MANAGEMENT MOTIVATION

1. MOTIVATION V3
DEUXIEME PARTIE
INTERVENANT
Marcel NIZON

2. PLAN
Les strokes
Les théoriciens Herzberg, Vroom,
Maslow, Tandenbraum, Onesta
La motivation intrinsèque ou extrinsèque

3. Rappels sur la motivation
La motivation est l'influence d'une
variété d'états physiologiques sur le
comportement.
C’est un facteur de sensibilisation et
d'activation de l'organisme vis-à-vis
d'un excitant". (Neurotransmetteurs
Adrénaline Andorphine etc..)

4. Suis-je reconnaissant ?
Je distribue combien de «strokes» positifs par semaine?
La reconnaissance :
A tous les instants du quotidien !
Un simple geste ou mot suffit !
Un moyen de contrôle !
Justement dosée !
Pour une communication authentique, il faut
être soi-même !!!

5. Les signes de
reconnaissance
Conditionnel Inconditionnel
(Concerne l’avoir ou le faire) (concerne les qualités, l’être)
positif Le positif Le positif
conditionnel - « Je inconditionnel – « Je
t’aime si… » t’aime quoi que tu fasses. »
négatif Le négatif Le négatif
conditionnel - « Je ne inconditionnel - « Je ne
t’aime pas si… » t’aime pas quoi que tu
fasses. »
absence L’indifférence est
insupportable
Mieux vaut un signe de reconnaissance négatif que pas de
signe de reconnaissance du tout !
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6. Les signes de
reconnaissance signe de
Attention !Un individu qui ne demande jamais de
reconnaissance à autrui, alors qu’il souhaiterait en recevoir,
est susceptible d’emmagasiner des frustrations
Conditionnel Inconditionnel
(Concerne l’avoir ou le (concerne les qualités, l’être)
faire, la tâche )
positif
négatif
absence
La manière de saluer les autres, de leur serrer la main, de
leur sourire (ou d’être froid et distant), c’est déjà un stroke !
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7. Les signes de
reconnaissance
Conditionnel Inconditionnel
(Concerne l’avoir ou (concerne les
le faire) qualités, l’être)
positif + 10 U.C. « Vous avez un
don pour expliquer
les choses aussi
clairement ! »
négatif
absence
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8. Les signes de
reconnaissance
Conditionnel Inconditionnel
(Concerne l’avoir ou (concerne les
le faire) qualités, l’être)
positif + 10 U.C. +100 U.C.
négatif
absence
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9. Les signes de
reconnaissance
Conditionnel Inconditionnel
(Concerne l’avoir ou (concerne les
le faire) qualités, l’être)
positif + 10 U.C. +100 U.C.
négatif - 110 U.C. «La rédaction
n’est vraiment
pas votre point
fort ! »
absence Le stroke négatif inconditionnel est
très dévalorisant pour l’individu
(danger!)
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10. Les strokes inconditionnels négatifs tuent,
Les mots qui tuent la relation de confiance
ce sont des jeux psycho dangereux.
Tu es Faible,c’est Insuffisant, Tu es Lent, c’est
Regrettable
Échec, Défectueux, Dépression, Perdre
Avertissement, Attaque, Vide
Quand un doigt pointe vers l’autre, trois doigts se
retournent vers nous ?

11. LES POSITIFS SUR LA PERSONNE • On parle de l’acte ou de la
Quelles sont les stimulations que je donne et?que je
personne
reçois? LES NEGATIFS SUR L’ACTE !
Acte Personne
Stimulations positives Conditionnel Inconditionnelle
Bravo ! Tu es intelligent
Bon travail !
Stimulations négatives Mauvais travail Es–tu bête !
Qualité médiocre Quel imbécile !
Tu peux mieux faire
Destruction
La vie de qui avez-vous touché aujourd'hui ?

12. 5
Théorie de Claude ONESTA
LA RESPONSABILITÉ
Prendre en charge en premier
Le bien-être de mes collaborateurs La
Raboter leur Ego Personne
ÉLEVER
Porter vers le haut au lieu d’abaisser
LE RESPECT
Les êtres humains sont d’abord
des êtres de relation
Ils prennent plaisir à travailler ensemble

13. La solidarité de l’équipe est
essentielle (Onesta )
L’esprit d’équipe est essentiel à la mise en
place d’une synergie
Une équipe se constitue à partir de :
un ou des objectifs communs
un langage commun
des valeurs communes
des règles de fonctionnement adoptées par
tous

14. L’égocentrisme selon Onesta
La plupart du temps, au plus haut niveau, l’égocentrisme
est de rigueur. On ne veut pas prendre en compte les
émotions des autres en considération. (Syndrome d’Anelka,
coupe de foot )
Il faut transformer le choc des émotions en synergie
favorable pour les deux parties
Motiver quelqu’un, c’est faire des objectifs du groupe un
moyen pour lui d’atteindre les siens !
Déterminants à l’implication
- culturels : relatifs au système de valeurs
- individuels : besoin d’accomplissement, de réussite
- organisationnels : moyens mis à disposition, autonomie

15. La qualité du lien et de la communication est toujours
proportionnelle à la charge affective
90% Intérêt
90% Indifférence
Cause toujours !
cr

16. Les piliers relationnels
être Coach et Complice
6
Je dois prendre soin de
Moi, sans oublier l’Autre
et prendre soin de l’Autre
sans m’oublier, Moi.
Je me respecte et je respecte l’Autre
Mon bien-être, c’est donc
Moi et l’Autre. « Nous »

17. Que donnent 95% de messages
positifs inconditionnels ?
Énergie
STIMULATION
Résultat
ENERGIE
Exercice sur les strokes
MAIS Tension due aux 5% de messages négatifs,,,,,

18. LA MOTIVATION AU TRAVAIL
Théories des besoins, mobiles, valeurs
Herzberg (1923-2000), volontaire de l'armée américaine, au camp de
concentration de Dachau
Dans sa théorie bi-factorielle,il étudie les comportement et trouve que le contraire de la satisfaction
n'est pas l'insatisfaction il distingue :
FACTEURS D’HYGIENE FACTEURS MOTIVANTS
Statique (soumission) dynamique (rattachement)
extrinsèques (l'hygiène de vie). intrinsèques (l'auto-motivation)
Sécurité, statut Développement
Relations avec les collègues Avancement
Niveau de salaire Responsabilité
Conditions de travail Travail proprement dit
Relation avec le supérieur Reconnaissance
Politique et administration d’entreprise Accomplissement
insatisfaction ELEVÉE Motivation
Les facteurs de motivation sont reliés au contenu du travail (responsabilités,
réalisations de soi) alors que les facteurs d'insatisfaction sont reliés à
l'environnement du travail (sécurité d'emploi, salaire, avantages sociaux).

19. LA MOTIVATION AU TRAVAIL
Théories du choix cognitif
Théorie de Vroom (1964)
Le modèle VIE.
La motivation dépend de 3 facteurs :
- V : La « valence » (V) : C'est la valeur, positive ou négative, que l'on attribue au résultat
de ses actions ou de sa performance
- I : Instrumentalité : C'est la probabilité perçue du lien entre la performance à atteindre
et ce que j'escompte en retour.
- E : Expectation : quelle valeur accordée aux avantages obtenus ? Il faut que les
satisfactions retirées aient une réelle valeur aux yeux de la personne considérée. C’est
important pour monter une incentive.
VxIxE

20. Comment motiver pour que mon concours
de stimulations soit réussi ?
Faut-il motiver chacun de la même façon ?
Voir Maslow…
Quelles stimulations recherche-t-il ?
Comment puis-je lui donner satisfaction ?
Quels sont ses objectifs personnels et
professionnels? (EAE )

21. Comment fonctionne t-il ?
Théorie de Roger Wolcott Sperry (transmission)
Analytique Artistique
Conservateur Créatif
Contrôlé Emotif
Critique Aventurier
Dominant Global
Factuel Cerveau Intuitif
Cerveau
Logique Corps (hémisphère) Musicien
(hémisphère) calleux
Minutieux Gauche Droit Relationnel
Objectif Simultané
Pragmatique Spatial
Quantitatif Spiritualiste
Rationnel Spontané
Séquentiel Synthétique
Technique scientifique Sensible relationnel
TRANSMISSIBLE NON TRANSMISSIBLE
21

22. Quel niveau de la pyramide de
Maslow vise-t-il ?
Devenir
• Mystique
• Créativité
Être
• Reconnaissance
• Appartenance à un groupe
Avoir
• Sécurité
• Besoins vitaux
Chaque personne est concentrée sur un type de besoin que le
manager doit apprendre à reconnaître

23. Pyramide de Maslow
MYSTIQUE
RECONNAISSANCE
APPARTENANCE
SECURITE
BESOINS ORGANIQUES

24. La récompense ne doit-elle être que
pécuniaire ?
Directeur Microsoft France
Mercedes-Benz
Salarié de chez AIRBUS
Contrat à durée indéterminée
30 000 € brut par an

25. AJUSTER SON Style De Direction selon
Tandenbaum & Schmidt
Style de direction Style de direction
centré sur le centré sur le
supérieur subordonné
Autorité du
supérieur
Liberté d’action
du subordonné
Le dirigeant
prend les Le dirigeant
décisions puis laisse le groupe
Le dirigeant
les annonce libre dans un
propose
cadre donné
C: D’après TANNENBAUM & SCHMIDT.1958

26. Ayez confiance en vous.
Les facteurs constitutifs de
l'activité volontaire
sont déjà en vous et aussi
important sinon plus que
l’expérience.

27. LA TENACITE
Maintenir contre vents et marées la
décision qui a été prise.

28. L’INITIATIVE
Ne pas s'en tenir à suivre des sentiers battus, mais pouvoir
prendre des risques, se sentir autoriser à le faire en en
ayant mesuré la portée.
Vérifiez si la responsabilité de chaque collaborateur a fait
l’objet d’une définition claire. Des compétences
clairement définies en toute connaissance de cause
préviennent les objectifs égoïstes. Laissez chaque
membre de l’équipe décrire son propre rayon de
responsabilité ainsi que sa perception de celui des autres.

29. LA MOTIVATION
EXTRINSÈQUE.
Il y a quatre sortes de motivations
extrinsèques.

30. La fausse motivation entraîne
la culpabilité
l'accusation
la sentimentalité
la vanité
Par les messages contraignants :
« Dépêche-toi » de faire ton travail.
« Fais plaisir » aux autres et n’atteins pas tes propres objectifs.
« Fais des efforts » même si la méthode est mauvaise.
« Sois fort » en toute circonstance et ne montre pas tes sentiments.
« Sois parfait », quitte à devenir perfectionniste.
« Sois conforme » et respecte les ordres sans discuter.

31. La Fausse motivation
On fait l'activité pour
La récompense qui lui est attachée
Pour éviter la punition que sa non
exécution peut entraîner
Ou tout simplement par obligation.
Ce type d'implication s'applique pour partie
également aux salariés endettés….

32. La motivation extrinsèque par
introjection
On fait l'activité parce qu'on s'impose des
pressions ou des contrôles à soi-même.

33. La motivation extrinsèque par
identification:
On fait l'activité par choix parce qu'on la
valorise et qu'on la juge importante.
L'autodétermination commence à ce
niveau.

34. La motivation extrinsèque par
intégration
On fait l'activité par choix et les décisions
prises sont cohérentes avec notre
personnalité, nos croyances et nos
valeurs. L'autodétermination est très
élevée ici.

35. LA MOTIVATION INTRINSÈQUE.
La motivation est intrinsèque lorsqu'une
tâche ou une activité est accomplie
pour le plaisir et la satisfaction retirés
de sa pratique ou de sa réalisation.
C'est le plus haut niveau
d'autodétermination.
Celle-ci fonctionne avec une énergie
auto fabriquée par chacun.

36. La motivation intrinsèque
Dans ce cas, on fait une activité pour le
plaisir et la satisfaction éprouvés à le
faire.
Se donner le droit et le pouvoir d’être soi-même.
Explorer et expérimenter.
Ne pas s’auto-limiter a priori.
Oser prendre des initiatives, quitte à
transgresser quelque peu les règles établies.

37. b) La motivation intrinsèque à
l'accomplissement:
On fait l'activité
pour les
sentiments de
plaisir et de
satisfaction
ressentis pendant
que l'on se
surpasse dans son
travail ou durant la
création de
quelque chose .

38. La motivation intrinsèque aux
sensations:
On fait l'activité pour ressentir des
sensations stimulantes, tels les plaisirs
sensoriels (adrénaline) et esthétiques
Alors que préférez vous ? :
motivation extrinsèque ou
intrinsèque ?

39. La contribution volontaire
Organ (1988) définit la citoyenneté
organisationnelle comme la contribution
volontaire du personnel qui n’est jamais
demandée par la direction dans le cadre
d’un travail. Il s’agit en fait de
comportements non dictés par la tâche ou
la convention collective.
Organ (1997) souligne que l’on peut
parler de performance contextuelle
lorsqu’il est question de citoyenneté
organisationnelle.
Des études démontrent que la perception
de ces comportements par le supérieur 150
peut expliquer jusqu' à 60% de
l’évaluation de la performance.

40. Comment cultiver la motivation positive théorie de Mayo
1927 ?
Assurez un environnement de travail adéquat.
En améliorant les conditions de travail (éclairage,
rythmes, etc.), la productivité augmente.
Les conclusions de Mayo sont que les conditions
matérielles jouent un rôle secondaire par rapport
aux motivations psychologiques suscitées par le
sentiment d’ appartenance à une équipe, par la
liberté la considération etc..
On observe également des gains de productivité
lorsque les conditions de travail sont élaborées avec
les employés eux-mêmes en petites équipes.

41. Les 7 conditions qui
génèrent un climat propice à la motivation

42. 1- Transmettre sa passion :
C ’est le manager qui au départ fabrique la
motivation de ses employés.

43. Définir clairement ce que j ’attends
2 -
de mes employés
Exigence et lettre de mission
Des indicateurs d ’auto- évaluation
Sécurisation

44. 3- Savoir gérer la pression sur l ’enjeu
Une pression trop continue sur les
résultats, dans le temps, fabrique les
défaites,
alors que les plaisirs du jeu fabriquent
les succès.

45. 4- Développer un management positif
Une équipe grandit, se développe.
Elle a des résultats dans les domaines
où il reçoit de l ’estime, des messages
positifs et de la valorisation.

46. 5- Transmettre son savoir faire sans
peur d’ être doublé (délégation)
Développer le niveau
d’autonomie de décision.
Adapter mon suivi vis à vis de
leurs attentes.
Bâtir l ’équipe dont j ’ai toujours
rêvé.

47. 6- Asseoir sa crédibilité et sa légitimité
Prévisible
Définition des
comportements hors jeu
Exemplarité dans
l’application des règles
«Siffler les hors
jeux immédiatement»
(LEMOINE CRECI 1986 )

48. 7- AVOIR
une vision
une ambition
Et un projet connu et partagé de tous

49. Se fixer des objectifs réalistes, et
motivants
La méthode SMART
S…. Spécifique
M….Mesurable
A…. Accessible
R…. Réaliste
T…. Temporels
Plan d’action
Quoi Qui Où Quand Comment Pourquoi
Des objectifs spécifiques pour tous les employés. Donner les moyens
d’atteindre ses objectifs.
Plan B : stratégies applicables en cas de difficultés.
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50. Motiver en période de crise
Comportements :
Surtout ne pas s’enfermer dans une tour d’ivoire !
Plus que jamais se montrer « humain », avec
authenticité et persévérance.
Ajuster sa communication pour éviter la sinistrose,
ne communiquer que sur les décisions prises
(projet de licenciement à bannir).
Ne pas profiter de la crise pour tenter d’imposer
ses idées mais influencer.
Privilégier la motivation intrinsèque.

51. Motiver en période de crise
Constats :
L’incertitude est par nature démotivante et déstabilisante.
Les enveloppes pour les augmentations individuelles ont fréquemment été
revues à la baisse.
Le risque de voir le pessimisme et la démotivation s'installer
au sein des équipes est très élevé.
Les dirigeants doivent adresser des signes forts au niveau de la
symbolique : diminution de leur train de vie, avantages en nature, etc…
Recentrer l’équipe sur un projet commun (voir la lumière au bout du tunnel).
Donner de la résonance aux succès collectifs sans masquer les réelles
difficultés.
Associer les collaborateurs à une démarche de réduction des coûts.
En sous activité, faire utiliser les heures de DIF accumulées.
.

52. Comportements clés en période de
crise
Suivant le cas, crée un environnement de défi ou
plus sécurisant.
La gestion de l’empathie plus que jamais.
Recréer du sens: deux fois plus de communication.
Un feed back de soutien à chacun.
La gestion de la confiance.
Visualiser et communiquer sur les étapes que la
crise risque de nous imposer.
Se mettre au diapason en fonction de la
personnalité du leader

53. LE REFORMATEUR (base 1)
voit tous les défauts du
fonctionnement actuel,
critique les propositions trop
rapidement mises sur la table.
Il veut qu’on tienne compte de son
avis et s’active en ce sens.

54. ATTITUDES
Aller droit au but
S’en tenir au règles
Expliciter le moindre détail
Être franc avec lui

55. LE GENEREUX (base 2)
sent l’impact que ce changement aura
sur son responsable direct,
offre sa disponibilité et son aide,
est à l’affût des réactions des collègues
manifeste sa compréhension.

56. ATTITUDES
Utiliser son dynamisme
L’encourager
Il est source d’informations
Attention à trop d’altruisme

57. L’EPATANT (base 3)
saisit immédiatement les opportunités
du changement,
informe qui de droit,
se met dans le sens de la marée,
présente le changement comme une
suite logique de son action.

58. ATTITUDES
Utiliser dans les projets à défis
Il aime la compétition.
Il est très performant.
Il faut de temps en temps calmer ses
ardeurs.

59. L’ORIGINAL (base 4)
se réfère à l’ histoire de l’organisation,
soulève l’absence de prise en compte
des aspirations,
imagine des solutions plus créatives
aux problèmes.

60. ATTITUDES
Mieux l’intégré au groupe
Ses avis sont souvent très intéressants
Le prendre par les sentiments
Il est très sensible au critique

61. L’EXPERT (base 5)
réfléchit aux enjeux et conséquences de
ce qui se passe,
fait le tri entre l’essentiel et l’accessoire,
se base sur le passé pour proposer
pour l’avenir.

62. ATTITUDES
A besoin de quiétude
Très objectif, il est utile pour les prises
de décisions.
Bon analyste, il est très bon conseiller.
Ne le solliciter que pour le travail

63. LE VIGILENT (base 6)
s’interroge sur la loyauté de ceux qui
prennent les décisions,
vérifie par recoupement,
imagine des scénarios multiples afin de
ne pas être au dépourvu.

64. ATTITUDES
Il est très fidèle.
Ses avis sont utiles pour les prévisions.
Digne de confiance et bon planificateur
Il faut relativiser ses craintes.

65. L’EPICURIEN (base 7)
commence à s’ennuyer dans la routine
actuelle
voit les aspects intéressants et même
amusants sur ce qui se passe
veille à ne pas se laisser piéger dans
un rôle précis qu’on lui ferait jouer.

66. ATTITUDES
Inconstant
L’utiliser pour les missions ponctuelles
Il est vif, actif et énergique.
Il faut exiger de lui des résultats.

67. LE JUSTICIER (base 8)
contrôle si la voie choisie est équitable
prend les choses en main pour ne pas
perdre de temps.

68. ATTITUDES
C’est un chef
Il n’aime pas l’opposition
Il est déterminé dans ses missions
Surveiller ses excès

69. LE CONCILIATEUR (base 9)
est tiraillé entre les réactions
contradictoires des uns et des autres.
Il voit des avantages et des
inconvénients possibles.
Il tente d’apaiser les tensions en
écoutant tout le monde.

70. ATTITUDES
Source d’ équilibre
Il est utile pour les médiations
Il faut le forcer à agir

71. Un vrai leader
amène toujours vers un futur positif.
entraîne vers le futur (vision).
donne l’envie de progresser aux autres,
l ’envie de se dépasser.

72. Celui qui suit
use de son libre arbitre, aucune loi ne lui
impose son attitude,
est volontaire, n’est pas esclave ni
laquais.
Il est entraîné vers une vision, un futur
positif pour tous.

73. Conclusion en chanson
« On Ne Dit Jamais Assez Aux Gens
Qu'on Aime Qu'on Les Aime. »
Louis Chédid

74. Conclusion
Les théories sont nombreuses et souvent
inutiles et utilisées sans discernement.
Il ne faut garder que ce que chacune propose
d’une manière pragmatique et opérationnelle.
Seule votre conviction fera la différence.
La motivation n’obéit pas à un modèle unique.
De simples indicateurs de comportement ne
donnent qu’une vue très limitée.

75. 1 Tu me dis ,
j'oublie...
2 Tu m'enseignes,
je me souviens...
3 Tu m'impliques, j'apprends
Mais sans le désir de connaître et la volonté
de savoir, après les électrochocs des tests de
ce cours que reste-t-il de ce discours ?
Benjamin Francklin
07/02/2011 N°75

76. Les TESTS, j’adore.. je déteste !
Lorsqu'une personne dit: «Je déteste l'exercice», c’est
qu’elle n’a pas trouvé l’ activité agréable ou qu‘elle voit
l'exercice comme une punition et non comme une
activité intéressante. Si cela est présenté correctement
en amont, même votre corps se sent bien pendant
l’exécution.
Pour vous aider à identifier les activités qui vous
conviennent bien, explorer vos goûts. Aimez-vous le
plein air ou préférez-vous être à l'intérieur ?
Êtes-vous compétitif et aimez-vous les défis
ou allez-vous grincer des dents au premier mot prononcé
par le manager ?

77. Bibliographie
Jensen, Michael Foundations of organizational strategy, Harvard University
Press Boston Mass 1998 (page 12 et suivantes)
Williamson, Oliver Markets and hierarchy New York Free Press 1975.
Farna,
Stratégies de rétribution des dirigeants : les tendances vues à travers une
recherche empirique, Gouvernement d'entreprise : débats théoriques et
pratiques Le Joly, K et Moingeon, B (eds) Paris, Ellipse 2001 p 113 à 130.
Performance des grands groupes et stratégies de rétribution des dirigeants
cahier recherche HEC, n° 665, 1999.
Schutz, William, The human factor, Jossey Base, San Francisco 1994
Mc Clelland David, The achieving society, New York, Invington 1976
Emotional intelligence, New York, Bantam books, 1995
Crozier, Friedberg, L'acteur et le système, Paris, le seuil 1977
Trepo Georges et alii L'appréciation du personnel : mirage ou oasis, Paris,
Éditions d'Organisation, 2002
Lemoine CRECI 1986 le management motivationnel
.