Tesi magistrale

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DIPARTIMENTO DI ECONOMIA E
MANAGEMENT
Corso di Laurea in Strategia, management
e controllo
PROVA FINALE
La valutazione delle performance nelle politiche di
responsabilità sociale, Caso Effebi srl
Anno Accademico 2017/2018
LAUREANDO
Marco Giamminonni
RELATORE
Nicola Giuseppe Castellano

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Sommario
Introduzione............................................................................................................................................ 5
Corporate social responsibility................................................................................................................ 8
1. Definizione................................................................................................................................... 8
1.2 Origini e sviluppo del concetto di CSR..................................................................................... 9
1.2.1 Il contributo di Bowen......................................................................................................... 9
1.2.2 Il confronto tra la prospettiva Neoclassica e quella Istituzionalista.................................. 11
1.2.3 Il contributo di Carrol ........................................................................................................ 14
1.2.4 La stakeholder theory...................................................................................................... 17
1.2.5 Business ethic.................................................................................................................... 20
1.2.6 Tempi recenti..................................................................................................................... 21
1.2.6.1 Il panorama Europeo......................................................................................................... 21
1.2.6.2 La nuova definizione di Freeman ...................................................................................... 23
1.2.6.3 Il contributo di Sacconi...................................................................................................... 24
1.3 Il modello di Molteni ............................................................................................................. 25
1.4 Costi e benefici della Csr ....................................................................................................... 28
1.5 Considerazioni conclusive ..................................................................................................... 31
Strumenti per la gestione e la rendicontazione della CSR .................................................................... 32
2. Premessa ................................................................................................................................... 32
2.1. Strumenti esterni................................................................................................................... 32
2.1.1. Standard ............................................................................................................................ 32
2.1.1.1. SA8000........................................................................................................................... 33
2.1.1.2. AA1000 .......................................................................................................................... 34
2.1.1.3. ISO 14000 ...................................................................................................................... 36
2.1.1.4. ISO 26000 ...................................................................................................................... 37
2.1.2. I premi per la responsabilità sociale.................................................................................. 39
2.1.3. I codici di condotta e le linee guida etiche........................................................................ 40
2.1.3.1. progetto SIGMA............................................................................................................. 40
2.1.3.2. Modello Q-res................................................................................................................ 41
2.1.3.3. Il Progetto CSR-SC.......................................................................................................... 42
2.1.4. La promozione degli investimenti socialmente responsabili ............................................ 46
2.1.5. Iniziative multi-stakeholder............................................................................................... 47
2.1.6. I modelli di rendicontazione sociale.................................................................................. 48

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2.1.6.1. Modelli con enfasi sul documento ................................................................................ 48
2.1.6.2. Modelli con enfasi sul processo .................................................................................... 52
2.2. Strumenti interni................................................................................................................... 60
2.2.1 Esplicitazione della missione............................................................................................. 60
2.2.2. La Carta dei valori.............................................................................................................. 60
2.2.3. Il Codice Etico e il Comitato Etico...................................................................................... 61
2.2.4. Stakeholder management(Stakeholder dialogue) ............................................................ 63
2.2.5. Le iniziative di responsabilità sociale ................................................................................ 65
2.2.6. Formazione interna del personale .................................................................................... 66
2.2.7. Gestione del patrimonio intellettuale............................................................................... 67
2.2.8. Il social internal auditor e il manager della CSR................................................................ 67
2.2.9. La stakeholder Scorecard .................................................................................................. 68
2.2.10. Il Documento di Rendicontazione (Bilancio sociale e ambientale) ................................... 71
2.2.10.1 Bilancio Sociale.............................................................................................................. 71
2.1.10.2. Bilancio ambientale (cenni)........................................................................................... 73
2.3 Considerazioni conclusive ..................................................................................................... 74
CSR nel settore della pelletteria: il caso Effebi...................................................................................... 75
3 Storia della società e il contesto di riferimento ........................................................................ 75
3.1 La responsabilità sociale nell’azienda Effebi......................................................................... 76
3.2 Codice Etico........................................................................................................................... 78
3.3 Impegno di Integrità Morale ................................................................................................. 79
3.3.1 Rapporti Con Clienti e Fornitori......................................................................................... 81
3.3.1.1 Pagamenti illeciti ............................................................................................................... 81
3.3.1.2 Controlli sul commercio internazionale ............................................................................ 82
3.3.1.3 Prevenzione e anti-riciclaggio............................................................................................ 82
3.3.1.4 Privacy ............................................................................................................................... 83
3.3.1.5 Rapporti con i fornitori...................................................................................................... 83
3.3.2 Nell’ambito dell’organizzazione ........................................................................................ 84
3.3.2.1 Igiene, Sicurezza e Tutela dell’ambiente........................................................................... 84
3.3.2.2 Imparzialità nel trattamento dei dipendenti..................................................................... 84
3.3.3 Tutela della proprietà intellettuale ................................................................................... 85
3.3 L’adozione dello Standard SA8000........................................................................................ 86
3.4.1 Lavoro Infantile.................................................................................................................. 86

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3.4.2 Lavoro forzato ed obbligato .............................................................................................. 88
3.4.3 Salute e sicurezza .............................................................................................................. 89
3.4.4 Libertà di Associazione e Diritto alla Contrattazione Collettiva........................................ 91
3.4.5 Discriminazione ................................................................................................................. 91
3.4.6 Pratiche Disciplinari........................................................................................................... 92
3.4.7 Orario di Lavoro................................................................................................................. 94
3.4.8 Retribuzione ...................................................................................................................... 95
3.4.9 Sistema di gestione............................................................................................................ 96
3.4.9.1 Gestione delle registrazioni............................................................................................... 96
3.4.9.2 Social Performance Team(SPT) ......................................................................................... 98
3.4.9.3 Monitoraggio................................................................................................................... 100
3.4.9.4 Coinvolgimento interno e comunicazione ...................................................................... 101
3.4.9.5 Gestione dei Reclami....................................................................................................... 102
3.4.9.6 Azioni correttive e preventive......................................................................................... 103
3.4.9.7 Formazione dello sviluppo e della capacità..................................................................... 106
3.4.9.8 Gestione dei fornitori e degli appaltatori........................................................................ 106
3.4.9.9 La valutazione dei rischi .................................................................................................. 107
3.4.9.9.1 Metodologia ................................................................................................................ 109
3.4.9.10 Riesame della direzione............................................................................................... 115
3.5 Considerazioni conclusive ................................................................................................... 116
Conclusione ......................................................................................................................................... 119
Bibliografia........................................................................................................................................... 122
Sitografia ............................................................................................................................................. 126
Ringraziamenti..................................................................................................................................... 127

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Introduzione
Il presente documento tratta della Corporate social responsibility (CSR), in italiano
Responsabilità sociale dell’impresa (RSI). Essa rappresenta adesso una delle discipline più
importanti nell’ambito della gestione dell’impresa, anche se non potrebbe sembrare.
Nei Paesi più industrializzati e maggiormente esposti alla globalizzazione, si è affermata la
presa di coscienza da parte degli imprenditori delle responsabilità sociali, nei confronti di una
crescita sostenibile e coerente con lo sviluppo delle comunità in cui opera. Inoltre i
consumatori, quando acquistano un prodotto, non guardano più unicamente alle caratteristiche
qualitative esteriori o funzionali, ma anche alle sue caratteristiche non materiali, quali le
condizioni di fornitura, i servizi di assistenza e di personalizzazione, l'immagine e infine la
storia del prodotto stesso. Tutto ciò ha come conseguenza che gli acquirenti tendono a
favorire le organizzazioni socialmente responsabili. Oltre al cambiamento delle abitudini di
consumo e alla globalizzazione, tra i fattori che hanno favorito lo sviluppo di questo
fenomeno, vi è anche la crescente importanza riconosciuta al problema ecologico, e
l’attenzione ai diritti dei lavoratori.
Bisogna affermare inoltre che l’impresa è un soggetto in grado di condizionare, mediante la
sua azione, la vita sociale del mondo che lo circonda. Risulta quindi necessario che le aziende
se impegnino sul fronte sociale e ambientale, per garantire benefici collettivi di lungo periodo,
e non ridursi semplicemente a interventi formali attuati per fini opportunistici. Infatti, nei
sistemi di gestione delle aziende di successo, l'attenzione agli stakeholders è divenuta
rilevante, e lo sviluppo di relazioni positive con tali soggetti ha garantito valore aggiunto.
Tutto questo per dire che è evidente come le diverse organizzazioni siano consapevoli
dell’importanza di tali aspetti nelle dinamiche competitive, e che l'impegno etico e sociale di
un'impresa sia entrato ormai nella catena del valore, e quindi parte integrante della strategia
aziendale.
Dopo che le diverse imprese hanno preso coscienza di ciò, si è ritenuto necessario migliorare i
propri strumenti gestionali e di comunicazione che hanno a disposizione, in modo che
possano orientarsi verso questa politica e sfruttarla al meglio.

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Secondo, infatti, il rapporto d’indagine sull’impegno sociale delle aziende in Italia, a cura
dell’osservatorio Socialis, nel 2018 l’85% delle imprese con più di 100 dipendenti dichiara di
impegnarsi in iniziative di responsabilità sociale, adottando strumenti di gestione specifici.1
L’obiettivo della mia tesi è comprendere l’importanza di questa disciplina e il perché di tanto
successo, cercando di esaminare dettagliatamente, oltre il concetto in sé di CSR, i vari
strumenti che possono aiutare a individuare il giusto equilibro tra profitto e responsabilità
sociale, ovvero uno scambio equilibrato con l’ambiente che lo circonda. Per esaminare questo
fenomeno, ho ritenuto necessario individuare il caso di una famosa impresa toscana che ha
maturato un’esperienza significata in materia di responsabilità sociale. Si tratta di Effebi, una
piccola impresa specializzata nella produzione di borse di pelle, nella quale la corporate social
responsibility è risultata essere significativa per la sua crescita.
Fortunatamente ho avuto la possibilità di svolgere qualche attività presso lo stabilimento,
collaborando con i vari responsabili. In particolare ho potuto osservare i vari strumenti e
procedure adottate dall’impresa per la gestione della CSR. Inoltre ho potuto partecipare alle
verifiche ispettive compiute da “Bureau Veritas”, l’ente leader nei servizi di test, ispezione e
certificazione. Questi controlli sono effettuate due volte l’anno, e sono necessarie per
confermare la certificazione dello standard SA8000, che rappresenta per Effebi il mezzo
principale per attuare le politiche sociali. Interagendo con questa organizzazione, ho cercato
di comprendere le implicazioni che la responsabilità sociale ha sulla sua gestione aziendale e
la sua correlazione con i risultati.
In questa tesi, quindi, cerco di chiarire se la Corporate social responsibility rappresenti
realmente un fattore in grado di migliorare la competitività di un’impresa e di garantirgli
profittabilità nel medio-lungo termine.
Il documento è strutturato in modo che il lettore possa apprendere il concetto di
Responsabilità sociale d’impresa, per poi affrontare il caso specifico, ovvero come la CSR è
gestita dall’azienda Effebi.
Nel primo capitolo si analizzerà il concetto di responsabilità sociale d’impresa. In particolare
si descriveranno i diversi sviluppi del concetto di CSR osservati dai diversi studiosi, partendo
dalle origini fino ad arrivare alla nuova concezione di responsabilità verso gli stakeholder.
Nello stesso capitolo si tratteranno poi dei possibili benefici che può portare tale disciplina
nelle imprese e le diverse critiche che gli sono state poste dai diversi studiosi.
1
Per maggiori dettagli si veda: VIII Rapporto CSR in Italia, www.osservatoriosocialis.it.

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Nel secondo capitolo, invece, si osserveranno tutti gli strumenti che le imprese possono
adottare per orientarsi verso la CSR e per gestirla. Nel dettaglio si vedranno strumenti che
sono offerti da soggetti terzi (strumenti esterni), ai quali le imprese possono ispirarsi, e quelli
che le adottano volontariamente e le inseriscono nel proprio processo interno (strumenti
interni).
Il terzo capitolo sarà dedicato al caso studio, ovvero alle modalità con cui l’azienda Effebi si
focalizza sulla CSR, definendo in primis le motivazioni che hanno spinto l’impresa ad
adottare questa disciplina, per poi passare in dettaglio agli strumenti e alle procedure adottate
da essa per gestirla. Per quanto riguarda gli strumenti utilizzati, ci si concentrerà
principalmente sullo standard SA8000, quella norma che definisce delle linee guida per
implementare efficacemente il sistema di gestione della CSR in un’impresa. Si osserverà,
quindi, il modo in cui è sfruttato lo standard da Effebi e gli indicatori adottati per valutare la
performance sociale. Inoltre descriverò i risultati derivanti dalle verifiche ispettive compiute
dall’ente di certificazione.
Il documento termina con delle conclusioni, in cui espongo delle mie considerazioni personali
sul tema trattato e sull’azienda analizzata2
.
2
Si precisa che, per svolgere questo lavoro di tesi e per individuare le diverse fonti , ho preso come riferimento
alcuni autori che hanno trattato lo stessa tema: L.Hinna, Come gestire la responsabilità sociale dell’impresa. Il
sole 24 ore, 2005; A. Tencati, Sostenibilità, impresa e perfprmance, un nuovo modello di evalutation and
reporting,Egea,2002;P. Lafratta, Strumenti innovativi per lo sviluppo sostenibile. Vision 2000,ISO 14000,EMAS,
SA8000, OHSAS,LCA: l’integrazione vincente, FrancoAngeli,2004; E. Arrigo, Responsabilità aziendale e
performance economico-sociale, Giappichelli- Torino, 2008; L. Bagnoli, Quale responsabilità sociale per
l’impresa?, Franco Angeli, 2004; L. Sacconi, Guida critica alla responsabilità sociale e al governo d’impresa,
Bancaria Editrice,2005;M. Malaguti- G. Salvati, La responsabilità sociale d’impresa. Percorsi interpretativi, tra
casi e materiali di diritto internazionale, dell’Unione europea, ed italiano, Cedam, 2017; S. De Girolamo- P.
D’Anselmi, La responsabilità sociale delle organizzazioni. L’impresa sostenibile e lo sviluppo competitivo.
FrancoAngeli, 2017; M.Verde, Responsabilità sociale di impresa tra teoria e prassi. Il bilancio sociale come
processo di costruzione di senso, Giappichelli editore, 2017; G.Castellani, Responsabilità sociale d’impresa.
Ragioni, azioni e reportin, Maggioli Editore, 2015.

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Corporate social responsibility
1. Definizione
Partendo dal presupposto che non è possibile trovare una definizione univoca della Corporate
social responsibility (CSR), generalmente è preso come riferimento il concetto stabilito nel
Libro Verde3
della Commissione Europea. In tale documento la CSR viene definita come: ”
l'integrazione volontaria delle preoccupazioni sociali ed ecologiche delle imprese nelle loro
operazioni commerciali e nei loro rapporti con le parti interessate. Essere socialmente
responsabili significa non solo soddisfare pienamente gli obblighi giuridici applicabili, ma
anche andare al di là investendo di più nel capitale umano, nell'ambiente e nei rapporti con
le altre parti interessate”4
. Tra le altre definizioni che hanno avuto estesi consensi, è possibile
prendere in considerazione anche quelle proposte dal World Business Council for Sustainable
Development(WBCSD)5
, dalla BSR6
e quella che si trae dalla Guida sulla responsabilità
sociale ISO 26000, emessa dall’International Organization for Standardization7
. La prima
definisce la CSR come:” il costante impegno delle imprese a comportarsi in modo etico e
contribuire allo sviluppo economico, migliorando nel frattempo la qualità della vita, della
forza lavoro e delle loro famiglie, nonché della comunità locale e della società in generale”8
.
Invece la BSR dichiara che per CSR s’intende:” gestire un'impresa in modo coerente o
superiore alle aspettative etiche, legali, commerciali e pubbliche della società9
”. Infine,
nell’ISO 26000 viene stabilito che essa corrisponde alla: ”responsabilità per gli impatti delle
sue decisioni e delle sue attività sulla società e sull’ambiente, attraverso un comportamento
etico e trasparente, che contribuisca allo sviluppo sostenibile, inclusa la salute e il benessere
della società; che tenga in considerazione le aspettative degli stakeholder; che sia conforme
alla legge applicabile e coerente con le norme internazionali di comportamento; che sia
integrato in tutta l’organizzazione e messo in pratica nelle sue relazioni, le quali relazioni
3
I libri verdi sono documenti pubblicati dalla Commissione europea, attraverso cui si vuole stimolare la riflessione a
livello europeo su un tema particolare. Essi invitano le parti interessate (enti e individui) a partecipare a un processo
di consultazione e di dibattito sulla base delle proposte presentate. Talvolta i libri verdi danno origine a sviluppi
legislativi che vengono poi presentati nei libri bianchi. Definizione ricavabile nel sito: eur-lex.europa.eu
4
Libro verde, Promoting a European framework for Corporate Social Responsability, Luglio 2001.
5
WBCSD è un'organizzazione globale guidata dal CEO di oltre 200 aziende leader che collaborano per
accelerare la transizione verso un mondo sostenibile
6
La BSR è un'organizzazione globale no-profit che lavora con la sua rete di oltre 250 aziende associate e altri
partner per costruire un mondo giusto e sostenibile.
7
è la più importante organizzazione a livello mondiale per la definizione degli Standard internazionali.
Definizione ricavabile nel sito: www.iso.org
8
www.wbsd.ch.
9
www.bsr.org

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fanno riferimento a quelle attività di un’organizzazione rientrante nella sua sfera
d’influenza10
”.
Le definizioni appena citate puntualizzano quindi che le imprese, nonostante che la loro
responsabilità principale è quella di generare profitti, possono contribuire a obiettivi sociali e
alla tutela dell’ambiente.
1.2 Origini e sviluppo del concetto di CSR
Prima di affrontare le problematiche e i vantaggi della CSR è importante fare un excursus
storico di tale concetto in modo da analizzare il suo sviluppo nel corso del tempo, tenendo in
considerazione i vari dibattiti che vi sono stati tra diversi studiosi.
1.2.1 Il contributo di Bowen
I primi studi sul tema della responsabilità sociale d’impresa risalgono ai primi anni del
Novecento, con il nascere, negli Stati Uniti, di filoni di pensiero che attribuirono una
dimensione sociale all’attività d’impresa. Come riportato da Brunella Arru e Marco
Ruggieri11
, si è cominciato ad analizzare la CSR con la pubblicazione dell’economista John
Maurice Clark, The Changing Basis of Economic Responsibility, in The Journal of Political
Economy, nel marzo 1916. L’autore sostenne l’appartenenza a un unico processo definito di
social housekeeping (mantenimento della socialità) delle politiche sociali e di distribuzione
della ricchezza, in quanto facenti parte dello stesso suddetto processo. Secondo Clark, “Il
compito cruciale di una tale teoria è unificare, rivelare quelle cause e conseguenze di cose
che fanno gli uomini che trascendono lo scopo del libero scambio. Questi creano
responsabilità che, a loro volta, la politica di regolamentazione sta tentando di far rispettare.
In senso lato, il grande compito del teorico della nostra età tremendamente dinamica è di
sostituire un'economia di responsabilità per l'economia dell'irresponsabile conflitto”12
.
Diversi autori tentarono di fornire un punto d’incontro tra finalità economiche e attese sociali.
Secondo Donham 13
la creazione e lo sviluppo di una classe imprenditoriale socialmente
responsabile rappresenta il vero problema per l’azienda; inoltre, solo attraverso lo sviluppo di
una classe manageriale che rispetti i propri obblighi con uno spiccato senso di responsabilità
verso gli altri gruppi della comunità, si eviterebbe una fase di declino della nostra civiltà.
10
www.iso.org/standard
11
Arru b; ruggieri m. i benefici della csr nella creazione di valore sostenibile: il ruolo delle risorse di competenza
e del capitale relazionale; www.ea2000.it, www.economiaaziendale.it, 2016
12
Maurice Clark, The Changing Basis of Economic Responsibility, The Journal of Political Economy, 1916:220.
13
Donham W.B,The Social Significance of Business, Harvard Business Review, 1927.

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Sempre Donham, desiderando la creazione all’interno dell’organizzazione aziendale delle basi
culturali del progresso sociale, sostenne la necessità di un’organizzazione guidata secondo un
enlightened self-interest,(interesse personale illuminato). Questo sarà possibile attraverso la
creazione interna di una leadership socialista e di un controllo sociale efficace circa le
modalità di produzione e di distribuzione di valore, bilanciando dunque gli interessi privati
col sociale.
Sempre per individuare le radici culturali della CSR, è importante citare il contributo di Berle
e Means14
, che rilevarono il superamento della cosiddetta “logica della proprietà”, realizzatasi
grazie alla separazione tra proprietà e controllo. In particolare, secondo i due autori, i soci,
cedendo il controllo e la responsabilità sulla gestione, persero lo status speciale basato solo
sul diritto di proprietà. Per essi esisteva infatti una terza alternativa: il nuovo potere degli
amministratori ha aperto la strada alle pretese di un gruppo d’interesse assai più ampio di
quello dei proprietari e degli amministratori stessi. Si è ora nella condizione che la comunità è
nella posizione di esigere che la moderna corporation sia al servizio non solo dei proprietari
ma dell’intera società. Secondo questa terza alternativa le pretese della proprietà e degli
amministratori avrebbero dovuto cedere il passo a superiori interessi della società.
Gli studi appena citati stimolarono quindi il fondamentale dibattito sui doveri fiduciari del
manager, mirante a individuare i soggetti per conto dei quali l’amministratore detiene i poteri
d’impresa e su quali siano le responsabilità di un ‘impresa 15
.
Nonostante quanto detto, gran parte della letteratura attribuisce l’origine del concetto di
Responsabilità sociale d’impresa al contributo di Bowen, considerato il padre della CSR. Egli,
nel 1953, sostenne che: “La CSR fa riferimento agli obblighi degli uomini d’affari di
perseguire quelle politiche, prendere quelle decisioni, o seguire quelle linee di azione
auspicabili in termini di obiettivi e di valori della nostra società”16
, evidenziando che i
manager sono al servizio della società e che dovevano gestire l’impresa non soltanto per
l’interesse degli azionisti. Nello stesso periodo Morrel Heald17
presentò un’interessante
analisi sull’evoluzione del pensiero del manager americano circa il ruolo rivestito
14
Berle e Means, The modern corporation and private property, 1932
15
Su questo tema si fondò il celebre confronto tra le posizioni di Berle, incentrate sulla responsabilità che gli
amministratori hanno verso gli azionisti, e quelle di Dodd, per conto maggiormente orientate a sostenere
come il manager operi per conto dell’intera collettività. Sempre su quali siano le responsabilità di un ‘impresa,
è importante citare anche i lavori di Barnard, “ The functions of the executive(1938), di Clark, “social control of
Business(1939) e di Kreps, “ measurement of the social perfomance of Business”(1940).
16
H.Bowen, Social Responsibilities of the businessman, 1953.
17
M.Heald, Management’s Responsability to society: the Growth of an Idea, in Business History review, vol 31,
n.4, 1957

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dall’impresa nella società nei cinquanta anni precedenti. Egli, a differenza di Bowen, non
diede una propria definizione di responsabilità aziendale, ma affermò che due tipi di cause
sono legate al suo sviluppo: fattori interni alla crescita industriale , quali ad esempio la nascita
d’imprese operanti su larga scala, e fattori esterni al sistema d’impresa, quali la diffusione di
nuovi valori sociali, l’individualismo e le pari opportunità.
Grazie quindi al contributo di questi autori, in particolare Bowen, si è cominciato per la prima
volta a superare la logica secondo la quale le imprese devono esclusivamente mirare alla
massimizzazione del loro profitto e a guardare i propri interessi. Gli stessi hanno contribuito
poi a una grande varietà di studi sulla responsabilità sociale, con grandi dibattiti tra diversi
studiosi nei decenni a seguire.
1.2.2 Il confronto tra la prospettiva Neoclassica e quella Istituzionalista
Tra gli anni ‘60 e ‘70 si possono individuare due posizioni contrapposte: quella di Davis,
Frederick e McGuire, i quali ribadirono che le imprese non hanno solo responsabilità
economico-legali, e quella rappresentata da Friedman, il quale sostenne che l’impresa
dovrebbe soltanto massimizzare il proprio profitto. In questo decennio abbiamo quindi da una
parte studiosi che sostengono che il CSR sia un fine da perseguire (approccio istituzionalista),
dall’altra studiosi che sostengono che la CSR sia un mezzo per scopi personali (approccio
neoclassico).
Andando nel dettaglio, Davis18
definisce La CRS come:” Le decisioni e le azioni poste in
essere dagli imprenditori basate, almeno in parte , su motivazioni ulteriori al diretto interesse
economico e tecnico dell’impresa”. Inoltre egli precisa come i manager, gestendo un’unità
economica all’interno della società, abbiano un evidente impegno nel favorire lo sviluppo
economico che ha effetti diretti sul pubblico benessere e, pertanto, dovrebbero coltivare e
diffondere valori umani quali la cooperazione, la motivazione e l’autorealizzazione sul lavoro,
che non sono misurabili su una scala economica. Sempre Davis stabilisce che la responsabilità
sociale delle imprese deve essere commisurata al loro potere, dichiarando quindi l’esistenza di
un legame tra responsabilità dei manager e il loro potere sociale, dovuto al fatto che le
opinioni e le azioni dei businessman influenzano la società; se un’impresa non assumesse il
giusto impegno nei confronti della collettività, allora il suo potere andrebbe eroso con evidenti
conseguenze negative sulla sua attività. Un’ altra importante considerazione di Davis è che la
continuità nel tempo dell’agire d’impresa dipende dall’accettazione da parte dell’impresa di
18
Davis, Can business afford to ignore social responsability?, California Management Review, n.2,1960

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responsabilità ulteriori rispetto alle sole economiche. Nel processo di decision making, il
businessman deve, pertanto, prendere in considerazione tre distinti sistemi di valori: tecnico,
economico e umano; tutti e tre con la stessa influenza sulla scelta finale. Egli conclude che la
prima responsabilità del businessman è di definire e trovare soluzioni applicabili riguardanti
la natura e l’estensione delle sue responsabilità.
Freederick19
stabilisce invece che: “ Gli imprenditori dovrebbero supervisionare le operazioni
di un sistema economico che soddisfa le aspettative del pubblico. La responsabilità sociale, in
ultima analisi, implica un atteggiamento pubblico verso le risorse economiche e umane della
società e una propensione a rendersi conto che queste risorse servono per ampi fini sociali e
non semplicemente per limitati interessi di singole persone e imprese”. Quindi la
responsabilità d’impresa deve andare oltre le obbligazioni economiche e legali. Lo stesso
autore propone inoltre una serie di requisiti che una teoria sulla corporate social
responsability dovrebbe avere:
1- Implica assunzione di una posizione pubblica di fronte alla società.
2- Si basa sul nuovo concetto di manager, come coordinatore, pianificatore, e membro di un
team.
3- Riconosce che l’attuale sistema di business è il risultato delle azioni e tradizioni storiche e
culturali passate.
4- Il comportamento dei singoli businessman è funzione del ruolo che essi rivestono nella
società e nel mondo degli affari.
5- Il processo per arrivare a un business responsabile non è automatico, ma è il risultato di
un’azione programmata e attuata dai funzionari istituzionali, incaricati di portare avanti
questo compito.
Mcguire20
accoglie una visione più ampia parlando di: “interesse per la politica, per il
benessere della comunità, per l'educazione, per la felicità dei suoi dipendenti e, di fatto, per
l'intero mondo sociale a riguardo”. Lo stesso autore sostiene :“L’idea della responsabilità
sociale suppone che la società di capitali non abbiano solo obbligazioni economiche e legali,
ma anche indubbie responsabilità verso la società che vanno oltre queste obbligazioni”.
19
W.C.Freederick, The growing Concern over Business Responsibility, California Management review, vol.2, n.4,
1960.
20
J.McGuire, Business & society, McGraw-Hill, New York, 1963.

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Questi tre autori quindi hanno messo in evidenza l’importanza delle aspettative della
comunità in cui l’impresa agisce e il suo conseguente ruolo sociale nell’ambiente in cui
operano.
Friedman si discosta dagli autori appena citati affermando nel New York Times21
che c’è una
e una sola responsabilità sociale dell’impresa, ovvero quella di usare le sue risorse per
dedicarsi ad attività volte a incrementare i propri profitti a patto che essa rimanga all’interno
delle regole del gioco, il che equivale a sostenere che deve competere apertamente senza
ricorrere all’inganno o alla frode. Per giustificare tutto ciò egli utilizza due argomentazioni: in
primo luogo, gli azionisti sono i proprietari dell’impresa, e di conseguenza i profitti
appartengono a loro e i manager, semplici agenti, hanno il dovere morale di gestire l’impresa
nell’interesse dei primi che possono decidere liberamente come spendere i loro soldi. In
secondo luogo, gli azionisti hanno diritto ai loro profitti come risultato di un contratto
stipulato a monte con gli stakeholder dell’impresa; un prodotto o servizio è il risultato dello
sforzo produttivo di più persone: operai, manager comunità locale, consumatori, fornitori,
azionisti, ognuno di loro ha un legame contrattuale con l’impresa. Come contropartita per il
loro servizio, gli operai e i manager hanno i salari, la comunità locale riceve le tasse e i
fornitori, sulla base del rapporto domanda/offerta, negoziano il loro ricavo. Ciò che rimane
dopo questi pagamenti rappresenta il profitto appartenente agli azionisti, quale corrispettivo
per la sopportazione del rischio di investire i loro capitali nell’attività di impresa. Sempre per
l’economista americano la CSR rappresenta una grave minaccia al sistema capitalistico. In
capital and freedom22
, dichiara: “poche tendenze possono minacciare le fondamenta stesse
della nostra libera società come l’accettazione da parte dei responsabili di impresa di una
responsabilità sociale che sia altro che fare tanti più soldi possibile per i loro azionisti,
chiedere a un’impresa di impegnarsi in attività diverse dall’esclusiva ricerca del profitto è
una dottrina fondamentalmente sovversiva”. È importante precisare che egli non nega che gli
amministratori possano impegnarsi in attività socialmente rilevanti, ma solo se può
contribuire all’ aumento dei profitti.
Per quanto riguarda il decennio 1960-1970 va citato anche il lavoro di Walton23
, il quale
analizza nuovi aspetti della CSR enfatizzando la dimensione volontaria della suddetta in
opposizione alla coercizione e svincolata dalle sole potenzialità di natura economica, a
21
M. Friedman, The social Responsability of Business is to increase its profits, New York Times, September 13,
1970
22
M. Friedman, capital and freedom, the University of Chicago Press, 1962.
23
C.C.Walton, Corporate social responsibility, Wadsworth, Belmont, 1967

Pag. 14 a 127
maggior ragione per la presenza dei costi per i quali non è possibile definire e misurare un
diretto ritorno economico. Quindi l’autore è il primo dopo Friedman a concentrarsi sui costi
legati all’assunzione di un comportamento responsabile, riportando così la discussione entro
un’ottica economico-aziendale di analisi dei costi con i relativi benefici attesi24
.
Si può concludere specificando che, come si può osservare tra le varie definizioni esposte,
non si è discusso solamente sul significato della responsabilità sociale d’impresa, ma anche
sul modo di intendere l’impresa. In particolare gli studiosi dell’approccio neoclassico
considerano l’impresa un soggetto auto interessato dotato di un solo scopo personale; mentre
quelli dell’approccio istituzionalista la concepiscono come un sistema di relazioni strategiche
tra diversi componenti per il bene comune. Il concetto di CSR presentato dagli autori appena
citati, però, risulta essere estremamente vago, poiché si dichiara che le imprese dovrebbero
lavorare per il benessere sociale, senza specificare quali siano gli strumenti manageriali
necessari per sviluppare tale responsabilità all’interno dell’impresa. Tale problematica
rappresenta la base per le teorie poste in essere nei anni a seguire.
1.2.3 Il contributo di Carrol
Nei anni ‘70 gli studiosi cominciarono a focalizzarsi sugli approcci manageriali che le
imprese devono avere nei confronti della responsabilità sociale. In particolare si parla di
social responsiveness, un concetto introdotto da Ackerman e Bauer25
, i quali la intendono
come sensibilità e attenzione verso il sociale e la focalizzazione su una risposta dell’impresa
basata su una gestione strategica di tipo anticipatorio rispetto alle questioni sociali. Gli stessi
autori criticano l’espressione “responsabilità sociale” in quanto, secondo il loro parere, mette
enfasi sulle motivazioni più che sulle performance.
Un altro autore di nome Sethi26
prosegue nella stessa direzione proponendo tre livelli di
condotta aziendale in risposta alle istanze sociali: social obligation, ovvero il rispetto solo dei
vincoli di mercato e legali; social responsibility, ovvero il rispetto dei principali valori sociali,
e social responsiveness, già citata precedentemente. L’autore sviluppa anche un modello
24
la volontarietà dell’azione viene rimarcata successivamente da Manne E Wallich. Essi stabiliscono che le
imprese agiscono per loro libera scelta e non perché qualcuno lo ha imposto loro, e affermano che
nell’esercizio delle proprie responsabilità aziendali rientrano tre tipi di attività: la fissazione degli obiettivi; la
decisione di perseguirli e il loro finanziamento. Per maggior dettagli si veda: H.Manne-H.C Wallich , The modern
corporation and Social Responsibility, American Enterprise Institute for Public Policy Research, Washington,
1972
25
R. Ackerman- R.Bauer, Corporate Social Responsiveness, Reston Publishing,Virginia,1976
26
P.Sethi, A conceptual Framework for Environmental Analysis of Social Issues and Evaluation of Business
Respons Pattern, Academy of management review, vol.4,n.1,1979, pag 63-74.

Pag. 15 a 127
analitico composto da due fasi: l’individuazione della tipologia di risposta imprenditoriale e la
definizione del contesto esterno entro cui tale azione è proposta e valutata.
In questo contesto si inserisce il pensiero innovativo di Carrol27
che, nel 1979, presenta un
modello tridimensionale di corporate performance contraddistinto da: una definizione
quadripartita di social responsibility, un insieme di social issue, ovvero le aree in cui le
responsabilità aziendali sono impegnate (es: discriminazione, ambiente, ecc.), e social
responsivess, ovvero un modello di gestione della risposta aziendale alle social issue.
Per quanto riguarda la definizione quadripartita di social responsibility, Carrol fa riferimento
a responsabilità che l’impresa deve soddisfare per poter sopravvivere:
- Economiche, che costituiscono il motivo primario per cui le imprese operano nella società
e riguardano l’obiettivo e il processo di creazione di valore;
- Giuridiche o legali, che comprendono il rispetto della normativa in vigore nei diversi
contesti economico-istituzionali in cui l’impresa opera;
- Etiche, che comportano l’adattamento ai valori, alle norme sociali e alle attese del
contesto sociale di riferimento, anche se non codificate in leggi e, infine, l’obbligo
dell’impresa di agire con equità, giustizia e imparzialità;
- Discrezionali o filantropiche, che riguardano l’impegno discrezionale dell’impresa verso
alcune categorie di portatori d’interesse attraverso azioni quali donazioni,
sponsorizzazioni e investimenti diretti.
Quanto detto è rappresentato nell’immagine numero 128
.
Per quanto riguarda la social responsiveness, l’autore stabilisce che vi sono modi differenti
per rispondere alle social issue, che vanno da nessuna risposta (do nothing) a una risposta
proattiva (do much). Carrol, citando diversi autori, presenta un serie di possibili risposte,
riassumibili nella seguente figura 229
.
27
A.B.Carrol, A three Dimensional Conceptual Model of Corporate Perfomance, Academy of Management
Review, vol 14, n.4,1979.
28
L’immagine è presa da: A.B.Carrol, A three Dimensional Conceptual Model of Corporate Perfomance,
Academy of Management Review, vol 14, n.4,1979
29
Academy of Management Review, vol 14, n.4,1979.

Pag. 16 a 127
FIG.1 Categorie della responsabilità sociale
FIG 2. Categorie della social responsiveness
Tutto il lavoro di Carrol può essere rappresentato nel modello che segue30
:
30 30
Academy of Management Review, vol 14, n.4,1979.

Pag. 17 a 127
FIG.3 Modello della performance sociale aziendale
Il modello di Carrol rappresenta un primo grande passo per l’approccio manageriale nella
CSR. Infatti grazie a questo modello i gestori di un’impresa sono facilitati a concettualizzare
le questioni chiave della performance sociale, per sistematizzare il pensiero sule questioni
sociali e a migliorare la pianificazione e le diagnosi necessari per raggiungere i propri
obiettivi in ambito sociale.
Grazie quindi al contributo di questi studiosi appena citati si comincia a enfatizzare il bisogno
di strumenti, tecniche e strutture organizzative affinché l’impresa possa rispondere in modo
adeguato alle problematiche sociali.
1.2.4 La stakeholder theory
Nel corso dei anni i vari studiosi non si dedicarono esclusivamente ad analizzare il significato
di CSR, ma fecero anche delle speculazioni teoriche su quali siano i soggetti che le imprese
dovrebbero agire in maniera socialmente responsabile, favorendo poi la nascita della
Stakeholder theory.

Pag. 18 a 127
Nel 1971, Johnson31
ha posto le premesse di tale teoria, affermando che è socialmente
responsabile l’impresa che riesce a bilanciare una pluralità di interessi, non concentrandosi
solo sull’incremento dei profitti ma tenendo in considerazione anche i dipendenti, i fornitori, i
distributori e le comunità locali. Egli propose quattro approcci alla corporate social
responsibility:
- Le imprese agiscono in un sistema socio-culturale che delinea il loro ruolo e le spinge a
rispondere a istanze che non apparterrebbero loro secondo una visione economico-
classica;
- Le imprese possono adottare comportamenti socialmente responsabili al fine di
massimizzare i profitti nel lungo termine;
- Le imprese perseguono una funzione di utilità in cui sono presenti obiettivi sia economici
che non, la massimizzazione del profitto non è quindi l’unico fine;
- Le imprese si impegnano socialmente solo per emulare le aziende concorrenti.
Nonostante ciò la prima teoria che ha approfondito in modo dettagliato il concetto di
stakeholder è attribuibile a Freeman che, nel suo libro intitolato Strategic Management: a
stakeholder approach32
,definisce stakeholder come:” Tutti i soggetti senza cui supporto
l’impresa non è in grado di sopravvivere”33
. Successivamente, nel 1988, Freeman ed Evan34
elaborarono una teoria degli stakeholder in grado di rappresentare sia le finalità finanziarie
dell’impresa, sia le esigenze etiche che questa deve soddisfare. Essi proponevano di sostituire
la teoria che vede le responsabilità degli amministratori solo nei confronti degli azionisti, con
una più moderna interpretazione secondo cui gli amministratori hanno un c.d. rapporto multi
fiduciario nei confronti di una serie allargata di portatori di interessi, gli stakeholder
appunto35
. Proprio su tale assunto, Evan e Freeman riuscirono a sostenere che i diritti dei soli
azionisti non sono unici e assoluti e non possono pertanto giustificare i rapporti con gli
31
H.Johnson, Business in Contemporary Society: Framework and Issues, Wadsworth, Belmot,1971
32
E.R.Freeman, Strategic Management: a stakeholder approac, Pitman, Boston, 1984
33
Lo stesso autore stabilisce che si può fare una distinzione tra stakeholder primari e secondari. I primi
esercitano una pressione maggiore e più diretta sull’attività aziendale e senza i quali l’impresa non può
sopravvivere(es: fornitori). Diversamente i secondi non partecipano direttamente alla gestione e non sono
indispensabili per la sua continuità temporale, incidendo solamente sul clima aziendale delle relazioni
aziendali(es :la comunità locale)
34
W.Evan, R.E. Freeman, A stakeholder theory of the Modern corporation: Kantian capitalism, Ethical Theory
and business,Prentice Hall, Englewood cliffs, 1988.
35
Nel loro saggio, Evan e Freeman hanno esteso il concetto di stakeholder, fino a comprendere in quest’ultimo
tutti i soggetti che possono influenzare oppure che sono influenzati dall’impresa.

Pag. 19 a 127
stakeholder come meri mezzi per soddisfare i fini aziendali36
. Questa teoria degli stakeholder
permetterebbe di ridefinire le modalità di creazione di valore con riguardo ai soggetti
interessati. Si tratta, cioè, di una innovativa interpretazione dell’idea del capitalismo
denominata principle of stakeholder cooperation, in base alla quale il valore è creato affinché
tutti gli stakeholder possano soddisfare, senza contrasti tra loro, i propri bisogni e realizzare le
proprie aspettative.
La teoria degli stakeholder è suscettibile di diverse interpretazioni. Donalson e Preston37
hanno individuato un triplice approccio alla CSR:
-Descrittivo: l’impresa è intesa come una costellazione di interessi cooperativi e conflittuali
tra diversi stakeholder e la sua stessa natura può essere identificata come una modalità
organizzativa per risolvere i problemi di coordinamento e cooperazione;
-Strumentale: la teoria degli stakeholder, indipendentemente dallo scopo o dall’interesse che
l’impresa persegue, sottolinea la necessità di gestire le relazioni con gli stakeholder al fine di
favorire il successo nel raggiungimento dello scopo-principale, il perseguimento del profitto;
-Normativo: l’aspetto essenziale della teoria degli stakeholder si basa sull’accettazione di due
presupposti. In primo luogo, tutti gli stakeholder sono persone e gruppi che hanno interessi
legittimi coinvolti da attività e risultati dell’impresa e sono i loro interessi a definirli come
stakeholder, non l’interesse che l’impresa può avere per loro. Secondariamente, tali interessi
hanno valore intrinseco, che meritano cioè considerazione rispetto in se stessi e non solo in
senso strumentale rispetto ad altri scopi. In altre parole, con stakeholder si indicano non solo
mezzi ma soggetti o categorie che hanno valore a sé e che vanno trattati secondo qualche
nozione di giustizia. L’approccio normativo introduce il concetto di intrinsic stakeholder
commitment model, secondo il quale l’impresa ha un impegno intrinseco di trattare in modo
positivo gli stakeholder.
36
Questa teoria della visione multifiduciara verso degli stakeholder ha avuto una interessante critica nel 1991
da parte di K.E Goodpaster il quale ha espresso il proprio convincimento per il quale, se è vero che gli
amministratori hanno obblighi fiduciari vero tutti gli stakeholder, tali obblighi sarebbero differenti nei confronti
degli azionisti. Ciò deriverebbe dal fatto che gli obblighi verso gli azionisti sono di tipo giuridico, cosa che, al
contrario, non è vera verso gli altri stakeholder. Un concreto rapporto fiduciario esisterebbe solo tra
amministratori e azionisti, perché di natura etica diversa dal rapporto tra amministratori e terzi. Ciò non
significherebbe tuttavia che gli amministratori possono, in virtù del mandato ricevuto, ignorare i loro obblighi
extra giuridici verso i terzi.. Per maggiori dettagli si veda: K.E Goodpaster, Business Ethics and Stakeholder
Analysis, Cambridge University Press,1991
37
T. Donaldson- Lee E. Preston, The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, and
Implications, Academy of Management Review, Vol. 20, No. 1,1995.

Pag. 20 a 127
Analizzando le definizioni appena esposte, possiamo affermare che negli anni ‘80, grazie alla
teoria freemania, è stata individuata una descrizione dell’impresa migliore rispetto a quella
della prospettiva neoclassica. Il problema di tale teoria è che non viene precisato bene come si
devono bilanciare i diversi interessi degli stakeholder e la modalità con cui coinvolgerli senza
pregiudicare la conduzione dell’attività d’impresa; se infatti le pratiche con cui si cerca di
bilanciare i vari interessi risultano essere inadeguate, l’attività d’impresa risulterà essere
ingestibile. Questa problematica appena enunciata rappresenterà la base per la teoria del
contratto sociale elaborata da Sacconi, che sarà analizzata successivamente.
1.2.5 Business ethic
Da una ventina di anni vi è stata la nascita e il progressivo affermarsi della business ethic38
come campo di studio autonomo. Un contributo decisivo è stato dato da A.K.Sen39
, il quale
teorizzava il collegamento ontologica tra etica ed economia. Per Sen, tra etica ed economia
esiste una relazione particolare di reciproca utilità. Egli ricorda come il legame etica-
economia vada in due sensi. L’etica è molto importante per l’economia per due diversi motivi.
Il primo è che molta economia riguarda procedimenti che vanno presi e poi esaminati e
valutati. Non è possibile fare una valutazione se non si hanno dei valori, quindi c’è bisogno di
un’etica per decidere se le cose vanno meglio o se vanno peggio, se tale provvedimento
sarebbe un bene o se altrimenti sarebbe un male. Il secondo motivo per cui l’etica è
importantissima in economia è che il comportamento umano dipende da valori etici. Abbiamo
tutti una quantità di valori etici diversi. A volte sono valori molto forti, a volte sono
addirittura universali. Riprendendo le argomentazioni di Sen si spiega come l’economia possa
dare un contributo all’etica perché la maggioranza delle preoccupazioni etiche riguardano
questioni in cui l’economia ha un ruolo importante. Per dare corpo alla teoria, altri studiosi
hanno cercato la via per un pragmatismo metodologico che avesse il compito di indirizzare e
di uniformare le questioni aziendali, attraverso un’autoregolamentazione etica.
Poco prima della pubblicazione del lavoro di Sen, L. K. Trevino40
aveva già proposto un
modello per il processo decisionale etico, da seguirsi da parte degli amministratori. Il modello
38
Per Etica si intende ogni dottrina o riflessione speculativa intorno al comportamento pratico dell’uomo,
soprattutto in quanto intenda indicare quale sia il vero bene e quali i mezzi atti a conseguirlo, quali siano i
doveri morali verso sé stessi e verso gli altri, e quali i criteri per giudicare sulla moralità delle azioni umane. Per
tale definizione e per maggiori approfondimenti si veda: G.Castellani, Responsabilità Sociale d’impresa,
Maggiori Editore,2015, da pag. 61 a 73.
39
A.Sen, On ethics and Economics , Blackwell Pub,1987.
40
L. K. Trevino, Ethical Decision Making in Organizations: A Person-Situation Interactionist Mode, Academy of
Management Review, Vol. 16, No. 2,1986.

Pag. 21 a 127
si articolava in tre differenti punti: la consapevolezza morale (riconoscere l’esistenza di un
dilemma etico), il giudizio morale (decidere che cosa è giusto fare) e il comportamento etico
(fare la cosa giusta). Ognuno di questi punti è influenzato da due tipi di fattori: le
caratteristiche degli individui e le caratteristiche delle organizzazioni. Altri modelli del
processo decisionale etico nelle aziende sono stati proposti. Tra questi si ricorda in particolare
il lavoro di T.M jones41
. In questo modello si identificava un originale insieme di elementi
definito intensità morale, presenti in ogni questione etica. Tali elementi sarebbero: ampiezza
delle conseguenze, consenso sociale, probabilità dell’effetto, immediatezza temporale,
prossimità, concentrazione dell’effetto.
Una descrizione interessante di tutti questi temi è stata proposta da L. L. Nash42
nel 1980, la
quale ha posto in evidenza come l’etica economica non sia una separata branca dei c.d. valori
morali, ma piuttosto lo studio di come lo specifico campo degli affari ponga i suoi specifici
problemi etici a coloro che vi operano.
Grazie alle teorie del Business ethic si è chiarito che la relazione tra etica ed economia non è
soltanto un’utopia, ma un valore per il sistema economico. In particolare, per quanto riguarda
le imprese, l’etica risulta essere necessaria per garantire la qualità dei comportamenti di
coloro che gestiscono l’attività d’impresa, e quindi contribuisce al raggiungimento dei propri
obiettivi.
1.2.6 Tempi recenti
1.2.6.1 Il panorama Europeo
Per trattare attentamente l’evoluzione del concetto di Responsabilità sociale d’impresa, è
importante trattare dell’impegno dell’Unione Europea nei confronti di essa. Come stabilito
dalla ISFOL43
nel suo volume “Responsabilità sociale d’impresa: policy e pratiche”44
la
visione europea di responsabilità sociale delle imprese si caratterizza per due concetti chiave:
da un lato lo stretto collegamento tra la competitività, la coesione sociale e lo sviluppo della
conoscenza, dall’altro lato la convinzione della forte interazione tra la CRS e lo sviluppo
41
T.M jones,Ethical Decision Making by individuals in organizations: an issue- contingent modle, Academy of
Management Review,Vol. 16, No. 2,1991.
42
L.LNash, good intention aside: A manager’s guide to resolving ethical problems, Harvard Business Review
Press,1980.
43
L’ISFOL è un’ Ente nazionale di ricerca che opera nel campo della formazione, del lavoro e delle politiche sociali al
fine di contribuire alla crescita dell’occupazione, al miglioramento delle risorse umane, all’inclusione sociale
e allo sviluppo locale. Per maggiori dettagli: http://www.isfol.it.
44
P. Nicoletti, Responsabilità sociale d’impresa: policy e pratiche, I libri sociali del fondo europeo,ISFOL,2013,
http://www.isfol.it.

Pag. 22 a 127
sostenibile45
. In particolare l’evoluzione della responsabilità sociale dell’impresa verso la
sostenibilità è basato sul concetto chiave della “triple-bottom-line”. Secondo questo concetto
le imprese devono puntare a sviluppare comportamenti e investimenti sostenibili, per
perseguire in modo integrato e contestuale tre obiettivi di pari importanza strategica: l’equità
sociale, la qualità ambientale, la prosperità economica46
.
L’impegno UE nei confronti della CSR nacque con la pubblicazione del Libro Verde che,
come già stabilito nel primo paragrafo, si fondava essenzialmente sul riconoscimento della
scelta volontaria da parte delle imprese di contribuire a uno sviluppo sostenibile dal punto di
vista sociale e ambientale, con una responsabilità anche nei confronti dei dipendenti e, più in
generale, di tutti gli interlocutori e le parti interessate all’attività di impresa che possono a loro
volta influire sulla sua stessa riuscita.
Altra importante iniziativa a livello europeo è il Forum Europeo sulla CSR, ovvero un evento
a cadenza biennale, promosso dalla Commissione europea nel 2002, che fornisce agli
stakeholders europei uno spazio per il dialogo sugli sviluppi della CSR.
Successivamente la stessa Commissione europea ha sviluppato ancora questa impostazione
nel 2006 e nel 2011 , nella due comunicazioni intitolate “Il partenariato per la crescita e
l’occupazione: fare dell’Europa un polo di eccellenza in materia di responsabilità sociale
delle imprese”47
e “Strategia rinnovata dell’UE per il periodo 2011-2014 in materia di
responsabilità sociale delle imprese 48
.In particolare nella prima si è proposta un’Alleanza
per la CSR da parte di grandi imprese e di piccole-medie imprese in stretta collaborazione con
le altre parti interessate, con lo scopo di favorire la diffusione della CSR nell’universo
imprenditoriale in modo da ottimizzare il suo contributo allo sviluppo sostenibile, alla crescita
e all’occupazione in Europa. Nella seconda, invece, come dice il nome, è stata rinnovata la
strategia per il periodo 2011-2014, definendo in dettaglio tutti principi chiave su cui si deve
fondare la CSR, come per esempio il principio di integrità ed equità, e le diverse aree di
45
Per sviluppo sostenibile si intende uno sviluppo in grado di assicurare il soddisfacimento dei bisogni della
generazione presente senza compromettere la possibilità delle generazioni future di realizzare i propri.
In particolare tale concetto viene collegato alla compatibilità tra sviluppo delle attività economiche e
salvaguardia dell’ambiente. Definizione di: World Commission on Environment and Development, Rapporto
Brundtland,1983.
46
Il concetto di triple-bottom-line è stato introdotto per la prima volta da Elkington nel 1997. Per maggiori
dettagli si veda: J. Elkington, Cannibal with forks:the triple bottom line of 21st century business,1998.
47
Commissione delle Comunità europee, Comunicazione al Parlamento europeo, Il partenariato per la crescita
e l’occupazione: fare dell’Europa un polo di eccellenza in materia di responsabilità sociale delle imprese,
Bruxelles,2006.
48
Commissione europea, Comunicazione al Parlamento europeo, Strategia rinnovata dell’UE per il periodo
2011-2014 in materia di responsabilità sociale delle imprese, Bruxelles, 2011.

Pag. 23 a 127
intervento49
, con lo scopo di contribuire al raggiungimento dei traguardi dichiarati nella
Strategia Europa 202050
.
Recentemente, nel 2016, è entrata in vigore la nuova “Agenda per lo sviluppo sostenibile”
approvata dai leader mondiali nel settembre 2015 al termine di uno storico vertice delle
Nazioni Unite, che definisce nuovi obbiettivi da conseguire entro i 2030 che riguardano le
diverse dimensioni umane e del pianeta, e che dovranno essere monitorati periodicamente.
Con l’Agenda si chiede alle imprese si inserire tali obiettivi nei propri programmi e nei propri
bilanci.
Quindi queste nuove strategie rappresentano una nuova sfida per le imprese italiane ed
europee, ma anche una opportunità, poiché con essa hanno la possibilità di garantire grandi
miglioramenti per quanto riguarda la responsabilità sociale. Inoltre, è importante ribadire
come in Europa è cominciato a emergere come la CSR possa essere benissimo inquadrata nel
più esteso ambito dello sviluppo sostenibile, e che ormai la Csr rappresenti un elemento
fondamentale di competitività nell’economia globale.
1.2.6.2 La nuova definizione di Freeman
Nel 2005 Freeman51
modifica il concetto di Corporate Social Responsibility in “Company
Stakeholder Responsibility”, valorizzando il ruolo centrale degli stakeholder. In Particolare lo
studioso definisce quattro livelli di impegno in questo nuovo approccio:
1. Basic Value Proposition, ovvero elaborare una proposta di valore che risulti soddisfacente
per il cliente e contemporaneamente interessante per gli altri stakeholder;
2. Sustained stakeholder cooperation, ovvero sostenere la proposta nel tempo;
3. An understanding of broader societal issues, ovvero comprendere anche le questioni sociali
più ampie, cioè quelle internazionali;
4. Ethical leadership, ovvero tener conto del legame tra leadership etica e risultati
aziendali positivi, quali profitto e innovazione.
49
Tra le diverse iniziative si ricorda: rafforzare la visibilità della CSR attraverso una più ampia diffusione delle
buone pratiche; migliorare e monitorare i livelli di fiducia nei confronti delle imprese; aumentare l’integrazione
della CSR nell’istruzione, nella formazione e nella ricerca; migliorare e monitorare i livelli di fiducia nei confronti
delle imprese, ecc.
50
Per Europa 2020 si intende una strategia decennale proposta dalla commissione europea nel 2010, in cui
sono stati individuati cinque obiettivi misurabili dell’UE, che riguardano l’occupazione, la ricerca e
l’innovazione, il cambiamento climatico e l’energia, l’istruzione e la lotta contro la povertà. Per maggiori
dettagli si veda: Commissione europea, Comunicazione al Parlamento europeo, Una strategia per una crescita
intelligente, sostenibile e inclusiva, Bruxelles, 2010.
51
Freeman R.E., Velamuri S., A new approach to CSR: Company Stakeholder Responsibility ,2005.

Pag. 24 a 127
Freeman ritiene inoltre poi che esistano dieci principi generali che permettono di mettere in
pratica i quattro livelli della responsabilità verso gli stakeholder appena elencati:
1. Vedere gli interessi degli stakeholder come qualcosa che procede nel tempo;
2. Riconoscere che gli stakeholder rappresentano persone reali e complesse con nomi e facce
ben definite;
3. Cercare soluzioni simultanee alle problematiche per soddisfare
contemporaneamente molteplici stakeholder;
4. Intensificare la comunicazione e il dialogo con tutti gli stakeholder e non
solamente con quelli più amichevoli;
5. Impegnarsi in una filosofia della volontarietà, ovvero gestire da soli le relazioni con
i portatori d'interesse, invece di lasciare ciò al governo;
6. Generalizzare l’approccio al marketing, ovvero dedicare gli strumenti di marketing ai
gruppi di stakeholder che risultano essere fondamentali per il successo dell’impresa;
7. Non mettere gli interessi di uno stakeholder contro quelli di un altro;
8. Negoziare con gli stakeholder primari e secondari;
9. Monitorare e ridisegnare costantemente i processi in modo da poter
servire al meglio gli stakeholder;
10. Agire con lo scopo di soddisfare l’impegno nei confronti degli stakeholder e di
realizzare non solo i propri sogni, ma anche i loro.
Questa definizione di Freeman rappresenta, dunque, un grande passo avanti rispetto al suo
concetto tradizionale.
1.2.6.3 Il contributo di Sacconi
Molti studiosi italiani hanno contribuito scientificamente sull’ argomento. Tra questi si
ricorda Sacconi52
, il quale definisce la CSR come: “un modello di ‘governance’ allargata
dell’impresa, in base al quale chi governa l’impresa ha responsabilità che si estendono
dall’osservanza dei doveri fiduciari nei riguardi della proprietà ad analoghi doveri fiduciari
nei riguardi in generale di tutti gli stakeholder”.
In particolare Sacconi ha elaborato la teoria del contratto sociale. Secondo tale teoria
un’impresa è responsabile quando rispetta il contenuto di contratto sociale ipotetico, che si
designa non un contratto qualsiasi della vita reale, bensì una “pietra di paragone” alla luce
della quale giudicare i diversi esiti della contrattazione reale e della gestione strategica, cioè
52
L.Sacconi, Guida critica alla responsabilità sociale e al governo d’impresa. Problemi, teorie e applicazioni della
CSR, Bancaria editrice,2005.

Pag. 25 a 127
l’accordo che verrebbe sottoscritto imparzialmente in una posizione ipotetica di scelta
unanime tra i rappresentanti di tutti gli stakeholder dell’impresa. All’idea di questo contratto,
l’autore stabilisce una procedura in più passi, in grado di generare accordi imparzialmente
accettabili:
1- forza, frode e manipolazione vanno scartate;
2- ciascuno si siede al tavolo della contrattazione ipotetica portando con sé solo le proprie
capacità di contribuire, e la valutazione dell’utilità di ciascuna ipotesi di accordo e di non
accordo;
3- lo status quo della contrattazione deve essere identificato in modo che ciascuno stakeholder
sia immunizzato dal costo dei suoi investimenti specifici, cioè ciascuno deve almeno ottenere
dal contratto sociale il rimborso del costo dell’investimento specifico col quale contribuisce;
4- ciascuno mette a turno se stesso nella posizione di ogni altro, e nella posizione di ciascuno
accetta o rifiuta le alternative soluzioni contrattuali;
5- se dapprincipio si trovano soluzioni accettabili nella prospettiva di qualche stakeholder che
tuttavia non risultano accettabili agli altri, allora la procedura deve essere iterata scartando
queste soluzioni;
6- i termini di accordo restanti sono perciò quelli che saremmo disposti ad accettare dal punto
di vista di ciascuno, cioè l’intersezione non vuota delle strategie congiunte e delle relative
distribuzioni accettabili da ciascuno stakeholder;
La teoria esposta da Sacconi rappresenta un'innovativa interpretazione del concetto di
responsabilità sociale, poiché permette di risolvere le problematiche che si erano presentate
nella teoria degli stakeholder, tramite lo sviluppo di una gerarchia di doveri fiduciari e il
riconoscimento ai portatori d’interesse il diritto di essere ascoltati.
1.3 Il modello di Molteni
Dopo aver esaminato l’evoluzione degli studi sulla responsabilità sociale, ritengo importante
citare il contributo di Molteni53
, il quale, alla luce di numerosi casi, ha identificato un
processo tipico con cui nella strategia aziendale è dato crescente rilievo alla CSR.
In seguito si descrivono i diversi stadi di sviluppo della CSR nella strategia aziendale:
- CSR informale
In questa fase il CSR non è ancora formalizzato nella vita dell’impresa, senza trascurare però i
rapporti con i principali stakeholder. A seconda dell’area geografica in cui opera, del settore
53
M.Molteni, Gli stadi di sviluppo della CSR nella strategia aziendale, ImpresaProgetto,2007,
www.impresaprogetto.it.

Pag. 26 a 127
di appartenenza, della strategia attuata, dei valori del management, in numerose imprese sono
presenti: misure a favore dei dipendenti (es: pensione integrativa, interventi di tutela
ambientale, iniziative verso le comunità, ecc.). A seguito della presa di coscienza da parte dei
vertici aziendali dell’ineluttabilità dell’accostare il tema della CSR, che può avvenire tramite
per esempio dalle prese di posizione dei lavoratori e dei loro rappresentanti, vi è la transizione
verso la fase successiva.
- CSR corrente
Nella seconda fase vengono messi in atto le classiche azioni pratiche per formalizzare la
responsabilità sociale nell’impresa. Per esempio si procede: Allo sviluppo del Codice etico;
all’elaborazione del bilancio sociale; conseguimento di forme di certificazione dei sistemi di
gestione ambientale, di sicurezza e per la correttezza sociale dei comportamenti sociali
(es:SA8000), e infine la realizzazione di campagne di marketing che fanno leva su cause
sociali.54
Le condizioni per la transizione nella fase successiva si creano quando la fase del CSR
corrente è vissuta fisiologicamente, ovvero che la direzione manifesta la volontà di
concretizzare i problemi socio-ambientali, incidendo anche sulla configurazione delle attività
aziendali.
- CSR Sistematica
Per la definizione di una CSR sistematica è necessario che la dimensione socio-ambientale sia
richiamata nella visione dell’impresa e che da essa discendano traguardi e obiettivi attribuiti
tanto ai singoli business quanto ai vari livelli della struttura manageriale. Sotto il profilo
operativo si deve far ricorso a tre approcci analitici tra loro complementari:
 Utilizzare il modello della catena del valore per identificare problemi e opportunità di
natura socio-ambientale relativi a ciascuna attività aziendale;
 Attivare il dialogo con le varie categorie dei portatori d’interesse, per comprendere le
varie attese manifeste;
 Osservare le best practice presenti nelle imprese e i contenuti suggeriti dai vari
standard e dai codici di autoregolamentazione.
Durante questa fase si possono individuare diverse novità come per esempio: l’introduzione di
un codice etico per i fornitori; l’articolazione delle politiche ambientali, iniziative di welfare
aziendale, razionalizzazione delle attività aziendale verso la comunità, ecc.
54
Per maggiori dettagli sul Codice etico, Bilancio sociale e la certificazione SA8000 si veda il capitolo 2.

Pag. 27 a 127
Dopo che il top management ha preso familiarità con i temi della responsabilità sociale, si
procederà a un’altra transizione, in cui la CSR viene considerata come una fonte di vantaggio
competitivo.
- CSR innovativa
In questa fase la CSR è caratterizzata dalla ricerca di soluzioni innovative per soddisfare le
attese di una o più gruppi di portatori di interesse, in modo di garantire lo sviluppo di un
vantaggio aziendale. In particolare si parla di sintesi socio-competitiva, ovvero
un’innovazione aziendale che consente di rispondere alle attese di una o più classi di
interlocutori al di là di quanto previsto dalla normativa vigente e dalle consuetudini del
tempo, sostenendo lo stesso le perfomance aziendali;
- CSR dominate
Con il raggiungimento dello stadio della CSR innovativa può considerato concluso il percorso
di integrazione della CSR nella strategia aziendale. Però l’autore identifica in questo modello
un quinto stadio, che rappresenta un’ulteriore livello di impegno da parte dell’impresa. In
particolare l’impresa fa della CSR il cuore stesso della propria identità e della strategia
aziendale. Quindi In questa fase la CSR rappresenta un tratto dominate della cultura
aziendale, e la leadership è dotata di una profonda sensibilità socio-ambientale ed anche del
carisma.
Tutto ciò quanto descritto può essere sintetizzato nella figura 455
.
Il modello appena mostrato rappresenta un valido strumento per le imprese intenzionate a
prendere iniziative di Csr. Con questo modello infatti la direzione sarà in grado di
comprendere le azioni che deve compiere lungo il sentiero di una crescente soddisfazione
delle attese degli stakeholder; consente inoltre di compiere un’autovalutazione, in quanto con
questo modello l’impresa potrà valutare se dovrà dotate di nuovi organi a cui attribuire
responsabilità relative al Csr, e se dovrà modificare i propri sistemi aziendali per garantire un
più alto livello di integrazione della Csr nella strategia.
55
Immagine presa da: M.Molteni, Gli stadi di sviluppo della CSR nella strategia aziendale,
ImpresaProgetto,2007, www.impresaprogetto.it.

Pag. 28 a 127
FIG.4 Gli stadi di sviluppo della CSR nella strategia aziendale
1.4 Costi e benefici della Csr
Le ragioni che possono spingere un’impresa ad assumere comportamenti socialmente
responsabili possono essere differenti. Brunella Arru e Marco Ruggieri56
hanno articolato i
benefici della CSR in due dimensioni, una interna e una esterna: la dimensione interna
riguarda la gestione delle risorse umane, la salute e la sicurezza sul lavoro, l’organizzazione
aziendale, la gestione delle risorse
naturali e degli effetti sull’ambiente; quella esterna, invece ricomprende le comunità locali, i
partner economici, i fornitori, i clienti, i consumatori, il rispetto dei diritti umani lungo tutta la
filiera produttiva e l’attenzione verso i problemi ambientali a livello mondiale.
In particolare tra i benefici esterni possiamo individuare il miglioramento della reputazione
aziendale57
, che può garantire ottime relazioni con attori esterni (es: clienti, investitori,
56
A. Brunella-R.Marco, I Benefici Della Corporate Social Responsibility Nella creazione di valore sostenibil: il
ruolo delle risorse di competenza e del capitale reputazionale, Economia aziendale
online,2016,www.economiaaziendale.it.
57
Logsdon J.M. and Wood D.J., Reputation as an emerging construct in the business and society field: An
introduction, Business & Society, Vol. 41, No, 4,2002; Orlitzky M. and Benjamin J.D., Corporate Social
Performance and Firm Risk: A Meta-Analytic Review, Business & Society, Vol. 40, No. 4,2001.

Pag. 29 a 127
banche, fornitori e concorrenti) e interni (es: aumento della fedeltà dei dipendenti), la
riduzione del business risk58
e l’incremento del fatturato59
.
I benefici interni contribuiscono invece all’incremento della produttività, all’innalzamento
della qualità60
, alla riduzione dei costi61
, al miglioramento del livello di sicurezza, all’aumento
dell’abilità nel prevenire crisi, e a sviluppare nuove risorse e capacità legati al knowhow e alla
cultura aziendale, potendo quindi dare luogo a un uso più efficiente delle risorse, generando
dunque vantaggio competitivo62
. In particolare in questa categoria, per quanto riguarda i
dipendenti, la CRS può garantire: un miglior apprendimento63
, l’attrazione di migliori
dipendenti che sono sensibili a una specifica condotta aziendale64
, un migliore atteggiamento
sul posto di lavoro65
e morale66
,
maggiore motivazione, maggiore impegno, fiducia, fedeltà67
e la sua identificazione
all’impresa68
.
58
Orlitzky M. and Benjamin J.D. ,Corporate Social Performance and Firm Risk: A Meta-Analytic Review,
Business & Society, Vol. 40, No. 4,2001.
59
Auger P., Burke P., Devinney, T.M. and Louviere, J.J. What Will Consumers pay for Social Product Features?,
Journal of Business Ethics, Vol. 42, No. 3,2003.
60
Alessandro Beda e Ruggero Bodo, La responsabilità sociale di impresa – strumenti e strategie per uno
sviluppo sostenibile dell’economia, IL Sole 24 ore, Milano, 2004.
61
Per esempio si riducono quelli legati agli incidenti e alle sanzioni ; ai premi di assicurazioni, in quanto le
società responsabili , godendo di una migliore immagine, sono considerate dalle assicurazioni più affidabili e
quindi meno rischiose, godendo di minori premi di assicurazione e all’imposizione fiscale:, poiché gli
investimenti in alcune tipologie di attività sociali sono deducibili fiscalmente. Per maggiori dettagli si veda:A.
Elisa Responsabilità aziendale e performance economico-sociale ,Torino, G. Giappichelli ,2008,pag. 84-85.
62
Nurn C.W. and Tan, G., Obtaining Intangible And Tangible Benefits From Corporate Social Responsibility,
International Review of Business Research Papers, Vol. 6, No. 4,2010.
63
Logsdon J.M. and Wood D.J. , Reputation as an emerging construct in the business and society field: An
introduction, Business & Society, Vol. 41, No, 4 Pag.365-370,2002; Orlitzky M., Schmidt F.L. and Rynes
S.L. Corporate Social and Financial Performance: A Metaanalysis. Organization Studies, Vol. 24, No. 3,
pag.403-
441.2003.
64
Backhaus K. B., Stone B. A. and Heiner K. (2002), Exploring the relationship between corporate social
performance and employer attractiveness, Business & Society, Vol. 41, 2002, pag.292-318; Greening D.W.
and Turban D.B., Corporate social performance as a competitive advantage in attracting a quality
workforce, Business & Society, Vol. 39,2000,pag. 254-280; Turban D. B. and Cable D. M. (2003), Firm
reputation
and applicant pool characteristics, Journal of Organizational Behavior, Vol. 24, No. 6, 2003, pag.733-751;
D.B Turban-D.W Greening, Corporate Social Perfomance and Organizational Perspective, in Academy
of Management Review, vol 15, n.2 1997, pp233- 258;
65
Fulmer I., Gerhart B. and Scott K., Are the 100 best better? An empirical investigation of the relationship
between being a ‘Great place to work’ and firm performance, Personnel Psychology, Vol. 56 ,2003,pag.965-
993; Ballou B., Godwin N. H. and Shortridge R. T., Firm value and employee attitudes on workplace quality,
Accounting Horizons, Vol. 17, No. 4 ,2003,pag.329-341.
66
Branco M.C. and Rodrigues L.L., Corporate Social Responsibility and Resource-Based Perspectives,
Journal of Business Ethics, Vol. 69, 2006,pag.111-132; Maxfield S., Reconciling Corporate Citizenship
and Competitive Strategy: Insights from Economic Theory, Journal of Business Ethics, Vol.
80,2008,pag.367-377.
67
Branco M.C. and Rodrigues L.L., Corporate Social Responsibility and Resource-Based Perspectives,

Pag. 30 a 127
Nonostante tutti questi benefici, è importante sottolineare che l’impresa, per la gestione degli
aspetti sociali, sostiene dei costi rilevanti, soprattutto nel breve periodo. Tra tali costi
possiamo individuare:
1- Quelli necessari per mantenere la conformità legislativa:
-costi per l’adeguamento degli impianti alle prescrizioni normative;
-costi da sostenere per l’investimento in nuovi impianti per la riduzione/eliminazione di
determinati impatti, rischi:
- costi di manutenzione ordinaria e straordinaria.
2- Quelli per la gestione dei seguenti aspetti: comunicazione, informazione, formazione,
documentazione, gestione pratiche, verifiche:
-costi del personale;
-costi di consulenza esterna;
-per la formazione del personale;
-per compiere studi e indagini;
-di progettazione e implementazione del sistema di gestione ambientale;
-costi di certificazione dell’organizzazione, ovvero i costi che compensano le spese e gli
eventuali utili degli enti di certificazione. Comprendono il costo della prima certificazione, i
costi delle visite di mantenimento e i costi di adeguamento della struttura produttiva e
distributiva a tali standard
-costi di miglioramento;
-costi di redazione, diffusione e controllo degli strumenti della CSR: bilancio sociale, report
sociali, codice etico, codice di condotta, ecc.;
-costi di comunicazione esterna.
Dopo aver elencato i vari benefici e i costi della CSR, è importante puntualizzare che quando
l’impresa vorrà cominciare a percorrere il cammino della CSR dovrà necessariamente
Journal of Business Ethics, Vol. 69, 2006,pag.111-132; Frank R.H. (1996), Can Socially Responsible Firms
Survive in a Competitive Environment?, Messick, In D.M., Tenbrunsel, A.E. (Eds.), Codes of Conduct:
Behavioral Research into Business Ethics. New York: Russell Sage Foundation, 1996,pag.86-103; Chahal
H. and Sharma R.D., Implications of Corporate Social Responsibility on Marketing Performance: A
Conceptual Framework. Journal of Services Research, Vol. 6, No. 1,2006, pag.205-216; Srinivas R. K.
Strategic human resource development: Strategic HRD System practices and facilitators,
Prentice-Hall of India, New Delhi,2002.
68
L’identificazione si basa sulla teoria dell’identità sociale secondo la quale gli individui si collocano in una
particolare categoria sociale in funzione del lavoro che svolgono, dell’impresa in cui lavorano o dello stipendio
che percepiscono. In particolare considerarsi parte di una organizzazione aziendale permette loro di sentirsi
realizzati. Si veda: D.B.Turban D.W. Greening, corporate Social Perfomance as a Competitive Advantage in
Attracting a Quality Workforce, in Business & society, vol 39, n.3, 2000.

Pag. 31 a 127
valutarne la fattibilità e le implicazioni. Infatti la CSR garantirà dei benefici nel lungo
periodo, a differenza dei costi che vengono sostenuti nell’immediato. È necessario quindi una
adeguata analisi dei costi- benefici prima di procedere all’implementazione della CSR.
Bisogna dire inoltre che, per il conseguimento degli benefici esposti, i manager di un’impresa
non devono trascurare gli aspetti culturali ed etici; cioè vi deve essere la piena convinzione e
volontà da parte del manager di seguire varie norme e principi, e di comportarsi in maniera
adeguata. Se quindi l’impresa sarà in grado di implementare e monitorare le attività di CSR in
maniera adeguata e di farla entrare nei valori di base, ne ricaverà soltanto dei guadagni nel
lungo periodo. Tutto ciò è dimostrabile da un report presentato da una junior enterprise di
nome JEME, che analizzato la correlazione tra CSR e profitto69
. Tale report riporta che 74%
dei CFO ritiene che la CSR abbia un impatto positivo sul profitto, e tramite uno studio, in cui
si è messo a confronto delle imprese globali ad alta sostenibilità con quelle a bassa
sostenibilità, si è notato che investendo un dollaro nel 1993 su azienda ad alta sostenibilità al
2010 si raggiunga un portafoglio di circa 23 $ contro i circa 15 $ di un equivalente a bassa
sostenibilità. Tutto ciò ha dimostrato che la correlazione tra la responsabilità sociale e il
profitto è positiva, e quindi di come valga la pena implementare un sistema di CSR.
1.5 Considerazioni conclusive
In questo primo capitolo sono state messe in evidenza le diverse teorie sulla definizione di
Corporate social responsibility, esaminando in dettaglio la sua evoluzione nel tempo.
Grazie al contributo della letteratura, si è potuto comprendere l’importanza di questa
disciplina, e di come non bisogna ignorarla.
Personalmente ritengo che il momento più significativo sia stato il superamento della teoria
neoclassica di Friedman. Grazie a ciò, si è cominciato a comprendere che le imprese,
compiendo azioni che hanno effetto diretto sul pubblico benessere, dovrebbero coltivare e
diffondere valori umani, e che quindi non devono semplicemente puntare alla
massimizzazione del profitto.
Dopo aver analizzato il concetto di CSR, si ritiene necessario presentare i diversi strumenti
che le imprese possono adottare per orientarsi verso questa disciplina, e allo stesso tempo per
rendicontare e misurare le proprie performance sociali in modo efficace.
69
JEME Bocconi Italia, La relazione tra CSR e profitto, 2017, www.jeme.it.

Pag. 32 a 127
Strumenti per la gestione e la rendicontazione della CSR
2. Premessa
In questo capitolo saranno presentati i principali strumenti che le imprese possono sfruttare
per dare inizio a un processo di orientamento verso la CSR. In particolare saranno distinti gli
strumenti esterni da quelli interni. Gli strumenti esterni sono quelli offerti dal mercato e ai
quali le imprese possono ispirarsi per attuare un comportamento socialmente responsabile.
Quelli interni invece sono quelli che le imprese decidono di adottare volontariamente per
gestire la CSR e che, a differenza di quelli esterni, non sono visibili dagli stakeholder, poiché
fanno parte di un processo interno nelle loro strutture. Di seguito sono presentati in dettaglio
tali strumenti70
.
2.1.Strumenti esterni
2.1.1. Standard
In generale gli standard sono delle norme tecniche definite da organizzazioni internazionali,
come per esempio l’ISO (International Organization for Standardization). Tale
organizzazione definisce lo standard come: “Un documento contenente specifiche tecniche o
altri criteri precisi da utilizzare coerentemente come regole, linee guida o definizioni di
caratteristiche, per garantire che materiali, prodotti, processi e servizi siano adatti al loro
scopo71
”.
Queste norme quindi si rivolgono a uno o a più specifici ambiti, come per esempio i diritti
umani , la gestione ambientale , la gestione della qualità, ecc.72
. In questo settore si
analizzeranno ovviamente quelli riguardanti la responsabilità sociale. Gli standard infatti
possono rappresentare un valido strumento per adottare un framework entro il quale definire
comportamenti strategici responsabili e attenti alle richieste sociali che più interessano
l’impresa; nei prossimi paragrafi ci si concentrerà in particolare sugli standard SA800,
AA1000, ISO 14000 e l’ISO 26000.
70
Per la presentazione degli strumenti e dei modelli si è preso principalmente come riferimento i testi di
Luciano Hinna e Lorenzo Sacconi: L. Hinna, Come gestire la Responsabilità sociale d’impresa, Il sole 24 Ore,
2005; L.Sacconi, Guida critica alla Responsabilità sociale e al governo d’impresa, Bancaria Editrice, 2005. Si
precisa però che sono stati presi in considerazione anche i contributi di altri studiosi, che saranno citati man
mano che verranno delineati i vari strumenti.
71
Definizione ricavabile dal sito: www.iso.org.
72
Si precisa che quando le imprese vogliono sfruttare gli standard devono ricevere delle certificazioni da parte
di terzi. In particolare con l’operato della terza parte si valuta se l’impresa è conforme rispetto allo standard.

Pag. 33 a 127
2.1.1.1. SA8000
Questo standard è stato pubblicato nell’ottobre 1997 dal CEPA (Council on Economic
Priorities Accreditation Agency,) che nel 2000 ha assunto la denominazione SAI (Social
Accountability International)73
, ed è stato aggiornato nel 2014.
La norma si concentra sul rispetto dei diritti dei lavoratori e s’ispira alla logica dei sistemi
internazionali per la gestione della qualità e la gestione ambientale e alle seguenti fonti74
:
- Dichiarazione Universale dei Diritti dell’Uomo (1948);
- Patto sui diritti Civili e Politici (1966);
- Patto sui Diritti Economici, sociali e Culturali (1966);
- Convenzione delle Nazioni Unite per L’eliminazione di tutte le forme di discriminazione
razziali e contro le donne “Cedaw” (1979);
- Convenzione delle Nazioni Unite sui diritti dell’infanzia;
- Organizzazione internazionale del lavoro (OIL-ILO), fondata nel 1919;
- Convenzioni ILO specifiche.
Lo standard quindi consente di verificare se l’impresa sia in linea con alcuni requisiti minimi
in tema di diritti umani e lavorativi. In particolare prevede otto requisiti sociali che devono
essere soddisfatti dall’organizzazione che richiede la certificazione a proposito di: lavoro
infantile, lavoro forzato, salute e sicurezza sul lavoro, libertà di associazione e diritto alla
contrattazione collettiva, discriminazione, procedure disciplinari, orari di lavoro, criteri
retributivi; per i quali sono previsti il rispetto non solo da parte dell’azienda che si sottopone
al processo di certificazione, ma anche da parte dei suoi fornitori ,per garantire l’eticità pure
degli input utilizzati. A questi si aggiunge il requisito riguardante l’adozione di un sistema di
gestione della responsabilità sociale orientato al miglioramento continuo: per il rispetto di tale
requisito si devono attuare delle procedure riguardanti: le Politiche, Procedure e
Registrazioni; il Social Performance Team; Identificazione e valutazione dei rischi;
Monitoraggio; Coinvolgimento interno e comunicazione; Gestione e risoluzione dei reclami;
Verifica esterna e coinvolgimento delle parti interessate; Azioni correttive e preventive;
Formazione e sviluppo delle capacità la Gestione dei fornitori e degli appaltatori.
73
SAI è un'organizzazione globale non governativa che promuove i diritti umani sul lavoro. Per maggiori dettagli
di tale organizzazione e per ricavare lo standard SA8000 si vada sul sito: www.sa-intl.org
74
Per maggior dettagli delle fonti si veda il secondo capitolo dello standard SA8000

Pag. 34 a 127
In generale la struttura dello standard SA8000 può essere sintetizzato nella figura 575
, e si
precisa che lo standard rimanda a un altro documento in cui sono elencati vari indicatori che
permettono di comprendere se i vari requisiti sono stati rispettati76
.
2.1.1.2. AA1000
È uno standard di processo per la rendicontazione etico-sociale emanato nel 1999 da ISEA
(Institute for Social and Ethical Accountability). In particolare permette di adottare o di
implementare un sistema di gestione etico-sociale e di misurare al loro interno la qualità del
proprio metodo di rendicontazione.
Inizialmente è nata come una norma unitaria, ma poi è stata creata la c.d. AA1000 Series
(AA1000S) che rappresenta l’articolazione dello standard in tre moduli, ovvero lo standard
AA1000APS, AA1000AS e AA1000SES77
, che hanno differenti funzioni:
- AA1000 Accountability Principles Standard (APS)
Esso definisce una serie di principi che rappresentano la base per gli altri documenti della
serie. Tra questi abbiamo:
 Il principio fondante dell’inclusività, il quale stabilisce che un’organizzazione
deve favorire la partecipazione degli stakeholder allo sviluppo e al
raggiungimento di una risposta responsabile e strategica alla sostenibilità;
 Il principio della materialità, secondo cui un’organizzazione debba identificare i
temi materiali. Con il termine materialità s’intende la capacità di determinare la
rilevanza di un tema per un’organizzazione e per i suoi stakeholder. Un tema
materiale è quello capace di esercitare un’influenza significativa sulle decisioni,
sulle azioni e sulle performance dell’organizzazione, ovvero dei suoi portatori
d’interesse. Secondo lo standard, un’organizzazione risulterà aderita a tale
principio quando:
75
Fonte: www.biemmeci.it
76
Si precisa che lo standard SA800 e i vari indicatori saranno ben approfonditi nel caso pratico presente nel
terzo capitolo,
77
Tutti questi standard sono ricavabile nel sito: www.accountability.org

Pag. 35 a 127
FIG.5 Struttura della norma
• Avrà la disponibilità delle competenze e delle risorse necessarie
all’attivazione di un processo efficace di determinazione della materialità;

Pag. 36 a 127
• Avrà in atto un processo di determinazione della materialità in grado di
identificare e rappresentare equamente i temi che provengono da fonti diverse,
di valutare la rilevanza dei temi di sostenibilità identificati sulla base di criteri
adeguati ed espliciti che siano credibili, chiari, comprensibili così come
replicabili, difendibili e verificabili e prendere in considerazione i mutamenti
nel contesto di sostenibilità e la maturità di relativi temi e aspettative.
- AA1000 Assurance Standard (AS)
Definisce una serie di strumenti che permettono di verificare le prestazioni sociali conseguite
da un’organizzazione, con lo scopo di verificare la coerenza con quanto predisposto dai
principi base definiti dallo standard citato precedentemente. In particolare il valutatore
analizzerà esclusivamente la coerenza delle informazioni diffuse al pubblico, dei sistemi e dei
processi che l’impresa ha attivato per garantire l’adesione ai principi. La norma stabilisce
inoltre che il valutatore può anche prendere in considerazione l’affidabilità delle specifiche
informazioni fornite sulla performance di sostenibilità dell’organizzazione. Questo Standard
prevede un vero e proprio processo di verifica che si conclude con un’asseverazione atta ad
aumentare la qualità della misurazione sociale e di sostenibilità.
- AA1000 Stakeholder Engagement Standard (SES)
È incentrato su una serie di principi che permettono di realizzare un sistematico rapporto con
gli stakeholder. Questi principi riguardano il campo della mappatura dei soggetti interessati,
della formulazione di un piano di coinvolgimento, fino alla misurazione e alla valutazione dei
risultati. Grazie a questo standard l’organizzazione è più consapevole dei principi di
performance sociale e, allo stesso tempo, riesce a indirizzare le risorse nella giusta direzione
di collaborazione, partecipazione e valorizzazione dei portatori d’interesse.
2.1.1.3. ISO 14000
L’ISO 1400178
è quella norma che è attuata da quelle imprese che desiderano conseguire un
miglioramento nell'esercizio delle proprie attività attraverso l’utilizzo di un sistema di
gestione ambientale; tale norma è stata recepita dal nuovo Regolamento EMAS79
, e a essa si
sono aggiunte le norme del sottoinsieme ISO 14030 per la valutazione delle prestazioni
ambientali e l’ISO 14063 per la comunicazione ambientale. L'intera serie ISO 14000 fornisce
78
Lo standard si può ricavare nel sito: www.iso.org/standards
79
è uno strumento volontario creato dalla Comunità europea al quale possono aderire volontariamente le
organizzazioni (aziende, enti pubblici, ecc.) per valutare e migliorare le proprie prestazioni ambientali e fornire
al pubblico e ad altri soggetti interessati informazioni sulla propria gestione ambientale. Esso è ricavabile nel
sito: eur-lex.europa.eu

Pag. 37 a 127
quindi strumenti manageriali per le organizzazioni che vogliano gestire i propri aspetti e
impatti ambientali e migliorare le proprie prestazioni in tale ambito.
Questo gruppo di norme (certificabili e non certificabili) della serie si preoccupa di vari
aspetti legati all’ambiente quali: inquinamento del suolo; inquinamento atmosferico;
inquinamento idrico; inquinamento acustico; inquinamento elettromagnetico. Inoltre
propone tre tipologie di strumenti utili per la sua attuazione:
- LCA (Life Cycle Assessment), un metodo che valuta un insieme d’interazioni che un
prodotto o un servizio ha con l'ambiente e l'impatto ambientale. In particolare considera
l'intero ciclo di vita, includendo quindi le fasi di pre-produzione, produzione,
distribuzione, uso, riciclaggio e dismissione finale;
- EPE (Environmental Performance Evaluation), un processo di gestione interno che
fornisce informazioni per facilitare le decisioni di gestione riguardanti le prestazioni
ambientali dell'organizzazione;
- Environmental Labelling, un sistema di etichettatura volontario per prodotti al
consumo; un imballaggio o un servizio che garantisce il minimo impatto ambientale in
tutto il suo ciclo di vita o l'impatto ambientale su un aspetto specifico in un'ottica di
sostenibilità.
2.1.1.4. ISO 26000
Questo standard80
contiene le linee guida per la rendicontazione dei comportamenti
socialmente responsabili rivolgendosi a tutte le tipologie di organizzazione,
indipendentemente dalla loro dimensione, dal settore e dalla localizzazione. Tale norma
fornisce una nuova definizione di responsabilità sociale già enunciata precedentemente.
La struttura di questa linea guida si articola in sette punti:
 Il primo specifica lo scopo e il suo campo di applicazione;
 Il secondo contiene la definizione dei termini più importanti nel campo della
responsabilità sociale;
 Nel terzo capitolo sono descritti i fattori e le condizioni che hanno influenzato lo
sviluppo della responsabilità sociale, ed è fornita una guida su come le piccole e
medie organizzazioni possono applicare la norma;

Pag. 38 a 127
 Nel quarto capitolo sono elencati e spiegati i sette principi della responsabilità
sociale:
 responsabilità di rendere conto degli impatti generati dalle decisioni e dalle
proprie attività sulle società, sull’economia e sull’ambiente;
 Trasparenza nelle decisioni e nelle attività che impattano su società e
ambiente;
 comportamento etico, che si basi su valori quali onestà, equità e integrità;
 rispetto degli interessi degli stakeholder;
 rispetto del principio di legalità;
 rispetto delle norme internazionali di comportamento;
 rispetto dei diritti umani.
 Nel quinto capitolo è stabilito come un’organizzazione possa riconoscere la
propria responsabilità sociale e di come sia possibile identificare e coinvolgere le
parti interessate.
 Nel sesto capitolo si trova una trattazione approfondita dei sette temi
fondamentali relativi alla responsabilità sociale: governo dell’organizzazione;
diritti umani; rapporti e condizioni di lavoro; l’ambiente; corrette prassi
gestionali; aspetti specifici relativi ai consumatori; coinvolgimento e sviluppo
della comunità. Ciascuno dei temi fondamentali comprende una serie di aspetti
specifici della responsabilità sociale insieme alle azioni e alle aspettative
correlate. In particolare il tema del governo dell’organizzazione è molto
rilevante, poiché risulta essere centrale e influenza gli altri temi.
 All’ultimo capitolo è fornita infine una guida su come mettere in pratica la
responsabilità sociale all’interno di un’organizzazione. Tutto ciò può essere
analizzato nella fig.681
:
81
Fonte: www.iso.org

Pag. 39 a 127
Fig. 6 ISO 26000
2.1.2. I premi per la responsabilità sociale
Consistono in premi simbolici che diverse istituzioni assegnano alle imprese che si sono
distinte per il loro comportamento socialmente responsabile. Tutto ciò incoraggia le aziende a
continuare a operare e ad avvalersi delle risorse di cui hanno dimostrato saperne fare un uso
efficiente ed efficace non solo in termini economici, ma anche in termini di sostenibilità
sociale e ambientale. Tale riconoscimento rappresenta anche un forte vantaggio competitivo
per l’impresa che vede migliorata la propria immagine e la propria capacità produttiva. Infine
i premi rappresentano un valido strumento di monitoraggio delle best practice nel tempo. La
qualità e la quantità delle iniziative che sono state oggetto di analisi, il numero, la tipologia e
la dimensione delle imprese che hanno partecipato al concorso, sono tutti indicatori
interessanti che, rilevati in un arco temporale ragionevolmente ampio, possono evidenziare il

Pag. 40 a 127
trend della diffusione e conoscenza dell’orientamento delle imprese alla CSR. In quest’ambito
sono stati individuati premi in relazione a sei categorie:
- Premio per i processi interni aziendali di responsabilità sociale;
- Premio per la realizzazione del miglior programma di partnership nella comunità;
- Premio per la miglior campagna di marketing sociale;
- Premio per la migliore iniziativa di finanza socialmente responsabile;
- Premio riservato alla migliore iniziativa di responsabilità sociale d’impresa realizzata da
pmi;
- Premio per l’innovazione di prodotto o servizio socialmente e ambientalmente rilevante.
2.1.3. I codici di condotta e le linee guida etiche
Sono strumenti elaborati da parte di organismi internazionali e rappresentativi di settori che
favoriscono la costruzione di modelli di organizzazione, gestione e controllo nelle aziende. La
differenza tra codici di condotta e linee guida consiste nella differente struttura del documento
e nella differente possibilità di adozione da parte dell’azienda. I codici, una volta
implementati, saranno considerati nella loro interezza e in tutti i loro articoli. Le linee guida,
invece, rappresentano degli indirizzi più generali rispetto ai codici e non devono quindi essere
necessariamente seguite nella loro totalità.
Parlando di linee guida si possono prendere come esempio quelle fornite dal progetto
SIGMA, dal progetto CSR-SC e dal modello Q-res.
2.1.3.1. progetto SIGMA82
E’ costituito da un insieme di principi, e svolge un’azione di supporto nei confronti delle
imprese per aiutarle a comprendere meglio il concetto di sostenibilità, e da un Management
Framework, per integrare gli obiettivi legati alla sostenibilità all’interno dei processi
produttivi e decisionali dell’azienda. Il SIGMA è principalmente articolato in quattro fasi
principali:
- Leadership and vision, attraverso cui si definiscono gli obiettivi di sostenibilità e si
garantisce il supporto della leadership per il loro raggiungimento;
- Planning, in cui si attuano delle scelte per decidere cosa è necessario fare per migliorare le
proprie performance;
- Delivery, dove si mettono in pratica le strategie individuale nelle fasi precedenti;
82
Tale progetto è ricavabile nel sito: http://www.projectsigma.co.uk/

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