Resumen de los capítulos 1 a 5 del libro Administración de Recursos Humanos " El capital humano de las organizaciones" de Idalberto Chiavenato

1. RESUMEN RRHH
El concepto de Recursos Humanos (RRHH) ha cambiado a lo largo del tiempo. En la era
industrial, las personas eran tratadas como recursos y se ajustaban a las necesidades de la
empresa. Sin embargo, en la actualidad, las personas son consideradas socios activos y
valiosos del negocio. Aunque se mantiene la denominación de RH, se insiste en que las
personas trascienden el concepto de recursos. El texto destaca la importancia de las
personas en las organizaciones y la necesidad de adoptar un enfoque inclusivo y sistémico
al tratar con el área de RH.
El texto habla sobre el concepto de Recursos Humanos y su evolución a lo largo del tiempo.
Se menciona que las personas son parte fundamental de las organizaciones y se las
considera socios capaces de impulsar el éxito de la organización. Se destaca que las
organizaciones dependen de las personas y viceversa. Se mencionan los orígenes del área
de Recursos Humanos y cómo ha evolucionado desde las Relaciones Industriales hasta la
Administración de Personal y finalmente a los Recursos Humanos. Se enfatiza en que las
personas no deben ser tratadas como recursos pasivos, sino como agentes activos y
proactivos. El texto también menciona que las personas son diferentes entre sí y poseen
habilidades y competencias indispensables para la gestión de los recursos
organizacionales. Se plantea un enfoque sistémico para comprender las interacciones entre
individuos y organizaciones, y se describen tres niveles de análisis: comportamiento social,
comportamiento organizacional y comportamiento individual. El contexto del área de
Recursos Humanos se caracteriza por la complejidad y el cambio constante. La convivencia
e interacción entre personas y organizaciones son temas tratados en la primera parte del
libro.

2. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
El capital humano de las organizaciones
El éxito de las organizaciones modernas en un ambiente de negocios dinámico y
competitivo es cada vez más el resultado de una administración realmente eficaz de los
recursos humanos. La estructura, la tecnología y los recursos financieros y materiales
contribuyen sobremanera a la rentabilidad y la sustentabilidad de las organizaciones, pero
son sólo aspectos físicos que deben ser administrados con inteligencia por las personas,
que constituyen el elemento que vivifica y da dirección a cualquier organización.
La administración de recursos humanos es una responsabilidad administrativa y gerencial,
esto es, de línea, aunque sea básicamente una función de staff. De esta manera, cualquiera
que sea el área funcional elegida, el administrador necesariamente debe tener una visión
clara de cómo enfrentar los asuntos relacionados con las personas, saber alinear los
objetivos personales con los objetivos organizacionales y obtener una perspectiva amplia
del área de Recursos Humanos para alcanzar su éxito profesional y conducir a la
organización hacia la excelencia, la competitividad y la sustentabilidad.
INTERACCIÓN ENTRE PERSONAS Y ORGANIZACIONES
La expresión recursos humanos se refiere a las personas que forman parte de las
organizaciones y que desempeñan en ellas determinadas funciones para dinamizar los
recursos organizacionales. Por un lado, las personas pasan gran parte de su tiempo en las
organizaciones y, por el otro, éstas requieren a las personas para sus actividades y
operaciones, de la misma manera que necesitan recursos financieros, materiales y
tecnológicos. De ahí la denominación de Recursos Humanos para las personas que
trabajan en las organizaciones. En realidad, esa antigua denominación, que viene de la era
industrial, peca de reduccionista al tratar a las personas sólo como recursos
organizacionales. Considerar a los individuos de esa manera no es más que clasificarlos,
estandarizarlos y uniformar su papel en las organizaciones. Hoy en día, las personas ya no
son recursos o activos de la compañía, sino socios capaces de proporcionar vida y éxito a la
organización.

3. HISTORIA DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
Es una especialidad que surgió debido al crecimiento y la complejidad de las tareas
organizacionales. Sus orígenes se remontan a los comienzos del siglo xx, como
consecuencia del fuerte impacto de la Revolución industrial; surgió con el nombre de
Relaciones Industriales, como actividad mediadora entre las organizaciones y las personas
para suavizar el conflicto entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales;
hasta entonces considerados incompatibles o irreconciliables.
Era como sí las personas y las organizaciones, a pesar de su estrecha interrelación,
vivieran separadas, con las fronteras cerradas, las trincheras abiertas y la necesidad de un
interlocutor ajeno a ambas para entenderse o, al menos, para reducir sus diferencias. Ese
interlocutor era un órgano que recibía el nombre de Relaciones Industriales, cuya labor
consistía en articular capital y trabajo, interdependientes, pero en conflicto.
Con el paso del tiempo el concepto de Relaciones Industriales cambió por completo.
Alrededor de la década de 1950 se le llamó Administración de Personal. Ya no se trataba
sólo de mediar en las desavenencias y aminorar los conflictos, sino, sobre todo, de
administrar a las personas de acuerdo con la legislación laboral vigente, así como intervenir
en los conflictos de intereses que surgían continuamente.
CAPÍTULO I
LAS ORGANIZACIONES
Una organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o más
personas.' La cooperación entre éstas es esencial para la organización.
Una organización existe sólo cuando:
bjetivo común.
La disposición a contribuir con la organización significa, sobre todo, la capacidad de
sacrificar el control sobre la propia conducta en beneficio de la coordinación. Esta

4. disposición a participar y contribuir varía de individuo a individuo, aun en un mismo
individuo, con el paso del tiempo. Esto significa que el sistema de contribuciones totales es
inestable, pues la contribución de cada integrante a la organización varía en gran medida en
función no sólo de las diferencias individuales entre los integrantes, sino también del
sistema de recompensas con que la organización incremente las contribuciones.
El área de Recursos Humanos (RH) funciona en un contexto formado por organizaciones y
personas. Administrar personas significa trabajar con quienes forman parte de las
organizaciones. Más aún, implica administrar el resto de los recursos organizacionales con
ayuda de las personas. Así, las organizaciones y las personas constituyen la base
fundamental sobre la que opera el área de RH.
La vida de las personas se compone de una infinidad de interacciones con otros individuos
y organizaciones. El ser humano es eminentemente social e interactivo; no vive aislado,
sino en convivencia y en relación constante con sus semejantes Por sus limitaciones
individuales, los seres humanos se ven obligados a cooperar entre sí, a formar
organizaciones para lograr ciertos objetivos que la acción individual y aislada no alcanzarla.
Las organizaciones permiten a los individuos satisfacer distintos tipos de necesidades:
emocionales, espirituales, intelectuales. Económicas, etc. En el fondo, las organizaciones
existen para lograr objetivos que los individuos no pueden alcanzar en forma aislada debido
a sus limitaciones. En las organizaciones, la limitación última para lograr muchos de los
objetivos humanos no es la capacidad intelectual o la fuerza, sino la habilidad para trabajar
eficientemente en equipo.
LA COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
Hay una variedad enorme de organizaciones: empresas industriales, comerciales, de
servicios (bancos, hospitales, escuelas, transportes, etc.) y organizaciones militares y
públicas (gubernamentales y no gubernamentales), entre otras.
Las organizaciones pueden dedicarse tanto a la producción de bienes o productos (artículos
de consumo, máquinas y equipos, etc.) como a la producción o prestación de servicios

5. (actividades especializadas, como manejo de dinero, medicina, divulgación del
conocimiento, planeación y control del tráfico, etc.).
Así, existen organizaciones industriales, económicas, comerciales, religiosas, militares,
educativas, sociales y políticas, entre otras.
La influencia de las organizaciones en la vida de las personas es fundamental:
Reciben una profunda influencia de las organizaciones. Y viceversa, también las
organizaciones reciben la influencia de la manera de pensar, sentir y reaccionar de las
personas.
, compuestos de actividades humanas de distintos
niveles. Personalidades, grupos pequeños, relaciones intergrupales, normas, valores,
actitudes, todo existe en un modelo complejo y multidimensional.
Sin embargo, esa complejidad constituye la base de la comprensión de los fenómenos
organizacionales que, por otro lado, también dificultan la vida del administrador.
En la medida en que las organizaciones rinden frutos tienden a crecer, mediante el aumento
del número de individuos y de recursos. Para administrar ese volumen de personas se
produce, a su vez, un aumento de niveles jerárquicos. A medida que dichos niveles
aumentan, las personas (con sus objetivos personales) y la alta dirección de la organización
(con sus objetivos organizacionales) se alejan poco a poco. Este distanciamiento casi

6. siempre provoca un conflicto entre los objetivos individuales de los trabajadores y los
objetivos organizacionales de la alta dirección.
CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES
A las grandes organizaciones se les llama organizaciones complejas por poseer las
siguientes características.
1) Complejidad: se diferencian de los grupos y de las sociedades por su complejidad
estructural.
2) Anonimato: Se da importancia a las tareas y operaciones.
3) Rutinas estandarizadas para procedimientos y canales de comunicación: A pesar
del ambiente laboral impersonal, las organizaciones tienden a generar grupos informales
personalizados en su interior.
4) Estructuras personalizados no oficiales: Constituyen la organización informal que
funciona paralelamente a la estructura formal.
5) Tendencia o lo especialización y diversificación de funciones: Tiende a separar las
líneas de autoridad formal de aquellas de competencia profesional o técnica.
6) Tamaño: El tamaño es un elemento final e intrínseco de las grandes organizaciones,
pues resulta de la cantidad de participantes y de las áreas que forman su estructura
organizacional.
LAS DIFERENTES ERAS DE LA ORGANIZACIÓN DIARIAMENTE
Las organizaciones sufren cambios y transformaciones, ya sea con la introducción de
tecnologías nuevas o diferentes, modificando sus productos o servicios, con la alteración del
comportamiento de las personas o con el cambio de sus procesos internos. La estructura y
procesos de las organizaciones presentan características diferentes. Estos cambios causan
un efecto constante en la sociedad y en la vida de las personas, lo que acelera cada vez
más los cambios ambientales que veremos más adelante.
Empresas
Industriales
Hospitales y
Laboratorios
Cine y Teatro

7. Bancos y Entidades
Financieras
Radio y Televisión Empresas de
Publicidad
Escuelas y
Universidades
Empresas Periódicas clínicas
Tiendas y Comercios Empresas de
Consultorios
Restaurantes
Iglesias Empresas de Auditoria Centros Comerciales
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIÓN CLÁSICA
La estructura organizacional de este periodo se caracterizó por un formato piramidal y
centralizado, departamentalización funcional, modelo burocrático, centralización de
decisiones en la alta dirección, y regulaciones internas para disciplinar y estandarizar el
comportamiento de los integrantes.
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIÓN NEOCLÁSICA
El mundo empezó a transformarse con rapidez; los cambios se hicieron más veloces e
intensos, y poco previsibles. Las transacciones comerciales pasaron de ser locales a
regionales y poco a poco adquirieron complejidad.
ERA DE LA INFORMACIÓN
Es la época actual. Su característica principal son cambios rápidos, imprevisibles e
inesperados. La tecnología de la información provocó el surgimiento de la globalización de
la economía: la economía internacional se transformó en economía mundial y global.
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES
Las sociedades modernas e industrializadas se caracterizan porque casi todo proceso
productivo se realiza por medio de las organizaciones. El hombre moderno pasa la mayor
parte de su tiempo en las organizaciones, de las que depende para nacer, vivir, aprender,
trabajar, ganar su salario, curar sus enfermedades y obtener todos los productos y servicios
que necesita.
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS
Un sistema es un conjunto de elementos relacionados dinámicamente que desarrollan una
actividad para lograr determinado objetivo. Todo sistema opera sobre la materia, energía o

8. información obtenidas del ambiente, las cuales constituyen los insumos o entradas de
recursos necesarios para que funcione el sistema.
CAPÍTULO II
LAS PERSONAS
Las organizaciones no funcionan por sí mismas, dependen de las personas para dirigirlas,
controlarlas, hacerlas operar y funcionar Toda organización está constituida por ellas, en
quienes basa su éxito y continuidad; por ello, estudiarlas es un aspecto básico, en especial,
del área de Recursos Humanos (RH). Sin organizaciones ni personas no habría RH En esta
última hay dos formas de ver a las personas:
motivaciones y objetivos individuales.
mientos necesarios
para la tarea organizacional.
El área de RH debe valorar a las personas como tales y no sólo como recursos
organizacionales importantes, y romper así con la tradición de tratarlas como simples
medios de producción (recursos o insumos).
VARIABILIDAD HUMANA
Como animal social, el hombre tiende a la vida en sociedad. Vive en organizaciones y
ambientes cada vez más complejos y dinámicos. De esta manera, las organizaciones son
personas, las organizaciones son grupos y las organizaciones son organizaciones Los
gerentes administran personas, los gerentes administran grupos y los gerentes administran
organizaciones. Los gerentes son personas, los gerentes son miembros de grupos y los
gerentes son miembros de organizaciones.

9. Sin embargo, la variabilidad humana es muy grande: cada persona es un fenómeno
multidimensional sujeto a las influencias de una enorme cantidad de variables.
IMPORTANCIA DE LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES
Antes el área de RH se caracterizaba por definir políticas en las que las personas recibían
un trato genérico y estandarizado. Las técnicas de RH consideraban homogéneas a todas
las personas. Hoy en día, cada vez se toman más en cuenta las particularidades:
en la diversidad en las organizaciones.
potencial de creatividad e innovación.
Las organizaciones son diferentes entre sí, y lo mismo ocurre con las personas. Las
diferencias individuales hacen que cada quien tenga sus propias características de
personalidad, sus aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones.

10. Como ya se afirmó anteriormente, cada persona es un fenómeno multidimensional sujeto a
la influencia de una enorme cantidad de variables.
COGNICIÓN HUMANA
Es la manera como una persona se percibe e interpreta a sí misma y a su medio externo.
Es el filtro a través del cual ve, siente y percibe el mundo. Asimismo, es lo que establece la
creencia y la opinión personal respecto de sí mismo o del mundo exterior. Para comprender
la conducta de las personas en el ámbito de esta exposición hay dos teorías importantes:
Ambas explican cómo funciona la cognición humana.
TEORÍA DE CAMPO DE LEWIN
Asegura que la conducta humana depende de dos factores fundamentales:
La conducta se deriva de la totalidad de factores y eventos coexistentes en determinada
situación. Las personas se comportan de acuerdo con una situación total (Gestalt), que
comprende hechos y eventos que constituyen su ambiente.

11. 2. Esos hechos y eventos tienen la característica de un campo dinámico de fuerzas, en el
que cada uno tiene una interrelación con los demás, que influye o recibe influencia de los
otros. Este campo dinámico produce el llamado campo psicológico personal, que es un
patrón organizado de las percepciones de cada individuo y determina su manera de ver o
percibir los elementos de su ambiente.
El campo psicológico es el espacio vital en que se encuentra la persona y su ambiente
psicológico o conductual, que es lo que percibe e interpreta en relación con su ambiente
externo. Es el medio ambiente relacionado con sus necesidades actuales. En el ambiente
psicológico, los objetos, personas y situaciones adquieren valores que determinan un
campo dinámico de fuerzas psicológicas.
El valor es positivo cuando los objetos, personas y situaciones pueden o prometen
satisfacer las necesidades presentes del individuo, y es negativo cuando pueden o
prometen ocasionar algún prejuicio o daño.
El modelo conductual humano, según la teoría de campo, se representa matemáticamente
por la ecuación:
C = f (P, M)
Donde la conducta (c) es resultado o función (f) de la interacción entre la persona (P) y su
medio (M).
En esta ecuación, la persona (P) está determinada por las características genéticas y por
las adquiridas por el aprendizaje en su contacto con el medio.
La teoría de campo explica por qué cada individuo percibe e interpreta de manera diferente
un mismo objeto, Situación o persona.
TEORÍA DE LA DISONANCIA COGNITIVA
Se basa en la premisa de que cada individuo se esfuerza por obtener un estado de
consonancia o coherencia consigo mismo. Si la persona tiene conocimientos sobre sí
misma y sobre su ambiente incongruentes entre sí (es decir, que un conocimiento implique

12. lo opuesto al otro), se presenta un estado de disonancia cognitiva, una de las principales
fuentes de incongruencia conductual.
Las personas no la toleran, y cuando se presenta (por ejemplo, si un individuo cree en una
cosa y sin embargo actúa de manera contraria a ella) se ven motivadas a reducir el
conflicto, o incongruencia, al cual se le llama disonancia. Un elemento cognitivo es una
especie de creencia, conocimiento u opinión que el individuo tiene de sí mismo o del medio
externo.
Los elementos cognitivos se relacionan de tres maneras:
Consonante.
Disonante.
Irrelevante.
1. Relación disonante, cuando, por ejemplo, el individuo cree que fumar es nocivo y sin
embargo sigue fumando (dos cogniciones en relación disonante).
2. Relación consonante, cuando cree que fumar es nocivo y por tanto deja de fumar (dos
cogniciones en relación consonante).
3. Relación irrelevante, cuando considera que fumar es nocivo y le gusta pasear (elementos
en una relación irrelevante). Cuando se presenta una relación disonante, la persona se
siente mal, y para escapar del conflicto íntimo adopta una de estas tres opciones:
Reduce la relación con la modificación de sus cogniciones personales para sintonizarlas o
adecuarlas a la realidad externa.
1. La persona modifica su conducta para reducir la disonancia en relación con la
realidad externa.
2. La reduce al modificar la realidad externa para adaptarla a sus cogniciones
personales. La persona conserva sus convicciones y trata de modificar el mundo que
le rodea para adecuarlo a ellas.
3. Si no puede modificar sus convicciones personales ni la realidad externa, la persona
tiene que convivir con el conflicto íntimo de la relación disonante o incongruente.

13. LA COMPLEJA NATURALEZA HUMANA
En función de la teoría de campo y de la teoría de la disonancia cognitiva surgen tres
enfoques para estudiar la conducta:
1. La persona como ser transaccional: que no sólo recibe insumos del ambiente y reacciona
ante ellos sino que también asume una posición proactiva, al anticiparse y muchas veces
provocar modificaciones en su entorno.
2. La persona con un comportamiento dirigido hacia un objetivo: es decir, la persona es
capaz de tener objetivos o aspiraciones y esforzarse para alcanzarlos.
3. La persona como modelo de sistema abierto: dirigido a objetivos, interdependiente con el
medio físico y social, con una participación activa en transacciones con ese medio en la
medida en que persigue sus objetivos.
Esto exige que la persona desarrolle capacidades mentales (pensar, decidir, etc.) y que
adquiera información y creencias que le permitan conocer a los individuos y a las cosas en
su ambiente, así como enfrentarse a ellos.
Es importante conocer las percepciones de las personas y cómo elaboran una especie de
sistema de filtros mediante los cuales conciben su realidad ambiental.
La conducta de las personas dentro de la organización es compleja y depende de factores
internos (que resultan de sus propias características de personalidad, capacidad de
aprendizaje, motivación, percepción del ambiente interno y externo, actitudes, emociones,
valores, etc.) y externos (que resultan del ambiente, de las características
organizacionales como:
El sistema de recompensas y sanciones, factores sociales y políticos, cohesión grupal
existente, etc.).
1) La persona como ser transaccional, que no sólo recibe insumos del ambiente y reacciona
ante ellos sino que también asume una posición proactiva, al anticiparse y muchas veces
provocar modificaciones en su entorno.

14. 2) La persona con un comportamiento dirigido hacia un objetivo, es decir, la persona es
capaz de tener objetivos o aspiraciones y esforzarse para alcanzarlos.
3) La persona como modelo de sistema abierto, dirigido a objetivos, interdependiente con el
medio físico y social, con una participación activa en transacciones con ese medio en la
medida en que persigue sus objetivos. Esto exige que la persona desarrolle capacidades
mentales (pensar, decidir, etc.) y que adquiera información y creencias que le permitan
conocer a los individuos y a las cosas en su ambiente, así como enfrentarse a ellos.
Es importante conocer las percepciones de las personas y cómo elaboran una especie de
sistema de filtros mediante los cuales conciben su realidad ambiental.
LA MOTIVACIÓN HUMANA
Es difícil comprender el comportamiento de las personas sin tener un mínimo conocimiento
de lo que lo motiva. No es fácil definir exactamente el concepto de motivación, pues se
utiliza en sentidos diversos. De manera general, motivo es todo lo que impulsa a una
persona a actuar de determinada manera o que da origen, por lo menos, a una tendencia
concreta, a un comportamiento especifico. Ese impulso a la acción puede ser consecuencia
de un estímulo externo (proveniente del ambiente) o generarse internamente por los

15. procesos mentales del individuo. En ese aspecto, la motivación se relaciona con el sistema
de cognición’ de la persona, explican que la cognición representa lo que las personas saben
acerca de si mismas y del ambiente que las rodea. El sistema cognitivo de cada persona
comprende sus valores, e influye en su mismo ambiente físico y social, su estructura
fisiológica, sus procesos fisiológicos, sus necesidades y sus necesidades y sus experiencias
anteriores.
LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES
Entre las personas hay diferentes motivaciones: las necesidades varían de un individuo a
otro, lo cual proporciona distintos patrones de conducta. Los valores sociales y las
capacidades para lograr objetivos son por Igual diferentes. Para complicar esto aún mismo
individuo, con el tiempo, cambian las necesidades, valores sociales y capacidades. A pesar
de todas estas diferencias, el proceso que dinamiza la conducta es más o menos semejante
en todas las personas. En otras palabras, aunque varíen los patrones de comportamiento, el
proceso que les da origen es en esencia el mismo en todas las personas.
En ese sentido existen tres premisas que explican la conducta humana:
1. La conducta es producto de estímulos externos o internos. Existe una causalidad en la
conducta. Tanto la herencia como el ambiente influyen decisivamente en el comportamiento
de las personas.
2. La conducta es motivada, es decir, en toda conducta humana existe una finalidad. La
conducta no es casual ni aleatoria, sino que siempre se orienta y dirige a un objetivo.
3. La conducta está orientada a objetivos. En todo comportamiento existe siempre un
impulso, deseo, necesidad o tendencia, expresiones con que se designan los motivos de la
conducta.

16. CICLO MOTIVACIONAL
El ciclo motivacional empieza con el surgimiento de una necesidad, una fuerza dinámica y
persistente que origina el comportamiento. Cada vez que surge una necesidad, esta rompe
el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensión, insatisfacción,
incomodidad y desequilibrio. Ese estado lleva al individuo a un comportamiento o acción
capaz de aliviar la tensión o de liberarlo de la incomodidad y del desequilibrio. Si el
comportamiento es eficaz, el individuo encontrará la satisfacción a su necesidad y, por
tanto, la descarga de la tensión producida por ella. Satisfecha la necesidad, el organismo
vuelve a su estado de equilibrio anterior, a su adaptación al ambiente.
JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES SEGÚN MASLOW
Las teorías de las necesidades parten del principio de que los motivos del comportamiento
humano residen en el propio individuo: su motivación
para actuar y comportarse proviene de fuerzas que
existen dentro de esas necesidades son conscientes,
mientras que otras no. La teoría motivacional más
conocida es la de Maslow, y se basa en la jerarquía
de las necesidades humanas.
Estas necesidades humanas están organizadas en
una pirámide de acuerdo con su importancia respecto de la conducta humana.
En la base de la pirámide están las necesidades más bajas y recurrentes (las llamadas
necesidades primarias), mientras que en la cúspide están las más elaboradas e
intelectuales (necesidades secundarias).
TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HCRZBERG
Se basa en el ambiente externo (perspectiva extravertida). Para Herzberg, la motivación
para trabajar depende de dos factores:

17. 1) Factores higiénicos: se refieren a las condiciones que rodean a la persona en su
trabajo; comprenden las condiciones físicas y ambientales del empleo, salario, beneficios
sociales, políticas de la empresa, tipo de supervisión, clima de las relaciones entre dirección
y empleados, reglamentos internos, oportunidades.
o Condiciones de trabajo y bienestar.
o Políticas de la organización y administración.
o Relaciones con el supervisor.
o Competencia técnica del supervisor.
o Salario y remuneración.
o Seguridad en el puesto.
o Relaciones con los colegas.
2) Factores motivacionales: se refieren al contenido del puesto, a las tareas y las
obligaciones relacionadas con éste; producen un efecto de satisfacción duradera y un
aumento de la productividad muy superior a los niveles normales.
o Delegación de responsabilidad.
o Libertad para decidir cómo realizar una labor.
o Posibilidades de ascenso.
o Utilización plena de las habilidades personales.
o Formulación de objetivos y evaluación relacionada con ellos.
o Simplificación del puesto (por quien lo desempeña).
o Ampliación o enriquecimiento del puesto (horizontal o vertical mente).
CAPITAL HUMANO
Las personas en su conjunto constituyen el capital humano de la organización. Este capital
vale más o menos en la medida en que contenga talentos y competencias capaces de
agregar valor a la organización, además de hacerla más ágil y competitiva. Por tanto, ese
capital vale más en la medida en que influya en las acciones y destinos de la organización.
CAPÍTULO III

18. LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES
La integración entre individuo y organización no es un problema reciente. Las primeras
preocupaciones surgieron con los antiguos filósofos griegos. Asimismo, Max Weber planteó
la hipótesis de que la organización puede destruir la personalidad individual mediante la
imposición de reglas y procedimientos, pues despersonalizan el proceso de relación con los
individuos.
RECIPROCIDAD ENTRE INDIVIDUO Y ORGANIZACIÓN
La interacción psicológica entre empleado y organización es más que nada un proceso de
reciprocidad: la organización hace ciertas cosas por y para los participantes, como
remunerarlos y darles seguridad y estatus; a su vez, el participante responde con trabajo y
el desempeño de sus tareas.
RELACIONES DE INTERCAMBIO
Todo sistema social puede verse en términos de grupos de personas ocupadas en el
intercambio de sus recursos con ciertas expectativas. Esos recursos se intercambian
constantemente y, sin duda, no se limitan a recursos materiales, sino que abarcan también
ideas, sentimientos, habilidades y valores.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Cada organización tiene su cultura organizacional o corporativa. Para conocer una
organización, el primer paso es comprender esta cultura. Formar parte de una organización
significa asimilar su cultura. Vivir en una organización, trabajar en ella, tomar parte en sus
actividades, hacer carrera en ella, es participar Íntimamente de su cultura organizacional.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Como consecuencia del concepto de motivación (en el nivel individual) surge el concepto de
clima organizacional (en el nivel de la organización) como aspecto importante de la relación
entre personas y organizaciones. Vimos que las personas están en un proceso continuo de
adaptación a muy diversas situaciones con objeto de satisfacer sus necesidades y mantener
cierto equilibrio individual.
PARTE II

19. EL SISTEMA DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
La administración constituye la manera de lograr que las cosas se hagan de la mejor forma
posible, con los recursos disponibles, a fin de alcanzar los objetivos. La administración
incluye la coordinación de recursos humanos y materiales para lograr las metas.
En esta concepción se configuran cuatro elementos básicos:
Alcance de los objetivos.
Por medio de personas.
Mediante técnicas.
En una organización.
LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES
La organización constituye el punto de convergencia de innumerables factores de
producción, es decir, de recursos productivos que deben emplearse con eficiencia y eficacia
Tradicionalmente, los factores de producción considerados en todo proceso productivo son
naturaleza, capital y trabajo.
La naturaleza provee los materiales y las materias primas que se transforman en productos
o servicios. El capital proporciona los medios de pago para la adquisición u obtención de los
materiales y materias primas necesarias, y para la remuneración de la mano de obra. El
trabajo representa la intervención humana o física en los materiales o materias primas para
convenirlos en productos terminados o servicios prestados.
RECURSOS FÍSICOS Y MATERIALES
Son los recursos necesarios para las operaciones básicas de la organización, ya sea
ofrecer servicios especializados o producir bienes y productos. Los recursos materiales
están constituidos por el mismo espacio físico, tales como locales, edificios y terrenos, el
proceso productivo, la tecnología que lo orienta, los métodos y procesos de trabajo
encaminados a la producción de los bienes y de los servicios que ofrece la organización.
Buena parte de lo que se verá sobre

20. tecnología es aplicable al área de los recursos materiales y físicos de la organización; sin
embargo, la tecnología no se limita sólo a éstos.
RECURSOS FINANCIEROS
Se refiere al dinero en forma de capital, flujo de caja (entradas y salidas), préstamos,
financiamientos, créditos, etc., de los que se dispone de manera inmediata o mediata para
hacer frente a los compromisos de la organización. Comprende también el ingreso derivado
de las operaciones de la empresa, inversiones de terceros y toda forma de efectivo que
pasa por la caja de la organización. Los recursos financieros garantizan los medios para la
adquisición u obtención de los demás recursos que se requieren. Hasta cierto punto, los
recursos financieros son los que en buena parte definen la eficacia de la organización en el
logro de sus objetivos, pues le proporcionan 1a capacidad necesaria para adquirir, en
volumen adecuado, los recursos que requiere para su operación.
RECURSOS HUMANOS
Son las personas que ingresan, permanecen y participan en la organización, sea cual sea
su nivel jerárquico o su tarea. Los recursos humanos se distribuyen por niveles: nivel
institucional de la organización (dirección), nivel intermedio (gerencia y asesoría) y nivel
operacional (técnicos, empleados y obreros, junto con los supervisores de primera línea).
Constituyen el único recurso vivo y dinámico de la organización, además de ser el que
decide cómo operar los demás recursos que son de por si inertes y estáticos. Además,
conforman un tipo de recurso dotado de una vocación encaminada al crecimiento y al
desarrollo.
RECURSOS MERCADOLÓGICOS
Constituyen los medios por los cuales la organización localiza, entra en contacto e influye
en sus clientes y usuarios.
En este sentido, los recursos mercadológicos comprenden también el propio mercado de
consumidores o clientes de los productos o servicios que ofrece la organización. Así, los
recursos mercadológicos integran todas las actividades de investigación y análisis de
mercado (sobre consumidores y competidores), toda la organización de ventas (que incluye

21. previsión de ventas, ejecución y control), promoción, propaganda, distribución de los
productos por los canales adecuados, desarrollo de nuevos productos necesarios para
satisfacer las demandas del mercado, definición de precios, asistencia técnica al
consumidor.
RECURSOS ADMINISTRATIVOS
Comprenden todos los medios con los cuales se planean, organizan, dirigen y controlan las
actividades de la organización. Son todos los procesos de toma de decisiones y distribución
de la información necesaria más allá de los esquemas de coordinación e integración.
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
No basta tener recursos: es necesario saber emplearlos rentablemente. Los recursos
constan de activos y capacidades organizacionales. En el primer caso, los activos
organizacionales son bienes que acumula la organización como resultado de la inversión en
escala, plantas, localización y valor de la marca.
En el segundo caso, las capacidades reflejan la sinergia entre estos recursos, lo que
posibilita su aplicación en la construcción de una ventaja competitiva. Las capacidades son
conjuntos complejos de habilidades y aprendizaje colectivo, el cuál asegura la ejecución de
actividades funcionales mediante procesos organizacionales. La administración del
conocimiento es la actividad determinante de la organización para obtener una ventaja
competitiva.
COMPETENCIAS ASOCIADAS
Los profesionales deben reflexionar sobre las competencias asociadas a los productos y
servicios ofrecidos en el momento y verificar cómo se puede aplicar la competencia
relacionada a diferentes categorías de productos y servicios.
Casi siempre las empresas parten de una cartera de negocios y no de una cartera de
competencias. Por eso, en el corto plazo, la competitividad de la empresa deriva de sus
atributos de precio y desempeño en productos, que los competidores imitan y con rapidez
convergen a patrones similares y formidables en costo de producción y calidad, barreras
mínimas para una competencia continua, pero para cada vez menos fuentes.

22. EL EFECTO DE LAS COMPETENCIAS ESENCIALES
Una competencia esencial da acceso potencial a una amplia variedad de mercados. Es un
elemento determinante y significativo para la satisfacción y beneficio del cliente que debe
ser difícil de copiar por los competidores. es importante verificar si la competencia puede
combinarse con otras capacidades para crear una ventaja única para los clientes Puede ser
que la propia competencia no satisfaga estos criterios, pero combinada con otras
competencias se convierta en un ingrediente esencial para definir la singularidad de la
organización. En el futuro, la habilidad crítica de la administración será identificar, cultivar y
explorar las competencias esenciales que posibiliten el crecimiento. Las competencias
tienen que nutrirse y difundirse ampliamente en 1a organización como base para la
estrategia: asimismo, precisa que la dirección esté de acuerdo con ellas para actuar de la
misma forma.
ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Si la estructura organizacional es importante, la cultura organizacional no lo es menos. Las
suposiciones reinantes en la organización respecto de la naturaleza humana influyen
poderosamente en la administración de los Recursos Humanos. De igual forma, las
organizaciones se diseñan y administran de acuerdo con las teorías dominantes, así como
con el empleo de varios principios y suposiciones que determinan la manera de administrar
sus recursos.
CAPÍTULO IV
LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
La Administración de Recursos Humanos (área de RH) es un área de estudio relativamente
nueva El profesional de Recursos Humanos es un ejecutivo en organizaciones grandes y
medianas. Sin embargo, el área de RH es perfectamente aplicable a cualquier tipo y tamaño
de organización.
EL CARÁCTER MULTIVARIADO DEL ÁREA DE RH
El área de RH es un área interdisciplinario comprende conceptos de psicología industrial y
organizacional, sociología organizacional, ingeniería industrial, derecho laboral, ingeniería

23. de seguridad, medicina del trabajo, ingeniería de sistemas, informática, etc. Los asuntos
que se suelen tratar en el área de RH se relacionan con una multiplicidad enorme de
campos del conocimiento: se habla de la aplicación e interpretación de pruebas psicológicas
y de entrevistas, de tecnología del aprendizaje individual y de cambios organizacionales,
nutrición y alimentación, medicina y enfermería, servicio social, planes de vida y carrera,
diseño de puestos y de la organización, satisfacción en el trabajo, ausentismo, salarios y
gastos sociales, mercado, ocio, incendios y accidentes, disciplina y actitudes, interpretación
de leyes laborales, eficiencia y eficacia, estadísticas y registros, transporte para el personal,
responsabilidad en el nivel de supervisión, auditoría y un sin número de asuntos diversos.
EL ÁREA DE RH COMO PROCESO
El área de RH tiene un efecto en las personas y en las organizaciones. La maneta de
seleccionar a las personas, de reclutarlas en el mercado, de integrarlas y orientarlas,
hacerlas producir, desarrollarlas, recompensarlas o evaluarlas y auditarlas, es decir la
calidad en la manera de gestionar a las personas en la organización es un aspecto crucial
en la competitividad organizacional. Los procesos básicos en la gestión de personas son
cinco: integrar, organizar, retener, desarrollar y evaluar a las personas.
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Las políticas surgen en función de la racionalidad, filosofía y cultura organizacionales. Las
políticas son reglas establecidas para gobernar funciones y garantizar su desempeño de
acuerdo con los objetivos deseados Constituyen una orientación administrativa para evitar
que las personas desempeñen funciones indeseables o pongan en riesgo el éxito de sus
funciones específicas. De este modo, las políticas son guías para la acción. Ofrecen
respuestas a las situaciones o problemas que se presentan con cierta frecuencia, y se evita
que los subordinados acudan innecesariamente a sus supervisores para aclarar o resolver
cada problema.
OBJETIVOS DEI ÁREA DE RH
Los objetivos del área de RH deben estar fuera de ella. El área debe servir a los objetivos
del negocio de la organización. El área de RH consiste en la planeación, organización,

24. desarrollo, coordinación y control de las técnicas capaces de promover el desempeño
eficiente del personal, al mismo tiempo que la organización constituye el medio que permite
a las personas que en ella colaboran lograr sus objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo. El área de RH trata de conquistar y de retener a las personas
en la organización para que trabajen y den lo máximo de sí.
FUNCIÓN DEL ÁREA DE RH
En un mundo de negocios caracterizado por la explosión de la innovación tecnológica, por
la globalización de los merca dos, por la fuerte competencia entre las organizaciones, por la
gradual e intensa desregulación de los negocios y por los cambios demográficos, políticos y
culturales (que ocasionan rápidas modificaciones, turbulencias e incertidumbres), las
organizaciones necesitan ser rápidas, eficaces en costos y, sobre todo, expeditas, Por
tanto, las organizaciones deben poseer recursos, conocimientos, habilidades, competencias
y, sobre todo, personas que reúnan estas nuevas características.
LAS ORGANIZACIONES
Según Idalberto Chiavenato, reconocido autor y experto en el campo de la administración, el
concepto de organización se refiere a un sistema compuesto por personas, recursos,
actividades y estructuras, que se reúnen con el propósito de lograr objetivos comunes.
Chiavenato define a la organización como una entidad formada por individuos que
interactúan y coordinan sus esfuerzos para alcanzar metas y objetivos establecidos. Esta
interacción implica la división del trabajo, la reparación de roles y responsabilidades, la
creación de estructuras de autoridad y la utilización eficiente de los recursos disponibles.
El autor destaca que las organizaciones pueden adoptar diferentes formas, como empresas,
instituciones gubernamentales, organizaciones sin fines de lucro, entre otras. Además,

25. resalta la importancia de la estructura organizativa, que define cómo se dividen, agrupan y
coordinan las actividades y recursos dentro de la organización.
En resumen, según Chiavenato, una organización es una entidad compuesta por personas
y recursos, que se organizan y coordinan de manera estructurada para lograr metas y
objetivos comunes.
LAS ERAS DE LAS ORGANIZACIONES
Según Chiavenato, las diferentes eras de las organizaciones se refieren a períodos
históricos en los que las organizaciones han experimentado cambios significativos en
términos de estructura, tecnología y enfoque. A continuación se presentan las principales
eras de las organizaciones según Chiavenato:
1. Era Agrícola: Esta era se caracteriza por la predominancia de la agricultura como
actividad económica principal. Las organizaciones se basaban en la propiedad y el
control de la tierra, y la estructura estaba fuertemente influenciada por la estructura
social de la época.
2. Era Industrial: Esta era coincide con la Revolución Industrial y se caracteriza por el
desarrollo de la industria y la producción en masa. Las organizaciones adoptaron
una estructura jerárquica, con líneas de autoridad claras y una división del trabajo
más especializado.
3. Era de la Información: Con el avance de la tecnología de la información y las
comunicaciones, esta era se caracteriza por la importancia de la gestión de la
información y el conocimiento. Las organizaciones buscan adaptarse rápidamente a
los cambios, fomentando la innovación y la colaboración.
4. Era del Conocimiento: En esta era, el conocimiento se convierte en el recurso clave
para el éxito organizacional. Las organizaciones se enfocan en la creación,
adquisición y aplicación de conocimientos para fortalecerse. Se valora la capacidad
de aprendizaje y la gestión del talento.
Es importante destacar que estas eras no son exclusivas y lineales, sino que coexisten en la
actualidad. Además, Chiavenato también menciona otras categorías, como la Era de la

26. Calidad, la Era del Cambio, la Era de la Globalización, entre otras, que reflejan tendencias y
desafíos específicos en el entorno empresarial y organizativo
LA FUERZA DE LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones permiten a los individuos satisfacer distintos tipos de necesidades:
emocionales, espirituales, intelectuales, económicas, etcétera. En el fondo, existen
organizaciones para lograr objetivos que los individuos no pueden alcanzar en forma aislada
debido a sus limitaciones. En las organizaciones, la limitación última para lograr muchos de
los objetivos humanos no es la capacidad intelectual o la fuerza, sino la habilidad para
trabajar eficientemente en equipo.
QUE OPINO DE ESTO
Efectivamente, la fuerza de las organizaciones radica en su capacidad para permitir a los
individuos satisfacer diferentes tipos de necesidades y lograr objetivos que serían difíciles
de alcanzar de forma aislada. A continuación, se resaltarán algunos puntos clave
relacionados con esta sustentabilidad:
1. Satisfacción de necesidades: Las organizaciones brindan a los individuos la
oportunidad de satisfacer diversas necesidades emocionales, espirituales,
intelectuales y económicas. Al proporcionar un entorno estructurado y colaborativo,
las organizaciones ofrecen empleo, estabilidad, desarrollo personal y profesional,
relaciones sociales, sentido de pertenencia, entre otros beneficios.
2. Logro de objetivos colectivos: Las organizaciones se crean con el propósito de
alcanzar objetivos específicos que van más allá de las capacidades individuales. Al
unir los esfuerzos de las personas, se pueden lograr resultados más grandes y
complejos. La sinergia generada por el trabajo en equipo permite aprovechar las
fortalezas individuales y superar las limitaciones.
3. Superación de limitaciones individuales: Aunque los individuos pueden tener
habilidades intelectuales y fuerza física, existen limitaciones que dificultan alcanzar
ciertos objetivos de manera aislada. Las organizaciones constituyeron una estructura

27. que facilita la colaboración, la coordinación y la complementariedad de habilidades.
Así, se superan las limitaciones individuales al aprovechar el talento colectivo.
4. Trabajo eficiente en equipo: Uno de los desafíos más importantes en las
organizaciones es desarrollar la habilidad para trabajar eficientemente en equipo. La
colaboración efectiva implica la capacidad de comunicarse, coordinarse, compartir
conocimientos, resolver conflictos y tomar decisiones conjuntas. El éxito de una
organización depende en gran medida de la capacidad de sus miembros para
trabajar juntos hacia un objetivo común.
En resumen, las organizaciones permiten a los individuos con necesidades satisfacer
diversas y lograr objetivos colectivos que serán difíciles de alcanzar de forma individual. La
capacidad de trabajar eficientemente en equipo se convierte en una limitación crucial para
alcanzar muchos de los objetivos humanos, y las organizaciones proveen un marco
adecuado para desarrollar esta habilidad y aprovechar la sinergia del trabajo en conjunto.
CAPITULO III
LA RECIPROCIDAD ENTRE INDIVIDUO Y ORGANIZACIÓN
Según Chiavenato, la reciprocidad entre individuo y organización se refiere a la relación de
intercambio y beneficio mutuo que se establece entre los empleados y la organización para
la cual trabajan. Esta reciprocidad implica que tanto los individuos como la organización se
benefician y obtienen valor a partir de su relación laboral.
Desde la perspectiva del individuo, la reciprocidad implica que los empleados aporten su
esfuerzo, conocimientos y habilidades para contribuir al logro de los objetivos y metas de la

28. organización. A cambio, esperan recibir un salario y justo beneficios, oportunidades de
desarrollo profesional, un ambiente laboral favorable y el reconocimiento por su trabajo.
Por otro lado, desde la perspectiva de la organización, la reciprocidad implica proporcionar a
los empleados condiciones de trabajo adecuadas, oportunidades de crecimiento y
desarrollo, compensaciones competitivas, reconocimiento y satisfacción en el trabajo. La
organización busca crear un ambiente propicio para que los empleados puedan desplegar
su potencial y alcanzar sus metas personales y profesionales, lo cual, a su vez, contribuya
al éxito y la eficacia de la organización.
En resumen, la reciprocidad entre individuo y organización implica un intercambio perjudicial
mejorar en el cual los empleados aportan su talento y esfuerzo, mientras que la
organización proporciona las condiciones y oportunidades para el crecimiento y satisfacción
de los empleados. Esta relación equilibrada es fundamental para mantener un clima laboral
positivo y fomentar la productividad y el compromiso de los empleados.
El éxito de las organizaciones modernas en un ambiente de negocios dinamico y
competitivo es cada vex mas el resultado de la administración realmente eficaz: de los
recuros humanso. La estructura, la tecnología y los recursos financieros y materiales
contribuyen a la rentabilidad y la sustentabilidad de las organizaciones, pero son solo
aspectos físicos que deben ser administrados con inteligencia por las personas, que
constituyen el elemento que vivifica y da dirección a cualquier organización.
La administración de recursos humanos es una responsabilidad administrativa y gerencial,
es decir de línea aunq básicamente sea una función de staff. De esta manera cualquiera
sea el área funcional elegida el administrador necesariamente debe tener una visión clara
de cómo enfrentar los asuntos relacionados con las personas, saber alinear los objetivos
personales con los objetivos de la organizacionales y obtener una perspectiva amplia del
área de RRHH para alcanzar sui éxito profesional y conducir a la organización a la
excelencia, la competitividad y la sustentabilidad.
PARTE II

29. LA INTERACCION ENTRE POERSONAS Y ORGANIZACIONES
La expresión RRHH se refiere a las personas que forman parte de las organizaciones y que
desempeñan en ellas determinadas funciones, para dinamizar los recursos
organizacionales. Por un lado, las personas pasan gran parte de su tiempo en las
organizaciones y, por otro lado estas requieren a las personas para sus actividades y
operaciones, de la misma manera que necesitan recursos financieros, materiales y
tecnológicos. De ahí la denominación de RRHH para las personas que trabajan en las
organizaciones. En realidad, esa antigua denominación viene de la era industrial que trataba
alas personas como recursos organizacionales, considerarlas de esa manera no es mas
que clasificarlos, estandarizarlos y uniformar el papel en las org. Hoy en día las personas ya
no son recursos de una compañía, sino socios capaces de proporcionar vida ty éxito a la
organización.
HISTORIA DEL AREA DE RRHH
Es una especialidad que surgió debido al crecimiento y la complejidad de las tareas
organizacionales. Sus origines se remontan a los comienzos del S XX, como consecuencia
del gran impacto que tuvo la Rev. Industrial; surgió con el nombre de Relaciones
Industriales, como la actividad mediadora entre las org. Y las personas para suavizar los
conflictos entre los objetivos organizacionales y los obj. Individuales; hasta entonces
considerados incompatibles o irreconciliables.
Era como si las personas y las org. A pesar de su estrecha interrelacion, vivieran
separadas, con fornteras cerradas las trincheras abiertas ty la necesidad de un interlocutor
ajeno a ambas para poder entenderse o al menos reducir sus diferencias. Ese interlocutor
era un órgano que recibia el nombre de recursos industriales, cuya labor consistía en
articular capital y trabajo, interdependientes, pero en conflicto-
Con el paso del tiempo este concepto RI cambio por completo. Alrededor de la década del
1950 se llamo Admin. De personal. Ya no se trataba solo de mediar en las desavenencias y
aminorar los conflictos, sino sobre todo de administrar a la empresa de acuerdo con la

30. legislación laboral vigente, asi como intervenir en conflictos de intereses que surgían
continuamente.
Capitulo 1
LAS ORGANIZACIONES
Una org. Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o mas
personas, la cooperación entre estas es esencial para la organización.
Una org. Existe solo cuando:
 Hay personas capaces de comunicarse
 Dispuestas a contribuir en una acción conjunta
 A fin de alcanzar un objetivo común.
La disposición a contribuir con la org. Significa, la capacidad de sacrificar el control sobre la
propia conducta en beneficio de la coordinación.
Esta disposición a participar y contribuir varia de individuo a individuo, aun en un mismo
individuo, con el paso del tiempo. Esto significa que el sistema de contribuciones totales es
inestable, pues la contribución de cada integrante a la organización varia en gran medida en
función no solo de las dif. Indiv. Entre los integrantes, sino tb del sist. De recompensas con
que la org, incrementa las contribuciones.
El área de RRHH funciona en un cintezxto formado por org. y personas. Administrar
personas significa
CAPITULO 5
Reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la
organización.
Para que el reclutamiento sea eficaz, debe atraer un contingente suficiente de candidatos
que abastezca de manera adecuada el proceso de selección. Es decir, la función del

31. reclutamiento es proporcionar la materia Prima básica (candidatos) para el funcionamiento
de la organización.
El reclutamiento parte de las necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la
organización. Consiste en la Investigación e intervención sobre las fuentes capaces de
proveer a la organización del número suficiente de personas necesarias para la
consecución de sus objetivos.
El reclutamiento requiere una cuidadosa planeación, que responde a:
1. ¿Qué necesita la organización en términos de personas?
2. ¿Qué ofrece el mercado de RH?
3. ¿Qué técnicas de reclutamiento se deben emplear?
A estas preguntas corresponden las siguientes tres etapas del proceso de reclutamiento:
 Investigación interna de las necesidades
La investigación interna de las necesidades es un proceso en el cual se identifican las
necesidades de recursos humanos de una organización a corto, mediano y largo plazo. Es
importante determinar lo que la organización necesita en el presente y también considerar
sus planes de crecimiento y desarrollo futuros, lo cual implicará la incorporación de nuevos
recursos humanos. Esta investigación interna no se realiza de manera esporádica u
ocasional, sino que es un proceso continuo y constante.
Para llevar a cabo esta investigación, es necesario involucrar a todas las áreas y niveles de
la organización, de manera que se reflejen las necesidades de personal de cada una de
ellas. Además, se debe definir el perfil y las características que los nuevos integrantes del
equipo deberán tener y ofrecer.
En algunas organizaciones, esta investigación interna se reemplaza por un enfoque más
amplio conocido como "planeación de personal"
Planeación personal
La planeación de personal es un proceso que implica tomar decisiones sobre los recursos
humanos necesarios para alcanzar los objetivos de una organización en un tiempo

32. determinado. Se trata de prever la fuerza laboral y los talentos humanos necesarios para las
actividades futuras de la organización.
En las empresas no industriales, la planeación de personal para puestos indirectos, como
supervisores, personal de oficina y ventas, suele ser responsabilidad de los distintos
departamentos de la organización. Este tipo de personal se refiere principalmente al
personal de oficina. La planeación de personal se basa en criterios de racionalidad técnica y
adopta un enfoque cuantitativo.
Modelo basado en la demanda estimada Del producto o servicio
El modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio reconoce que las
necesidades de personal son influenciadas por la demanda proyectada de un producto o
servicio en una industria o una organización no industrial. Estas necesidades están sujetas
a variaciones en la productividad, tecnología, recursos financieros internos y externos, así
como la disponibilidad de personal dentro de la organización.
Si la productividad aumenta debido a cambios tecnológicos, es probable que las
necesidades de personal por unidad adicional de producto o servicio disminuyan. En
general, la responsabilidad de anticipar la cantidad y calidad de personal requerido recae en
el departamento de personal.
En empresas industriales, la planeación de la "mano de obra directa" (personal
directamente relacionado con la producción y pagado por hora) a corto plazo es
responsabilidad del departamento encargado de la planeación y control de la producción
(PCP). El PCP divide la programación de la producción en máquinas y equipo, materiales y
mano de obra directa de producción para cumplir con los programas de producción.
Para alcanzar su máximo potencial, una organización necesita contar con las personas
adecuadas para cada puesto. En términos prácticos, esto implica que todos los gerentes
deben asegurarse de que los puestos bajo su responsabilidad sean ocupados por personas
capaces de desempeñarlos de manera efectiva.

33. Modelo basado en segmentos de puestos
El modelo basado en segmentos de puestos se utiliza en el nivel operativo de grandes
empresas como una técnica de planificación de personal. Por ejemplo, en la planificación de
personal de Standard Oil, se siguen los siguientes pasos: seleccionar un factor estratégico
(nivel de ventas, volumen de producción, plan de expansión) para cada área de la empresa,
establecer niveles históricos del factor estratégico, determinar los niveles históricos de mano
de obra en cada área funcional, y proyectar los niveles futuros de mano de obra de cada
área funcional y correlacionarlos con la proyección del factor estratégico correspondiente.
Por otro lado, algunas empresas como IBM prefieren calcular sus necesidades totales de
personal enfocándose en los segmentos o familias de puestos que presenten mayor
variabilidad en la fuerza de trabajo.
En resumen, el modelo basado en segmentos de puestos es utilizado para la planificación
de personal en el nivel operativo de grandes empresas, considerando factores estratégicos
y proyecciones relacionadas con los segmentos de puestos que presenten mayor
variabilidad.
Modelo de sustitución de puestos clave (carta de reemplazo)
Muchas organizaciones utilizan cartas de reemplazo u organigramas de carrera como
representación gráfica de posibles sustitutos en caso de vacantes futuras dentro de la
organización. Estos documentos contienen información mínima necesaria para la toma de
decisiones sobre sustituciones, considerando el estatus de los candidatos internos. El
estatus se determina en función del desempeño actual y la posibilidad de ascenso. El
desempeño actual se evalúa a través de evaluaciones y opiniones de gerentes, socios y
proveedores, mientras que la posibilidad de ascenso se basa en el desempeño actual y las
estimaciones de éxito futuro en nuevas oportunidades. Algunas empresas desarrollan
sistemas más complejos con la ayuda de tecnologías de la información.
Modelo basado en el flujo de personal
El modelo basado en el flujo de personal describe el movimiento de personas dentro y fuera
de la organización. El seguimiento histórico de las entradas, salidas, promociones y

34. transferencias internas proporciona una predicción a corto plazo de las necesidades de
personal. Este modelo es adecuado para organizaciones estables sin planes de expansión y
es especialmente útil para analizar el sistema de carreras cuando la organización tiene una
política coherente en ese sentido.
Modelo de planeación integrada
El modelo de planeación integrada es el más completo y abarcativo. En términos de
insumos, toma en cuenta cuatro factores: el volumen planeado de producción, los cambios
tecnológicos que afectan la productividad del personal, las condiciones del mercado y la
demanda, y la planificación de carrera dentro de la organización. En cuanto al flujo interno,
considera la composición cambiante de la fuerza laboral, haciendo seguimiento de las
entradas, salidas y movimientos de personal dentro de la organización.
 Investigación externa del mercado
La investigación externa del mercado de recursos humanos tiene como objetivo
segmentarlo y diferenciarlo para facilitar el análisis y la resolución. Se destacan dos
aspectos importantes en esta investigación: la segmentación del mercado de RH y la
identificación de las fuentes de reclutamiento. Cada segmento del mercado tiene
características propias y distintas demandas, expectativas y aspiraciones. Es crucial
identificar las fuentes de reclutamiento adecuadas para aumentar el rendimiento del
proceso, reducir la duración del mismo y disminuir los costos operativos. Una vez
realizadas las investigaciones interna y externa, se seleccionan las técnicas de
reclutamiento más apropiadas para cada caso.
El proceso de reclutamiento
El reclutamiento es un proceso que puede variar en cada organización. Suele comenzar con
una decisión de línea y se oficializa con una orden de servicio. Para abordar el mercado de
recursos humanos de manera efectiva, es importante identificar y ubicar las fuentes de
reclutamiento adecuadas, en lugar de intentar reclutar en todo el mercado. Se trata de
localizar dónde se encuentran los candidatos deseados. Emitir una requisición de empleo es

35. un punto de partida válido, similar a una requisición de material, donde se verifica si hay
candidatos disponibles internamente antes de recurrir a las técnicas de reclutamiento
adecuadas. El proceso se puede visualizar en un diagrama de flujo.
Medios de reclutamiento
Los medios de reclutamiento se refieren a las fuentes exploradas para atraer candidatos en
el mercado de recursos humanos. Este mercado está compuesto por candidatos empleados
o disponibles, tanto reales como potenciales. Los medios de reclutamiento pueden ser
internos o externos. El reclutamiento externo se enfoca en atraer candidatos reales o
potenciales que no están actualmente empleados en la organización y el interno a
candidatos reales o potenciales que son empleados de la organización.
Reclutamiento interno
El reclutamiento interno ocurre cuando la empresa trata de llenar una determinada vacante
mediante el reacomodo de sus empleados, con ascensos (movimiento vertical) o
transferencias (movimiento horizontal), o transferencias con ascensos (movimiento
diagonal). Así, el reclutamiento interno implica:
• Transferencia.
• Ascenso.
• Transferencia con ascenso
• Programas de desarrollo de personal.
• Planes de carrera para el personal.
Muchas organizaciones utilizan bancos de talentos y personas capacitadas para el
reclutamiento interno. Por tanto, el reclutamiento interno se basa en datos e informaciones
Relacionadas con otros subsistemas:
a) Resultados del candidato interno en los exámenes de selección cuando ingresó a la
organización
b) Resultado en las evaluaciones de desempeño del candidato interno
c) Resultado en los programas de capacitación y entrenamiento en los que participó el
candidato interno.

36. d) Análisis y descripción tanto del puesto actual del candidato interno como del puesto
considerado, con objeto de evaluar las diferencias entre ambos y los requisitos adicionales
necesarios.
e) Planes de carrera o incluso planes de movilización de personal para verificar la
trayectoria más adecuada del ocupante del puesto considerado.
f) Condiciones de promoción del candidato interno (si está “listo” para su ascenso) y de
reemplazo (si ya hay un sustituto preparado).
Para que el reclutamiento interno funcione bien, se necesita una intensa coordinación del
departamento de RH con los demás departamentos de la empresa
Ventajas del reclutamiento interno
 El reclutamiento interno es un procedimiento o movilización interna de recursos
humanos. Las ventajas principales del reclutamiento interno son:
 Es más económico : evita gastos en anuncios de periódicos u honorarios a
empresas de reclutamiento
 Es más rápido : evita las demoras frecuentes del reclutamiento externo
 Presenta un índice mayor de validez y de seguridad : ya se conoce al candidato, ya
se le evaluó durante un tiempo y sometió a la valoración de los jefes.
 Es una fuente poderosa de motivación para los empleados: vislumbran la
 posibilidad de crecimiento dentro de la organización gracias a las oportunidades de
 ascensos.
 Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitación del personal: esto es
útil cuando el empleado llega a ocupar puestos más elevados y complejos.
 Desarrolla un saludable espíritu de competencia entre el personal: los empleados
están conscientes de las oportunidades que se presentan a quienes demuestran
aptitudes para merecerlas.
Desventajas del reclutamiento interno
 Exige que los nuevos empleados tengan cierto potencial de desarrollo para
ascender a un nivel superior al del puesto al que ingresan

37.  Puede generar conflicto de intereses
 Cuando se administra incorrectamente, se puede llegar a una situación que
Lawrence Peter denomina “principio de Peter”: al promover continuamente a sus
empleados, la empresa los eleva hasta el nivel en el que demuestran su máximo de
incompetencia.
 Cuando se realiza continuamente, lleva a los empleados a limitarse cada vez más a
las políticas y estrategias de la organización. Esto los lleva a perder creatividad y
actitud de innovación.
 No se puede hacer en términos globales en toda la organización. La idea de que
cuando el presidente se separa, la organización puede tomar a un oficinista aprendiz
y promover a todo mundo ya fue enterrada hace mucho. Eso provoca una
descapitalización del capital humano.
Reclutamiento externo
El reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen de fuera. Cuando hay una
vacante, la organización trata de cubrirla con personas ajenas, es decir, con candidatos
externos atraídos mediante las técnicas de reclutamiento siguientes:
 Archivos de candidatos que se presentaron espontáneamente o en reclutamientos
anteriores.
 Recomendación de candidatos por parte de los empleados de la empresa.
 Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.
 Contactos con sindicatos o asociaciones de profesionales.
 Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes, instituciones
académicas y centros de vinculación empresa-escuela.
 Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas.
 Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de
cooperación mutua.
 Anuncios en periódicos y revistas.
 Agencias de colocación o empleo.

38.  Viajes de reclutamiento en otras localidades.
 Reclutamiento por internet.
Las principales técnicas de reclutamiento externo son las siguientes:
 Consulta de los archivos de candidatos: de los candidatos que se presentaron por
iniciativa propia o de quienes no fueron seleccionados en reclutamientos anteriores
 Recomendación de candidatos por parte de empleados de la empresa: es también
un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y poco tiempo. La
organización que estimula a sus empleados a presentar o recomendar candidatos.
 Carteles o anuncios en la puerta de la empresa: también es un sistema de bajo
costo, pero cuyo rendimiento y rapidez en los resultados depende de diversos
factores, como la localización de la empresa, la cercanía con lugares concurridos,
proximidad de fuentes de reclutamiento.
 Contactos con sindicatos y asociaciones de profesionales: aunque no presenta el
rendimiento de las técnicas ya enunciadas, tiene la ventaja de participar con otras
instituciones sin elevar los costos.
 Contactos con universidades, escuelas, asociaciones estudiantiles, instituciones
académicas, centros de vinculación empresa-escuela: la finalidad es divulgar las
oportunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no haya vacantes por el momento.
 Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas:su objeto es promover
a la empresa y crear un ambiente favorable con información sobre lo que hace la
organización, sus objetivos.
 Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado en términos de
cooperación mutua: en algunos casos, esos convenios interempresariales se
convierten en asociaciones de reclutamiento o departamentos de reclutamiento
financiados por un grupo de empresas.
 Viajes para reclutamiento en otras localidades: cuando el mercado de recursos
humanos local ya está explorado, la empresa puede echar mano del reclutamiento

39. en otras ciudades o localidades. Para esto, el personal del departamento de
reclutamiento realiza viajes.
 Anuncios en periódicos y revistas: el anuncio en el periódico se considera una de las
técnicas de reclutamiento más eficientes para atraer candidatos.
 Agencias de colocación o empleo : con objeto de atender a empresas pequeñas,
medianas o grandes surgió una infinidad de organizaciones especializadas en
reclutamiento de personal.
 Reclutamiento en internet: internet representa un importante canal de contacto entre
organizaciones y candidatos.
 Programas de capacitación ( training ) : muchas empresas desarrollan
programas de capacitación con el fin de reclutar, seleccionar y preparar jóvenes
egresados de las universidades para que ocupen plazas de nivel gerencial o muy
técnicas, después de un periodo de prácticas debidamente supervisado
 Reclutamiento on line
Una gran variedad de empresas (como empresas de consultoría y agencias de
reclutamiento y selección de personal) emplean internet de manera intensa. Algunas
funcionan como bases de datos de currícula y cobran por administrar a los candidatos en la
web; los montos varían desde pequeñas cantidades mensuales hasta una parte
proporcional de la remuneración inicial de la persona contratada por medio de la agencia.
Otras no cobran nada al candidato por la permanencia de los currículos en la red, sino a la
empresa que se interesa en contratar a las personas registradas.
Ventajas del reclutamiento externo
 Lleva “sangre” y experiencia fresca a la organización: la entrada de recursos
humanos ocasiona una importación de ideas novedosas, con diferentes enfoques a
los problemas internos de la organización y, casi siempre, una revisión de la manera
en la que los asuntos se conducen dentro de ella.

40.  Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización: sobre todo cuando
la política es admitir personal de categoría igual o mayor a la que existe en la
empresa.
 Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal de otras
empresas o de los mismos candidatos: eso no significa que la empresa deje de
hacerlas, sino que aprovecha de inmediato la ganancia de las inversiones ajenas.
Desventajas del reclutamiento externo
 Por lo general es más tardado que el reclutamiento interno: el tiempo que se invierte
en la elección y puesta en marcha de las técnicas más adecuadas para influir en las
fuentes de reclutamiento (atracción y presentación de candidatos, recepción y
selección inicial, desarrollo de la selección, exámenes médicos, documentación,
liberación del candidato del empleo anterior e ingreso) no es breve
 Es más caro y exige inversiones y gastos inmediatos : se pagan anuncios en
periódicos, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operativos.
 En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno: los candidatos externos
son desconocidos, tienen orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no
puede verificar y confirmar con exactitud.
 Puede provocar barreras internas: cuando se monopolizan las vacantes y las
oportunidades dentro de la empresa, esto puede frustrar al personal que ve barreras
para su Crecimiento profesional.
 Suele afectar a la política salarial de la empresa: asimismo, puede influir en los
niveles salariales internos, en especial cuando la oferta y la demanda de recursos
humanos no están en equilibrio.
Reclutamiento mixto
El reclutamiento mixto combina el reclutamiento interno y el reclutamiento externo. En la
práctica, las empresas suelen utilizar ambos en conjunto. El reclutamiento interno se utiliza
para cubrir las vacantes generadas por el desplazamiento de empleados a nuevas
posiciones, mientras que el reclutamiento externo se emplea cuando se busca contratar

41. personal nuevo. La preferencia por el reclutamiento mixto se debe a las ventajas y
desventajas de ambos enfoques. Se pueden utilizar tres procesos en el reclutamiento mixto:
a. Al principio, reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno, en caso de
que el primero no dé los resultados deseados.
b. Al principio, reclutamiento interno seguido de reclutamiento externo, en caso de
no obtener los resultados deseados. La empresa da prioridad a sus empleados en la
disputa de las oportunidades existentes.
c. Reclutamientos externo e interno simultáneos. Es el caso en que a la empresa le
preocupa llenar la vacante ya sea por medio de input (entradas) o mediante
transformaciones de recursos humanos. Una buena política de personal da
preferencia a los candidatos internos antes que a los externos, en caso de igualdad
de condiciones.
El cazador de talentos (headhunter)
El concepto de cazador de talentos (headhunter) se relaciona con los profesionales
especializados en el reclutamiento de ejecutivos. Hoy en día, el concepto se transformó en
headbuilding (constructor o generador de talentos) al catalizar y compartir el conocimiento.
El coaching y el mentoring sustentan esta transformación.
Resumen
El subsistema de provisión de recursos humanos se encarga del reclutamiento y selección
de personal, y está influenciado por el mercado de trabajo. Las organizaciones, como
sistemas abiertos, experimentan rotación de personal y ausentismo, lo que implica costos.
El reclutamiento busca atraer candidatos de fuentes identificadas en el mercado de recursos
humanos. El proceso de reclutamiento involucra la emisión de una requisición de empleo
por parte del departamento que solicita el personal, mientras que el departamento de
reclutamiento elige los medios y enfoques adecuados, como reclutamiento interno, externo
o mixto. El reclutamiento externo utiliza diversas técnicas, como archivos de candidatos,

42. recomendaciones de empleados, anuncios y contactos con sindicatos, asociaciones y
agencias de empleo.
Conceptos clave
Ausentismo
Entrevista de separación o de salida
Fuentes de reclutamiento
Mercado de RH
Mercado de trabajo
Reclutamiento; Reclutamiento externo; Reclutamiento interno;Reclutamiento
mixto;Reclutamiento on line
Requisición de empleo
Técnicas de reclutamiento
Trainees