 4 Kiểm định KMO và Bartletcủa biến độc lập .........................................40
Bảng 4. 5. Kết quả EFA về Giá trị Eigenvalue và Tổng phƣơng sai trích của biến
độc lập ....................................................................................................................40
Bảng 4. 6. Kiểm định KMO và Bartlet của biến phụ thuộc...................................41
Bảng 4. 7. Kết quả EFA về Giá trị Eigenvalue và Tổng phƣơng sai trích biến phụ
thuộc.......................................................................................................................41
Bảng 4. 8. Tổng hợp kết quả các biến sau khi thực hiện phân tích EFA...............42
Bảng 4. 9. Kết quả phân tích mối tƣơng quan giữa các biến.................................43
Bảng 4. 10. Kết quả xử lý hồi quy bội ...................................................................44
Bảng 4. 11. Thống kê mô tả Nhân tố "Sự công nhận và khen thƣởng" ................45
Bảng 4. 12. Kết quả khảo sát thang đo sự công nhận và khen thƣởng..................46
Bảng 4.13. Thống kê mô tả Nhân tố "Phong cách lãnh đạo".................................48
Bảng 4. 14. Kết quả khảo sát thang đo "Phong cách lãnh đạo" .............................48
Bảng 4.15: Thống kê mô tả Nhân tố "Môi trƣờng làm việc" ................................50
Bảng 4. 16: Kết quả khảo sát thang đo "Môi trƣờng làm việc".............................51
Bảng 4.17. Thống kê mô tả Nhân tố "Hiệu quả làm việc".....................................51
Bảng 4. 18. Kết quả khảo sát thang đo "Hiệu quả làm việc" .................................52
Bảng 4. 19. Tóm tắt mô hình..................................................................................52
Bảng 4. 20. Bảng phân tích phƣơng sai ANOVA .................................................53
Bảng 4.21. Kiểm định sự khác biệt trong việc đánh giá hiệu quả làm việc với giới
tính..........................................................................................................................57
Bảng 4.22. Kiểm định sự khác biệt trong việc đánh giá hiệu quả làm việc với đối
với biến "Độ tuổi" ..................................................................................................58
Bảng 4.23. đối với biến "Trình độ"........................................................................58

Bảng 4.24: Đối với biến "Kinh nghiệm làm việc" .................................................59
Bảng 4.25: đối với biến "Thu nhập".......................................................................61
Bảng 4.26: Mô tả kết quả hồi quy so với kỳ vọng ban đầu....................................65
DANH M C BIỂU Ồ
Biểu đồ 4. 1. Mô tả mẫu khảo sát về giới tính .......................................................31
Biểu đồ 4. 2: Mô tả mẫu khảo sát về độ tuổi..........................................................32
Biểu đồ 4. 3. Mô tả mẫu khảo sát về học vấn ........................................................33
Biểu đồ 4. 4.Mô tả mẫu khảo sát về thu nhập........................................................34
Biểu đồ 4. 5.Mô tả mẫu khảo sát về thu nhập........................................................35
Biểu đồ 4. 6. :Biểu đồ tần số của phần dƣ chuẩn ..................................................54
Biểu đồ 4. 7. Biểu đồ phân phối của phần dƣ........................................................55
Biểu đồ 4. 8: Biểu đồ phân tán...............................................................................56
Biểu đồ 4. 9. Biểu đồ kiểm định sự khác biệt trong việc đánh giá hiệu quả làm việc
với thâm niên công tác ...........................................................................................60
Biểu đồ 4. 10: Biểu đồ kiểm định sự khác biệt trong việc đánh giá hiệu quả làm
việc với thu nhập ....................................................................................................62
DANHM CSƠ Ồ
Sơ đồ 2.1 :Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp .............................................................. 7
Sơ đồ 2. 2: Bốn loại hình văn hóa............................................................................ 8
Sơ đồ 2. 3:Bậc thang nhu cầu của Maslow A. .......................................................11
Sơ đồ 2. 4:Mô hình đặc điểm công việc.................................................................14
Sơ đồ 2. 5 Mô hình nghiên cứu của Fowler D. (2009) ..........................................15
Sơ đồ 2. 6:Mô hình nghiên cứu của Wambugu, L.W. (2014)................................16
Sơ đồ 2. 7:Mô hình nghiên cứu của Hassan M. E. A., Umar N. & Mochammad A.
M. (2015)................................................................................................................17
Sơ đồ 2. 8: Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả..............................................21

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
Mục tiêu của nghiên cứu này là xác định và đánh giá tác động của các
nhân tố ảnh hƣởng đến hiệu suất của nhân viên tại các doanh nghiệp nhà nƣớc
trong UBND TPHCM; qua đó, đề xuất các giải pháp cụ thể để cải thiện hiệu quả
làm việc của nhân viên, giúp các doanh nghiệp này tăng khả năng cạnh tranh và
hiệu quả hoạt động trong tƣơng lai.
Dựa trên lý thuyết có sẵn và kết quả nghiên cứu trƣớc đó, xây dựng các
thang đo phù hợp với mục tiêu nghiên cứu; tiếp tục sửa đổi thang đo và tạo bảng
câu hỏi thông qua phƣơng pháp thảo luận nhóm với 10 nhân viên đại diện tại các
doanh nghiệp này, sau đó tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu.
Tiếp theo, sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu định tính để biên soạn
các mẫu khảo sát. Với bảng câu hỏi khảo sát, có 205 bảng khảo sát với nhân viên ở
mọi lứa tuổi, nghề nghiệp, mức tiền lƣơng, giới tính ... trong các doanh nghiệp nhà
nƣớc thuộc UBND TPHCM, tác giả đã sử dụng phƣơng pháp định lƣợng để thực
hiện. Sau khi có đƣợc tài liệu điều tra, bài nghiên cứu sử dụng các thử nghiệm
nhƣ Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA để kiểm tra thang đo,
phân tích hồi quy tuyến tính để chứng minh các giả thuyết, phân tích ảnh hƣởng
của các biến định tính lên thang đo và phân tích ANOVA để xác minh sự khác biệt
đáng kể.
Từ kết quả tìm kiếm của tài liệu nghiên cứu, tác giả đã xây dựng các giải
pháp chung, giải pháp cụ thể cho từng mục tiêu và đối tƣợng nghiên cứu. Qua đó,
tác giả đƣa ra các kiến nghị và đề xuất cụ thể cho từng nội dung nghiên cứu với
các cơ quan quản lý nhà nƣớc trong khu vực TPHCM.
Từ khóa: phong cách lãnh đạo, quy trình làm việc, công nhận và khen
thƣởng, môi trƣờng làm việc, đào tạo và phát triển, hiệu quả công việc.

ABSTRACT
The objective of this study is to identify and assess the impact of
corporate culture on employee performance at state-owned enterprises in the Ho
Chi Minh City Popular Committee; therefore, proposing specific solutions to
improve the work efficiency of employees, helping these companies to increase
competitiveness and performance in the future.
Based on the available theory and previous research results, build
appropriate scales for the research objectives; continue to modify the scale and
create questionnaires through the group discussion method with 10 representatives
in these companies, then the author constructs the research model.
Next, use qualitative research methods to complete the survey samples.
With the survey questionnaire, there are 205 surveys with employees of all ages,
occupations, salary levels, gender ... in the HCMC Popular Committee's state-
owned enterprises, the author used the amount determination method to do. After
obtaining the investigation documents, the research uses experiments such as
Cronbach's Alpha, EFA exploratory factor analysis to test scales, linear regression
analysis to demonstrate hypotheses and image analysis. Effect of qualitative
variables on the scale and ANOVA analysis to verify the significant differences.
From the research results of the research materials, the author has
developed general solutions, specific solutions for each objective and object of
research. In this way, the author provides specific recommendations and
recommendations for each research content with state management agencies in the
HCMC area.
Keywords: leadership style, work process, recognition and reward, work
environment, training and development, work efficiency.

1
HƢƠN 1: ẶT VẤN Ề
1.1. ơ sở ìn t àn đề tài
1.1.1. ơ sở thực tiễn
Doanh nghiệp nhà nƣớc đƣợc xem là nền tảng đáp ứng những nhu cầu thiết
yếu của xã hội. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, hiệu quả hoạt động kinh
doanh của các DNNN không đáp ứng đƣợc kỳ vọng và vai trò kinh tế của khu vực
DNNN trong thời gian qua đang ngày càng suy giảm. Năm 2017, Kiểm toán Nhà
nƣớc đã kết luận và đề nghị thu hồi cho ngân sách 9.400 tỷ đồng và 0,42 triệu
USD (Kiểm toán nhà nƣớc, 2018). Mặt khác, các DNNN hiện nay sử dụng đến
70% vốn ODA, thế nhƣng chỉ đóng góp khoảng 30% tăng trƣởng GDP” (Trung
ƣơng Hội Kế toán và Kiểm toán Việt Nam, 2015). Với những số liệu thống kê và
nhận định về tình hình hoạt động nhƣ trên cho thấy rằng hiệu quả hoạt động và
đóng góp cho nền kinh tế của các DNNN chƣa đáp ứng đƣợc kỳ vọng, không
tƣơng xứng với nguồn lực hiện có và khó cạnh tranh bình đẳng với các doanh
nghiệp tƣ nhân.
Để đạt đƣợc mục tiêu thúc đẩy DNNN hoạt động hiệu quả, đóng góp nhiều
hơn cho nền kinh tế, nhiều chủ trƣơng cải tổ, đổi mới DNNN đƣợc đề ra, tuy
nhiên kết quả thực hiện chƣa khả quan (Phƣơng án sắp xếp, đổi mới DNNN trong
giai đoạn 2016-2018 của UBND TPHCM, 2016).
Sự thành công hay thất bại của tổ chức đều do nhân tố con ngƣời quyết định.
Một trong những nguyên nhân cơ bản dẫn đến các tồn tại kể trên tại DNNN là do
công tác quản trị ở phần lớn các DNNN là chƣa tốt, dẫn đến hiệu quả sử dụng vốn,
năng suất, hiệu quả lao động kém, năng lực, trình độ quản lý... chƣa cao. Do đó,
doanh nghiệp cần phải nghiên cứu, xây dựng các giải pháp duy trì và phát triển
nguồn nhân lực, nâng cao hiệu quả làm việc của mình. Khi nguồn nhân lực đƣợc
thoả mãn về thu nhập, chế độ đào tạo, động viên tinh thần, môi trƣờng làm việc
tốt... sẽ tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của họ.

2
1.1.2. ơ sở khoa học
Trên thế giới đã có các công trình nghiên cứu về các nhân tố tác động đến
động lực làm việc của nhân viên nhƣ: “Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến cam
kết của nhân viên” của Ezekiel Saasongu Nongo và Darius Ngutor Ikyanyon
(2012) tại Nigeria, “Văn hoá tổ chức và sự hài lòng trong công việc: Một nghiên
cứu giữa các học giả tại Đại học Al-Azhar-Gaza” của Mohanad S.S.Abumandil
(2012) tại Malaysia hay “Tác động của văn hoá tổ chức đối với hiệu quả hoạt
động của nhân viên: Trường hợp nghiên cứu tại Nhà máy điện Wartsila - Kipevu
Ii” của Wambugu, L.W. (2014) tại Kenya.
Kết quả từ các nghiên cứu này và tình hình thực tiễn tại các DNNN là cơ sở
nghiên cứu cho Đề tài “Các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên
tại DNNN trực thuộc Ủy ban nhân dân TPHCM”. Đề tài ra đời với mong muốn
làm rõ các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại các DNNN
trực thuộc Ủy ban nhân dân TPHCM, qua đó đề xuất những giải pháp nhằm phát
huy tối đa hiệu quả làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp này.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
- Xác định các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại các
DNNN trực thuộc UBND TPHCM.
- Đánh giá mức độ tác động của các nhân tố đến hiệu quả làm việc của nhân
viên tại các DNNN.
- Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân
viên, qua đó góp phần giúp các DNNN tại TPHCM tăng sức cạnh tranh và hiệu
quả hoạt động trong thời gian tới.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu:
- Nhân tố nào tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên?
- Nhân tố nào tác động mạnh nhất và nhân tố nào không tác động đến hiệu
quả làm việc của nhân viên?
- Doanh nghiệp cần phải thay đổi ra sao để nâng cao hiệu quả làm việc của
nhân viên?

3
1.4. ố tƣợng, phạm vi nghiên cứu
1.4.1. ố tƣợng nghiên cứu:
- Các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc tại các DNNN trực thuộc Ủy
ban nhân dân TPHCM.
- Khách thể nghiên cứu: Nhân viên văn phòng tại một số DNNN trực thuộc
Ủy ban nhân dân TPHCM.
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Không gian nghiên cứu: Tại các DNNN trực thuộc Ủy ban nhân dân
TPHCM.
- Thời gian nghiên cứu:
+ Dữ liệu: Dữ liệu đƣợc khảo sát từ tháng 12/2018 đến tháng 03/2019.
+ Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu, cơ sở lý thuyết liên quan từ các nghiên cứu trƣớc
đây, bài báo, sách, số liệu thống kê... đƣợc thu thập trong khoảng từ năm 2008 đến
2018.
1.5. Cấu trúc của luận văn
Luận văn nghiên cứu các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc tại các
DNNN trực thuộc UBND TPHCM có kết cấu dự kiến gồm năm phần:
Chương 1: Đặt vấn đề
Chương 2: Tổng quan cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Chương 5: Giải pháp, kiến nghị và kết luận
Tóm tắt C ƣơng 1
Qua nghiên cứu thực tiễn và các lý thuyết khoa học, tôi lựa chọn đề tài “Các
nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên thuộc DNNN trực thuộc
UBNDTPHCM” từ đó đặt ra mục tiêu, câu hỏi nghiên cứu.
Đối tƣợng đƣợc chọn khảo sát nghiên cứu là nhân viên tại một số DNNN
trực thuộc UBND TPHCM.

4
HƢƠN : TỔN QUAN Ơ SỞ LÝ THUYẾT
VÀ NGHIÊN CỨU TRƢỚC
2.1. Các khái niệm liên quan
2.1.1. Văn óa doan ng ệp
Văn hoá là gì? Hiện có rất nhiều khái niệm về văn hoá doanh nghiệp “Văn
hoá được khái niệm hoá như một hệ thống các biểu tượng và ý nghĩa được chia
sẻ” (Greertz, 1973) và “Văn hóa không chỉ là nét đặc trưng hay di sản của một
dân tộc mà còn là một dạng quyền lực mềm” (Joseph Samuel Nye, 1990).
Về văn hoá trong tổ chức: Một trong những định nghĩa phổ biến nhất của văn
hoátổ chức là “liên quan đến một tập hợp giá trị, niềm tin và các mẫu hành vi hình
thành bản sắc cốt lõi của các tổ chức và hình thành hành vi của nhân viên” (Deal
và Kennedy, 1982; Deshpande và Farley, 1999; Jones, 1983; Schein, 1992). Mở
rộng Schein (1992) định nghĩa với khái niệm về sự hiểu biết, Daft (2005) xem xét
tổ chức văn hoá “như một tập hợp các giá trị chính, giả định, định mức và sự hiểu
biết được chia sẻ bởi các thành viên của một tổ chức và giảng dạy cho các thành
viên mới”. Trong lý thuyết hành vi tổ chức, (Pool, 2000) cho rằng “văn hóa doanh
nghiệp có thể được xem như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các khuôn
mẫu hành vi ứng xử mà hình thành nên các đặc tính cốt lõi của các tổ chức và
giúp định hình hành vi ứng xử của nhân viên” hoặc “Văn hóa doanh nghiệp được
thừa nhận như là một quan niệm có sức thuyết phục mà miêu tả nhiều khía cạnh
của một môi trường làm việc” (Saeed và Hassan, 2000); “văn hóa doanh nghiệp
bao gồm các chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không khí tại
môi trường làm việc của công ty”Luthans (2011) hoặc “Văn hóa doanh nghiệp là
một phương pháp quản lý kinh doanh được xây dựng và thực thi bởi tất cả các
thành viên, thể hiện một bản sắc, phong cách riêng, có thể nhận biết nhờ những
dấu hiệu đặc trưng, thể hiện những ý nghĩa, hình ảnh và giá trị nhất định đối với
các đối tượng hữu quan, và doanh nghiệp sử dụng để tạo lập lợi thế cạnh tranh
bằng thương hiệu khi hoạt động trong nền kinh tế toàn cầu” (Hồ Trọng Lai, 2018).
Nhƣ vậy, có thể nói văn hoá doanh nghiệp bao gồm hệ thống thống nhất

5
những chuẩn mực hành vi, giá trị, nhận thức, phƣơng pháp tƣ duy mang tính đặc
trƣng cơ bản, ảnh hƣởng lớn đến nhận thức và hành vi của mỗi cá nhân trong
doanh nghiệp.
2.1.2. Sự hình thành văn óa doan ng ệp
Hầu hết các doanh nghiệp khi mới khởi nghiệp thƣờng không chú ý đến việc
xây dựng, bảo tồn và phát triển văn hoá doanh nghiệp. Khi đó, tự thân văn hóa
doanh nghiệp sẽ tự hình thành, phát triển và doanh nghiệp sẽ gặp nhiều rủi ro. Văn
hoá doanh nghiệp hình thành từ chủ đích xây dựng hay do tự hình thành thì đều
chịu tác độngchủ yếu từ ba nhân tố: Văn hóa dân tộc,lãnh đạo và sựtích luỹ.
Văn óa dân tộc:
Theo lý thuyết văn hóa đa chiều của Hofstede, (Adeoye, B. F & Tomie, L.,
2014), văn hoá dân tộc đƣợc coi là khuôn khổ cho sự giao tiếp đa quốc gia. Bằng
việc phân tích nhân tố, mô hình Hofstede miêu tả sự ảnh hƣởng của văn hóa xã
hội lên các thành viên trong xã hội và làm thế nào mà các giá trị này liên quan đến
hành vi của họ từ năm 1967 đến 1973 và mô hình đã hoàn chỉnh vào năm 2010 với
năm nhân tố văn hóa cơ bản bao gồm: “Tính cá nhân tập thể, khoảng cách quyền
lực, mức độ e ngại rủi ro, nam nữ tính, định hướng ngắn dài hạn” (Hofstede, G. ,
Hofstede, G. J. and Minkov, M. , 2010).
 Ngƣờ lãn đạo:
Lãnh đạo là những ngƣời đem tƣ tƣởng, quan niệm, triết lý kinh doanh, quan
điểm, nhân sinh quan, hệ tƣ tƣởng về văn hoá, tính cách và cá nhân con ngƣời của
mình vào quản lý doanh nghiệp. Qua quá trình xây dựng doanh nghiệp, mỗi thế hệ
lãnh đạo sẽ để lại dấu ấn, phản chiếu tài năng, tính cách cá nhân lên văn hoá doanh
nghiệp. Khi thay đổi lãnh đạo,doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với sự thay đổi về
định hƣớng, chiến lƣợc phát triển, cơ cấu tổ chức… và những điều này sẽ dẫn đến
thay đổi văn hoá của doanh nghiệp.
 Sự tích luỹ:
Trải qua nhiều giai đoạn hình thành và phát triển, văn hoá doanh nghiệp có
thể tích luỹ những kinh nghiệm của mình, học hỏi từ các tổ chức khác, từ các

6
thành viên mới mang lại hoặc từ các xu hƣớng, trào lƣu xã hội… Những giá trị đó
nếu phù hợp với văn hóa của doanh nghiệp sẽ đƣợc giữ lại, phát huy, truyền bá và
trở thành văn hóa của tổ chức.
2.1.3. Cấu trúc của văn oá doan ng ệp
Cấu trúc của văn hoá doanh nghiệp bao gồm:
 Tầm nhìn
Theo Peter Senge “Tầm nhìn là bức tranh trong tương lai mà bạn muốn tạo
ra”. Tầm nhìn là nền tảng cho mọi quyết định và hành động của văn hoá doanh
nghiệp. Bắt đầu từ tầm nhìn, doanh nghiệp sẽ xây dựng tiếp mục tiêu, xác định
định hƣớng và tiến hành thực hiện theo từng bƣớc một.
 Giá trị doanh nghiệp
Giá trị của doanh nghiệp là cốt lõi của văn hoá doanh nghiệp. Các mục tiêu
của doanh nghiệp sử dụng giá trị doanh nghiệp làm tiêu chuẩn thực hiện hành vi,
quan điểm để đạt đƣợc tầm nhìn. Giá trị của các doanh nghiệp có thể là sự phục vụ
khách hành, tính chuyên nghiệp, thái độ đối xử với đồng nghiệp, những nguyên
tắc, chính sách, quy định nội bộ…tại doanh nghiệp.
 Hoạt động thực tiễn
Các giá trị doanh nghiệp đƣợc xây dựng dựa trên hoạt động thực tiễn của
doanh nghiệpdựa trên các tiêu chí đánh giá, chính sách hoạt động của doanh
nghiệp, từ đó biến chuyển các giá trị ấy thành hiện thực.
 on ngƣời
Một trong những nhân tố quan trọng nhất để xây dựng văn hoá doanh
nghiệp là con ngƣời. Con ngƣời đƣa ra tầm nhìn, giá trị cốt lõi, mục tiêu, định
hƣớng của doanh nghiệp. Con ngƣời sẽ gắn bó và tích cực xây dựng nền văn hoá
doanh nghiệp khi đƣợc làm việc trong môi trƣờng văn hoá yêu thích và phù hợp.
Theo Charles Ellis: “Một công ty tốt là luôn có những kế hoạch tuyển dụng các
nhân sự không chỉ giỏi mà còn phù hợp với công ty, vì chính họ sẽ góp phần tạo
dựng nên một văn hóa doanh nghiệp” (Charles Ellis, 2013).

7
 Lịch sử của doanh nghiệp
Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng có những câu chuyện lịch sử riêng biệt.
Những bài học qua những câu chuyện lịch sử là di sản giúp từng cá nhân trong
doanh nghiệp rút kinh nghiệm những sai sót và tiếp tục phát triển những thành
công, những thành tựu trong quá khứ.
 Môi trƣờng làm việc
Môi trƣờng làm việc hiệu quả mang lại nền văn hóa doanh nghiệp thành
công. Hiện với môi trƣờng làm việc ngày càng chuyên nghiệp và sáng tạo
thìnhững thói quen, lề lối làm việc, kỷ luật, sự tƣơng tác, phong cách ứng xử,
phƣơng thức xây dựng giá trị nội tại… là những cách sáng tạo giúp công việc đạt
hiệu quả cao hơn.
2.1.4. Các cấp độ văn óa doan ng ệp:
Theo Edgar. H. Schein (2010), văn hóa doanh nghiệp đƣợc cụ thể ở 3 cấp độ
sau:
Sơ đồ 2.1 :Cấu trúc văn óa doanh nghiệp
(Nguồn: Schein, E.H., 2010)
2.1.5. ặc đ ểm văn óa doan ng ệp
Theo Gibson, J.L. (2010), văn hóa doanh nghiệp bao gồm 04 loại hình:

8
 Văn hóa quan liêu (Bureaucraticculture)
Văn hoá quan liêu xem trọng quy tắc, chính sách, nghi thức, chuyên quyền và
ra quyết định dựa vào ý muốn của lãnh đạo có cấp bậc cao nhất. Các doanh nghiệp
có văn hoá quan liêu thƣờng có bộ máy tổ chức chắc chắn, theo cấp bậc tôn ti
nghiêm khắc và bảo thủ.
 Văn hóa gia đình (Clan culture)
Mỗi cá nhân trong doanh nghiệp nhƣ một thành phần của gia đình cùng làm
việc theo truyền thống và lề lối, nhiệt tình giúp đỡ nhau và tự quản khi làm việc
nhóm.
 Văn hóa doanh nghiệp (Entrepreneurial culture)
Văn hóa doanh nghiệp luôn đổi mới, sáng tạo, chấp nhận rủi ro để tìm kiếm
cơ hội. Nhân viên làm việc với sự năng động, sáng tạo và tự giác.
 Văn hóa thị trường (Market culture)
Văn hoá thị trƣờng chú trọng phát triển kinh doanh, ổn định về tài chính,
tăng lợi nhuận và thị phần. Nhân viên thƣờng làm việc độc lập và sự gắn kết
không bền chặt với doanh nghiệp.
Sơ đồ 2. 2: Bốn loạ ìn văn óa
(Nguồn: Gibson, J. L. , 2010)
Nhƣ vậy, hầu hết các doanh nghiệp có thể có một hoặc có các thành phần của
nhiều loại văn hoá, có thể bị chi phối bởi một loại hoặc có thuộc tính nhiều loại

9
văn hoá bởi vì “chúng ta sống trong một thế giới vô tận và thay đổi không ngừng”
(Hargreaves, 2002).
2.1.6. Vai trò và tác động của văn óa doanh nghiệp
 Về vai trò:
Theo Robbins, S. P & Judge T. A. (2012) “Thứ nhất, văn hóa có vai trò xác
định ranh giới, tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Thứ hai, nó bao quát một
cá tính chung cho thành viên doanh nghiệp. Thứ ba, nó tạo điều kiện cho việc đưa ra
cam kết đối với một điều gì đó lớn hơn ngoài sự tư lợi cá nhân. Thứ tư, nó củng cố sự
ổn định hệ thống xã hội. Văn hóa sẽ tạo sự kết dính, đoàn kết giữa các thành viên
cùng thực hiện một chuẩn mực chung trong tổ chức. Cuối cùng, nó là một cơ chế hiệu
quả trong việc quản lý, hình thành quan điểm và hành vi của nhân viên”.
Mỗi doanh nghiệp muốn phát triển phải xây dựng chiến lƣợc, qua đó định
hƣớng sản xuất kinh doanh, kế hoạch triển khai thực hiện chiến lƣợc cụ thể. Để
thực hiện điều đó, văn hoá doanh nghiệp đƣợc xây dựng thành những quy tắc hành
động thống nhất để hƣớng dẫn, chi phối mọi hoạt động của tất cả các thành viên,
tạo động lực cho nhân viên và sự đoàn kết trong doanh nghiệp.
 Về tác động:
Thứ nhất, văn hoá doanh nghiệp giúp phân biệt sự khác nhau giữa các doanh
nghiệp bằng các đặc trƣng riêng, các giá trị cốt lõi, các tập tục, lễ nghi giao tiếp,
cách hành xử… trong hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp. Do đó, văn hóa
doanh nghiệp tạo nên lực hƣớng tập trung cho toàn doanh nghiệp.
Thứ hai, văn hoá doanh nghiệp giúp doanh nghiệp thu hút đƣợc nhân tài và
củng cố lòng trung thành của nhân viên với doanh nghiệp. Nhân viên sẽ gắn bó với
doanh nghiệp khi có môi trƣờng làm tốt và đƣợc khuyến khích phát triển.
Thứ ba, văn hoá doanh nghiệp tạo ra sự đổi mới, khả năng sáng tạo,tính năng
động và tăng mức độ gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp.
2.1.7. Khái niệm hiệu quả công việc
Theo Campbell, J. P., McHenry, J. J., & Wise, L. L. (1990), “hiệu quả công
việc bao gồm những hành vi mà con người thực hiện hàng ngày trong công việc

10
của họ, những hành vi này có liên quan đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức và
hoàn toàn có thể quan sát được”.
Theo Motowidlo (2003), “trong một tổ chức, mối quan tâm hàng đầu và có
vai trò quan trọng liên quan đến hiệu quả hoạt động của tổ chức, xây dựng nên
những giá trị mà tổ chức mong đợi và thông qua những kết quả đạt được từ hành
vi riêng biệt do chính nhân viên thực hiện chính là hiệu quả công việc”.
Bên cạnh đó, có khá nhiều quan điểm đề cập đến hiệu quả công việc và đƣợc
các nhà nghiên cứu lập luận với các ý nghĩa nhƣ sau:
(1) “Hiệu quả là một thành công và nó phụ thuộc vào các nhân tố của tổ
chức hay con người” (Fericelli, A. M. và Sire & Agro L. 1996);
(2) “Hiệu quả là kết quả của một hành động theo đó việc đánh giá hiệu quả
là hoạt động hậu kiểm các kết quả đã đạt được” (Bourguignon, 1997);
(3) “Hiệu quả là một hành động bởi nó dẫn tới thành công nhờ vào quy trình
quản lý, thông tin về kết quả, quy trình xây dựng và kiểm tra các mục tiêu”
(Gilbert P. & Charpentier M., 2004).
2.1.8. Mối quan hệ giữa văn oá doan ng ệp và hiệu quả làm việc của
nhân viên:
Nhân lực là một trong những nhân tố quan trọng tạo nên sự thành công của tổ
chức. Theo Schein (2010), văn hóa tổ chức là các giá trị và hành vi của những
ngƣời lao động, lực lƣợng nòng cốt dẫn đến hoàn thànhhiệu quả các mục tiêu của
tổ chức. Một tổ chức có nền văn hóa mạnh sẽ nâng cao hiệu quảlàm việc dẫn đến
việc đạt đƣợc mục tiêu và làm tăng hiệu quả tổng thể của tổ chức (Deal và
Kennedy, 1982). Sự tác động mạnh mẽ của văn hóa tổ chức giúp tăng cƣờng sự tự
tin, cam kết của ngƣời lao động, làm giảm căng thẳng công việc và cải thiện hành
vi đạo đức của ngƣời lao động (Saffold, 1998). Ricardo (2001) cho rằng văn hóa
theo định hướng kết quả cần thiết cấp cao của giáo dục, khái niệm, công cụ, đào
tạo và quản lý cũng nhƣ kỹ năng lãnh đạo. Theo Stewart (2010), định mức và giá
trị văn hóa tổ chức đánh giá cao hiệu quả đối với những ngƣời đang trực tiếp hoặc
gián tiếp tham gia với tổ chức.

11
Trong công tác quản trị doanh nghiệp, quản trị nhân lực là việc xây dựng, sử
dụng, đánh giá, khai thác các tiềm năng về thể lực, trí lực của con ngƣời, bảo toàn
và phát triển một lực lƣợng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức.
Do đó, quản trị nhân lực cũng chịu ảnh hƣởng sâu sắc của văn hóa doanh nghiệp.
Chính sách nhân lực bao gồm việc tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, khen thƣởng
động viên… chính là những biểu hiện của văn hoá doanh nghiệp. Khi một doanh
nghiệp có môi trƣờng làm việc tốt thì sẽ tạo ra nguồn nhân lực có hiệu quả lao
động cao, thúc đẩy tinh thần làm việc, phát triển đƣợc khả năng mỗi cá nhân, luôn
gắn kết nội bộ, cống hiến hết mình vì mục tiêu của doanh nghiệp, không nghĩ đến
chủ nghĩa cá nhân và giúp doanh nghiệp phát triển hơn.
2.2. Tổng quan các cơ sở lý thuyết
2.2.1. Thang nhu cầu của Maslow (1943)
Theo Maslow A. (1943), nhu cầu của con ngƣời phù hợp với sự phân cấp từ
nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất. Khi một nhóm các nhu cầu đƣợc thỏa
mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa.
Sơ đồ 2. 3:Bậc thang nhu cầu của Maslow A.
(Nguồn: Maslow Abraham, 1943)
Những nhu cầu sinh học: Bao gồm nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản
thân cuộc sống con ngƣời nhƣ thức ăn, đồ mặc, nƣớc uống, nhà ở... Maslow quan

12
niệm rằng khi nhu cầu này chƣa thể duy trì cuộc sống thì các nhu cầu khác sẽ
không thúc đẩy đƣợc con ngƣời.
Những nhu cầu về an toàn, an ninh: Để bảo vệ sự an toàn của bản thân và
tránh mọi sự nguy hiểm.
Những nhu cầu xã hội: Con ngƣời luôn có nhu cầu yêu thƣơng gắn bó,
giao tiếp để phát triển và đƣợc xã hội chấp nhận.
Những nhu cầu được đánh giá, tôn trọng: Khi con ngƣời thỏa mãn “nhu
cầu xã hội”, thì họ muốn đƣợc ngƣời khác chú ý, quan tâm, tôn trọng và đánh giá
về quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin.
Nhu cầu về sự hoàn thiện: Bất cứ con ngƣời nào cũng khát vọng và mong
muốn muốn hoàn thành một mục tiêu, một sở thích nào đó ở mức tối đa.
Nhƣ vậy A. Maslow sắp xếp nhu cầu con ngƣời từ thấp lên cao, khi những
nhu cầu ở cấp thấp đƣợc thoả mãn mới thoả mãn đƣợc các nhu cầu cấp cao hơn.
2.2.2. Thuyết nhu cầu của McClelland (1940)
David McClelland xác định 3 loại nhu cầu thúc đẩy con ngƣời nhƣ sau:
Nhu cầu về quyền lực (Need for power): Để tác động tới ngƣời khác để
kiểm soát và thay đổi họ;
Nhu cầu về liên kết (Need for affiliation): Con ngƣời luôn muốn có các
quan hệ xã hội và liên kết với nhau.
Nhu cầu về thành tích (Need for achievement): Là nhu cầu muốn đạt đƣợc
thành công và thắng lợi.
Nhƣ vậy, theo David McClelland thì những con ngƣời thành công sẽ có
quyền lực và nhu cầu liên kết cao hơn những ngƣời khác.
2.2.3. Thuyết hai nhân tố - Herzberg (1959).
Học thuyết này bao gồm 2 nhân tố có tác dụng tạo động lực đƣợc mô tả
nhƣ sau:

13
Herzberg cũng cho rằng 5 nhân tố tiêu biểu mang lại “sự thỏa mãn trong
công việc” từ: Sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành và thấy đƣợc thành quả
công việc của mình; từ sự yêu thích công việc; nhận đƣợc sự ghi nhận, khen
thƣởng đúng lúc; từ quyền hạn và trách nhiệm đi kèm công việc và từ sự tiến bộ,
phát triển bản thân mà công việc đem lại.

14
2.4. ô ìn đặc đ ểm công việc (Job Characteristics Model - JCM)
Sơ đồ 2. 4: ô ìn đặc đ ểm công việc
(Nguồn: Hackman, J. R và Oldham G., 1980)
Đƣợc Hackman, J. R và Oldham G. (1980) phát triển, JCM cho rằng mọi
công việc đều có thể đƣợc mô tả dựa trên 5 khía cạnh công việc cốt lõi:
Đa dạng kỹ năng: Công việc đòi hỏi ngƣời lao động có thể dùng một hay
nhiều kỹ năng để thực hiện.
Nhận biết nhiệm vụ: Chỉ ra mức độ, trong đó một công việc cần đƣợc hoàn
thành tổng thể hoặc theo từng mảng công việc đồng nhất.
Tầm quan trọng: Là sự ảnh hƣởng của công việc đối với cuộc sống của
mình và ngƣời khác.
Quyền tự quản: Mức độ tự do, độc lập và quyền tự quyết trong việc sắp xếp
thời gian làm việc cũng nhƣ trong việc xác định quy trình công việc thực hiện.
Phản hồi: Mức độ rõ ràng và trực tiếp trong những thông tin về khả năng
thực hiện công việc.

15
2.5. Tổng quan các nghiên cứu trƣớc đây đề cập đến các nhân tố tác
động đến hiệu quả làm việc nhân viên.
2.5.1. Nghiên cứu của Fowler D. (2009)
Nghiên cứu này đã đƣa ra bốn khía cạnh văn hóa doanh nghiệp tác động đến
hiệu quả làm việc của nhân viên bao gồm: (1) môi trường làm việc (Work
Environment), (2) sự công nhận (Recognition), (3) mối quan hệ với quản lý
(Relationship with Management), (4) Cam kết cá nhân (Personal Commitment).
Kết luận của nghiên cứu cho thấy rằng các nhân tố trên đều có tác động đến hiệu
quả làm việc của nhân viên tuy nhiên nó có sự khác biệt về sự tác động của các
nhân tố.
Môi trƣờng làm Mối quan hệ với với
việc quản lý
(WorEnvironment)
Hiệu quả của nhân viên
Cam kết cá nhân
Sự công nhận
Sơ đồ 2. 5 Mô hình nghiên cứu của Fowler D. (2009)
2.5.2. Mô hình nghiên cứu của Wambugu, L.W. (2014)
Nghiên cứu thực hiện đối với các công nhân một nhà máy điện Kipevu Ii tại
Kenya dựa trên bốn khía cạnh sau: (1) Giá trị của tổ chức (Organizational Value) ,
(2) Bầu không khí trong tổ chức (Organizational Climate), (3) Phong cách lãnh
đạo (Leadership Style), (4) Quy trình làm việc (Work Processes). Kết quả nghiên
cứu cho thấy các nhân tố đều có tác động tích đến hiệu quả làm việc.

16
Giá trị của tổ chức
(Organizational Value)
Bầu không khí trong tổ
chức (Organizational
Phong cách lãnh đạo
(Leadership Style)
Quy trình làm việc
(Work Processes)
(Employee
Performance)
Sơ đồ 2. 6:Mô hình nghiên cứu của Wambugu, L.W. (2014)
2.5.3. Nghiên cứu của Hassan M. E. A., Umar N. & Mochammad A. M.
(2015)
Đề cập đến mối quan hệ của các nhân tố trong quản trị nguồn nhân lực
(Human Resource Management) nhƣ: (1) văn hóa tổ chức (organizational
culture); (2) sự hài lòng công việc (job satisfaction); (3) đào tạo và phát triển
(training and development); (4) sự căng thẳng (stress) và tìm hiểu mối liên hệ giữa
chúng với hiệu quả công việc của nhân viên tại Lybia. Kết quả cho thấy các nhân
tố đều có tác động tích cực ngoài trừ nhân tố “sự căng thẳng”. Trong đó, nhân tố
đào tạo và phát triển có tác động mạnh đến hiệu quả công việc và đây cũng chính
là một trong các khía cạnh thuộc về văn hóa doanh nghiệp.

17
Văn hóa tổ chức
(Organizational culture)
Sự hài lòng công việc
(Job satisfaction)
(Employee Performance)
Đào tạo và Phát triển
(Training and Development)
Sự căng thẳng
(Stress)
Sơ đồ 2. 7:Mô hình nghiên cứu của Hassan M. E. A., Umar N. &
Mochammad A. M. (2015)
2.5.4. Tóm tắt các nghiên cứu liên quan
STT T Ả N UN N HÊN ỨU
Bốn khía cạnh văn hóa doanh nghiệp tác động
đến hiệu quả làm việc của nhân viên:
(1) Môi trƣờng làm việc (Work Environment);
(2) Sự công nhận (Recognition);
1 Fowler D. (2009)
(3) Mối quan hệ với quản lý (Relationship with
Management);
(4) Cam kết cá nhân (Personal Commitment)
Kết quả: Các nhân tố trên đều có tác động đến
hiệu quả làm việc của nhân viên tuy nhiên nó có
sự khác biệt về sự tác động của các nhân tố

18
Nghiên cứu này đƣợc tác giả thực
hiện đối với các công nhân một
nhà máy điện Kipevu Ii tại
Kenya. Văn hóa doanh nghiệp
đƣợc nghiên cứu dựa trên bốn
khía cạnh của văn hóa:
2 Wambugu, L.W. (2014)(1) Giá trị của tổ chức (Organizational Value);
(2) Bầu không khí trong tổ chức
(Organizational Climate);
(3) Phong cách lãnh đạo (Leadership Style);
(4) Quy trình làm việc (Work Processes)
Nghiên cứu này đƣợc tác giả thực hiện đối với
nhân viên tại Lybia. Các nhân tố đƣợc đề cập
đến:
Hassan M. E. A., Umar
3
(1) Văn hóa tổ chức (Organizational culture);
N. & Mochammad A.
(2) Sự hài lòng công việc (Job satisfaction);
M. (2015)
(3) Đào tạo và Phát triển (Training and
Development);
(4) Sự căng thẳng (Stress)
2.6. Khung phân tích và mô hình nghiên cứu đề xuất:
2.6.1. Khung phân tích:
Qua tham khảo các mô hình nghiên cứu trƣớc đây về các nhân tố tác động
đến hiệu quả làm việc của nhân viên, tác giả đề xuất mô hình cần phải nghiên cứu
nhƣ sau:
 Phong cách lãnh đạo (Leadership Style)
Văn hóa doanh nghiệp khác nhau có thể tạo ra sự khác biệt căn bản về phong
cách lãnh đạo trong doanh nghiệp. Bên cạnh phong cách lãnh đạo quyết đoán,
năng động, hƣớng đến mục tiêu và kết quả, tự tin, sôi nổi, lạc quan và sẵn lòng

thay đổi; thì phong cách lãnh đạo độc đoán khiến nhân viên có khuynh hƣớng tôn
trọng cấp trên quá mức và cảm thấy không thoải mái với một môi trƣờng văn hóa

19
mà tiếng nói của họ ít đƣợc lắng nghe. Đối với lãnh đạo cửa quyền, bảo thủ thì
quyền lực thƣờng tập trung trong tay tổng giám đốc điều hành và luôn tự xem
mình những nhà lãnh đạo đƣợc đánh giá cao trong xã hội. Hiện nay, trong nhiều
doanh nghiệp luôn tồn tại những lãnh đạo yếu kém, không có khả năng thiết lập
mối quan hệ, không biết lắng nghe, khó thích nghi với mọi biến đổi, năng suất
công việc thấp, không chú ý phát triển bản thân và nhân viên ảnh hƣởng đến hiệu
quả lao động của nhân viên và sự phát triển của doanh nghiệp.
Tham khảo nghiên cứu của Wambugu, L.W. (2014) và tình hình thực tiễn tại
các doanh nghiệp hiện nay, tác giả đề xuất giả thuyết Phong cách lãnh đạo tác
động tích cực đến hiệu quả của nhân viên là một giả thuyết chủ đạo trong nghiên
cứu của mình.
H1: Phong cách lãnh đạo tác động tích cực đến hiệu quả của nhân viên. Kỳ
vọng đồng biến và mang dấu “+”.
 Quy trình làm việc (Work Processes)
Wambugu, L.W. (2014), đã nhắc đến nhân tố quy trình làm việc (Work
Processes) của văn hóa doanh nghiệp trong nghiên cứu của mình vì quy trình làm
việc chuẩn hóa sẽ tác động tích cực đến hiệu quả làm việc.
Khi quy trình làm việc không đƣợc cụ thể hoá, bố trí không hợp lí, khách quan,
phân chia công việc không phù hợp, không đúng chức năng, nghiệp vụ và trình độ…
sẽ không tối ƣu đƣợc năng lực, hiệu suất của nhân viên và hiệu quả hoạt động của tổ
chức. Đồng quan điểm với các nghiên cứu trƣớc tác giả đặt ra giả thuyết:
H2: Quy trình làm việc tác động tích cực đến hiệu quả của nhân viên. Kỳ
vọng đồng biến và mang dấu “+”.
 Sự công nhận và khen thưởng (Recognition and Reward)
Tiền lƣơng là sự trả công hoặc thu nhập mà biểu hiện bằng tiền và đƣợc ấn
định bằng thỏa thuận giữa ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động. Khen
thƣởng và công nhận đánh dấu thành quả ngƣời lao động đạt đƣợc theo nguyên
tắc phân phối theo lao động sẽ giúp nâng cao hiệu quả làm làm việc của ngƣời lao
động và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

20
Nghiên cứu của Fowler D. (2009) thì đề cập đến sự công nhận (Recognition)
và sau đó Shahzad F.,Iqbal Z. &Gulzar M. (2013) quan tâm nghiên cứu nhân tố hệ
thống khen thƣởng (Reward System) của văn hóa doanh nghiệp. Do đặc thù của
môi trƣờng nghiên cứu và đặc điểm của công việc mà các tác giả đề xuất các khái
niệm nghiên cứu sát với thực tế cho phù hợp.
Theo Cloninger và cộng sự (2011), để phát triển hành vi đổi mới của ngƣời
lao động, tổ chức nên phát triển các hệ thống khen thƣởng thúc đẩy hợp tác thay vì
cạnh tranh. Tuyên bố này đã đƣợc hỗ trợ bởi một số nhà nghiên cứu nhƣ Baron và
Kreps (1999), Cox (1993), Milkovich, Newman, và Gerhart (2010), cũng nhƣ
Selvarajan và Cloninger (2009) bằng cách chỉ ra các đặc điểm của một hệ thống
khen thƣởng có thể ảnh hƣởng đến hoạt động của ngƣời lao động. Đồng quan
điểm với các nghiên cứu trƣớc, tác giả đặt ra giả thuyết:
H3: Sự công nhận và khen thƣởng tác động tích cực đến hiệu quả của nhân
viên. Kỳ vọng đồng biến và mang dấu “ + ”.
 Môi trường làm việc (Work environment)
Kết quả nghiên cứu Fowler D. (2009) cũng đã cho thấy môi trƣờng làm việc
tốt, cởi mở, hợp tác sẽ có tác động mạnh mẽ đến tinh thần làm việc của nhân viên,
sự gắn kết lâu dài và hiệu quả làm việc tốt. Môi trƣờng làm việc là một trong
những nhân tố quan trọng ảnh hƣởng đến sự phát triển của nhân viên cũng nhƣ
quyết định đến chất lƣợng, hiệu quả hoạt động doanh nghiệp. Đồng quan điểm với
các nghiên cứu trƣớc, tác giả đặt ra giả thuyết:
H4: Môi trƣờng làm việc tác động tích cực đến hiệu quả của nhân viên. Kỳ
vọng đồng biến và mang dấu “ + ”.
 Đào tạo và phát triển (Training and Developing)
Theo Trần Kim Dung (2009), đào tạo và phát triển là quá trình giúp con
ngƣời tiếp thu những kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm
hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân.
Đào tạo là “để có kiến thức và kỹ năng có thể được sử dụng ngay lập tức”
(Kraiger và Ford, 2006). Mặt khác, phát triển đề cập đến việc học liên tục và nâng

21
cao kỹ năng và kiến thức của nhân viên trong nỗ lực vƣợt qua những thách thức
do môi trƣờng bên ngoài gây ra cho tổ chức (Garavan, 1997). Nếu ngƣời lao động
đƣợc công nhận là tài sản con ngƣời của tổ chức, thì việc đầu tƣ liên tục vào tài
sản con ngƣời sẽ là đào tạo và phát triển. Đầu tƣ này đƣợc biết đến nhƣ những
khoản đầu tƣ quan trọng nhất mà một tổ chức có thể đầu tƣ (Mello, 2014)
Nghiên cứu của Hassan M. E. A., Umar N. & Mochammad A. M. (2015)
cũng đã minh chứng cho sự tác động mạnh mẽ của nhân tố đào tạo phát triển đến
hiệu quả làm việc của nhân viên.
Tác giả nhận thấy rằng các nghiên cứu về lĩnh vực nhân sự nhƣ sự cam kết,
trung thành hay động lực làm việc của nhân viên đều có đề cập đến nhân tố đào
tạo và phát triển và đây chính là một trong những khía cạnh thể hiện rất rõ đặc
điểm văn hóa doanh nghiệp. Trên cơ sở lý thuyết và nghiên cứu đã có trƣớc, tác
giả đề xuất giả thuyết:
H5: Đào tạo và phát triểntác động tích cực đến hiệu quả của nhân viên. Kỳ
vọng đồng biến và mang dấu “ + ”.
2.6.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất:
Sơ đồ 2. 8: Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả

22
Tóm tắt c ƣơng 2
Trên cơ sở hệ thống lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp, hiệu quả làm việc và
các mô hình nghiên cứu đã đƣợc công bố trên thế giới, mô hình nghiên cứu đƣợc
đề xuất với các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên bao gồm: (1)
Phong cách lãnh đạo, (2) Quy trình làm việc, (3) Sự công nhận và khen thƣởng,
(4) Môi trƣờng làm việc và (5) Đào tạo và Phát triển để xây dựng mô hình nghiên
cứu cho đề tài luận văn thạc sĩ này .

23
HƢƠN :PHƢƠN PH PN H ÊN ỨU
3.1. Quy trình nghiên cứu
Đề tài đƣợc nghiên cứu bằng phƣơng pháp kết hợp định tính và định lƣợng,
cụ thể là đƣợc chia thành hai giai đoạn, giai đoạn 1 sẽ thực hiện nghiên cứu định
tính và giai đoạn 2 sẽ thực hiện nghiên cứu định lƣợng.
Mục tiêu Cơ sở lý thuyết và mô
nghiên cứu hình nghiên cứu
Nghiên cứu định lƣợng Thang đo
chính thức (N = 150) chính thức
- Phân tích Cronbach’s Alpha
- Phân tích nhân tố khám phá EFA
- Phân tích hồi quy
Thang đo
Nháp 1
Phỏng vấn thử
(n=10)
Thảo luận kết
quả nghiên
cứu
Thảo luận
nhóm
Điều chỉnh
Thang đo
Kết luận và
hàm ý quản trị
3.2. Thiết kế bảng hỏi, thu thập dữ liệu và p ƣơng p áp p ân t c nghiên
cứu
ƣớc 1: Nghiên cứu định tính
Mục tiêu:
Vì các nghiên cứu về các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc của nhân
viên trong các DNNN tại TPHCM hiện chƣa nhiều, nên mục tiêu của các vấn đề
nghiên cứu nhằm:
- Khám phá, bổ sung, điều chỉnh định nghĩa và thành phần của các khái
niệm: Phong cách lãnh đạo, quy trình làm việc, đào tạo và phát triển, sự công nhận
và khen thƣởng, môi trƣờng làm việc.
- Cơ sở kiểm tra, bổ sung, điều chỉnh thang đo định lƣợng trong bài nghiên cứu.
Các thông tin cần biết:
- Nhân viên hiểu và cảm nhận các nhân tố nào tác động đến hiệu quả làm
việc, qua đó bổ sung những khái niệm cần thiết cho mô hình nghiên cứu.
- Khám phá các suy luận của nhân viên có liên quan đến các biến phân tích

24
giúp đo lƣờng hiệu quả các khái niệm.
- Nội dung các câu hỏi khảo sát phù hợp và gần gũi với đáp viên để có thể
hiểu và cung cấp thông tin dữ liệu khảo sát chất lƣợng cho nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu định tính đƣợc thực hiện qua thảo
luận trực tiếp với các nhân viên đang làm việc tại một số DNNN điển hình trực
thuộc UBND TPHCM để cung cấp và sàng lọc các thông tin cần tìm hiểu.

Quy mô và phương pháp chọn mẫu: Chọn mẫu phi xác xuất, phán đoán và
tiến hành thảo luận tay đôi với 10 nhân viên.
Phương pháp tiếp xúc đáp viên:
- Nội dung trao đổi phỏng vấn: Giới thiệu bản thân tác giả và đề tài nghiên
cứu thực hiện; trình bày ý nghĩa, mục đích của buổi thảo luận; tạo không khí gần
gũi, sau đó bắt đầu thảo luận; phỏng vấn ngẫu nhiên với câu hỏi mở theo danh mục
thông tin cần biết (Phụ lục 1).
 Kết quả nghiên cứu định tính:
- Số lƣợng đáp viên tham gia phỏng vấn là 10 ngƣời và chủ yếu là tại văn
phòng làm việc. Thời gian thực hiện là 4 ngày.
- Đa số các đáp viên đều có cách hiểu tƣơng đối chính xác về các nhân tố tác
động đến hiệu quả làm việc của nhân viên.
- Về các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp, câu trả lời của các đáp viên
đều nằm trong các biến độc lập mà tôi đề xuất trong mô hình nghiên cứu. Tuy
nhiên, về các câu hỏi, các đáp viên có góp ý thay đổi về một số từ ngữ cho sát với
thực tế môi trƣờng nghiên cứu tại Việt Nam và nhìn chung không thay đổi nhiều
về nội dung. Kết quả các biến quan sát đƣợc xây dựng cho bảng câu hỏi nghiên
cứu chính thức sau khi nghiên cứu định tính nhƣ sau:

25
Mã hóa
HQ1
vicông HQ2
HQ3
1
2
đạo
c
á
c
h
l
ã
n
h
3
Phong
4
5
QT1
trình
việc
Q
u
y
làm
QT2
Biến quan sát
Nắm vững và vận dụng hiệu quả
kiến thức chuyên môn đƣợc đào tạo
để xử lý hiệu quả công việc
Có tinh thần trách nhiệm và luôn
hoàn thành công việc đúng tiến độ
đƣợc giao.
Thƣờng xuyên có sáng kiến và tìm
kiếm giải pháp tốt nhất nhằm nâng
cao hiệu quả công việc chung.
Lãnh đạo giao tiếp thoải mái, vui vẻ
và hòa đồng
Cấp trên đánh giá cao các ý tƣởng mới
và sáng tạo khi thực hiện công việc
Lãnh đạo luôn quan tâm, tạo điều kiện
thuận lợi để tôi thực hiện ý tƣởng
hoàn thành công việc
Cảm thấy, thoải mái và tự tin khi trình
bày ý kiến, báo cáo công việc với cấp
trên
Lãnh đạo thƣờng hƣớng dẫn, san sẻ
kinh nghiệm trong công việc, cuộc
sống.
Quy trình làm việc gây hạn chế, làm
chậm tiến độ xử lý công việc.
Hiểu rõ và xử lý công việc theo các
bƣớc trong quy trình công việ c.
Nguồn t ang đo
- Fowler D. (2009)
- Shahzad F.,
Iqbal Z. & Gulzar
M. (2013)
- Wambugu, L.W.
(2014)
- Fowler D. (2009)
- Shahzad F., Iqbal
Z. & Gulzar M.
(2013) Fowler
- Wambugu, L.W.
(2014)

26
QT3
QT4
DT1
DT2
DT3
DT4
CN1
CN2
CN3
CN4
CN5
Các bộ phận tổ chức phối hợp xử lý
việc trong nội bộ chủ động, hiệu quả.
Quy trình làm việc đƣợc xây dựng rõ
ràng, cụ thể
Công ty có chính sách đào tạo rõ ràng,
phù hợp chuyên môn, nghiệp vụ
Công tác đào tạo thƣờng xuyên cập
nhật, đƣợc kiểm tra, giám sát
Công việc hoàn thành với chất lƣợng
tốt hơn khi đƣợc đào tạo, huấn luyện.
Cơ hội để phát triển nghề nghiệp là
công bằng trong doanh nghiệp
Nhân viên đƣợc trả lƣơng theo đánh
giá hiệu quả công việc định kỳ
Thƣờng nhận đƣợc sự khen ngợi và
công nhận của cấp trên khi thực hiện
tốt công việc,
Các khoản khen thƣởng nhận đƣợc
tƣơng xứng với những đóng góp cá
nhân.
Những sáng kiến mang lại hiệu quả
trong công việc đƣợc thƣởng bằng
tiền hoặc các hình thức khác
Thƣờng tổ chức khen thƣởng tại các
Hội nghị, Gala…
Hassan M. E. A.,
Umar N. &
Mochammad A. M.
(2015)
- Fowler D. (2009)
- Shahzad F., Iqbal
Z. & Gulzar M.
(2013) Fowler

27
MT1
MT3
MT4
MT5
Cảm thấy thoải mái và an toàn khi đến
Công ty làm việc
Cung cấp đầy đủ các phƣơng tiện,
máy móc và thiết bị phục vụ cho công
việc
Cảm thấy mình là một phần của Công
ty
Hài lòng với sự tiện nghi tại nơi làm
việc
Fowler D. (2009)
ƣớc 2. Nghiên cứu địn lƣợng
Nghiên cứu chính thức đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp nghiên cứu định
lƣợng. Sau khi thực hiện công tác nghiên cứu định tính và thảo luận nhóm, tác giả
đã hoàn chỉnh thang đo thực tiễn các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc của
nhân viên. Tiếp tục, sau khi có thang đo chính thức, tác giả tiến hành gửi bảng câu
hỏi đến đối tƣợng khảo sát để thu thập dữ liệu nghiên cứu.
Mục tiêu:
- Thu thập đƣợc dữ liệu từ đối tƣợng nghiên cứu để khám phá, kiểm định,
khẳng định các giá trị, độ tin cậy của thang đo các thành phần này ảnh hƣởng đến
hiệu quả làm việc của nhân viên.
- Làm cơ sở dữ liệu để so sánh với nghiên cứu trƣớc đây từ đó có thể kết
luận về giá trị khoa học và giá trị thực tiễn của đề tài.
Xác định kích thước mẫu:
Hiện nay các nhà nghiên cứu chƣa thống nhất với nhau về số mẫu nghiên
cứu, chúng ta biết rằng: Nếu kích thƣớc mẫu lớn: độ tin cậy cao, thời gian và chi
phí nghiên cứu cao và ngƣợc lại độ tin cậy thấp nhƣng tiết kiệm thời gian và chi
phí nghiên cứu thấp. Tuy nhiên, theo Hair (2006), kích thƣớc mẫu có thể xác định
theo công thức sau:
N = K x P x M (với K=5, P là số lƣợng biến phân tích và M là thang điểm)

28
Dự kiến > 150 mẫu.
Phương pháp chọn mẫu:Áp dụng phƣơng pháp lấy mẫu phi xác suất,
thuận tiện.

Phương pháp và công cụ nghiên cứu:
- Phƣơng pháp: Nghiên cứu định lƣợng đƣợc thực hiện thông qua việc khảo
sát đến các đối tƣợng khảo sát.
- Công cụ thu thập dữ liệu: Thu thập bằng bảng câu hỏi đóng (Phụ lục 2),
khảo sát đối với nhân viên văn phòng làm việc tại một số DNNN trực thuộc Ủy
ban nhân dân TPHCM.
- Công cụ xử lý dữ liệu: Tôi sử dụng phần mềm SPSS để xử lý số liệu thu
thập, kiểm định hệ số tin cậy thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phƣơng trình
hồi qui tuyến tính. Sau khi gạn lọc những bảng câu hỏi không phù hợp, tiến hành
nhập liệu, làm sạch và phân tích trên phần mềm bằng các nội dung cụ thể nhƣ sau:
ƣớc 1: Phân tích mô tả
Sử dụng phân tích thống kê phân tầng để mô tả các thuộc tính của nhóm khảo
sát nhƣ: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thời gian công tác
ƣớc 2: án g á độ tin cậy của t ang đo
Sử dụng Cronbach’s Alpha để kiểm tra độ tin cậy (reliability) các tham số
ƣớc lƣợng trong tập dữ liệu theo từng nhóm nhân tố trong mô hình. Những biến
không đảm bảo sẽ loại ra khỏi tập dữ liệu.
+ Điều kiện 0.6 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 0.95 đạt yêu cầu. Nếu Cronbach’
Alpha > 0.95: có hiện tƣợng trùng lắp trong các biến quan sát do đó không chấp
nhận.
+ Hệ số tƣơng quan giữa biến - tổng (Corrected item – total correlation) >
0.3 chấp nhận (Hoàng Trung và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
ƣớc 3: Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Độ giá trị (validity) đƣợc xem xét đến thông qua phân tích EFA (exploratory
factor analysis), kiểm định KMO và Bartlett. Phân tích nhân tố đƣợc sử dụng để

29
thu gom các tham số ƣớc lƣợng và nhận diện các nhân tố. Điều kiện phân tích
nhân tố đƣợc chấp nhận trong nghiên cứu gồm:
+ Hệ số KMO (Kaise – Mayer – Olkin) ≥ 0.5 và mức ý nghĩa của kiểm định
Bartlett ≤ 0.5
+ Hệ số tải nhân tố (Factor loading) > 0.5, nếu biến quan sát nào có hệ số tải
nhân tố < 0.5 sẽ bị loại.
+ Thang đo đƣợc chấp nhận khi tổng phƣơng sai trích ≥ 50%
+ Hệ số eigenvalue > 1 theo Gerbing & Anderson (1998)
ƣớc 4: Phân tích mối quan hệ
Tôi sử dụng phƣơng pháp tƣơng quan với hệ số tƣơng quan (Pearson
correlation coeficient) đƣợc ký hiệu là “r” để kiểm định mối quan hệ giữa các
nhân tố của văn hóa doanh nghiệp và hiệu quả làm việc của nhân viên trong mô
hình nghiên cứu. Trong đó:
- Nếu r > 0thể hiện tƣơng quan đồng biến, ngƣợc lại r < 0 thể hiện tƣơng
quan nghịch biến. r = 0 chỉ ra hai biến không có mối liên hệ tuyến tính.
- Nếu r = 1 quan hệ hai biến chặt. r = 0 quan hệ hai biến không chặt. Hệ số
tƣơng quan càng lớn tƣơng quan càng chặt.
Mức ý nghĩa Sig < 5% mối tƣơng quan khá chặt chẽ và Mức ý nghĩa Sig <
1% mối tƣơng quan rất chặt chẽ.
ƣớc 5: Phân tích và thiết lập p ƣơng trìn ồi quy
Tôi sử dụng phƣơng pháp hồi quy tuyến tính bội và hồi quy tuyến tính chuẩn
hóa để xác định mức ý nghĩa và mối tƣơng quan tuyến tính của các biến trong mô
hình, biết đƣợc mức độ ảnh hƣởng của các biến độc lập nên biến phụ thuộc.
Mong đợi kỳ vọng của các biến độc lập biến thiên cùng chiều với biến phụ
thuộc và mang dấu dƣơng (+). Nghĩa là giá trị phân tích các biến độc lập có giá trị
dƣơng (+) thì mức độ cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức càng cao.
Cuối cùng, thực hiện Phân tích ANOVA nhằm xem xét có hay không sự khác
biệt trong việc đánh giá hiệu quả làm việc giữa các nhóm đặc điểm cá nhân.

30
Tóm tắt c ƣơng 3
Xây dựng quy trình nghiên cứu với mô hình đề nghị gồm 5 nhân tố thuộc
văn hóa doanh nghiệp. Tiến hành nghiên cứu định tính thông qua phỏng vấn tay
đôi với 10 đáp viên thuộc các DNNN trực thuộc UBNDTPHCM bằng cách lấy
mẫu theo phi xác suất - phán đoán. Từ đó, hoàn chỉnh thang đo (với thang đo likert
bậc 5).
Xác định kích thƣớc mẫu cần khảo sát và xây dựng các bƣớc xử lý và phân
tích số liệu bằng phần mềm SPSS dựa trên các chỉ số điều kiện cụ thể cho từng
bƣớc phân tích số liệu để kết quả có ý nghĩa thống kê và đƣợc chấp nhận hoặc
loại bỏ nếu kết quả không có ý nghĩa thống kê. Cuối cùng xác định phƣơng pháp
hồi quy cần sử dụng để xây dựng phƣơng trình hồi quy, tìm ra các nhân tố tác
động và mức độ tác động của chúng lên hiệu quả làm việc của nhân viên.

31
HƢƠN 4: PHÂN TÍ H V THẢO LU N KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu
Khảo sát 220 nhân viên văn phòng làm việc tại một số DNNN trực thuộc Ủy
ban nhân dânTPHCM nhƣ: Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết TPHCM, Tổng
Công ty Địa ốc Sài Gòn (Resco), Tổng Công ty Xây dựng Sài Gòn (SGCC), Tổng
Công ty Công nghiệp Sài Gòn (CNS), Công ty TNHH MTV Phát triển khu công
nghệ cao... sau khi nhập dữ liệu và làm sạch, mẫu không hợp lệ bị loại bỏ, còn lại
205 phiếu khảo sát.
Sau đây là mô tả 205 mẫu nghiên cứu khảo sát để xác định các nhân tố tác
động đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại các DNNN tại TPHCM.
Về giới tính
Biểu đồ 4. 1. Mô tả mẫu khảo sát về giới tính
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
Sau khảo sát 205 ngƣời, tỷ lệ nữ cao hơn nam 8,3%, bao gồm 94 nam
chiếm tỷ lệ 45,8% và 111 nữ chiếm tỷ lệ 54,14%. Điều này phản ánh đƣợc một
thực tế là tại địa bàn nghiên cứu, nữ giới chiếm đa số nhiều hơn nam giới.

32
Về độ tuổi
Biểu đồ 4. 2: Mô tả mẫu khảo sát về độ tuổi
Phần lớn những ngƣời tham gia khảo sát này là những ngƣời từ 51 đến 55
tuổi, chiếm tỷ lệ 35,61%, và nhóm có độ tuổi từ 31 đến 50 tuổi chiếm tỷ lệ
31,22%. Đây làm nhóm tuổi có thâm niên nghề và kinh nghiệm công tác nên
những nhận xét về các nhân tố văn hóa doanh nghiệp tác đến hiệu quả làm việc có
ý nghĩa thống kê, kết quả khảo sát sẽ có độ tin tƣởng cao.

33
Về học vấn
Biểu đồ 4. 3. Mô tả mẫu khảo sát về học vấn
Phần lớn những ngƣời tham gia khảo sát này là những ngƣời có trình độ
học vấn từ trung cấp, cao đẳng trở lên nên kết quả khảo sát sẽ có độ tin tƣởng cao:
Trong đó trình độ cao đẳng, trung cấp chiếm 41,95%; đại học và sau đại học chiếm
42,93%.

34
Về thu nhập
Biểu đồ 4. 4.Mô tả mẫu khảo sát về thu nhập
Phần lớn những ngƣời tham gia khảo sát này là những ngƣời có thu nhập từ
10 dƣới 15 triệu chiếm tỷ lệ cao nhất là 41,5% và từ 15 đến dƣới 20 triệu chiếm
30,7%.

35
Về thâm niên
Biểu đồ 4. 5.Mô tả mẫu khảo sát về thu nhập
Phần lớn những ngƣời tham gia khảo sát này là những ngƣời có kinh
nghiệm công tác lâu năm (trên 10 năm chiếm 15%, từ 5 đến dƣới 10 năm chiếm
39%, từ 1 dƣới 5 chiếm 35%), do có thời gian công tác dài nên họ hiểu rất sâu sắc
các nhân tố văn hóa doanh nghiệp và có đánh giá nên kết quả khảo sát sẽ có độ tin
tƣởng cao.
4.2. Kiểm địn t ang đo
4.2.1. Kiểm địn cronbac ’s alp a đối vớ các t ang đo
Sau khi phân tích Cronbach's Alpha (Xem thêm Phụ lục 3) có 01 biến bị
loại bỏ đó là DT2: “Công tác đào tạo thƣờng xuyên cập nhật, đƣợc kiểm tra, giám
sát, cụ thể". Nguyên nhân, biến DT2 có hệ số tƣơng quan biến tổng < 0.3, và có
giá trị Cronbach's Alpha nếu loại biến lớn hơn giá trị Cronbach's Alpha, hơn nữa
Cronbach's Alpha < 0,6.

36
Bảng 4. 1. Hệ số ronbac ’s Alp a sau k loại bỏ các biến
MÃ
Trung bình thang P ƣơng sa Tƣơng quan Cronbach's
đo nếu loạ b ến t ang đo nếu b ến - tổng Alp a nếu loạ
HÓA
loạ b ến ệu c ỉn b ến
LD, Cronbach's Alpha =0.825
LD1 15.13 8.978 .644 .785
LD2 15.12 9.735 .583 .801
LD3 15.06 9.030 .678 .773
LD4 15.06 9.408 .642 .784
LD5 14.94 11.065 .586 .806
QT, Cronbach's Alpha = 0.829
QT1 11.21 6.284 .682 .773
QT2 11.20 6.801 .592 .812
QT3 11.28 6.243 .661 .782
QT4 11.16 6.289 .691 .769
DT, Cronbach's Alpha = 0,803
DT1 7.24 2.938 .613 .767
DT3 7.37 2.714 .669 .710
DT4 7.47 2.633 .666 .712
CN, Cronbach's Alpha = .0781
CN1 14.61 8.875 .582 .731
CN2 14.59 8.949 .639 .712
CN3 14.57 9.953 .479 .765
CN4 14.56 9.189 .550 .742
CN5 14.61 9.670 .531 .748
MT, Cronbach's Alpha = .0.828
MT1 13.63 10.087 .639 .790
MT2 13.61 9.424 .676 .779
MT3 13.55 10.259 .611 .798
MT4 13.52 10.839 .547 .815
MT5 13.58 10.040 .650 .786
HQ, Cronbach's Alpha = .0.761
HQ1 7.39 1.269 .580 .697
HQ2 7.36 1.310 .645 .620
HQ3 7.31 1.459 .557 .718
(Nguồn: Kết quả chạy mô hình bằng chương trình SPSS)

37
Hệ số tin cậy Cronbach's Alpha của các thang đo đều lớn hơn 0.6 nên đảm
bảo độ tin cậy. Đồng thời, hệ số tƣơng quan biến tổng thấp nhất của các chỉ báo
trong từng nhân tố đều lớn hơn 0.3 do đó các chỉ báo đã tham gia kiểm định lần
cuối cùng đều đƣợc giữ lại vì chúng đảm bảo độ tin cậy của thang đo.
4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) đƣợc sử dụng để đánh giá giá trị phân
biệt và giá trị hội tụ của thang đo. Bao gồm các tiêu chuẩn:
- Hệ số KMO (Kaiser- Meyer-Olkin) xem xét sự thích hợp của EFA, KMO
càng lớn càng tốt vì phần chung giữa các biến càng lớn (Nguyễn Đình Thọ, 2011).
Nếu trị số này nhỏ hơn 0.5, thì EFA có khả năng không thích hợp với tập dữ liệu
nghiên cứu.
- Kiểm định Bartlett xem xét độ tƣơng quan giữa các biến quan sát bằng
không trong tổng thể, nếu Sig ≤ 0.05 thì giữa các biến quan sát có tƣơng quan với
nhau.
- Trị số Eigenvalue xác định số lƣợng nhân tố trong phân tích EFA, chỉ có
những nhân tố nào có Eigenvalue ≥ 1 mới đƣợc giữ lại trong mô hình phân tích.
- Hệ số tải nhân tố (Factor Loading) (Hair & các tác giả, 2009) để đảm bảo
mức ý nghĩa thiết thực của EFA. Hệ số tải nhân tố bằng 0.3 đƣợc xem đạt mức tối
thiểu, từ giá trị 0.4 trở lên, hệ số tải nhân tố đƣợc xem là quan trọng, và từ 0.5
đƣợc xem là có ý nghĩa thực tiễn. Với 220 mẫu quan sát, tác giả lấy hệ số tải là
0,5. Nhƣ vậy, trong nghiên cứu này, nếu biến quan sát nào có hệ số tải nhân tố <
0.50 sẽ bị loại; trƣờng hợp một biến quan sát tải lên ở cả 2 nhân tố, cần lƣu ý
chênh lệch hệ số tải Factor Loading của biến quan sát giữa 2 nhóm nhân tố. Khi
đó, nếu chênh lệch hệ số tải <0.3 thì cần loại bỏ biến đó.
(Kết quả thực hiện phân tích EFA tham khảo thêm tại Phụ lục 4).
4.2.2.1. Thực hiện phân tích EFA cho biến độc lập
Xem thêm Phụ lục 4 - Phân tích nhân tố EFA cho biến độc lập.

38
Bảng 4. 2: Kết quả ma trận xoay của biến độc lập lần 1
LD3
LD1
LD2
LD4
LD5
MT2
MT1
MT5
MT3
MT4
CN2
CN4
CN1
CN5
CN3
QT4
QT3
QT1
QT2
DT4
DT3
DT1
Kết quả
1 2 3 4 5
.807
.760
.759
.742
.638 .523
.813
.782
.777
.761
.704
.770
.733
.719
.710
.686
.841
.791
.769
.737
.864
.846
.814
Theo kết quả ma trận xoay lần 1 (Bảng 4.2) cho thấy, biến LD5: "Lãnh đạo
thƣờng hƣớng dẫn, san sẻ kinh nghiệm trong công việc, cuộc sống" tải lên trên cả
2 nhân tố (Component 2 và Component 3) nên vi phạm tính phân biệt trong ma tra
trận xoay với hệ số tải lần lƣợt là 0.630 và 0.533, mức chênh lệch hệ số tải nhỏ
hơn 0,3. Do đó cần loại biến LD5. Sau khi tiến hành phân tích nhân tố khám phá
EFA để loại bỏ biến LD5 (xem thêm Phụ lục 4), thì kết quả phân tích EFA thay
đổi nhƣ sau:

39
Bảng 4. 3. Kết quả ma trận xoay của biến độc lập sau khi loại bỏ biến không
có ý ng ĩa
Kết quả
1 2 3 4 5
MT2 .814
MT1 .781
MT5 .777
MT3 .763
MT4 .702
CN2 .814
CN1 .761
CN4 .707
CN5 .683
CN3 .661
QT4 .841
QT3 .789
QT1 .761
QT2 .746
LD3 .834
LD2 .802
LD1 .722
LD4 .704
DT4 .865
DT3 .846
DT1 .815
Theo kết quả tại Bảng 4.3 cho thấy, không có biến nào tải lên trên 1 nhân tố
nên không vi phạm tính phân biệt trong ma tra trận xoay. 21 biến quan sát đƣợc
gom thành 5 nhân tố, tất cả các biến quan sát đều có hệ số tải nhân tố Factor
Loading lớn hơn 0,5.

40
Bảng 4. 4 Kiểm định KMO và Bartletcủa biến độc lập
Kaiser-Meyer-OlkinMeasure of SamplingAdequacy 0,761
Approx.Chi-Square 1577.837
Bartlett'sTest ofSphericity
Df 210
Sig. .000
Tại Bảng 4.4 cho thấy, KMO and Barlett’s Test. 0.5 ≤ KMO = 0,761< 1,
phân tích nhân tố đƣợc chấp nhận với tập dữ liệu nghiên cứu. Sig Barlett’s Test =
0.000 < 0.05, phân tích nhân tố là phù hợp.
Bảng 4. 5. Kết quả EFA về Giá trị Eigenvalue và Tổng p ƣơng sa tr c của
biến độc lập
Component InitialEigenvalues ExtractionSums
of SquaredLoadings
Total % of Cumulative Total % of Variance
Variance %
1 3.958 18.848 18.848 3.958 18.848
2 3.080 14.667 33.514 3.080 14.667
3 2.656 12.649 46.163 2.656 12.649
4 2.086 9.932 56.095 2.086 9.932
5 1.453 6.918 63.012 1.453 6.918
Bảng 4.5 cho thấy, Giá trị Eigenvalue = 1.453> 1 và trích đƣợc 5 nhân tố
mang ý nghĩa tóm tắt thông tin tốt nhất. Tổng phƣơng sai trích = 63,012%> 50%
cho thấy mô hình EFA là phù hợp. Nhƣ vậy, 5 nhân tố đƣợc trích cô đọng đƣợc
63,012% biến thiên các biến quan sát.

41
4.2.2.2. Thực hiện phân tích EFA cho biến phụ thuộc
Biến phụ thuộc là: Đến hiệu quả làm việc của nhân viên tham gia khảo sát
(Xem thêm Phụ lục 4 - Phân tích nhân tố EFA cho biến phụ thuộc)
Bảng 4. 6. Kiểm định KMO và Bartlet của biến phụ thuộc
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .684
Approx. Chi-Square 154.875
Bartlett's Test of Sphericity Df 3
Sig. .000
Tại Bảng 4.6 cho thấy, KMO and Barlett’s Test. 0.5 ≤ KMO = 00,684< 1,
phân tích nhân tố đƣợc chấp nhận với tập dữ liệu nghiên cứu. Sig Barlett’s Test =
0.000 < 0.05, phân tích nhân tố là phù hợp.
Bảng 4. 7. Kết quả EFA về Giá trị Eigenvalue và Tổng p ƣơng sa tr c b ến
phụ thuộc
Component InitialEigenvalues ExtractionSums of SquaredLoadings
Total % of Cumulative Total % of Cumulative
Variance % Variance %
1 2.035 67.828 67.828 2.035 67.828 67.828
2 .549 18.308 86.136
3 .416 13.864 100.000
Bảng 4.7 cho thấy, Giá trị Eigenvalue = 2,035 ≥ 1 và trích đƣợc 1 nhân tố
mang ý nghĩa tóm tắt thông tin tốt nhất. Tổng phƣơng sai trích = 67,828 %> 50%
cho thấy mô hình EFA là phù hợp. Nhƣ vậy, 1 nhân tố đƣợc trích cô đọng đƣợc
67,828% biến thiên các biến quan sát.

42
Bảng 4. 8. Tổng hợp kết quả các biến sau khi thực hiện phân tích EFA
STT Nhân tố Tên các biến quan sát Số biến Loại
1 LD LD1, LD2, LD3, LD4 4 Độc lập
2 QT QT1, T2, QT3, QT4 4 Độc lập
3 DT DT1, DT3, DT4 3 Độc lập
4 CN CN1,CN2,CN3, CN4, CN5 5 Độc lập
5 MT MT1,MT2, MT3, MT4, MT5 5 Độc lập
6 HQ HQ1, HQ2, HQ3 3
Phụ
thuộc
Tổng số lƣợng biến quan sát độc lập: 21 biến
Tổng số lƣợng biến quan sát phụ thuộc: 3 biến
(Nguồn: Kết quả tổng hợp của tác giả)
4.2.3. Tƣơng quan Pearson
Tƣơng quan Pearson r có giá trị dao động từ -1 đến 1:
Nếu r càng tiến về 1, -1: tƣơng quan tuyến tính càng mạnh, càng chặt chẽ.
Tiến về 1 là tƣơng quan dƣơng, tiến về -1 là tƣơng quan âm.
Nếu r càng tiến về 0: tƣơng quan tuyến tính càng yếu.

43
Bảng 4. 9. Kết quả phân tích mố tƣơng quan giữa các biến
HQ LD QT DT CN MT
Pearson Correlation 1 .572
**
.600
**
-.161
*
.427
**
.331
**
HQ Sig. (2-tailed) .000 .000 .021 .000 .000
N 205 205 205 205 205 205
Pearson Correlation .572
**
1 .434
**
-.063 -.003 .032
LD Sig. (2-tailed) .000 .000 .370 .968 .652
N 205 205 205 205 205 205
**
.434
**
1 -.079 .174
*
.003
QT Sig. (2-tailed) .000 .000 .261 .013 .966
N 205 205 205 205 205 205
Pearson Correlation -.161
*
-.063 -.079 1 -.012 -.096
DT Sig. (2-tailed) .021 .370 .261 .869 .172
N 205 205 205 205 205 205
**
-.003 .174
*
-.012 1 -.024
CN Sig. (2-tailed) .000 .968 .013 .869 .734
N 205 205 205 205 205 205
**
.032 .003 -.096 -.024 1
MT Sig. (2-tailed) .000 .652 .966 .172 .734
N 205 205 205 205 205 205
Bảng 4.9 cho thấy, Sig tƣơng quan Pearson của 04 biến độc lập (LD, QT,
CN, MT) với biến phụ thuộc nhỏ hơn 0,05, có mối liên hệ tuyến tính giữa các biến
độc lập này với biến HQ.
Còn Sig tƣơng quan Pearson của biến độc lập: DT với biến phụ thuộc nhỏ
hơn 0,05 , nhƣng mối tƣơng quan tuyến tính giữa 2 biến này là -0.161, tƣơng
quan âm và rất thấp. Biến DT sẽ đƣợc xem xét loại bỏ khi thực hiện phân tích hồi
quy tuyến tính bội.
Giữa HQ và QT có mối tƣơng quan mạnh nhất với hệ số r là 0,600, giữa
HQ và LD, CN, MT có mối tƣơng quan lần lƣợt là 0.572, 0.427, 0.331
Kết quả phân tích tƣơng quan Pearson cho thấy một số biến độc lập có sig
<0.05 và hệ số tƣơng quan Pearson r lớn hơn 0,4 (ví dụ: Giữa 2 biến độc lập QT

44
và LD có sig <0.05 và hệ số tƣơng quan Pearson r = 0.434> 0.4). Do đó có nghi
vấn có khả năng xảy ra hiện tƣợng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập. Nên khi
phân tích hồi quy ở mục tiếp theo cần phải chú ý đến vấn đề đa cộng tuyến. Nghi
vấn này sẽ đƣợc kiểm tra dựa vào hệ số VIF khi phân tích hồi quy.
4.2.4. Phân tích hồi quy tuyến tính
Phƣơng trình hồi quy sau có dạng sau:
HQ= β1LD+ β2QT+ β3 N + β4MT+ ε
4.2.4.1. án g á sự phù hợp của mô hình
Bảng 4. 10. Kết quả xử lý hồi quy bội
Unstandardized Standardized
Model Coefficients Coefficients t Sig.
B Std. Error Beta
(Constant) .012 .175 .071 .943
LD .268 .028 .406 9.432 .000
1QT .239 .029 .360 8.257 .000
CN .272 .029 .365 9.291 .000
MT .229 .027 .326 8.437 .000
Coefficientsa
Model
Collinearity Statistics
Tolerance VIF
(Constant)
LD .805 1.243
1 QT .782 1.279
CN .964 1.038
MT .999 1.001

45
Bảng 4.10 cho thấy, tại mức ý nghĩa α =5% thì Sig kiểm định t hệ số hồi quy
của các biến độc lập đều nhỏ hơn 0.05, do đó các biến độc lập này có ý nghĩa giải
thích cho biến phụ thuộc.
Hệ số VIF của các biến độc lập đều nhỏ hơn 2 do vậy không có đa cộng
tuyến xảy ra.
Các hệ số hồi quy đều lớn hơn 0. Nhƣ vậy tất cả các biến độc lập đƣa vào
phân tích hồi quy đều tác động cùng chiều với biến phụ thuộc. Dựa vào độ lớn của
hệ số hồi quy chuẩn hóa Beta, thứ tự mức độ tác động từ mạnh nhất tới yếu nhất
của các biến độc lập tới biến phụ thuộc HQ là: CN(0,272) >LD (0,268)>QT
(0.239) > MT (0,229). Tƣơng ứng với:
4.2.4.2. Mô tả các biến trong mô hình hồi quy
- Nhân tố sự công nhận và k en t ƣởng
Kết quả mô hình hồi quy nêu tại mục 4.3.1 cho thấy nhân tố "Sự công nhận
và khen thƣởng" có tác động cùng chiều và mạnh nhất đến hiệu quả làm việc của
nhân viên. Cụ thể mức độ tác động đƣợc thể hiện qua bảng dƣới đây.
Bảng 4. 11. Thống kê mô tả Nhân tố "Sự công nhận và k en t ƣởng"
Giá trị
Biến Nội dung
trung
án g á
bình
(Mean)
CN1
Nhân viên đƣợc trả lƣơng theo đánh giá hiệu
3.62 Khá
quả công việc định kỳ
CN2
Thƣờng nhận đƣợc sự khen ngợi và công nhận
3.64 Khá
của cấp trên khi thực hiện tốt công việc,
CN3
Các khoản khen thƣởng nhận đƣợc tƣơng xứng
3.67 Khá
với những đóng góp cá nhân.
Những sáng kiến mang lại hiệu quả trong công
CN4 việc đƣợc thƣởng bằng tiền hoặc các hình thức 3.68 Khá
khác
CN5
Thƣờng tổ chức khen thƣởng tại các Hội nghị,
3.62 Khá
Gala…

Luận Văn Các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc công ty nhà nước.doc

Luận Văn Các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc công ty nhà nước.doc

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Mehr von Dịch vụ viết đề tài trọn gói Zalo/Tele: 0917.193.864

Mehr von Dịch vụ viết đề tài trọn gói Zalo/Tele: 0917.193.864 (20)

Kürzlich hochgeladen

Kürzlich hochgeladen (20)

Luận Văn Các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc công ty nhà nước.doc