O documento discute a evolução histórica da gestão de projetos e da tecnologia da informação. Apresenta como conceitos de planejamento e controle surgiram no século XIX e evoluíram com a introdução de ferramentas como PERT e CPM nas décadas de 1940-1950. Também descreve como as transformações organizacionais e tecnológicas das últimas décadas trouxeram desafios para a execução de projetos e como a tecnologia da informação pode ajudar a superá-los.
2. Marcelo Girsas
• Diretor de Consultoria e Serviços na VEC
• + 20 anos de experiência em grandes
corporações nacionais e multinacionais, em
projetos de missão crítica em diversos segmentos;
Engenharia, Telecomunicações, Serviços de TI,
Industria de transformação.
• PUCC, UNICAMP, FGV, GWU, UFI
4. • A partir da segunda metade do sec. XIX, surgem grandes
transformações:
• Industrialização e aceleração da produção
• Transformações na estrutura econômica
• Desenvolvimento do capitalismo industrial
5. Incremento
de velocidade
de produção
Aceleração dos
volumes de
troca
Aceleração
ganhos de
capital
Necessidade
de lidar com
processos de
maior
complexidade
Inicio da
aplicação de
conceitos
científicos a
produção
Aplicação dos
primeiros
conceitos de
“sistematização”
Aplicação de
técnicas
disruptivas
Momento da mudança
desruptiva…
6. • Frederick Taylor introduz conceitos de sequencias de
trabalho
• Henry Gantt introduz a representação gráfica das
atividades em “barras”
• Neste período temos um grande projeto a Central Pacific
Railroad 3
• Trabalhadores envolvidos 12.000
• Construída entre 1863 a 1869
• Distancia de 3.069 km’s
• Custo maior que US$100,000,000
7. • O processo de gerenciamento passa a ser
visto como uma função distinta de negócio
com características de “disciplina” que requer
estudo
9. • Durante a II Guerra mundial (E.U.A e Alemanha), vide caso IBM
• Pós-guerra com a introdução da energia nuclear
• Projeto de mísseis do submarino Polaris
• (1) “Program Evaluation and Review Technique” ou o PERT
• (2) “Critical Path Method” (CPM)
26. 18%
43%
33%
33%
dos projetos
falham na sua
implementação
dos que completam
tem excessos de
custos
dos projetos são
entregues atrasados
ou acima do custo
dos projetos não
atingem o objetivo de
negócio
Gartner
PMI
Standish Group
Standish Group
46%
Não
agregam
valor
Agregam
valor
Ru
27. 18%
43%
33%
dos projetos
falham na sua
implementação
dos que completam
tem excessos de
custos
dos projetos são
entregues atrasados
ou acima do custo
dos projetos não
atingem o objetivo de
negócio
PMI
spring 2014. Completed by 534 executives,
Não
agregam
valor
Agregam
valor
41. Foco no Futuro
Foco no
Presente
DESAFIADORES LÍDERES
Executam bem atualmente
ou podem dominar um
grande segmento, mas não
tem um “road map”
alinhado a direção do
mercado
Executam bem atualmente
e estão bem posicionados
para o futuro
Focam com sucesso um
pequeno segmento ou não
tem foco e não são
inovativos ou não superam
outros
ATUANTES EM NICHOS VISIONÁRIOS
Entendem para onde
caminha o mercado ou
tem visão para mudar as
regras de mercado, mas
não executam bem ou são
inconsistentes
HABILIDADEPARAEXECUTAR
AMPLITUDE DA VISÃO
Habilidade para executar : Resume fatores como a
viabilidade financeira do fornecedor, a receptividade do
mercado, desenvolvimento de produtos, canais de vendas
e base de clientes
Abrangência de Visão: Reflete a inovação do fornecedor,
se o fornecedor segue a visão do mercado, e como a
visão do mercado casa com as perspectivas do fornecedor
Hinweis der Redaktion
121 311 1.76 2.46
A IBM e o Holocausto
A IBM e o Holocausto
Most modern enterprise applications are in reality major business change projects, significantly supported by IT.
They cannot be seen as stand-alone as they will integrate with other applications and internal and external business processes.
Their success will hugely depend on the underlying business change initiative.
The business and technology environments are in a constant state of flux, making predictions of costs and benefits hazardous.
IT organization and business leadership need to integrate their roles around the transformation of core business processes.
Financial measures by themselves are not sufficient measures of enterprise performance or a basis for justifying IT investment.
It is necessary to use a systematic process to identify, track, and realize the benefits from IT investments and thereby derive business value from these investments.
When IT spend does not deliver clear value, business management increases pressure to improve efficiencies and effectiveness — which can often be characterized by budget cuts.
Most modern enterprise applications are in reality major business change projects, significantly supported by IT. They cannot be seen as stand-alone, as they will integrate with other applications and internal and external business processes. Their success will hugely depend on the underlying business change initiative. Further complexity arises when one considers that the business and technology environments are in a constant state of flux, making predictions of costs and benefits hazardous.
Hoje, para a maioria das organizações escassez é uma realidade.
Com a demanda superior a capacidade, eles simplesmente não têm recursos suficientes para investir em inovação para crescer o negócio
Nos últimos anos, o fosso entre a demanda e a capacidade continua a ficar maior.
Este está sendo impulsionada por dois fatores.
A economia incerta levou muitas empresas a cortar orçamentos limitados fundos para iniciativas estratégicas
Mesmo se os orçamentos permanecem estáveis, aumentam os custos operacionais (ou Executar investimento) corrói ainda mais a capacidade das empresas de financiar a inovação
Executivos que enfrentam o desafio de ter de fazer "mais com menos“, como resultado estão adotando técnicas de Enterprise Management do portfólio para ajudar a melhorar o desempenho da linha superior e inferior, isso colaca TI como instrumento estratégico
Sem Gerenciamento de Portfolio as empresas têm visibilidade limitada em gastos operacionais .... Isso muitas vezes resulta em executivos sacrificando inovação para financiar os investimentos na execução.
Isso é mostrado no primeiro exemplo, executivos costumam usar um machado para cortar cegamente, prejudicam a inovação para financiar os custos operacionais
Com o Gerenciamento de portfólio ganham uma total transparência em todos os gastos operacionais e podem modelar e implementar estratégias de redução de investimentos de execução.
No segundo exemplo, você pode ver a redução dos custos operacionais liberando fundos para a inovação. Usando a metáfora do machado, isto seria o equivalente a usar um bisturi para reduzir gastos operacionais cirurgicamente
Para muitos Portfolio Management significa simplesmente relatórios agregados dentro de um ou do outro lado carteiras. É, ..., mas é muito mais
Gestão de Portfólio é sobre a compreensão das relações e dependências entre carteiras para ajudar a tomar melhores decisões de investimento ou de negócios.
Além:
Não importa que sabor de Gestão de carteiras uma empresa embarca em (por exemplo, PPM, APM, Prod Portfolio Management etc.) eles logo se vêem em um trem de carga arremessado fora de controle para a gestão financeira. Como mencionado Portfolio Management é tudo sobre como fazer decisões de investimento mais inteligentes e, portanto, uma compreensão do impacto financeiro de qualquer decisão é uma necessidade.
Então, vamos dar uma olhada em como a racionalizar investimentos de execução.
Isso é mostrado no primeiro exemplo, executivos costumam usar um machado para cortar cegamente e voltam inovação para financiar os custos operacionais
Com os executivos da empresa Gerenciamento de portfólio de ganhar uma total transparência em todos os gastos operacionais e pode modelar e implementar estratégias de redução de investimentos em execução. Isto poderia incluir APM, Otimização de Infra-estrutura, de Sourcing etc.
No segundo exemplo, você pode ver a redução dos custos operacionais liberados fundos para a inovação. Ficar com a metáfora machado, este seria o equivalente a usar um bisturi para reduzir gastos operacionais cirurgicamente
Antes de dar uma olhada em como Empresa Portfolio Management pode ajudar a fechar a lacuna entre a demanda a capacidade de deixar primeira resposta à pergunta o que é Gestão de Portfólio.
Para muitos Portfolio Management significa simplesmente relatórios agregados dentro de um ou do outro lado carteiras. É, ..., mas é muito mais
Para outros Portfolio Management é sobre como selecionar as carteiras de projetos que melhor se alinhem com as prioridades estratégicas sob diversas restrições orçamentárias. Novamente, é ... mas é muito mais ...
Para mim, a definição que eu prefiro é simples.
Gestão de Portfólio é sobre a compreensão das relações e dependências entre carteiras para ajudar a tomar melhores decisões de investimento ou de negócios.
Além:
Não importa que sabor de Gestão de carteiras uma empresa embarca em (por exemplo, PPM, APM, Prod Portfolio Management etc.) eles logo se vêem em um trem de carga arremessado fora de controle para a gestão financeira. Como mencionado Portfolio Management é tudo sobre como fazer decisões de investimento mais inteligentes e, portanto, uma compreensão do impacto financeiro de qualquer decisão é uma necessidade.
Então, vamos dar uma olhada em como a racionalizar investimentos de execução
Então, vamos agora dar uma olhada em como o Gerenciamento de Portfolio Management na empresa pode ajudar a impulsionar um desempenho top de linha.
Em última análise PPM é o mecanismo que as empresas confiam para oferecer inovação de forma a impulsionar o crescimento da receita e executar projetos para reduzir custos e incrementar a eficiência.
Apesar de significativos investimentos em Project Portfolio Management (PPM), simplesmente não tem produzido os resultados esperados.
Embora os analistas não concordam sobre as estatísticas exatas todos concordam que há um problema
O relatório Standish Group que
18% dos projetos falham em ser implementado
43% dos projetos são entregues com atraso e sobre o orçamento
Gartner confirmam que:
1 de 3 projetos concluídos experiência derrapagens de custos; e essa
Mesmo o relatório PMI
33% dos projetos falham para entregar o seu valor para o negócio pretendido
É claro que essas estatísticas deixam os executivos preocupados