How the role as HR manager in Microsoft is impacting our employees and accelerating the transformation of our business

1. Talento y Negocio en Microsoft.
Mario Fernández Montero, Gerente de Recursos Humanos Microsoft LATAM
Panama City, 29 de mayo de 2015

2. 2
4,000
empleados&
80,000 socios
de negocio
39 oficinas en
29 países
29 años en la
región. 1a
oficina en la
ciudad de
México DF
20 centros de
Innovación de
Microsoft; 1M
puestos de
trabajo directos
Microsoft en Latino América
South
Florida Reg
HQ opened
1994

3. 3

4. 4
La función actual del HRBP. Los datos.

5. 5
La función actual del HRBP. Los datos.

6. 6
La función actual del HRBP. Los datos.

7. 7
La función actual del HRBP. Los datos.

8. El Modelo de Microsoft
Adaptación Coordinación
Cultura
Liderazgo& Equipo de
liderazgo
Competencias& estilos
individuales/ colectivos
Fijación de la dirección
Priorización
Toma de decisiones
Valores compartidos, normas y
creencias, basadas en el
aprendizaje de experiencias
anteriores
Entorno
Marketplace Drivers
Competencia
Controles& regulaciones
externas
Organización
Procesos
Trabajo y funciones clave
Estructura ligera/ pesada
Estrategia
Misión/ Visión
Decisiones estratégicas
Factores críticos de éxito de
las iniciativas
Clima
Estándares de ejecución &
Retroalimentación
Claridad& alineamiento
Responsabilidad& Flexibilidad
Compromiso del equipo
Personas
Propuesta de valor al empleado
Competencias y
comportamientos
Formación y desarrollo
Oportunidades de carrera
Resultados de
negocio
Satisfacción del cliente
Cuota de mercado
Venta
Beneficio
Resultados

9. Gestionando la “foto” completa del Talento en Microsoft
Objetivo
Talento en el
role el Primero
de Julio
SUCESOR

10. Dirigir el cambio en los Planes de Sucesión para asegurar “las personas adecuadas- en
los roles adecuados- en el momento adecuado- con las capacidades adecuadas para
hoy y mañana” a través de un plan claro y con unas prioridades de personas claras
• Óptica del Talento
• Mapa “caliente” de la
Diversidad
Herramientas
para poner foco
en la
planificación y
balancear riesgos
• Planes de Sucesión
• Revisión de las Personas
(“People Review”)
• ( DTV) Asesorando vacíos de
Talento & Clarificando los
requerimientos del puesto
Herramientas
para el
diagnóstico de la
capacidad
organizativa
Un plan de
talento para
apoyar los
movimientos de
talento
planificados
Informa de las
prioridades en
general de las
personas (ejemplos:
Pipeline, diversidad,
tiempo en la
posición,…)

11. Paso #1: Construir “ópticas” de las áreas a las que das soporte e
identificar áreas de foco basado en:
- movimientos de talento planificados en los próximos 12-18 meses
- otros movimientos potenciales o de alto riesgo, o…
- áreas de foco dónde el Plan de Sucesión está vacío o es necesario un
enfoque de largo plazo

12. Paso #2: Construirunplan detalento paracadapuesto amarillo ynaranja. Empieza con
preguntas relacionadas alospilares de tumodelo de Gestión del Talento
estrategia
fecha de movimiento
moverá o a dónde irá
plan de desarrollo
la fecha de movimiento de otros
líderes riesgos en el negocio
responsable
conectamos
nuestra fecha límite
requerimientos únicos
del puesto/ perfil que necesitamos
sucesores
planes de
desarrollo
de dónde procederá
el talento para los planes de sucesión
talento
interno vs el externo
programas de onboarding y de
capacitación

13. Empieza con los escenarios de cambio de líderes y la estrategia que tienes para esta
posición/ talento en adelante (por ejemplo sí quieres incrementar las competencias
del puesto, manejar estabilidad,…)
Añade una evaluación de riesgos y un plan de mitigación en caso de que sea necesario
(plan B)
Identifica hitos/ fechas clave, puntos de decisión y las acciones al respecto de las
preguntas clave realizadas sobre:
Plan
detallado del
Proyecto
Encuentra un formato que
funcione para ti
Paso #2b: Formalizarunplan para cadaunodelosroles defocoyasegurarnos de quese
compone delosiguiente:

14. Unposible ejemplo
Nombre &
Posición actual
Nive
l
LIL
FY14/
FY13
Rating
T50 PI KT LEI WHI
Meses
en MS
Meses
en
Role
Ret.
Risk
Fortalezas
Oportunidades de
desarrollo
Posibles
próximos
roles
Fecha
para el
cambio
Posibles
sucesores
• xxx
• xxx
• xxx
• xxx
• xxx
• xxx
•
•
•
Persona que ocupa actualmente la posición
Potencial fecha del
cambio FYxxQy Posición Incluir aquí el role si lo sabemos o los potenciales roles sino lo sabemos, y si puede ser interno o externo
Racional/ Contexto Explicar aquí que factores llevan a definir la potencial fecha del cambio identificada
Riesgo asociado Detalles de los potenciales riesgos de negocio y de personas asociados con este potencial movimiento
Requerimientos y Sucesores del Role
Puesto Nivel
Top 3 requisitos del
Área
Top 3 requisitos del
Segmento
Otros elementos a considerar al
cubrir la posición
Estrategia
Interna/
Externa
Candidatos
internos
considerados
Candidatos
Externos
identificados
Diversidad
en los
candidatos
Y/N?
• xxx
• xxx
• xxx
• xxx
• xxx
• xxx
Plan del Proyecto – Acciones, responsables y Fechas
Principales
Fechas
Acciones Responsable (s)
New leader Start / Onboarding plan execution start
Estrategia
Plan A Resumen de alto nivel del escenario acordado
Plan B Que sucede si Plan A no funciona
Personas clave/
Personas que toman
las decisiones /
Dueño del Plan

15. • Deberías contactar y alinearte con el responsable de Talento del
Segmento para cualquier duda o conversación inicial
Paso #3: Alineartuplanconlaspersonas relevantes para el proceso(AVP, Líder del
segmento, TZ):
Paso #4: Trabajatuplan, mantenlo yusaun“RoB”deTalento (revisiones periódicas del
talento de laorganización,…) para alinear enlasacciones, preguntas
pendientes,…

16. Mapa “caliente” de la diversidad
Diversity Heat Map for Succession Slates by Segment -- INTERNAL TALENT ONLY
% Red
Diversity by
Area
SPU
# D # D # D # D # D # D # D # D # D
RN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0
1 to 3 0 0 1 0 1 0 2 0 0 0 3 1 3 0 0 0
3 to 5 3 0 1 0 2 1 3 1 2 2 0 0 3 0 2 1
RN 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 2 0
1 to 3 1 0 0 0 0 0 0 0 2 0 1 1 1 0 2 0
3 to 5 1 0 1 0 2 0 1 0 0 0 0 2 1 2 0
RN 3 0 0 0 0 0 2 0 3 0 1 0 4 1 2 0
1 to 3 4 0 3 0 4 3 4 0 3 1 4 1 4 1 4 1
3 to 5 4 0 1 0 4 2 2 0 3 1 1 1 1 0 1 0
RN 0 0 0 0 1 0 3 1 0 0 0 0 2 0 1 0 2 0
1 to 3 3 0 2 0 2 1 2 0 4 0 2 0 1 0 2 0 3 0
3 to 5 1 0 1 0 1 0 1 0 3 0 2 1 1 1 2 1 2 1
RN 1 0 2 1 1 1 1 0 3 2 0 0 2 1 4 0
1 to 3 1 1 2 0 3 1 4 1 3 1 4 3 3 1 3 2
3 to 5 2 1 2 0 1 0 2 1 1 1 4 3 1 0 4 3
RN 2 1 2 1 1 0 2 0 0 0 2 2 0 4 3
1 to 3 2 0 3 1 3 0 3 1 3 1 3 1 3 1 2 1
3 to 5 2 0 2 1 4 1 4 1 4 3 3 3 2 0 2 1
RN 1 0 1 1 2 1 2 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
1 to 3 2 0 3 1 1 0 3 0 1 0 4 0 2 0 3 0 1 0
3 to 5 3 0 3 0 4 2 4 0 2 0 1 1 3 0 2 0 3 1
RN 0 0 0 1 0 0 0 2 1 1 0 0 0 1 0 1 0
1 to 3 3 1 1 0 1 1 3 1 0 0 2 1 2 2 1 0 2 0
3 to 5 1 0 1 1 2 0 3 1 1 1 4 2 2 1 2 0 2 0
RN 1 0 1 0 2 0 2 1 4 0 1 0 1 0 2 0 3 3
1 to 3 2 1 2 0 2 0 4 1 2 1 4 1 4 0 2 1 4 1
3 to 5 2 0 2 0 1 0 1 1 2 1 2 0 2 0 1 0 2 1
RN 2 0 0 0 1 0 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0
1 to 3 1 0 3 0 4 1 1 0 1 0 4 0 1 0 3 1 4 3
3 to 5 2 0 2 1 2 0 2 0 4 2 0 0 1 1 0 0 1 1
RN 4 2 1 1 2 1 2 0 2 1 2 1 2 1 3 0 2 0
1 to 3 2 2 4 0 2 0 4 2 4 0 3 2 0 0 4 0 3 1
3 to 5 4 2 4 1 2 1 4 0 0 0 2 0 1 1 4 1 1 0
64% 52% 45% 45% 33% 39% 50% 58% 48%
average RN 1.2 0.72 1 1.4 1.4 0.9 1 1.4 2
average 1-3 1.9 2.18 2 2.7 2 3 1.6 2.6 2.5
59%
MBS
GCR
58%
54%
46%
67%
29%
25%
India
WE
GY
Latam
APAC
Japan
France
MEA
CCG M&OA&OServices EPG SMSP PS DPE
41%
59%
59%
33%
% Red Diversity
by Pipe
UK
CEE 67%
40%
55%
50%
50%
50%
60%
100%
29%
100%
100%

17. Lecciones aprendidas…
• Es la hora de la verdad- construyendo el talento para el futuro mientras
ejecutamos el presente (los próximos billones van a ser mucho más
difíciles…)
• De la “heroicidad” a la sostenibilidad: lo que nos ha traído hasta aquí puede
que no nos lleve hasta allí…
• … pero tenemos definiciones en común sobre lo que necesitamos para ser
exitosos?
• Los planes de sucesión son críticos.
• El bosque vs. los árboles: un gran talento no genera una cultura de alto
rendimiento… balancear el mix del talento adecuado en el tiempo
adecuado.
• Ser disciplinados en “tiempo en el role”- muchos movimientos no son sanos
para la organización. Necesitamos establecer mejor las expectativas mientras
seguimos siendo flexibles.
• Trabajar un adecuado Pipeline de Talento.

18. Preguntas& respuestas, comentarios,…

20. Appendix
21

21. 22
La función actual del HRBP. Los datos.

22. 23
La función actual del HRBP. Los datos.

23. Microsoft Systems Model
Organization System
 Does the way you are organized make it easy for your staff to
support your strategy?
 Does the way you handle information make it easy for staff to
support the strategy?
 Are the basic work processes understood? – Do they work
smoothly? Do units coordinate well?
 Is P&L responsibility in the right places and at the right levels?
Leadership
 Is it clear who makes major decisions and who has input to
them?
 Are required behaviors clear? Are they consistently exhibited?
 Are decisions made in a timely manner?
 Do leaders effectively use a variety of styles in managing their
business?
 What are the gaps between our leaders’ capability and the
competency requirements?
People
 Do your selection systems produce the best
people for the jobs?
 Are required behaviors consistently exhibited?
 Are we building the necessary capability for
future needs?
Environment
 Have environmental variables been
adequately considered?
Strategy
 Is there a clearly articulated business
strategy?
 Are there clear lines of sight between
strategy and individual objectives?
 Are strategic initiatives accomplished?
Are accountabilities clear?
 Do your customers have the right
experience with you?
 Are your relationships with your
partners beneficial for you both?
Climate
 Does the current climate support strategy
achievement?
 Do people feel they can do their best work?
 Are the right things being measured and
rewarded in people’s performance?
 Are people able to respond to changes in
direction?
 Is there sufficient excess capacity to absorb
additional initiatives?
 Do people feel motivated and committed?
Business Results
 Are we achieving our desired business
results today?
 Are they accomplished through heroics /
“unnatural acts” or though effective
planning, process, tools and people?
• What are the challenges?
• What are the strengths?
• What is the HR work?
• What have we nailed?
• What needs to improve?
Culture
 “Why things are the way they are”
 Built over many years of solving problems and making decisions, culture is a reflection of the standard
operating principles of an organization
 Culture manifests in many ways (Values, Norms, Artifacts, Legends)
 Current “Culture of Accountability” work in MS just the beginning of a long-term change process for
the company
Environment
Business
Results
Culture
Strategy
Organization
Leadership
People
Climate

24. Creating Jobs
& Enabling
Entrepreneurs
Empowering
Youth
Creating Trust
in the Cloud
25
For a Prosperous Latin America
Fueling Local
Innovation
Microsoft: Reinventing productivity to empower every individual and organization
achieve more.