El documento habla sobre las competencias conversacionales y su importancia para las personas y las organizaciones. Rafael Echeverría, experto en coaching ontológico, destaca las competencias conversacionales genéricas como la escucha, hacer peticiones efectivas y cumplir compromisos. Estas competencias son clave para el liderazgo, la innovación y el aprendizaje. Echeverría cree que al entender las organizaciones como sistemas conversacionales, la gestión debe enfocarse en mejorar las conversaciones para aprovechar el potencial de transformación de las empresas.

1. Competencias Conversacionales –
Entrevista a Rafael Echeverría16 mayo, 2014/0 Comentarios/en Noticias, Prensa /por nfc
Son claves para las personas y las organizaciones, porque son las únicas que soportan las
grandes transformaciones que la sociedad y el mundo están teniendo.
Revalorizar las Competencias Conversacionales
Son claves para las personas y las organizaciones, porque son las únicas que soportan las
grandes transformaciones que la sociedad y el mundo están teniendo.
Nos reunimos con uno de los primeros expositores confirmados para el 15º Congreso
Mundial RH que se realizará en nuestro país en el mes de octubre.
Rafael Echeverría es sociólogo de la Universidad Católica de Chile y doctor en Filosofía de
la Universidad de Londres, quien nos habló de metodología de trabajo y en los temas en los
que se encuentra trabajando.
El fundador de Newfield Consulting (NFC), empresa de consultoría y formación gerencial,
creadaoriginalmente en Estados Unidos y que se ha expandido a Estados Unidos, España,
México, Brasil, Argentina y Venezuela, es conocido por el desarrollo de una interpretación
del fenómeno humano, bautizada como Ontología del Lenguaje, la que sirve de sustento a
la disciplina del coaching ontológico. Su empresa lidera programas de formación de
coaching organizacional, así como programas de formación de directivos en el área de
competencias conversacionales para la construcción de equipos y organizaciones de alto
desempeño.
Sin despreciar la teoría, Echeverría dice que es preciso ir más allá del discurso y
comprometerse en el desarrollo de prácticas concretas de cambio que permitan conectarnos
con el poder de transformación que poseemos. La primera forma que asume tal

2. compromiso es la disciplina del coaching ontológico, que busca ayudar a las personas que
están trabadas en sus anhelos de transformación.
Sin embargo, si se quiere participar en procesos de transformación trabajando con
individuos, uno a la vez, no se logra mucho. Para lograrlo, es preciso participar en la
transformación de sistemas sociales. Cuando modificamos sistemas, simultáneamente
modificamos a las personas que en ellos participan. Para Echeverría, los sistemas que hoy
son fundamentales son tres: la empresa, la educación y el Estado. La empresa porque es
hoy el principal motor de la transformación histórica, la educación porque allí se están
formando los generaciones del futuro y el Estado por cuanto en él se definen las reglas para
el conjunto de todos los subsistemas.
Una de las premisas de la propuesta ontológica es el reconocimiento de que el lenguaje no
es sólo descriptivo, sino activo y transformador. Concebirlo como acción conduce al
concepto de competencias conversacionales.
Hasta ahora el énfasis se ha colocado en los conocimientos y en las competencias
funcionales.
Uno de los problemas que ellos plantean es que ambos están sujetos a una acelerada
obsolescencia. Los conocimientos y las competencias funcionales pierden su eÀ cacia con
el correr del tiempo. A diferencia de ellos, las competencias conversacionales son genéricas
y, como tales, resisten los efectos degradantes del tiempo. Estas competencias son
inherentes a la especie humana. Más allá de cualquier condicionamiento, ellas jugarán
siempre un papel determinante.
“Tomemos el caso de la escucha. Ella es importante en todo momento histórico y sirve para
toda la vida. Pero hay muchas otras. Si aprendemos, por ejemplo, a fundar nuestros juicios
–a partir de los cuales conferimos sentido a lo que acontece y definimos nuestros cursos de
acción– ello nunca dejará de ser relevante. Si aprendemos a hacer peticiones, promesas
efectivas y a cumplir con impecabilidad nuestros compromisos, será de gran ayuda para
todas las áreas de
la vida”, dice.
Pero estas competencias además de ser genéricas, o sea, resistentes a la obsolescencia, son
también transversales y sirven en todos los dominios de nuestra existencia. Así como
inciden en mejorar nuestro desempeño laboral, también mejoran nuestras relaciones
personales.
Más relevante es que éstas son las competencias claves para impulsar y participar de todo
tipo de proceso transformacional.
Ellas son la clave del liderazgo, la innovación y la creatividad, el emprendimiento y el
aprendizaje. Además son las competencias clave para enfrentar con capacidad adaptativa
los cambios de formación que cada persona enfrenta. Le da mayor fexibilidad, plasticidad y
logra posibilidades de asegurar su sobrevivencia y su efectividad en mejor forma. Pero
además desde la perspectiva de Echeverría son las competencias centrales, no sólo para
resistir o reaccionar a las transformaciones sino para incluirlas y promoverlas. Son claves
detrás del liderazgo, del emprendimiento, de la innovación y del aprendizaje.

3. El experto cree que a partir del discurso de la ontología del lenguaje podemos mirar a las
empresas de una forma distinta. “Ellas se nos revelan como sistemas conversacionales,
como redes dinámicas de conversaciones con un entorno”.
Ello habilita una manera no sólo diferente sino también muy poderosa de concebir el
quehacer empresarial. La gestión empresarial ahora es entendida como la labor de hacerse
cargo de las conversaciones que inciden en la efectividad del desempeño y a través de las
cuales se producen los espacios en los que se gestan las nuevas oportunidades de negocio.
Nos cuenta que las preguntas que hace al llegar a una empresa son: ¿cómo se conversa
aquí? ¿Qué conversaciones tienen? ¿Cuáles no? ¿Cómo afectan éstas en los resultados?
¿Cuán efectivas son las conversaciones que se tienen? ¿Qué conversaciones se callan?
¿Qué efectos resultan de ello? A partir de estas preguntas, se evalúa a la empresa, se
detectan sus fortalezas y debilidades y se interviene en ella. Él trabaja la empresa como un
sistema, garantizando que tengan las conversaciones que son relevantes para los más altos
niveles de desempeño y que sean al mayor nivel de efectividad. Pero el problema es que
algunas veces no son capaces de ver las competencias conversacionales y trabajan los
problemas desde otra perspectiva que no es la correcta.
Muchas empresas detectan fallas en su forma de funcionar, sin embargo la manera en que
formulan sus problemas no es siempre útil para avanzar en su adecuada resolución. Si
entendemos las organizaciones como sistemas conversacionales, eso implica que debemos
ver la gestión como parte de un sistema conversacional. Eso cambia por completo su
carácter. Lo que el gerente tiene que hacer es crear las condiciones para que se lleven a
cabo las conversaciones a través de las cuales se coordinen acciones o desarrollen procesos
de innovación de la mejor manera posible. Es preciso entender que el carácter del trabajo es
hoy muy distinto de lo que era hace cien años. Hoy el poder de transformación del
trabajador no reside, como entonces, en el despliegue de su fuerza física, sino en el poder
transformador de sus conversaciones. Eso hace de las competencias conversacionales el eje
central de los cambios requeridos.
“La escucha descansa en un doble proceso de apertura. La primera apertura se expresa en la
capacidad para comprender a otro diferente. Ello requiere de algo que es difícil de
concretar: el respeto. Éste implica aprender a no descalificar al otro por pensar distinto, a
no invalidarlo.
Mientras piense que mi manera de ver las cosas es la verdadera, la descalificación del otro
que piensa diferente es un efecto automático, ajeno a mi voluntad de descalificarlo. En
segundo lugar, una vez que aceptamos que el lenguaje es acción, escuchar al otro es
también abrirse a la posibilidad de ser transformado por su palabra de manera que ella nos
conduzca a desplegar una mirada diferente y a tomar acciones que, con nuestra mirada
anterior, estaban bloqueadas. Quien aprende a escuchar cambia inevitablemente y para
mejor su forma de vivir y de convivir con los demás”.
Ello, implica, por ejemplo, que la competencia más destacada de un gerente sea hoy su
capacidad de escucha. En el pasado bastaba con garantizar que su palabra fuera
adecuadamente escuchada por sus subordinados. Su propia capacidad de escucha resultaba
secundaria. “La capacidad de la escucha es la más importante de todas las competencias

4. conversacionales. En parte, porque afecta todo, pero en segundo lugar, porque si aprendes a
escuchar expandes tu capacidad de aprender. Y por lo tanto, aprendes todo el resto de las
competencias”, dice.
Se dice que escuchar siempre es de a dos, pero el experto postula que no es así
necesariamente. Si uno aprende a escuchar el resto va a cambiar, porque uno les va a hablar
distinto, eso hará que bajen los mecanismos defensivos que colocan y que impiden su
escucha. Basta que uno aprenda para que esto tenga un efecto sistémico y se comenzarán a
ver cambios insólitos. El filósofo Martin Buber desarrolla la Filosofía del Diálogo, que
sostiene que somos seres dialógicos, es decir que nos constituimos en las conversaciones en
las que participamos. Para Buber, tres son los principales ejes conversacionales que nos
constituyen: las conversaciones que mantenemos con los demás, las que tenemos con
nosotros mismos y, por último, aquellas que todos desarrollamos con el misterio de la vida.
Con estos ejes conversacionales descubrimos aspectos que previamente no lográbamos
observar. Ahora entendemos, por ejemplo, por qué nos alegramos o nos entristecemos, por
qué reiteramos ciertos éxitos y fracasos, etc.
Tom Peters en su libro Thriving on Chaos postula que lo más importante en un directivo o
alto ejecutivo hoy es la capacidad de escuchar. “No se puede ser un buen gerente si no
escucha a sus clientes, a sus subordinados, a sus pares, al mercado, a las nuevas cosas que
se están haciendo. Si bien Peters insistía en la importancia de la escucha, en ningún
momento me decía cómo se lograba, cómo había que hacerlo. Eso es un trabajo central
nuestro”, plantea el coach.
Por lo tanto, ¿cuáles son las competencias conversacionales que tiene el líder? Si se toma el
fenómeno del liderazgo, y en vez de detenerse en las competencias funcionales que cada
área exige, se ve qué tienen en común, queda un conjunto de competencias transversales
que están presentes en cada uno. “Logramos unas siete u ocho competencias
conversacionales claves que una vez que la organización la produce genera líderes. Cuando
uno ve a un líder, la pregunta que me hago, es ¿qué tengo que haber visto para identificarlo
como tal?, ¿qué resultados y qué comportamientos? Lo que hago es tratar de determinar
aquel diferencial que tiene ese líder.
¿Qué está en él que no está en otros? Cuando tengo el resultado, identifico cuáles son las
competencias conversacionales que al desplegarlas producen ese resultado”, explica.
Lo que hace el coach ontológico es precisamente identificar las conversaciones y ayudar al
líder a intervenir en ellas para que le sea posible cumplir con sus anhelos. “Al modificar el
sustrato conversacional que lo constituye, él logra ver dimensiones de sí mismo que antes
no veía y logra ahora tomar acciones que antes no podía. Las trabas desaparecen. El
coaching ontológico está comprometido con el aprendizaje transformacional”.
Parte de lo que plantea Echeverría es que las empresas siendo el motor principal de las
transformaciones históricas de hoy están rindiendo sólo un 20 por ciento, el potencial
transformador que las empresas tienen puede ser duplicado o triplicado. ¿Qué pasaría si la
gestión de recursos humanos se orientara en esta dirección? “Podemos despertar un poder
de transformación exponencial.

5. Puede significar algo enorme para Chile. Podemos lograr ventaja competitiva, porque
estamos tocando los puntos más sensibles que afectan en el desempeño. Este potencial
transformador que poseen es mucho mayor de lo que las empresas se imaginan”, afirma.
Competencias Conversacionales
En el camino a integrarse a una organización abierta al aprendizaje,sus
nuevos integrantes deberán adquirir aquellas competencias y habilidades
que le permitan lograr maestría en el liderazgo personal e interpersonal,
la comunicación efectiva, la generación de contextos de trabajo
adecuados, el trabajo en equipo y el diseño de futuro.
En este sentido, Rafael Echeverría distingue las competencias específicas de lascompetencias
genéricas. Las primeras se refieren a aquellas habilidades relacionadas directamente con las actividades que
desarrolla la organización (Ej.diseño y supervisión de operaciones,programación,etc.).Por su parte, cuando
nos referimos a las competencias genéricas ,estamos haciendo referencias a que tan competentes somos en
el uso del lenguaje.
Saber pedir u ofrecer,saber escuchar y fundar juicios, tener disponible el decir no,o el ofrecer disculpas
son competencias que condicionarán la eficacia de las competencias específicas.Podemos estar entrenados
en un programa de ventas, conocer sus pasos y técnicas,ahora si no somos competentes para escuchar a
nuestro potencial cliente,para ofrecernos como posibilidad,o para decirle en su caso que no, es muy posible
que aquellas técnicas ycompetencias específicas resulten obsoletas.
Además de abordar a las llamadas competencias lingüísticas (actos del habla), nuestros programas se
enfocan en brindar a los participantes herramientas corporales y emocionales para que las utilice en sus
procesos comunicacionales.La correcta utilización de estas herramientas puede tener un alto impacto en el
tipo de contexto laboral que los nuevos integrantes logren generar.
Adquirir competencias conversacionales permite al integrante de la
organización:
Comunicarse más efectivamente.Coordinar acciones en forma más impecable,efectiva con sus superiores,
pares y colaboradores.Generar contextos de trabajo de pro actividad, responsabilidad yrespeto.
mpacto de las Conversaciones en el Desempeño Organizacional
“La gerencia es por sí misma una práctica conversacional.
Hacemos gerencia conversando y ello lo acometemos de muy
distintas maneras.

6. Ello implica que uno de los factores fundamentales de un buen
desempeño gerencial,son las competencias conversacionales
que exhibe el gerente”.
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Rafael Echeverría
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Las conversaciones,una danza entre el hablar y el escucha,
son el principal medio a partir del cual los seres humanos
realizamos gran parte de las acciones en nuestra vida, y es que
al conversar accionamos a través del poder transformador de la
palabra, definiendo nuestras condiciones generales de
existencia, creando nuevas realidades, un mundo de
posibilidades y de sentidos.
Al analizar los procesos de trabajo y los procesos de negocio,
podemos darnos cuenta que la mayoría de las tareas que se
desarrollan en la Organización tienen carácter conversacional: “Las
conversaciones son el alma de la empresa; ellas nos proporcionan
la clave de sus éxitos y fracasos, de sus fortalezas y debilidades”.
Una nueva interpretación del fenómeno organizacional derivada
de la Ontología del Lenguaje muestra que la empresa es un
sistema conversacional, una red dinámica de conversaciones
en conversación con el entorno y en la cual todos sus
miembros son agentes conversacionales que interactúan,
establecen conexiones, coordinan acciones, construyen
vínculos y acuerdan compromisos.
En las últimas 4 décadas, se ha operado un cambio en el carácter
del trabajo, demandando un sustituir el modelo de gestión del
capatazgo hacia el modelo del gerente coach. El mando control está

7. centrado en conversaciones unidireccionales del capataz al
trabajador para especificar las órdenes e instrucciones que deben
seguirse, acompañado del miedo en el sustrato emocional del
equipo; sin embargo, en la actualidad el trabajo más importante en
las empresas es trabajo de conocimiento, el cual requiere una
gerencia basada en conversaciones multidireccionales y la
generación de un clima de confianza, que permitan al gerente
promover la expansión del potencial del talento humano para
atender los desafíos organizacionales.
Rafael Echeverría señala, que el desempeño de los equipos es
un fenómeno sistémico y su efectividad está determinada por la
dinámica de relaciones que establecen sus miembros a partir
de la forma como se conversa al interior del equipo. Para
potenciar el desempeño del equipo es fundamental desarrollar
competencias en distintos dominios relacionados con el
escuchar, el hablar, el lenguaje, la emocionalidad y el cuerpo.
Si desplazamos la atención a la escucha, nos encontramos que la
capacidad de escucha mutua entre los miembros del quipo, define
decisivamente la posibilidad aprovechar el abanico de posibilidades
y oportunidades de negocio; por lo que es vital que el gerente y sus
colaboradores desarrollen:
La competencia genérica del escuchar efectivo, de manera tal que
cada uno de los miembros del equipo incremente su capacidad para
comprender y ser transformado por el decir y el hacer de los demás,
ampliando con ello los horizontes. Así como también aprender a
escuchar de forma más efectiva no sólo lo que dice el que está
hablando, sino incluso lo que quisiera decir pero no llega a
expresarse.
Competencias clave asociadas con las formas de hablar que logran
expandir la escucha de los demás, al abrir y reducir los mecanismos

8. de defensa, facilitando la cooperación, la colaboración y la
coordinación de acciones.
Para poder potenciar el desempeño colectivo y alcanzar resultados
extraordinarios, en el ámbito del hablar, el gerente y todos los
miembros del equipo deben ser competentes para:
 Diseñar conversaciones,lo que implica el arte de manejar
las conversaciones para resolver los prblemas, superar los
obstáculos y alcanzar lo que se quiere.
 Establecer y cumplir efectivamente compromisos,
promoviendo en la Organización el desarrollo de la Cultura
de Impecabilidad, para lo cual es necesario que todos los
miembros del equipo manejen fluida y efectivamente el arte
de constituir y cumplir promesas; así como también
aprender a hacerse cargo de aquellas situaciones
inevitables en las cuales se compromete el cumplimiento de
la promesa.
 Fundamentar juicios que permitan evaluar e interpretar lo
que acontece, sirviendo de base al proceso de toma de
decisiones en el negocio.
 Dar y recibir juicios críticos que retroalimenten a los
miembros del equipo
 Crear espacios para la reflexión individual y/o colectiva
generadora de aprendizajes que impacten positivamente en
los resultados.
 Reforzar el desempeño a partir de la valoración y el
reconocimiento por los aportes, iniciativas y actuaciones
sobresalientes de la gente, para alcanzar los objetivos
trazados.
 Balancear las modalidades del habla en las dinámicas
conversacionales,buscando equilibrar la proposición y la

9. indagación en proporción 1 a 1, característica de los equipos
de alto desempeño.
Generar un espacio emocional expansivo a partir de las
conversaciones que promuevan emociones claves para el alto
desempeño, como lo son:
 La humildad frente al aprendizaje
 El respeto en la gestión de las diferencias
 La aceptación ante situaciones ocurridas en el pasado y que
no han sido adecuadamente resueltas.
 La confianza mutua
 La ambición y el entusiasmo para encarar el futuro
Identificar los inconversables, disolverlos, tomando medidas para
evitar que aparezcan nuevamente