2. Logro
Al finalizar la unidad, el estudiante reconoce los procesos
de la administración del talento humano asumiendo el
enfoque sistémico en relación a los subsistemas de análisis
de puestos y selección de personal.
3. Importancia
Hoy en día es importante contar con herramientas no sólo
que permitan a la empresa dentro su marcha establecer
un diagnóstico situacional sino determinar las mejores
competencias a los puestos de trabajo, para ellos deberá
contar con personal que puede adaptarse a estas
contingencias labores.
Es necesario entender que el Análisis de Puestos por
Competencias no solo se refiere a Habilidades en general,
un factor primordial son los aspectos de la Personalidad y
las actitudes que el trabajador.
4. Contenido general
• Análisis de puestos por competencias
• Selección de personal
• Evaluación por competencias
• Métodos de evaluación por competencias
5. Tema:Análisis de puestos porcompetencias
- Métodos de análisis de puestos por competencias
- Definición del perfil depuesto
6. Análisis dePuestos
Concepto
Procedimiento para determinar las tareas y requisitos de aptitudesde
un puesto y el tipo de personasque sedebecontratar.
Gary Dessler “Administración dePersonal”
Consiste en la obtención, evaluación y organización de información
sobre los puestos de una organización. Elanalista de puestos lleva a
cabo estafunción.
Werther y Davis “Administración de PersonalyRRHH”
Análisis de puestos porcompetencias
8. Utilidad
Principalesactividades gerenciales vinculadas directamente con la información sobre análisis
de puestos
Compensar en forma
equitativa y justa alos
empleados
Ubicar a los empleadosen
los puestosadecuados
Determinar niveles
realistas dedesempeño
Crear planespara
capacitación y
desempeño
Identificar candidatos
adecuados a lasvacantes
Planear las necesidades
de capacitación deRRHH
Propiciar condicionesque
mejoren el entorno
laboral
Evaluar la manera enque
los cambios en elentorno
afectan el desempeño de
los empleados
Eliminar requisitos y
demandas no
indispensables
Conocerlasnecesidades
reales de RRHH de una
empresa
Fuente: Werther yDavis“Administración de Personal yRRHH”
9. Actividades de losAnalistas
Identificanlos
puestos que
es necesario
analizar
Preparan un
cuestionario
de análisisdel
puesto
Obtiene
información
para el
análisis de
puestos
Análisis de puestos porcompetencias
• Identificación delpuesto
• Actualización delanálisis
• Descripción resumida
• Deberes
• Responsabilidad
• Aptitudes físicaspersonales
• Ámbito laboral
• Condiciones sanitarias y de
seguridad
• Niveles de desempeño
• Comentarios varios
• Entrevistas
• Comité de expertos
• Bitácora delempleado
• Observación directa
• Método ideal
10. Técnicaso métodos cuantitativos para elAnálisis dePuestos
Cuestionario
de análisisde
posición
(CAP)
Procedimiento
del
departamento
de trabajo
(DT)
Análisis
funcionaldel
puesto
Análisis de puestos porcompetencias
11. Técnicaso métodos cuantitativos para elAnálisis dePuestos
Cuestionario
de análisisde
posición
(CAP)
Estructurado para el análisis delpuesto
Posee194 elementos,el analista decide la importancia del elemento
Ventaja:calificacióncuantitativa y clasificación de puestos
Tener
responsabilidadesde
toma de decisiones/
comunicaciones/
sociales
Desempeñar
actividades que
requierancapacidad
Mantenerse
físicamenteactivo
Operar
vehículos/equipos
Procesar
información
Análisis de puestos porcompetencias
12. Técnicaso métodos cuantitativos para elAnálisis dePuestos
Calificar puestos: datos, personas ycosas
Poseey secalifican: conjunto de actividades básicaseimportancia
Setoma la combinación másalta y serealiza la hojaresumen:
• Título delpuesto
• Ramaindustrial
• Breveresumen
Análisis de puestos porcompetencias
Procedimiento
del
departamento
de trabajo
(DT)
13. Técnicaso métodos cuantitativos para elAnálisis dePuestos
Diferencias frente al método DT
• ElAnálisis Funcional califica segúncuatro dimensiones:
• Grado en el que serequiere de instrucciones
especificas para realizar el trabajo
• Medida en que esnecesario aplicar el razonamiento y
el juicio para desempeñar la labor
• Habilidad matemática requerida para sudesempeño
• Facilidades de idioma necesarias para hacer el trabajo
• Además:
• Identifica los estándares de desempeño
• Necesidades de capacitación
Análisis de puestos porcompetencias
Análisis
funcionaldel
puesto
14. Tresfases de la información sobre análisis depuestos
1 2 3
Conocimientos
general de la
organización y del
trabajo que se llevaa
cabo
Identificación
delpuesto
Desarrollodel
cuestionario
Obtenciónde
datos
Descripción de
puestos
Especificaciónde
vacantes
Niveles de
desempeño
Información
sobrerecursos
humanos
Preparación Obtención de información sobre análisisde
puestos
Usosde la información
Análisis de puestos porcompetencias
16. Descripción de Puestos
Esuna explicación escritade:
– Deberes,
– Condiciones de trabajo
– Otros aspectos de un puesto específico.
Elementos del formato para todos lospuestos:
- Datos básicos: Fecha,datos de la persona que describió el
puesto, localización, jerarquía, supervisor, características
especiales.
- Resumendel puesto
- Condiciones de trabajo: Físicas,tiempo, viajes, etc.
- Aprobaciones: Por influir en las decisiones sobre el personal,
estas deben ser verificadas.
Definición del perfil delpuesto
21. Técnicaspara el nuevo Diseño dePuestos
Confrecuencia sedebe definir:
1. Especializacióninsuficiente:
a. Simplificación de labores =aburrimiento, errores e incluso
accidentes.
2. Especializaciónexcesiva:
b. Mejorar la calidad del entorno laboral
Técnicas:
-Rotación de labores: Tareascambiantes
-Inclusión de nuevas tareas: uso de máshabilidades de empleados
-Enriquecimiento del puesto: masresponsabilidad, autonomía y
control.
Diseño dePuestos
24. Selección de Personal por Competencias
Cuandonecesitamos contratar personal debemos de contar con
personal especializado,que nos guíe en el proceso de reclutamiento
y selección de personal, de manera que secontrate al personal
idóneo para el puesto.
“Una vezque sedispone de un grupo idóneo de solicitantes
obtenido mediante el reclutamiento, seda inicio al proceso de
selección.Estafase implica una serie de pasosque añaden
complejidad ala decisión de contratar y consumen ciertotiempo”.
Werther y Davis,“Administración de Personal y RRHH”
Proceso de selección porcompetencias
25. Selección de Personal
Esuna serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser
contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y
termina cuando seproduce la decisión de contratar auno de lossolicitantes.
Werther y Davis,“Administración de Personal y RRHH”
Proceso de selección porcompetencias
26. Importancia del Proceso deselección
1. Eldesempeño del gerente dependerá, en parte,del
desempeño de los subordinados.
2. Una selección eficiente esimportante debido alcosto
que tiene el reclutarempleados.
3. Unabuena selecciónesimportante debido alas
implicancias legales de hacerla de maneranegligente.
Ley728
Proceso de selección porcompetencias
27. Otros elementos adicionales aconsiderar
en el proceso de selección son:
• la oferta limitada deempleo,
• los aspectos éticos,
• las políticas de la organización y
• el marco legal.
•Orientación
• Capacitación
• Desarrollo
•Planeación de desarrollo
profesional
• Compensación
•Relacioneslaborales
• Integración grupal
Desafíos
Proceso de
Selección
Lasactividades
de
administración
de RRHH
dependen en
gran medida
del proceso
de selección
Análisis
depuesto
Planes de
RRHH
Candidatos
Proceso de selección porcompetencias
28. Proceso de selección porcompetencias
Etapas del
procesode
selección
Recepciónde solicitudes
Pruebasde idoneidad
Entrevistasde selección
Verificación de datos yreferencias
Examen médico
Entrevistascon el supervisor
Descripción realista del puesto
Decisión de contratar
Paso1
Paso2
Paso3
Paso4
Paso5
Paso6
Paso7
Paso8
31. Paso 3
Entrevista deSelección Entrevistador Aspirante
Buscaresponder
• ¿Puedeel candidato desempeñarel
puesto?
• ¿Cómosecomparaconrespecto aotras
personasque han solicitado elpuesto?
Proceso de selección porcompetencias
32. Paso 3:Entrevista deSelección
Tipos deentrevista
Proceso de selección porcompetencias
Estructuradela
entrevista
Tipo de pregunta Aplicaciones
No estructurada Número mínimo de preguntas planeadas
Útiles cuandosetrata de ayudar al entrevistado en un
problema personal o cuando sele explica por qué no sele
contratará
Estructurada
Lista predeterminada de preguntas generalmente
formuladas atodos lossolicitantes
Útil para obtener resultados con validez, especialmenteen
números grandes de participantes
Mixta
Combinaciónde preguntas estructuradas yno
estructuradas, probablemente la técnica más
empleada
Enfoquerealista que proporciona respuestascomparables
y datosadicionales
Soluciónde
problemas
Laspreguntas selimitan asituaciones hipotéticas.
Laevaluación dependede la solución y el enfoque
del solicitante
Útil para evaluar la habilidad analíticay de raciocinioen
condiciones de presiónmoderada
Provocaciónde
tensión
Seriesde preguntas difíciles y rápidas que
pretenden presionar al solicitante
Útil para candidatos apuestos con alto nivel de tensión,
como el de recepcionista en una secciónde urgenciasen
un hospital
33. Paso 3:Entrevista deSelección
El proceso de laentrevista
Proceso de selección porcompetencias
Evaluación Terminación
Intercambio
de
información
Creación de
ambientede
confianza
Preparación
del
entrevistador
Entrevistaindividual
Entrevista degrupo
Númerode
entrevistadores
Númerode
solicitantes
1 1
2 omás
1
1 omás
1
2 omás
2 omás
34. Proceso de selección porcompetencias
Paso 3:Entrevista deSelección
Preguntas comúnmente empleadas en entrevistas deselección
• ¿Cómoemplea el tiempo libre? ¿Quépasatiempo tiene?
• ¿Cómodescribiría el trabajo ideal para usted? (trate de ser específico)
• Muchas gracias por preferir anuestra compañía, ¿qué lo llevó aseleccionarla?¿Quéconoce de ella?
• ¿Enqué tipo de ciudad prefiere vivir? ¿Seencuentra dispuesto aviajar? ¿Acambiar sulugar deresidencia?
• ¿Quémotivos lo llevaron aescoger suactividad o profesión actual?
• ¿Quécaracterísticas le gustaría encontrar en su jefe?
• ¿Quéaspecto de sudesempeño anterior considera que esel menos destacado? ¿Cuálesel mejor?
• ¿Cómodescribiría susobjetivos profesionales?
• ¿Enqué consistía suempleo anterior?
• ¿Estima suficiente suexperiencia laboral actual?
• ¿Quéotras actividades remuneradas desempeña actualmente?
35. Paso 3:Entrevista deSelección
Errores comunes de los entrevistadores
Proceso de selección porcompetencias
Tipo deerror Descripción Ejemplos
Efectos
subjetiv
os
Losentrevistadores que emplean información
limitada sobreun candidatoestánmássujetos a
sensacionestotalmentesubjetivas
Un solicitante para un puesto gerencial que tieneuna
vozfirme y exhibe un sólido apretónde manoses
considerado “dotadode aptitudes de liderazgo”
Preguntas
intencionad
as
Elentrevistador puede indicar suinclinación porel
candidato cuando efectúa preguntas que guían
obviamente alentrevistado
Estepuesto requiere gran disciplina y mucha
creatividad, pero usted poseeesascualidades,¿verdad?
Prejuicios
personales
Cuandoun profesional de la administración deRRHH
alberga prejuicios contra ciertos grupos sociales, no
sólo falta ala ética de suprofesión, sino que daña
también la imagen de suempresa y perjudica sus
propios intereses
“Voy aentrevistarlaseñorita,ya que ustedestáaquí,
pero francamente las funciones de auditoría de una
empresa las debe desempeñar unhombre”
Dominio de la
entrevista por
elentrevistador
Elentrevistador puede caer en la tentación dedesviar
el tema de la conferencia, llevando al candidato aun
terreno ajeno al de laselección
Desviar la conversación hacia una descripción de los
propios méritos,la importancia del puestoque setiene,
etcétera.
37. Paso 4:Verificación de datos yreferencias
• Quétipo de persona esel solicitante? ¿Esconfiable lainformación
que proporcionó?
• Enopinión de las personas que han interactuado con él ¿cómose
hadesenvuelto?
• Lasreferencias laborales difieren de las personales en que
describen la trayectoria del solicitante en el campo del
trabajo.(Tener cuidado con los comentarios negativos orumores)
Laverificación de datos depende de 2hechoscapitales:
1. Grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que
seencuentra.
2. Elhecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se
encuentra muy extendida en toda Latinoamérica.
Proceso de selección porcompetencias
38. Paso 5:Examen Médico
Razones:
• Deseonatural de evitar el ingreso de un individuo que padece
enfermedad contagiosa.
• Prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se
ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de
salud.
Nota
Al solicitar a unaclínica elexamen,esta puede hacer elmismo tipo
de examen médico a un operario que a un contador como prueba
de reflejos, lo cual escuestionable.
Proceso de selección porcompetencias
39. Paso 6:Entrevista con elSupervisor
• Esla personacon la que sereportará directamente el nuevo
empleado.
• Evalúa habilidades y conocimientos técnicos con relaciónal
puesto.
• Cuandoel supervisor recomienda la contratación de una
personaaquién ha entrevistado, contrae consigomismo la
obligación psicológica de ayudar al recién llegado y acepta
cualquier responsabilidad
Proceso de selección porcompetencias
40. Paso 7:Descripción realista delPuesto
• Cuandoel solicitante tiene expectativas equivocadassobre
sufutura posición, el resultado esnegativo.
• Para evitar el “nunca me lo advirtieron” se debe familiarizar
con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar, de ser
posible en el lugar deltrabajo.
• Estoayuda areducir la rotación de puestos, sindestacar
aspectosnegativos.
Proceso de selección porcompetencias
41. Paso 8:Decisión de Contratar yotros
• Lacontratación puede ser realizadapor el futuro
supervisor del candidato o el deRRHH.
• Serecomienda por imagen comunicar alos candidatos
que no aplicaron, ya que al haberse invertido tiempo y
dinero puede cubrir un puesto posible y futuro (Bancode
RRHHpotenciales).
• Elaborar file de candidato aceptado con todos susdatos.
• Evaluar files y errores de candidatos aceptados en su
trabajo para evitar errores en futurascontrataciones.
Proceso de selección porcompetencias
43. Evaluación de desempeño
¿Qué medir?
Lapreocupación inicial de las organizaciones seorienta haciala
medición, evaluación y control de tres aspectosprincipales:
Resultados Desempeño
Factores
críticosde
éxito
Evaluación porcompetencias
44. Evaluación de desempeño
• Esun proceso que mide el grado en que el empleado cumple los requisitos de sutrabajo.
• Esel proceso de revisar la actividad productiva del pasadopara evaluar la contribución queel
trabajador hacepara que selogren los objetivos del sistemaadministrativo.
Preguntasfundamentales
1. ¿Porqué sedebe evaluar el desempeño?
2. ¿Quédesempeño sedebe evaluar?
3. ¿Cómosedebe evaluar el desempeño?
4. ¿Quién debe evaluar el desempeño?
5. ¿Cuándo sedebe evaluar el desempeño?
6. ¿Cómosedebe comunicar la evaluación de desempeño?
Evaluación porcompetencias
45. Evaluación dedesempeño
Eldesempeño humano en el cargo esextremadamente situacional y varía de personaapersona,y de
situación en situación. Depende de muchosfactores
Evaluación porcompetencias
Elvalor de lasrecompensasy la
percepción de que lasrecompensas
dependen del esfuerzo,determinan
el volumen de esfuerzoindividual.
Cadapersona evalúala relación
costo beneficio, para sabercuánto
vale la pena hacer determinado
esfuerzo.
Asuvezel esfuerzo individual
depende de lashabilidades y
capacidadesy supercepción del
papel que puedandesempeñar.
47. ¿Por qué se debeevaluar
el desempeño?
Permite comunicar alos empleadoscómo
marchan en eltrabajo
Posibilita que los subordinados conozcanlo
que el jefepiensa deellos
Proporciona un juicio sistemático por partede
las gerencias para fundamentar aumentos
salariales
Evaluación porcompetencias
48. ¿Aqué debe estar dirigida la
evaluación dedesempeño?
Debeabarcar no sólo el desempeñoen el cargo ocupado,sino
también el alcancede metas yobjetivos.
Debeconcentrarse en un análisis objetivo del desempeñoyno
en la apreciación subjetiva de hábitospersonales.
Debeser aceptada por ambaspartes: evaluador yevaluado.
Debeutilizarse para mejorar la productividaden la organización.
Evaluación porcompetencias
49. ¿Quién debe evaluar eldesempeño?
Subordinados
Órganode RH Jefeinmediato
Empleado
(Autoevaluación)
C
lientes
internos
Clientes
Externos
Comisión de
evaluación de
desempeño
C
olegas
Equipode
trabajo
Evaluación porcompetencias
50. Criterios deevaluación
Habilidades/Capacidades/
Necesidades/Rasgos
Cantidad de trabajo
Calidad de trabajo
Atención del cliente
Reducciónde costos
Rapidezde las soluciones
Reduccióndedesperdicios
Ausenciade accidentes
Mantenimiento de equipo
Atención alos plazos
Enfoqueen losresultados
Desempeñode la tarea
Espíritu de equipo
Relaciones humanas
Cooperación
Creatividad
Liderazgo
Hábitos deseguridad
Responsabilidad
Actitud einiciativa
Personalidad
Sociabilidad
Conocimiento del Cargo
Conocimiento del Negocio
Puntualidad
Asiduidad
Lealtad
Honestidad
Presentaciónpersonal
Sensatez
Capacidadde realización
Comprensión desituaciones
Facilidad deaprendizaje
Comportamientos Metas yresultados
Evaluación porcompetencias
52. Métodos tradicionales de Evaluación deDesempeño
Losmásutilizados son:
Métodos de evaluación porcompetencias
Escalasgráficas
Selección
forzada
Investigaciónde
campo
Incidentes
críticos
Listas de
verificación
53. Filas=
Factoresde
evaluación
Columnas=grados de evaluación de
desempeño
Primero deben elegir y definir los factores deevaluación
Mayor grado de evaluación =mejor desempeñoen actividades
Métodos tradicionales de
Evaluación deDesempeño
Métodos de EscalasGráficas
Métodos de evaluación porcompetencias
54. GRADOS
FACTORES
ÓPTIMO BUENO REGULAR POCO ACEPTABLE DEFICIENTE
Producción
(Cantidad detrabajo
realizado)
Siempre superalos
estándares
Avecessuperalos
estándares
Satisfacelos
estándares
Avecespor debajode
los estándares
Siempre estápor
debajo del os
estándares
Calidad
(esmero en el trabajo)
Excepcional calidaden
el trabajo
Calidad superior enel
trabajo
Calidad satisfactoria Calidadinsatisfactoria
Pésimacalidadenel
trabajo
Conocimiento del
trabajo(experiencia)
Conocetodo eltrabajo
Conocemásdelo
necesario
Conocelo suficiente
Conocepartedel
trabajo
Conocepoco eltrabajo
Cooperación
(relaciones
interpersonale
s)
Excelenteespíritu de
colaboración
Buenespíritu de
colaboración
Colaboranormalmente Colaborapoco Nocolabora
Comprensiónde
situaciones(capacidad
para resolver
problemas)
Excelentecapacidad
de intuición
Buenacapacidadde
intuición
Capacidadsatisfactoria
de intuición
Pocacapacidadde
intuición
Ningunacapacidadde
intuición
Creatividad (capacidad
de innovar)
Siempre tiene ideas
excelentes
Casisiempretiene
ideas excelentes
Algunasveces
presentaideas
Rarasvecespresenta
ideas
Nuncapresenta ideas
Realización (capacidad
de hacer)
Excelentecapacidad
de realización
Buenacapacidadde
realización
Razonablecapacidad
de realización
Dificultad pararealizar Incapazde realizar
Métodos tradicionales de evaluación dedesempeño
Método de escalasgráficas
55. Métodos tradicionales de Evaluación deDesempeño
Método de escalasgráficas
Ventajas
Facilidad de planeación y construcción del
instrumento
Simplicidad de comprensión y uso.
Visión gráfica y global de losfactores.
Facilidad en la comparación de resultadosde
varios empleados.
Proporciona fácil retroalimentación dedatos
al evaluado.
Desventajas
Produce efecto generalizador (halo): si recibe
bueno en un factor, quizás recibirá bueno en
todo.
Funcionacomo sistemacerrado.
Rigidezdel proceso.
Ninguna participación activa del evaluado.
Evalúasólo el desempeñoanterior.
Métodos de evaluación porcompetencias
56. •
•
•
Métodos tradicionales de evaluación dedesempeño
Método de SelecciónForzada
Consisteen evaluar el desempeño mediante bloques de frasesdescriptivas queenfocan
determinados aspectosdel comportamiento.
Cadabloque está compuesto de dos, cuatro o másfrases.
Elevaluador debe escoger forzosamente una o dos frases en cada bloque, las que más seapliquen al
desempeño del evaluado, o escoger la frase que más representa el desempeño y la frase que másse
distancia de él. Deahí el nombre selecciónforzada.
Métodos de evaluación porcompetencias
57. Métodos tradicionales de Evaluación deDesempeño
Método de selecciónforzada
Ventajas
Evita el efecto degeneralización
Reducela influencia personal del evaluador,
esdecir la subjetividad.
No requiere entrenamiento delos
evaluadores para aplicarlo.
Desventajas
Complejidad para planeación y construcción
del instrumento
No proporciona visión general delos
resultados de evaluación.
No genera retroalimentación de datos ni
permite comparación.
Métodos de evaluación porcompetencias
58. Métodos tradicionales de Evaluación deDesempeño
Nombre Cargo Departamento _
Enseguida,encontrará bloques de frases.Escribauna “x” en la columnadel lado con el signo“+” para indicar la frase que mejor define el desempeñodel empleado,
y con el signo“ - “ para la frase que menosdefine sudesempeño.No deje ningún bloque sin llenar en ambascolumnas.
Dificultad enel trato a las personas
Buenainiciativa
Hace reclamos
Teme pedirayuda
N + -
Potencial de desarrollo
Toma decisiones concriterio
Es lento ydemorado
Conoce sutrabajo
N + -
Nunca se muestraantipático
Producciónrazonable
Buenamemoria
Se expresa condificultad
N + -
Presenta producciónelevada
Comportamiento dinámico
Dificultad con los números
Es muysociable
N + -
Tiene espíritu deequipo
Es ordenado
No soporta lapresión
Acepta críticasconstructivas
N + -
Buena presentaciónpersonal
Comete muchos errores
Ofrece buenassugerencias
Dificultad para tomardecisiones
N + -
Método de selecciónforzada
59. Métodos tradicionales de Evaluación deDesempeño
•
•
3. Método de Investigación deCampo
• Requiere entrevistas con un especialista en evaluación (staff)y
los gerentes (línea) para en conjunto evaluar alosempleados.
Apartir de la entrevista con cadagerente, el especialistacrea
un formulario para cadaempleadoevaluado.
Sedesarrolla en 4etapas:
Entrevista de evaluacióninicial
Entrevista de análisiscomplementario
Planeación de lasmedidas
Acompañamiento posterior de losresultados
Métodos de evaluación porcompetencias
60. Métodos tradicionales de Evaluación deDesempeño
Método de investigación decampo
Desventajas
Costooperacional elevado
Procesode evaluación lento y demorado.
Pocaparticipación del evaluado.
Ventajas
Implica responsabilidad de línea (el gerente
evalúa) y función del staff(el DRHasesora)en
la evaluación.
Permite planear accionesafuturos programas
de entrenamiento, orientación, consejería,
etc)
Énfasisen el mejoramiento del desempeñoy
en consecuciónde resultados.
Métodos de evaluación porcompetencias
61. Evaluación dedesempeño
Nombre Cargo Departamento
1. ¿Quépodría decir respectoal desempeñodel empleado?
2. Eldesempeño fue:
¿Másque satisfactorio? - ¿Satisfactorio? - ¿Insatisfactorio?
Evaluació
n
Inicial
3. ¿Porqué fue insatisfactorio o satisfactorio eldesempeño?
4. ¿Quémotivos pueden justificar el desempeño?
5. ¿Seasignaron responsabilidades al empleado?
6. ¿Porqué el empleadodebe asumir esasresponsabilidades?
7. ¿Poseecualidadesy deficiencias? ¿Cuáles?
Análisis
complementari
o
8. ¿Quétipo de ayudarecibió el empleado?
9. ¿Cuálesfueron los resultados?
10. ¿Requiereentrenamiento? ¿Yarecibió entrenamiento? ¿Cómo?
Planeación 11. ¿Quéotros aspectos de desempeñoson notables?
12. ¿Quéplan de acción futura recomienda para el empleado?
13.Indique en orden de prioridad, dos sustitutos para el empleado
14. ¿Hubocambiosde sustitutos en relación con la evaluaciónanterior?
Acompañamiento 15. ¿Quéevaluaciónda aeseempleado? ¿Porencima o por debajo del estándar?
16. ¿Estedesempeño,escaracterístico del empleado?
17. ¿Secomunicaron las deficienciasdel empleado?
18. ¿Recibióel empleadonuevasoportunidades de mejorar?
Métodos tradicionales de evaluación dedesempeño
Método de Investigación deCampo
62. Métodos tradicionales de Evaluación deDesempeño
4. Método por incidentescríticos:
• Método sencillo tradicional, basado en las características
extremas (incidentes críticos) que representan desempeño muy
positivo (éxito) o muy negativo(fracaso).
• No seocupa del desempeño normal, sino de los desempeños
positivos o negativos excepcionales(parecido alo que Taylor
utilizó acomienzos del sigloXX)
• Cadafactor setransforma en incidente crítico o excepcional,para
evaluar fortalezas y debilidades de cadaempleado.
Métodos de evaluación porcompetencias
63. Métodos tradicionales de Evaluación deDesempeño
Método por incidentescríticos
Desventajas
No seocupade los aspectosnormales del
desempeño.
Falla por fijarse en pocosaspectosdel
desempeño. Deahí sucarácter tendencioso y
suparcialidad.
Ventajas
Evalúael desempeño excepcionalmente
bueno o excepcionalmentemalo.
Destacalos aspectosexcepcionales de
desempeño(lo positivo debe ser realzado y
aplicado, mientras lo negativo sedebe
eliminar ocorregir).
Fácil implementación yutilización.
Métodos de evaluación porcompetencias
64. Evaluación dedesempeño
Nombre Cargo Departamento
Aspectos excepcionalmentepositivos Aspectos excepcionalmentenegativos
Sabetratar con laspersonas
Facilidad para trabajar en equipo
Presenta ideas innovadoras
Tiene características de liderazgo
Facilidad de argumentación
Espírituemprendedor
Presenta muchos errores
Falta de visión general del tema
Demora en toma de decisiones
Espíritu conservador ylimitado
Dificultad para manejarnúmeros
Comunicacióndeficiente
Métodos tradicionales de Evaluación deDesempeño
Método por incidentescríticos
65. Métodos tradicionales de evaluación dedesempeño
5. Métodos de lista deverificación
• Estemétodo de evaluación del desempeño requiere que la
persona que otorga la calificación,usualmente elsupervisor
inmediato, seleccione oraciones que describanel desempeñodel
empleado ysuscaracterísticas.
• Independientemente de la opinión del supervisor (y avecessinsu
consentimiento), el departamento de personal asigna
calificaciones alos diferentes puntos de la lista de verificación, de
acuerdo con la importancia de cadauno. Elresultado recibe el
nombre de lista de verificación convalores.
Métodos de evaluación porcompetencias
66. Métodos tradicionales de evaluación dedesempeño
Evaluación del empleado
Nombre Cargo Departamento
Áreas dedesempeño 1 2 3 4 5 Áreas dedesempeño 1 2 3 4 5
Habilidad paradecidir Iniciativapersonal
Aceptacambios Soporta estrés ypresión
Aceptadirección Conocimiento del trabajo
Aceptaresponsabilidades Liderazgo
Calidadde trabajo
Actitud
Cantidaddeproducción
Atención alas reglas
Cooperación Prácticas de seguridad
Planeacióny organización
Autonomía
Cuidadodelpatrimonio
Atención alos costos
Métodos de lista deverificación
67. Diálogo de
desempeño
Diálogo de metas – diálogo
de desempeño y desarrollo
Metodología para gestionar eldesempeño de las personas
Subrayala importancia de un continuo diálogo entreel empleado y su manager
tendiente a:
Medir desempeño
respecto aobjetivos
acordados
Evaluar fortalezas e
identificarnecesidad
dedesarrollo
Enfocar en lagestión
de las personas
Permitir diferenciarel
desempeño basadoen
criteriosdefinidos y
consistentes
Generar unavisión
compartida del
propósito y los
objetivos de la
compañía
Ayudar al empleado a
entendery reconocer
su participaciónfrente
al logro de los
objetivos
Generar mejora
continua en lagestión
y losresultados
Anclar los valoresy
principios de la
organización
Énfasis en el
desarrollo delas
personas
Coachingpermanente,
liderazgoy
autoliderazgo
Métodos de evaluación porcompetencias
68. Diálogo dedesempeño
Diálogo de metas – diálogo de desempeñoy desarrollo
Fijarobjetivos
• Revisión de responsabilidades.T
areasclave. Descripción del trabajo
(rol/cargo)
• Análisis de metas individuales. Relación conmetas de la empresa.
Propósito del trabajo, objetivosconcretos.
• Fijación de objetivos. (5 –10).
• SMART
.Hacerobjetivos medibles.
• Prioridad para cadaobjetivo (máximo, alto,normal).
• Discusión de objetivos con el manager.Acuerdo sobreobjetivos
• Acordar actividades sobredesarrollo.
• Definir calendario dediálogos
Métodos de evaluación porcompetencias
69. Diálogo dedesempeño
Diálogo de metas – diálogo de desempeñoy desarrollo
• Planificación de la reunión del seguimiento aldesempeño.
• Revisión del desempeño actual, e identificación de tendencias.
(C
omparación de logros con objetivos acordados). –
AUTOEVALUACIÓN.
• Discusión de logros y calificaciones (Manager – Empleado). Discusión
de acuerdos y desacuerdos. Factores que influyeron en resultados y
calificaciones.
• Discusión áreas de desarrollo. (Que cubra necesidades de la empresa y
el empleado)
• Acordar accionesde seguimiento.
• Evaluar resultados corporativos (reuniones de “calibración”. Énfasis
extremos A+; A-
Significativame
nte
supera
expectativa
s
Supera
expectativas
Satisface
expectativas
Métodos de evaluación porcompetencias
70. Unejemplo: t
l
L i d e r a z g o
E s la habili dad necesari a par a orientar la acci ó n d e los g r up os h u m a n o s e n u n a dirección
det ermi nad a, i nspirando val ores d e ac ci ó n y a nti ci pando esce nari os d e desarrollo d e la acci ó n d e
e s e gr upo . L a habili dad par a fijar objetivos, el seg ui mi e nto d e di chos obj etivos y la c a p a ci d a d d e
dar feedback, i ntegrando las opi ni ones d e los otros.
Establ ecer cl aram e nt e directivas, fijar objetivos, priori dades y com uni carl as . T e ne r energía y
ransmitirla a los d e m á s . Motivar e inspirar confi anza . T e ne r val or para defe nd er o e ncar nar
creenci as, i dea s y asoci aci one s . Manej ar el c a m b i o para ase g ur a competiti vi dad y efectivi dad a
arg o pl azo. P l a ntear abi ertamente los conflictos para opti mi zar la cal i dad d e las deci si ones y la
efectividad d e la organi zaci ón. Proveer coaching y feedback para el desarrollo d e col aboradores .
Ori enta la acci ó n d e s u gr upo e n u n a dirección determi nada, i nspi ra ndo val ores d e acci ó n y
anti ci pando escenari os. Fija objetivos, realiza seg ui mi ento y d a f ee db ac k s ob re s u a v a nc e
i ntegrando las opi ni ones d e los diferentes i ntegrantes. Ti e ne e nergía y la transmite a los otros
e n p o s d e un objetivo c o m ú n fijado por él m i s m o .
El g r up o lo perci be c o m o líder, fija objetivos y realiza un a d e c ua d o segui mi ento
bri ndand o feedback a los distintos integrantes. E s c uc ha a los d e m á s y e s e s c uc ha d o .
P u e d e fijar objetivos q ue el g r up o acepta realizando un a d e c ua d o
segui mi ento d e lo e nc o m e nd a d o .
El g r up o no lo perci be c o m o líder. T i e ne dificultades para fijar
objetivos a unq u e p ue d e ponerl os e n m a r c ha y hacer s u segui mi ento.
t
l
E s la habilidad necesari a para orientar la acci ón d e los grupos hum a n o s e n una dirección
det ermi nad a, i nspi rando val ores d e ac ci ó n y a nti ci pando es ce n ari os d e desarrollo d e la acci ó n d e
e s e gr upo . L a habili dad par a fijar objetivos, el segui mi e nt o d e di chos obj etivos y la c a p a ci d a d d e
dar feedback, i ntegrando las opi ni ones d e los otros.
Establ ecer cl arame nt e directivas, fijar objetivos, priori dades y com uni carl as . T e ne r energ ía y
ransmitirla a los d e m á s . Moti var e inspirar confianza. T e ne r val or para defender o encarnar
creenci as, i dea s y asoci aci one s . Manej ar el c a m b i o para as e g ur a competiti vi dad y efecti vidad a
arg o pl azo. Pl antear abi ertamente los conflictos para optimi zar la cali dad d e las deci si ones y la
efectividad d e la organi zaci ón. Proveer coaching y feedback para el desarrollo d e col aboradores.
O ri enta la acci ó n d e s u gr upo e n u n a direcci ón determi nada, i nspi ra ndo valores d e acci ón y
anti ci pando escenarios. Fija objetivos, realiza s eg ui mi e nt o y d a fe ed ba ck so bre s u a v a n c e
i ntegrando las opi ni ones d e los diferentes i ntegrantes. Ti e ne e nergía y la transmite a los otros
e n p o s d e un objetivo c o m ú n fijado por él m i s m o .
El g r up o lo perci be c o m o líder, fija objetivos y realiza un a d e c ua d o segui mi ento
bri ndand o feedback a los distintos integrantes. E s c uc ha a los d e m á s y e s e s c uc ha d o .
P u e d e fijar objetivos q ue el g r up o acepta realizando un a d e c ua d o
segui m i ento d e lo e nc o m e nd a d o .
El g r up o no lo perci be c o m o líder. T i e ne dificultades para fijar
objetivos a unq u e p ue d e ponerl os e n m a r c ha y hacer s u segui mi ento.
t
l
L i d e r a z g o
E s la habili dad nec esari a para orientar la acci ó n d e los g r up os h u m a n o s e n u n a direcció n
det ermi nad a, i nspi rando val ores d e ac ci ó n y a nti ci pando es ce n ari os d e desarrollo d e la acci ó n d e
e s e gr upo . L a habili dad par a fijar objetivos, el segui mi e nt o d e di chos obj etivos y la c a p a ci d a d d e
dar feedback, i ntegrando las opi ni ones d e los otros.
Establ ecer cl arame nt e directivas, fijar objetivos, priori dades y com uni carl as . T e ne r energ ía y
ransmitirla a los d e m á s . Moti var e inspirar confi anza . T e ne r val or para def e nde r o e nc arnar
creenci as, i dea s y asoci aci one s . Manej ar el c a m b i o para as e g ur a competiti vi dad y efecti vidad a
arg o pl azo. Pl antear abi ertamente los conflictos para optimi zar la cali dad d e las deci si ones y la
efectividad d e la organi zaci ón. Proveer coaching y feedback para el desarrollo d e col aboradores .
Ori enta la acci ó n d e s u gr upo e n u n a direcci ón determi nada, i nspi ra ndo valores d e acci ón y
anti ci pando escenarios. Fija objetivos, realiza s eg ui mi e nt o y d a fe ed ba ck so bre s u a v a n c e
i ntegrando las opi ni ones d e los diferentes i ntegrantes. Ti e ne e nergía y la transmite a los otros
e n p o s d e un objetivo c o m ú n fijado p o r él m i s m o .
El g r up o lo perci be c o m o líder, fija objetivos y realiza un a d e c ua d o segui mi ento
bri ndand o feedback a los distintos integrantes. E s c uc ha a los d e m á s y e s e s c uc ha d o .
P u e d e fijar objetivos q ue el g r up o acepta realizando un a d e c ua d o
segui mi ento d e lo e nc o m e nd a d o .
El g r up o no lo perci be c o m o líder. T i e ne dificultades para fijar
objetivos a unq u e p ue d e ponerl os e n m a r c ha y hacer s u segui mi ento.
L i d e r a z g o
E s la habili dad necesari a par a orientar la acci ó n d e los g r up os h u m a n o s e n u n a dirección
det ermi nad a, i nspirando val ores d e ac ci ó n y a nti ci pando esce nari os d e desarrollo d e la acci ó n d e
e s e gr upo. L a habili dad par a fijar objetivos, el seg ui mi e nto d e di chos obj etivos y la c a p a ci d a d d e
dar feedback, i ntegrando las opi ni ones d e los otros.
Establ ecer cl arame nt e directivas, fijar objetivos, priori dades y com uni carl as . T e ne r energía y
ransmitirla a los d e m á s . Motivar e inspirar confi anza . T e ne r val or para defe nd er o e ncar nar
creenci as, i dea s y asoci aci one s . Manej ar el c a m b i o para ase g ur a competiti vi dad y efectivi dad a
arg o pl azo. Pl a ntear abi ertamente los conflictos para opti mi zar la cal i dad d e las deci si ones y la
efectividad d e la organi zaci ón. Proveer coaching y feedback para el desarrollo d e col aboradores.
O ri enta la acci ó n d e s u gr upo e n u n a dirección determi nada, i nspi ra ndo val ores d e acci ó n y
anti ci pando escenari os. Fija objetivos, realiza seg ui mi ento y d a f ee db ac k s ob re s u a v a nc e
i ntegrando las opi ni ones d e los diferentes i ntegrantes. Ti e ne e nergía y la transmite a los otros
e n p o s d e un objetivo c o m ú n fijado por él m i s m o .
El g r up o lo perci be c o m o líder, fija objetivos y realiza un a d e c ua d o segui mi ento
bri ndand o feedback a los distintos integrantes. E s c uc ha a los d e m á s y e s e s c uc ha d o .
P u e d e fijar objetivos q ue el g r up o acepta realizando un a d e c ua d o
segui m i ento d e lo e nc o m e nd a d o .
El g r up o no lo perci be c o m o líder. T i e ne dificultades para fijar
objetivos a unq u e p ue d e ponerl os e n m a r c ha y hacer s u segui mi ento.
L i d e r a z g o
L i d e r a z g o
E s la habili dad necesari a par a orientar la acci ó n d e los g r up os h u m a n o s e n u n a dirección
det ermi nad a, i nspirando val ores d e ac ci ó n y a nti ci pando es ce n ari os d e desarrollo d e la acci ó n d e
e s e grupo . L a habilidad para fijar objetivos, el segui mi ent o d e di chos objetivos y la c a p a c i d a d d e
dar feedback, i ntegrando las opi ni ones d e los otros.
t Establ ecer cl aramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comuni carl as. T e ne r energía y
transmitirla a los d e m á s . Moti var e inspirar confianza. T e ne r val or para defender o encarnar
l creenci as, i deas y asoci aci ones. Manej ar el c a m b i o para asegura competitividad y efectividad a
largo plazo. Pl antear abi ertamente los conflictos para optimizar la cal i dad d e las deci si ones y la
efectividad d e la organi zaci ón. Proveer coaching y feedback para el desarrollo d e col aboradores.
Ori enta la acci ó n d e s u g r upo e n u n a dirección determi nada, i nspi ra ndo val ores d e acci ón y
anti ci pando escenari os. Fija objetivos, realiza seg ui mi e nt o y d a fe e db ack s ob re s u a v a nc e
i ntegrando l as opi ni o nes d e los diferentes i ntegrantes. Ti e ne energía y la transmite a los otros
e n p o s d e un objetivo c o m ú n fijado por él m i s m o .
El g r up o lo perci be c o m o líder, fija objetivos y realiza un a d e c ua d o segui mi ento
bri ndand o feedback a los distintos integrantes. E s c uc ha a los d e m á s y e s e s c uc ha d o .
P u e d e fijar objetivos q ue el g r up o acepta realizando un a d e c ua d o
segui mi ento d e lo e nc o m e nd a d o .
El g r up o no lo perci be c o m o líder. T i e ne dificultades para fijar
objetivos a unq u e p ue d e ponerl os e n m a r c ha y hacer s u segui mi ento.
A:alto/superior
B: muy bueno
C:bueno
D: mínimo o
insatisfactorio, segúnel
caso.
Cada competencia abierta en un rango de 4grados
C/U con descriptores de comportamiento.
71. Competencias
Nivelinicial
Nivel
Intermedio
NivelSuperior
Amedida que sesube
en la escalajerárquica,
las competencias
pueden cambiar o
cambiar supeso
específico en cada
posición.
CompetenciasCríticas D C B A
Alta adaptabilidad
Capacidadde aprendizaje
Dinamismo- Energía
Habilidadanalítica
Productividad
Tolerancia ala presión
CompetenciasCríticas D C B A
Alta adaptabilidad
Capacidadde aprendizaje
Dinamismo- Energía
Habilidadanalítica
Productividad
Tolerancia ala presión
CompetenciasCríticas D C B A
Alta adaptabilidad
Capacidadde aprendizaje
Dinamismo- Energía
Habilidadanalítica
Productividad
Tolerancia ala presión
72. Liderazgo
Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando
valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el
seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros.
Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y transmitirla a los demás.
Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio
para asegura competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad
de las decisionesy la efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de colaboradores.
Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios. Fija
objetivos, realiza seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los diferentes integrantes.
Tiene energíay la transmite alos otros en pos de un objetivo común fijado por él mismo.
Elgrupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuadoseguimiento brindando feedback alos
distintos integrantes. Escuchaalos demásy esescuchado.
Puedefijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuadoseguimiento de lo
encomendado.
Elgrupo no lo percibe como líder. Tienedificultades parafijar objetivos aunquepuede
ponerlos en marcha y hacer suseguimiento.
73. Evaluación
desempeñopor
competencias
Administración dedesempeño
Planes desucesión,
transferenciay/o
promoción
Planes de carreras dela
organización
Refuerzodelcontrato
psicológico
Integridad
Es la capacidad de actuar en
consonancia con lo que se dice o se
considera importante.
Trabaja según sus valores, aunque
ello implique importante costo o
riesgo.
Admite públicamente suserrores
y actúa en consecuencia.
Desafía a otro a actuar de
acuerdo con valores y
creencias.
Es abierto y honesto en
situaciones de trabajo.
Expresalo que piensa.
2 0
4 0
6 0
8 0
1 0 0
0
C o m 1 C o m 2 C o m 3 C o m 4 C o m 5 C o m 6
Perfil por
competencias
74. Criterios efectivos para definircompetencias
Definir criterios de
perfomance
Identificar una muestra Recoger información
Aplicaciones
Validar modelo de
competencias
Identificar tareasy
requerimientos de
competencias
Selección
Entrenamiento
Capacitación
Desarrollo
Evaluaciónde desempeño
Planesde sucesión
Remuneración
Promoción…
76. A C No
d e s a r r o lla d a
100
75%
50%
%
25
Competencia GradoA GradoB GradoC GradoD No Des.
CompetenciasCardinales
Integridad
Liderazgo
Iniciativa
CompetenciasEspecíficas
Orientación alcliente
Orientación alresultado
Trabajoen equipo
Siempre
100%
Frecuente
75%
½del
Tiempo
50%
Ocasional
25%
Ponderación porfrecuencia
Nota final: Razones (de la calificación): Evaluado: Evaluador:
Evaluación porcompetencias
77. Objetivos degestión Ponderación Nivel deconsecución
(1 a 5)
Comentarios
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
100%
1:Supera la meta con excelencia (100%)- 2:Supera la meta (75 %)- 3:Alcanzó el objetivo (50 %)- 4:Estuvo
cercade alcanzar el objetivo (25 %)- 5:No alcanzó el objetivo (0 %). : Ponderación
Definición de objetivos dedesempeño
78. Competencias ycomportamiento
esperado
Nivel segúnel
evaluado
(1 a5)
Nivel segúnel
evaluador
(1 a5)
Comentarios
1.Denominación y breve descripción dela
competencia o descriptor, segúnmodelo
utilizado
2.
3.
4.
1:Siempre (100%)- 2:Frecuente (75 %)- 3:Lamitad del tiempo (50 %)- 4:Ocasional (25 %)- 5:No desarrollada
(0 %). : Ponderación
Evaluación decompetencias
80. Competencias ycomportamiento
esperado
GradoA
(100 %)
GradoB
(75 %)
GradoC
(50 %)
GradoD
(25 %)
Resultado
inferior alo
esperado
1.Denominación y breve descripción dela
competencia o descriptor, en el grado
correspondiente alrequerido.
Excepcional Destacado Bueno Necesita (0 %)
2.
3.
4.
CALIFICACIÓN
Firma del evaluado: Firma del evaluador: Firma del Jefedelevaluador:
Evaluación decompetencias
81. Conclusiones
• Es importante reconocer los procesos de la administración
del talento humano para poder dotar a la organización de
colaboradores calificados y motivados.
• Es necesario inculcar la colaboración y el trabajo en equipo
entre las distintas áreas.
• Es importante el conocimiento de los diversos tipos de
entrevista y evaluaciones para tomar las mejores decisiones
para el puesto que estamos necesitando cubrir.
