1. Martin Krabbenborg Praktijkervaringen met Vendor Rating Philips Roermond
Praktijkervaringen met Vendor Rating
Vrijwel elke inkoper zal beamen dat Vendor Rating een goed hulpmiddel is om
leveranciers te kunnen beoordelen. Dit artikel zal niet gaan over het hoe en waarom
van Vendor Rating maar over de ervaringen uit de praktijk met het implementeren
van en het werken met Vendor Rating. De praktijk case speelt zich af bij de Business
Unit Fixed Resistors van Philips Components te Roermond.
Inleiding
In Roermond zijn enkele van de vele fabrieken van Philips Components gevestigd.
De activiteiten begonnen in 1947 met de productie van fietslampen en dynamo’s.
Anno 1997 worden er miljarden hoogwaardige elektronische componenten zoals
condensatoren door de Business Unit Ceramic Multilayers Capacitors en
weerstanden door de Business Unit Fixed Resistors gemaakt voor de wereldmarkt.
Het totale inkoopvolume bedraagt ongeveer 125 miljoen gulden. Eind jaren tachtig
nam de noodzaak toe, door het steeds groter wordende inkoopvolume en door de
toename van het aantal externe leveranciers, de leveranciers objectief te kunnen
beoordelen. Diverse pogingen waren reeds ondernomen maar met een gedeeltelijk
succes. Mede onder druk van operatie Centurion en de hieruit voortkomende
noodzakelijke verzakelijking is de Business Unit Fixed Resistors in 1991 definitief
gestart met de Vendor Rating.
De implementatie
De redenen waarom eerdere pogingen gedeeltelijk succesvol waren zijn velerlei. Het
werken met kaartenbakken waarbij alle gegevens handmatig bijgehouden moesten
worden leende zich niet al te zeer voor een snelle en eenvoudige analyse van de
prestaties van de leveranciers. De geringe interesse vanuit het management voor het
beoordelen van leveranciers, omdat bij een groot aantal interne leveranciers min of
meer gedwongen gekocht moest worden, was er zeker ook debet aan. Doordat de
inkooppolicy veranderde, interne leveranciers kregen niet meer automatisch het recht
om te leveren, nam de interesse voor het beoordelen van leveranciers duidelijk toe.
Van de interne leveranciers werd verwacht duidelijk beter te presteren dan de
externe leveranciers. Onder het motto van “meten is weten” kreeg de implementatie
van Vendor Rating meer prioriteit. Het installeren van geautomatiseerde
inkoopsystemen kwam op een gunstig moment. Met grote voortvarendheid, deels
met behulp van uitzendkrachten, werden alle gegevens van de kaartenbakken
overgezet in het inkoopsysteem. Over de eerste meetresultaten waren grote twijfels
omtrent de betrouwbaarheid. De uitzendkrachten bleken in veel gevallen de vele,
deels onvolledige en verouderde, gegevens uit de kaartenbakken verkeerd
geïnterpreteerd te hebben. De resultaten waren in 1991 er ook naar. In feite werd de
eigen (wan)prestatie gemeten. Werden deze meetresultaten vergeleken met andere
vestigingen van Philips Components, die dezelfde Vendor Rating methode
gebruikten, dan waren sommige verschillen niet te verklaren. Het controleren en
corrigeren van de eigen gegevens in het inkoopsysteem had in het begin ook de
grootste prioriteit.

2. Martin Krabbenborg Praktijkervaringen met Vendor Rating Philips Roermond
Key Suppliers
De eerste jaren werd de keuze van de belangrijke leveranciers grotendeels bepaald
door de omzet met de leveranciers en inzichten en meningen van het
managementteam over de leveranciers. Aangezien dit te subjectief is werd in 1995
een portfolio matrix voor de leveranciers verder uitgewerkt. De x-as van de matrix
geeft het belang weer die de leveranciers stellen aan de relatie met de Business Unit
Fixed Resistors. De y-as geeft het belang weer die de Business Unit Fixed Resistors
stelt aan de relatie met zijn leveranciers. Hierbij zijn twee gegevens zeer belangrijk
o.a.
 De omzet met de leveranciers
 De technische afhankelijkheid aan de leveranciers
Vervolgens worden de daaraan gekoppelde scores gewogen. De weegfactoren zijn
respectievelijk 1/3 en 2/3. Het totaal is de som van alle scores. In de onderstaande
tabel is het verder uitgewerkt. Blijkt tijdens de porfolio analyse dat een leverancier
meer dan 5 punten krijgt van de maximaal te behalen 10 punten, dan is de
leverancier belangrijk en hierdoor een “Key Supplier” voor de Business Unit Fixed
Resistors.
Omzet x 1/3 Technische afhankelijkheid x 2/3
Khfl Score
Aantal
potentiële
Leveranciers
Score
Aantal
vrijgegeven
leveranciers
Score
Benodigde tijd
voor een
vrijgave
Score
> 2000 10 1 4 1 3 12 maanden 3
> 1000 9 2 3 2 2 > 6 maanden 2
> 500 8 >2 2 >2 1 > 3 maanden 1
> 400 7 >5 1 >5 0 0 tot 3 maanden 0
> 300 6 >10 0
> 200 5
> 100 4
> 50 3
>25 2
> 5 1
< 5 0
De beoordeling
De leveranciers kunnen maximaal 100 punten behalen. Ze moeten totaal minimaal
75 punten en per onderdeel minimaal 14 punten scoren. Indien een leverancier niet
de minimale scores haalt dan wordt in het management team besproken wat te doen
met deze leverancier of welke acties samen met de leverancier opgestart moeten
worden om te verbeteren. De leveranciers worden volgens onderstaande methode
beoordeeld. Deze methode wordt door meerdere vestigingen van Passive
Components, een deel van Philips Components, gebruikt.

3. Martin Krabbenborg Praktijkervaringen met Vendor Rating Philips Roermond
Onderwerp Onderdeel Formule Max.
score
Logistieke prestatie Leverbetrouwbaarheid
Levertijd
CLIP/10 + CVP/10
(gewenst/werkelijke) * 20
20
20
Kwaliteit prestatie afgekeurde partijen %
= (P)%
Aantal klachten = (K)
(100-P)/5 - 5K 20
Prijs Prijsindex (gewenst/werkelijke) * 20 20
Flexibiliteit en service Meningen en ervaringen
diverse afdelingen o.a.:
 Administratie
 R & D
 Magazijn
 Logistiek
Gewogen gemiddelde 20
De meetresultaten worden minimaal een keer per kwartaal teruggekoppeld aan de
leveranciers. Indien nodig bespreekt men de meetresultaten met elke leverancier
apart. Noodzakelijke correctieve maatregelen worden over en weer schriftelijk
bevestigd.
Logistieke prestatie
De Logistieke prestatie is de som van leverbetrouwbaarheid bestaande uit de CLIP
(Commited Line Item Performance) en CVP (Comitted Volume Performance) plus
de overeengekomen werkelijke levertijd ten opzichte van de gewenste levertijd. Bij de
eerste metingen bleek de leverbetrouwbaarheid van de leveranciers erg laag te zijn.
Deels lag dat aan de leveranciers maar voor een nog groter deel niet. De vele
gegevens in het inkoopsysteem waren vaak onjuist of onvolledig. Voor de
automatisering werden alle bestellingen gedaan door inkoopmedewerkers die veel
kennis en ervaring hadden maar dit nooit schriftelijk vastlegden. Het meten van de
leveranciers is erg digitaal terwijl de werkwijze van inkoopmedewerkers en de
gemaakte afspraken vaak helemaal niet digitaal zijn. In de praktijk leveren de
leveranciers de materialen vaak in deelleveringen in plaats van in een keer. Vaak
neemt de leverancier contact op met de inkoopmedewerker voor het bevestigen van
een andere levertijd. De inkoopmedewerker past de levertijd in het inkoopsysteem
niet altijd aan. De levertijden blijken in veel gevallen niet te kloppen omdat bij het
inbrengen van de gegevens geen rekening gehouden is met de leveringscondities of
methode van vervoer. (Zeevracht versus Luchtvracht). Bij een deel van de
leveranciers worden de materialen telefonisch afgeroepen waardoor geen goede link
met het inkoopsysteem gelegd kan worden. Bij een aantal leveranciers liggen de
materialen in Roermond in consignatie. Deze leveranciers krijgen iedere maand een
overzicht van het gebruik over de afgelopen maand, de aanwezige voorraad en een
overzicht over de te verwachten afname over de komende drie maanden. Deze
leveranciers kunnen, onder bepaalde overeengekomen voorwaarden, naar eigen
goeddunken leveren mits er maar steeds voldoende materialen aanwezig zijn. Een
van de belangrijkste corrigerende maatregel was en is nog steeds het regelmatig
controleren en aanpassen van alle gegevens in het inkoopsysteem. Ook in het
personele vlak zijn maatregelen genomen. Nieuwe inkoopmedewerkers moeten
accuraat zijn en goed met inkoopsystemen kunnen omgaan.

4. Martin Krabbenborg Praktijkervaringen met Vendor Rating Philips Roermond
Een aantal interne leveranciers ontving de orders altijd erg laat. De oorzaak lag bij de
interne rondbrengdienst. Deze is bedoeld voor het tweemaal per week bezorgen van
materialen van de interne leveranciers maar niet voor het dagelijks bezorgen van
post. In ongunstige situaties gaan hierdoor weleens vijf werkdagen verloren. Nu
worden alle orders door de PTT bezorgd of per fax verstuurd.
De target voor de gewenste levertijd is 4 weken of korter. De werkelijke levertijden
zijn als volgt:
Levertijden
Af Werk
% leveranciers
3 weken of korter 5
4 tot 5 weken 75
6 tot 7 weken 0
8 weken of meer 20
Een aantal leveranciers uit Japan hebben zeer lange levertijden. Zij kunnen en willen
daar niets aan veranderen. Door het regelmatig en goed afstemmen van de planning
kunnen we ermee leven. Van alle overige leveranciers zijn kortere levertijden
mogelijk. In verband met het optimaal plannen van de productie bij de leveranciers
wordt bij de productie van weerstanden met bovenstaande levertijden rekening
gehouden. Door alle correctieve maatregelen verbeterde de logistieke prestaties van
de leveranciers, met uitzondering van het jaar 1995, snel. In 1995 hadden een aantal
leveranciers een tekort aan productiecapaciteit om aan de sterk gestegen vraag van
de markt te kunnen voldoen.
Gemiddelde logistieke prestatie
Key suppliers Fixed Resistors
30
32
34
36
38
40
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997

5. Martin Krabbenborg Praktijkervaringen met Vendor Rating Philips Roermond
Kwaliteits prestaties
De kwaliteits prestatie is de som van het % partijen materialen dat bij de
ingangscontrole afgekeurd wordt en het aantal (geaccepteerde) klachten door de
leverancier over de verwerkbaarheid van de materialen tijdens de productie. In de
praktijk was de ingangscontrole al overbodig geworden. Tijdens de vele
steekproeven werd vrijwel nooit een fout gevonden. De meeste leveranciers leveren
de materialen met een foutenpercentage kleiner dan 63 PPM (Parts Per Million).
Degenen die de fouten ontdekken zijn de operators tijdens de productie van
weerstanden. Na intern beraad is het besluit genomen de ingangscontrole vrijwel
geheel af te schaffen. Bijna alle leveranciers zijn ISO 9000 gecertificeerd en kunnen
aantonen dat de geleverde materialen aan de specificaties voldoen en dat hun
productieprocessen statistische beheerst zijn. Zij kunnen van de meest significante
productparameters van de materialen aantonen dat van de “Process Capability
Indexes” de Cpk index > 1,33 is. In geval van twijfel wordt een Supplier Audit
gehouden. Klachten over de geleverde materialen tijdens de productie blijven
desondanks aanwezig. Indien de oorzaak duidelijk bij de leverancier ligt wordt een
klacht naar de leverancier gestuurd vergezeld met alle relevante informatie en met
een verzoek zo snel mogelijk te herleveren. In alle andere gevallen wordt toch
contact opgenomen met de leverancier en in onderling overleg wordt de klacht door
de leverancier geaccepteerd of afgewezen. In het laatste geval wordt van een
leverancier verwacht dat hij toch helpt bij het oplossen van de problemen. Ook al
voldoen de materialen aan de specificaties, tijdens de productie kunnen toch
problemen onstaan met de verwerkbaarheid. In sommige gevallen komt het door
oorzaken die niet gespecificeerd zijn of ook niet bekend zijn totdat de eerste
problemen zich voordoen. Dan is het belangrijk samen met de leverancier te
verbeteren. In feite moeten de materialen voldoen aan het ”Zero Defect but Fit for
Use” principe. Het precies vastleggen wat “Fit for Use” is kost veel hoofdbrekens
omdat van sommige materialen niet alle parameters exact te specificeren, te meten
of bekend zijn. Om de uitval tijdens productie verder te reduceren is een goede
terugkoppeling naar de leverancier over de verwerkbaarheid van de materialen een
must. Zeker nu de weerstanden geleverd moeten worden met een nauwkeurigheid
van minder dan 0,01%. In de praktijk blijkt dit toch vrij moeilijk te zijn omdat alle
overige factoren die invloed hebben op de uitval zoals de mens, machine, methode
etc. niet constant zijn.
Gemiddelde kwaliteits prestatie
Key suppliers Fixed Resistors
10
12
14
16
18
20
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997

6. Martin Krabbenborg Praktijkervaringen met Vendor Rating Philips Roermond
Prijs
De beoordeling van het prijsniveau en het stellen van realistische targets geeft altijd
veel discussie. De afdeling verkoop wil dat de leveranciers net zo snel met de prijzen
van de materialen omlaag gaan als de prijzen van de weerstanden. Vaak zijn deze
targets niet realistisch omdat de marktprijzen van veel materialen niet omlaag maar
omhoog gaan en dat alternatieven niet voorhanden of zelfs duurder zijn. In veel
gevallen zijn de ingekochte materialen uniek en de weerstanden worden steeds meer
standaard producten. Prijsverlagingen van de materialen zijn grotendeels
gerealiseerd door samen met de leveranciers de specificaties van de materialen te
vereenvoudigen of standaardiseren. Door het selecteren van een nieuwe leverancier
of door de materialen bij één leverancier i.p.v. bij meerdere te kopen kunnen de
prijzen verder verlaagd worden. Onderstaande grafiek geeft duidelijk weer welke
resultaten uiteindelijk bereikt zijn.
Desondanks is dit veelal onvoldoende om de verlaging van de prijzen van de
weerstanden te kunnen volgen. De leveranciers volgen prijserosie van de
weerstanden niet.
Flexibiliteit en service
Dit is het meest subjectieve deel van de Vendor Rating. Hierbij wordt van
verschillende afdelingen die regelmatig directe of indirecte contacten hebben met de
leveranciers zoals Administratie, Magazijn, R. & D., Logistiek etc., hun mening
gevraagd over de flexibiliteit en service van deze leveranciers. Doordat meerdere
personen en afdelingen hun mening geven wordt hierdoor toch een goed beeld over
de leverancier verkregen. In sommige gevallen geeft de respons aanleiding tot
concrete verbeteracties zowel bij de leveranciers als bij Fixed Resistors.
Gemiddeld prijsniveau
Key suppliers Fixed Resistors
80
85
90
95
100
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997

7. Martin Krabbenborg Praktijkervaringen met Vendor Rating Philips Roermond
Samenvatting
Door het meten van leveranciers is het beeld over de prestaties van de leveranciers
van Fixed Resistors veel objectiever geworden. In het begin moesten we de
verbetering vooral bij onszelf zoeken. Nadien was het mogelijk de meetresultaten te
bespreken met de leveranciers en hun de richting aan te geven waar en hoe ze
moesten verbeteren.
Om de implementatie van de Vendor Rating succesvol af te ronden moet aan een
aantal voorwaarden voldaan worden o.a. :
 Het aanwezige inkoopsysteem moet geschikt zijn voor het meten van
leveranciers.
 Het management moet interesse hebben in de meetresultaten en de eventuele
noodzakelijke correctieve maatregelen of acties steunen.
 De gegevens in de inkoopsystemen moeten allemaal juist zijn en regelmatig
gecontroleerd worden.
 De Key Suppliers moeten duidelijk gedefinieerd zijn en de Vendor Rating moet
met deze leveranciers gestart worden.
 Inkoopmedewerkers moeten accuraat zijn en goed met het inkoopsysteem
kunnen omgaan.
 Van inkoopmedewerkers wordt een grotere discipline verwacht om alle gegevens
zoals orderbevestigingen accurater te verwerken dan voorheen.
 Verbetervoorstellen van de leveranciers die leiden tot het aanpassingen in je
eigen organisatie moeten ook geaccepteerd worden.
De uiteindelijk bereikte resultaten zijn te zien in de verbetering van de gemiddelde
totaal prestatie door de Key Suppliers van de Business Unit Fixed Resistors
De beoordeling van de prijs is en blijft een hekel onderwerp. De prijzen van
weerstanden gaan nog steeds in een snel tempo omlaag. Bij Philips Components is
de IFO (Income From Operations) zeer belangrijk. Er zijn concurrenten met name
firma’s uit Azië die omzet en marktaandeel veel belangrijker vinden. De goed
presterende leveranciers hebben hiertegen nog niet het goede antwoord.
Gemiddelde totaal prestatie
Key suppliers Fixed Resistors
50
60
70
80
90
100
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997