5. Modelos GROW
7:50 – 7:55 Fuente consultada: Coaching. John Whitmore
G R O W
Goal
Objetivo
Reality
Realidad
Options
Opciones
Will
Voluntad
¿Qué quieres? ¿Dónde estás ahora? ¿Qué podrías hacer? ¿Qué harás?
6. El Objetivo es lo primero
7:55 – 8:00 Fuente consultada: Coaching. John Whitmore
G
Goal
Objetivo
¿Qué quieres?
En esta etapa, la intención es identificar y tener claridad
de el objetivo que desea alcanzar el coachee o
colaborador.
Algunas preguntas que se pueden hacer son:
¿Qué desearías obtener en esta conversación?
¿Qué sería lo más útil que podrías lograr en esta
conversación?
¿Qué quieres lograr?
7. Jerarquía de los Objetivos
8:00 – 8:05 Fuente consultada: Coaching. John Whitmore
G
Goal
Objetivo
¿Qué quieres?
Objetivo Soñado
Relacionado con el propósito y sentido. ¿Cuál es el futuro deseado?
El Gran porqué
Objetivo Final
Relacionado con la manifestación concreta.
El Gran Qué
Objetivos de Rendimiento
Relacionados con el objetivo soñado y final.
Parcialmente en nuestro control
Objetivos del Proceso
Lo que necesitamos hacer para alcanzar los objetivos de rendimiento.
Bajo nuestro control
8. ¿Cuál es la realidad?
Fuente consultada: Coaching. John Whitmore
R
Reality
Realidad
¿Dónde estás ahora?
En esta etapa, el objetivo es evaluar la situación actual
de forma descriptiva, basándonos en las acciones que
se han realizado hasta el momento. Se exploran los
obstáculos que han limitado el progreso.
En esta etapa es importante que la indagación
promueva:
• La objetividad: uso de hechos y datos.
• La imparcialidad: hacer preguntas que no generen
distorsiones. ¿Qué factores tomaste en cuenta para
tomar esa decisión? Versus ¿Por qué hiciste eso?
• La descripción sin juzgar: el coach debe fomentar el
uso del lenguaje descriptivo.
8:05 – 8:10
9. ¿Qué Opciones tienes?
8:10 – 8:15 Fuente consultada: Coaching. John Whitmore
En esta etapa, el objetivo es identificar las posibles
alternativas de acción. En está etapa no buscamos
encontrar la respuesta “correcta”
”Cuando esté seguro de haber agotado todas las ideas, piense
en una más”
John Whitmore
• Maximizar las opciones: se debe crear un entorno
que estimule la creatividad sin miedo a la crítica.
• Cuidado con la ideas preconcebidas: no se puede
hacer, nunca lo aceptarán, no hay tiempo, etc. Activar
el ¿Y si..?
O
Options
Opciones
¿Qué podrías hacer?
10. ¿Qué Hacer?
8:15 – 8:20 Fuente consultada: Coaching. John Whitmore
En esta etapa, el objetivo es transformar la conversación
en una decisión. Dicha decisión debe ser respaldada
con un plan de acción.
”Cuando esté seguro de haber agotado todas las ideas, piense
en una más”
John Whitmore
Algunas preguntas claves:
• ¿Qué vas a hacer?. Cuidado con: ¿Qué piensas hacer?
• ¿Cuándo lo hará?
• ¿Cómo sabrás que va bien?
• ¿Qué dificultades u obstáculos puedes encontrar en
el camino?
• ¿Qué ayuda necesitas?
• ¿Algo más que sea importante tomar en cuenta?
• Del 1 al 10, ¿nivel de compromiso?
• Del 1 al 10, ¿nivel de prioridad?
W
Will
Voluntad
¿Qué harás?
11. Los 7 Pasos, según Leonardo Wolk
8:25 – 8:35
Generación de contexto y contrato
Acordar objetivos de proceso. Fijar metas.
Explorar la situación actual.
Reinterpretar brechas interpretativas
Diseñar acciones efectivas
Role Playing
Reflexiones finales y cierre
1
2
3
4
5
6
7
Fuente consultada: Coaching. El arte de soplar las brasas. Leonardo Wolk
12. 8:35 – 8:40
Generación de contexto y contrato
1
• El coach es el responsable de generar el contexto.
• El contexto involucra: confianza, espacio físico, respeto
mutuo y disposición emocional.
• Hacer “preguntas de calentamiento”
Fuente consultada: Coaching. El arte de soplar las brasas. Leonardo Wolk
13. 8:40 – 8:50
Acordar objetivos de proceso. Fijar metas.
2
• No hay coaching sin coach, sin coachee y sin ”brecha”
• Establecer las expectativas.
• Determinar los objetivos de resultado y de proceso.
Algunas preguntas: ¿Qué te está pasando? ¿Qué te interesaría trabajar?
¿Cuáles son tus expectativas? ¿Qué esperas llevarte de la conversación?
A B
Fuente consultada: Coaching. El arte de soplar las brasas. Leonardo Wolk
14. 8:50 – 8:55
Explorar la situación actual
3
• Explorar la situación concreta
• Diferenciar hechos y opiniones.
• Explorar las emociones.
• Investigar los pensamientos no expresados.
Algunas preguntas: ¿Qué está sucediendo? ¿Cuál es la situación actual?
¿Cómo te sientes con esto? ¿Qué piensas sobre la situación actual?
¿Cómo te afecta está situación?
Fuente consultada: Coaching. El arte de soplar las brasas. Leonardo Wolk
15. 8:55 – 9:00
Reinterpretar brechas interpretativas
4
• Invitación a asumir responsabilidad.
• Ampliar las perspectivas sobre la forma como se observa
la situación.
Algunas preguntas: ¿Qué otra forma de explicar podrías darte? ¿Cuál es
tu interés más profundo detrás de ese deseo? ¿Qué está en tus manos
hacer? ¿Si pudieras ver la situación desde otro punto de vista, como la
verías?
Fuente consultada: Coaching. El arte de soplar las brasas. Leonardo Wolk
16. Role Playing
Reflexiones finales y Cierre
9:00 – 9:05
Diseñar acciones efectivas
5
• Explorar alternativas y posibilidades de acción.
Algunas preguntas: ¿Qué alternativas de acción ves como posibles?
¿Qué acciones podrían ayudarte a obtener lo que quieres? ¿Qué vas a
hacer?
6
• En esta etapa se invita a realizar una simulación o práctica
si se considera relevante.
7
Algunas preguntas: ¿Qué aprendiste? ¿Qué vas a hacer? ¿Cuál es tu
compromiso de acción?
Fuente consultada: Coaching. El arte de soplar las brasas. Leonardo Wolk
17. 9:05 – 9:15
Paso 1: La Situación
Solicite al colaborador que:
1. Explique la situación.
2. Comparta según su análisis las causas que la
generaron.
3. Use hechos y datos relevantes.
¿Cuéntame sobre la situación y sus posibles causas
usando hechos y datos relevantes que nos ayuden a
encontrar una solución?
Paso 2: La conversación del coach
Solicite al colaborador que:
1. Enuncie algunas propuestas para solucionar la
situación.
2. Justifique las soluciones propuestas con hechos y
datos.
¿Qué alternativas de solución ves al problema?.
¿Qué evidencias tienes o porque crees que dichas
alternativas son válidas?.
Paso 4: La conversación del Gerente
1. Acuerde con el colaborador las acciones a tomar.
2. Defina responsabilidades y tiempos.
Según lo conversado las acciones a tomar serían:….,
los responsables serían:… y debería estar listo para….
Paso 3: La conversación del Mentor
1. Comparta con el colaborador, como se han
resuelto situaciones similares en el pasado.
2. Exprese según su experiencia como se podría
solucionar el problema.
3. Solicite nuevamente las opiniones del
colaborador.
Según mi experiencia podemos hacer… ¿Qué opinas?
Modelos de Conversación usando la posición del coach, del mentor y del gerente
Es diseñado por John Whitmore en 1992.
Recordar que un modelo sin los fundamentos y las habilidades que hemos revisado, de hecho les voy a mostrar cómo John muestra cómo un líder autocratico puede usar este modelo.
Leer texto…
¿Qué preguntas puedes hacer para chequear la realidad?
