Este documento discute a gestão de carreiras, comparando visões tradicionais e modernas. A visão tradicional envolve promoções lineares dentro de uma organização, enquanto a visão moderna envolve oportunidades em várias organizações. Embora as organizações tenham menos responsabilidade na visão moderna, elas ainda devem apoiar o desenvolvimento individual. Da mesma forma, os indivíduos devem assumir responsabilidade por gerenciar suas próprias carreiras.

1. Gestão de
Carreiras
Docente:
• Prof. Doutora Paula
Loureiro
Discente:
• Marco Oliveira
• Marco Peixoto
• Samuel Oliveira
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2. Abordagens
• Identificar as razões da crescente importância da gestão de carreiras;
• Explicar a evolução da noção de carreira, suas causas e efeitos,
comparando a “visão tradicional” com a “visão moderna”;
• Enunciar as vantagens de se ter um sistema de gestão de carreiras;
• Enunciar os pressupostos para o sucesso de um sistema de gestão de
carreiras;
• Identificar as principais dificuldades na gestão de carreiras
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3. A importância da gestão de carreiras
Não tem sentido abordar a questão da gestão de carreiras sem a associar ao
Planeamento de Recursos Humanos (PRH).
O PRH visa assegurar a existência de uma quantidade adequada de colaboradores
com os perfis e as competências necessárias ao negócio da empresa
O plano de carreiras visa disponibilizar aos empregados com mais potencial,
percursos profissionais suficientemente formativos e motivadores que contribuam
para a sua retenção na empresa e que proporcionem um desenvolvimento a ritmo
adequado às suas aspirações e às necessidades da empresa.
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4. A importância da gestão de carreiras
Tem vindo a ser crescente a importância dada ao tema gestão de carreiras,
a qual se justifica por duas ideias-chave:
• Pressão do lado dos colaboradores;
• Pressão do lado das empresas.
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5. A importância da gestão de carreiras
Pressão do lado dos colaboradores:
Para além das remunerações e outras componentes do sistema
compensatório, os colaboradores dão cada vez mais valor a evolução na
carreira;
Em época de profunda e constantes mudanças, marcada pela flexibilização,
desregulamentação, precariedade e transitoriedade, os colaboradores
sentem necessidade de um quadro referencial (mapas de carreiras,
inventários de funções).
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6. A importância da gestão de carreiras
Pressão do lado das empresas:
• A passagem dos “Serviços de Pessoal”, visão jurídica administrativa, para os
“Departamentos de Gestão de Recursos Humanos” com uma visão técnica da
gestão de pessoal.
•A passagem de uma filosofia de “gestão colectiva” e “quantitativa” para uma
“gestão individualizada” e “qualitativa”;
• O surgimento de técnicas conducentes à redução de efectivos (downsizing,
outsourcing, etc.,) resultado de crises económicas sucessivas;
• A globalização da concorrência e os mercados abertos exigiram às empresas
uma nova atitude para com os colaboradores nas organizações, particularmente
os mais competentes que passaram a ser recursos caros e escassos implicando a
adopção de mecanismos que assegurem a sua fidelização;
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7. Evolução da noção de carreira
A noção de carreira tem evoluído ao longo dos tempos, acompanhando as
alterações que se verificaram na filosofia e forma de gerir as empresas, bem
como no conjunto de valores que traduzem a atitude das diferentes gerações face
ao trabalho e ao emprego.
Por sua vez, a filosofia e forma de gerir as empresas, a atitude das pessoas face ao
trabalho, foram influenciados pelas mudanças que se verificaram nos macro-
contextos:
• Económica empresarial;
• Das relações do trabalho;
• Do trabalho emprego.
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8. Evolução da noção de carreira
Mudanças no contexto económico-empresarial:
As mudanças que se verificaram no mundo em termos económicos ao longo dos
tempos, revolução industrial, I Grande Guerra, Grande Depressão, II Grande
Guerra, depois um período muito activo de reconstrução económica, substituição
dos princípios Liberais por princípios intervencionistas etc., provocaram
sucessivas alterações na noção de carreira que se pode resumir da seguinte
maneira:
• Muito valorizada nas alturas de estabilidade económica e de expansão
• Desvalorizada em alturas de maior crise e precariedade do emprego
A importância de gestão de carreiras aparece sempre intimamente ligada a
importância que genericamente se vai dando as pessoas nas organizações.
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9. Evolução da noção de carreira
Mudanças no contexto das relações de trabalho
A evolução da abordagem nas relações de trabalho evoluiu desde a era
industrial, em que “se pressupunha que o trabalho era sinónimo de
sobrevivência e gestão sinónimo de paternalismo” até ao presente, em que
“a era da incerteza substituiu a era dos direitos adquiridos”.
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10. Evolução da noção de carreira
Mudanças no contexto trabalho/emprego
O conceito de emprego tradicional sofreu uma profunda mudança por acção de
um fenómeno designado por “dejobbing”, isto é, trabalho sem empregos no
sentido tradicional, com tarefas restritas e bem definidas, como acontecia
antigamente.
Como resposta a alterações no contexto empresarial e nos valores individuais,
defende-se que cada um deve assumir o comando da sua carreira, canalizando a
sua atenção, não para um emprego, mas para a sua capacidade de realizar bem
diferentes tipos de tarefas – a sua carteira de competências
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11. Visão tradicional de carreira
VS
Visão actual de carreira
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12. Mudança no papel das empresas na
gestão de carreiras
Poucas práticas empresariais mudaram tanto nos últimos 20 anos quanto o papel da organização na
gestão da carreira do indivíduo.
Nas carreiras tradicionais – Existia um paternalismo extremo, quando a empresa se
responsabilizava totalmente pela gestão da carreira do colaborador.
Cumpria ao empregador dar formação e criar oportunidades e os colaboradores respondiam com
trabalho árduo e lealdade.
Na carreira actual – Actualmente, as crescentes incertezas tornam difícil às empresas preverem
com precisão as suas necessidades futuras, a necessidade de estabilidade foi substituída pela
necessidade de flexibilidade.
O achatamento das estruturas hierárquicas também provocou uma redução nas oportunidades de
promoção, como consequência surge um novo conceito de carreira.
A organização tem um papel de apoiar indivíduos que assumem a responsabilidade pelo seu futuro.
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13. A Noção Tradicional de Carreira
Modelo de crescimento vertical, com um aumento gradual da remuneração, autoridade, status e
estabilidade.
A carreira tradicional desenvolve-se dentro do contexto de uma ou duas organizações e progride em
estágios lineares (Sullivan, 2000).
O sucesso é medido pela organização e mensurado em termos de promoções e aumento de
remuneração.
Este modelo era adequado a um mundo estável e previsível, dominado por organizações grandes e
burocráticas, em que as mesmas ofereciam uma rota de previsões sucessivas para os que tivessem
as competências correctas e motivação para o efeito.
Esta visão tradicional também pode ser definida como uma sequência de cargos, categorias e
salários que um empregado obterá em condições normais, tendo em conta a área da empresa em que
está colocado, sendo o ritmo marcado pela antiguidade.
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14. A Noção Moderna de Carreira
A visão actual de carreira aponta, segundo De Fillipi e Arthur (1995), para uma
sequência de oportunidades profissionais que extravasam os limites de um único lugar
de trabalho.
Actualmente a carreira tende a incluir o trabalho em funções diversas, movimentação
lateral sem aumento de responsabilidade e/ou remuneração, além de períodos de
trabalho autónomo.
Então, na visão moderna, a carreira não é um percurso pré-estabelecido, mas antes um
conjunto de possibilidades, umas mais difíceis que outras, umas mais rápidas outras
mais lentas, umas com maiores riscos outras com menores riscos. Cada um, consoante
as suas capacidades, oportunidades e respostas que for dando, vai construir o seu
trajecto.
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15. Consequências Visão Tradicional de
Carreira
• Resistência á mudança
• Desmotivação
• Princípio de Peter
• Dificuldades na gestão
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16. Consequências Visão Moderna de
Carreira
• Sentimento de insegurança nos empregados
• Responsabilidade partilhada
• Motivação
• Capacidade gestionária
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17. “Não perguntes o que a tua pátria
pode fazer por ti. Pergunta o que tu
podes fazer por ela.”
John Kennedy
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18. “Não perguntes o que a tua empresa
pode fazer pela tua carreira. Pergunta
o que podes tu fazer por ela
(carreira).“
Oliveira, M., Oliveira, S., Peixoto, M., (2011).
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19. O que é que a empresa pode/deve
fazer pela carreira do
colaborador?
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20. A responsabilidade da organização no
desenvolvimento de carreira
• Comunicação clara dos objectivos e estratégias futuras da organização.
• Criação de oportunidades de crescimento.
• Assistência financeira.
• Oferecer o tempo necessário ao funcionário para a formação.
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21. O que é que o colaborador
pode/deve fazer pela sua carreira?
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22. A responsabilidade individual no
desenvolvimento de carreira
• Assumir a responsabilidade pela gestão da sua própria carreira.
• Conhecer-se a si mesmo.
• Compromisso com a aprendizagem continua.
• Busca de um equilíbrio entre competências específicas e generalistas.
• Desenvolvimento da habilidade de comunicação.
• Marketing pessoal.
• O indivíduo como um produto.
• Manter sempre as opções em aberto.
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23. Gestão de Carreiras:
Vantagens, Pressupostos e
Dificuldades
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24. Gestão de Carreiras:
A empresa tem todo o interesse em ter um sistema de planeamento e gestão das
carreiras dos seus colaboradores, permitindo evoluir e desenvolver
profissionalmente, individualmente, e de forma partilhada, de modo a atingirem o
seu potencial.
Neste panorama, definiríamos o plano de carreira, como o conjunto de acções
programadas que têm por objectivo permitir o desenvolvimento pessoal e
profissional de um colaborador, de modo a que o mesmo consiga, no
médio/longo prazo, atingir o potencial que lhe foi detectado.
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25. Gestão de Carreiras:
Vantagens
• Motivante
• Formativo
• Gera Desenvolvimento
• Previsional
• Gera Clima Positivo
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26. Gestão de Carreiras:
Pressupostos
Planeamento
Processo pela qual, tendo em conta os objectivos, se comparam os recursos
de necessários com os existentes (quantidade e qualidade) e se definem
estratégias e acções a realizar, planificando-as.
Pessoal
Processo pela qual os trabalhadores conhecem:
Aconselhamento  As funções existentes e as suas exigências;
de  Os trajectos profissionais possíveis (mapas de carreiras);
Carreira  As necessidades a curto e médio prazo (oportunidades de evolução);
 As suas capacidades e hipóteses (aconselhamento).
Processos pelos quais se caracterizam os colaboradores de uma empresa,
Centros de Avaliação tendo em vista o seu potencial, com recurso às avaliações do desempenho, à
apreciação psicológica e às provas de avaliação
Politica de Formação
Programas de formação que apontem para o desenvolvimento.
Adequada
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27. Gestão de Carreiras:
Dificuldades
Não existência dos pressupostos referidos;
Não existência de possibilidade de progressão ou de progressão relativamente
rápida;
Falta de um bom sistema de informação;
Falta de flexibilidade nas linhas de carreira;
Demasiada focalização em funções e tarefas em vez de áreas funcionais ou na
organização global;
Existência de sistemas compensatórios exclusivamente centrados na
remuneração.
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28. Plano de carreiras
Para todos?.... Só para alguns?...
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29. Os empregos não desapareceram, mas estão em vias de desaparecer, pelo menos no
sentido tradicional do termo. Todos os que se mantiveram serão miseravelmente pagos.
No entanto, existe muito trabalho a fazer. Arregace as mangas, olhe para o futuro e vá, a
pouco e pouco, construindo a sua carreira, Reúna tudo quanto puder para que, no
momento certo, tenha nas suas mãos ferramentas suficientes para garantir o sucesso da
sua carreira. Lembre-se que, num mundo do trabalho “dejobbed”, vai ter que assumir o
comando da sua carreira e geri-la, no cargo de presidente executivo da Você, SA.
William Bridges, 1997
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30. A temática acerca da evolução de noção de carreira foi bem clara, i.e., em termos de
crise a noção de carreira é desvalorizada.
Na actual conjuntura de crise profunda, receamos que a gestão de carreiras não vá ser
a principal preocupação das políticas de recursos humanos nas organizações.
A ser assim, um eventual abrandamento no desenvolvimento de carreiras pela parte
das organizações, poderá conduzir, em nossa opinião, á degradação de um factor
crítico de sucesso das mesmas, o capital intelectual, o que é errado.
Acreditamos, que o caminho correcto passa pela partilha de responsabilidades entre a
empresa e o colaborador, isto porque, existirá sempre, independentemente do ciclo
económico que se atravesse, uma procura de competências pelo mercado, devendo
então os colaboradores, assegurarem que essas competências existem, estão
disponíveis e adaptadas á conjuntura.
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31. Bibliografia
Cunha, M., Marques, C., Gomes, J., Cardoso, C., Rego, R., Cunha, R. (2008).
Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano (1ª ed.). Lisboa:
Edições Silabo.
Bancaleiro, J., Monteiro, A., Nunes, A., Oliveira, C., Horta, C., Coiteiro, C.,
Perfeito, E., Santos, H., Vieira, J., Martins, J., Duarte, M., Ceitil, M.,
Henriques, M., Lopes, M., Palma, P., Rodrigues, P., Machado, P., Costa,
R., Eiras, R., Alves, R., Vasco, R., Barranquinho, S., Faria, V. (2008). RH21
– Gestão de Activos Humanos no Século 21 (1ª ed.). Lisboa: Editora RH,
Lda.
Camara, P., Guerra, P., Rodrigues, J. (2001). Humanator: Recursos Humanos e
Sucesso. Colecção Gestão e Inovação. Lisboa: Publicações Dom Quixote.
Robisn, S. (2005). Comportamento Organizacional (11ª ed.). São Paulo:
Pearson prentice Hall.
Sekiou, Blondin, Fabi, Bayad, Peretti, Alis, Chevalier, (2009). Gestão dos
Recursos Humanos (4ª ed.) (A., André, Trad.). Lisboa: Instituto Piaget.
(Obra original publicada em 2001).
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