El documento habla sobre la importancia de la gestión de la reputación corporativa y el papel del chief reputation officer (CRO). Explica que la reputación cuesta años en construir pero solo minutos en destruir. Las compañías deben centrarse no solo en resultados financieros sino también en su reputación. El CRO es responsable de medir y proteger la reputación a través del análisis de riesgos, desarrollo de estrategias, y la construcción de una narrativa reputacional positiva. El CRO también debe contar con los recursos y apoyo necesarios de la empresa

1. GESTIÓN
Críe fama pero no
se eche a dormir
EL PAPEL DEL CRO Cómo cuidar la reputación corporativa.
L.J.Madrid El ‘chief reputation er cualquier información po-
La reputación cuesta, al me- sitivaquesalgarespectoauna
officer’ debe tener
nos, 20 años en construirse, determinadacompañía”.
perotansólounosminutosen formación directiva, Ahora, el objetivo a corto
destruirse. Una vez dañada, conocimiento del plazo pasa por crear argu-
hacen falta seis años para res- negocio y de gestión mentos, documentación y he-
taurarla. Y es que ya lo dice el rramientas de medición para
refranero español: “Cría fama ñías ya no se centran única- que el CRO se imponga en las
yéchateadormir.” menteenlascuentasderesul- grandes compañías. Aunque
Compañías como Costa tados. Fruto de la presión del seis empresas españolas
Cruceros, Tepco –dueña de activismo social, los cambios cuentan ya con un gestor de
Fukushima–, BP o Toyota enelmarcoregulador,etcéte- su reputación, éstos no osten-
son ejemplos recientes de ra, las corporaciones se han tan el cargo de CRO como tal.
empresasquehanvistocomo movido hacia un modelo de “Este puesto cierra el círculo
sus beneficios se hundían por negocio nuevo con cinco de la profesionalización de
la mala gestión de la reputa- cuentas de resultados: econó- nuestra capacidad directiva.
ción. Según el profesor del IE mico-financiera, medioam- Es una nueva función directi-
Business School y director biental, del talento, de la go- va. El perfil no es el mismo
sénior de Reputación y Desa- bernanzaydelaéticaoacción que el de director de comuni-
rrollo Corporativo de Llo- social”,apuntaCachinero. cación, pero se le asemeja,
rente y Cuenca, Jorge Cachi- El único problema es que con más variadas y más nu-
nero, “las empresas con ma- aún no existen mecanismos merosas destrezas, con for-
yor reputación tienen una ca- suficientes para medir la re- mación y conocimiento del
pitalización bursátil superior putación, al contrario de lo negocioydegestión”.
y mejores resultados comer- que sucede con el otro activo
ciales porque saben atraer intangible por excelencia co- Análisis de riesgos
con más rapidez e intensidad mo es la marca. Pero se trata Una vez introducida esta fi-
a clientes que confían en de una herramienta de la ges- gura en la empresa resultará
ella”. tión directiva y, por lo tanto, mucho más sencillo poder
La importancia de tener en debe contar con un responsa- controlar y analizar los ries-
cuenta la reputación de la ble de mantenerla: el chief re- gos que ponen en peligro la
compañía como uno de los putation officer (CRO). Esta reputacióncorporativa.
valores intangibles de la em- figura, habitual en el mercado Según Cachinero, el círcu-
presa, que comenzó a instau- anglosajón, empieza a tomar lo virtuoso de la gestión de la
rarse hace una década, ha co- relevancia en nuestro país, reputación se compone de
gido velocidad. “Las compa- quizás porque cinco elementos. En primer
“si se tiene lugar, hay que definir la es-
una reputa- trategia del análisis del entor-
ción sólida, no del negocio. Hay que ana-
según diver- lizar los riesgos reputaciona-
sos estudios, les, ya sean naturales y opera-
el 51% de las tivos. Ejemplos de naturales,
personas que son más incontrolables,
tiende a cre- los padece ahora Tepco.
Operativos se refieren al fun-
cionamiento y están relacio-
nados con el negocio, por lo
que son responsabilidad di-
recta de la compañía.
También hay que hacer un
análisis interno y de diagnós-
tico estratégico sobre qué
modelo de negocio quiere la
compañía: ejemplos de secto-
res que hacen improspección
de su negocio en el momento
actual son el bancario y el in-
mobiliario.Entercerlugar,la
empresa tiene que conocer
su mapa de poder –identifi-
carquéycuálessonlosinte-
reses de sus stakeholders–,
para llegar al cuarto esca-
lón, que es “construir un
buen relato reputacional
(análisis de la compañía
frentealacompetencia,dela
notoriedad y notabilidad de la
empresa...)”. Todo ello, per-
mite, construir el plan de ac-
ción del CRO, quien, en todo
caso, “debe contar con los re-
cursosnecesarios”.