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Happy Nation Hall: Plan de Marketing para
una nueva sala de conciertos en Barcelona
Anne-Caroline Le Sergent
Bruno Diaz de...
2
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I. Resúmen ejecutivo
I. i. Presentación de la empresa
Este plan de marketing será desarrollado para la empresa Happy Nat...
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I. ii. a) Principales motivaciones para el desarrollo del proyecto
La principal motivación es expandir los negocios de H...
5
segmento de turistas y extranjeros se da por el movimiento creciente del número de
visitantes en la ciudad, por ser Barc...
6
- Uso de la mejor tecnología existente para sonido e iluminación.
La casa de conciertos tendría actividades diversificad...
7
II. Agradecimientos
Todo el trabajo de desarrollo de este proyecto, desde su planeamiento, la búsqueda de
informaciones,...
8
III. Sumario página
1. Análisis Interno 12
1.1 Orígenes de la empresa 12
1.2 Finalidad de la empresa 12
1.3 Misión, visi...
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2.1.4. Factores socio-culturales 45
2.1.5. Factores demográficos 46
2.1.6. Factores tecnológicos 48
2.1.7. Factores medi...
10
7. Definición del concepto del producto 119
7.1. Justificación del concepto 123
8. Posicionamiento y determinación del ...
11
13.3. Formación y training de vendedores 175
13.4. Remuneración e incentivos especiales 176
14. Política de comunicació...
12
1. Análisis Interno
1.1. Orígenes de la empresa
Happy Nation ha sido creada hace 3 meses, y tiene sus orígenes en la em...
13
Valores
Happy Nation tiene en su propio nombre uno de sus valores principales: la felicidad. Es eso lo
que quiere ofrec...
14
proporcionará a la empresa mayores oportunidades de ingresos por medio de los patrocinios.
Hoy, los ingresos por patroc...
15
cultura fuertemente establecida. Pero tal vez más que su cultura, lo que Happy Nation ya tiene
muy claro es su estilo d...
16
contratados según la demanda) permite, además de una mejor salud en la gestión financiera,
una gestión más optimizada y...
17
Los profesionales son evaluados cuantitativa y cualitativamente. La evaluación cuantitativa se
hace según los resultado...
18
- supervisión de los promotores, para que estén listos para invitar a la gente y
preparados para recibir el público en ...
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Ingresos
Los ingresos de Happy Nation se obtienen de dos maneras:
- Por los pagos de los clubes
Las casas pagan comisio...
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31/12/2010 31/12/2009
Ingresos de explotación 742.139 397.838
Result. ordinarios antes Impuestos 116.957 24.882
Total A...
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Balance de Situación
ACTIVO 2010 2009
Activo Fijo
32.353 30.533
Activo Circulante 453.810 182.634
Total activo 486.163 ...
22
debido a que en el año 2009 el personal era de 3 personas, pero para el 2010 se han
contratado 2 personas más. Además, ...
23
con la ayuda de un crédito bancario, que no sería difícil de conseguir puesto que tiene recursos
suficientes para hacer...
24
Barcelona, y que se queda en la ciudad entre un mes y un año, principalmente por motivo de
estudios. Entre las nacional...
25
Beautiful Days
Día de la semana: jueves
Club: Astoria
Logotipo de la fiesta Beautiful Days. Fuente: Happy
Nation
Esta f...
26
La elección de los clubes también se da en función de su notoriedad, su calidad y de lo que
ofrece como servicios. Segú...
27
La idea principal para la creación fue que el concepto de lista es muy aburrido, y Happy Nation
busca ser más ambiciosa...
28
más tiempo antes de tener construida una imagen real. Además, se están haciendo poco a
poco los soportes y la comunicac...
29
445.283 euros, divididos entre 2 patrocinadores – pero no tenemos la información de cuanto
representa cada contrato.
1....
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Cobertura de mercado de fiestas Happy Nation. Fuente: elaborado por el equipo, basado en datos de la empresa y
de la we...
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Según los directivos de la empresa, hay un objetivo de crecimiento mayor respeto a la
fiesta We Love Mondays pues como ...
32
La empresa aún no tiene una página web ni perfil en la red social Twitter. Así, su
herramienta de comunicación en la we...
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una lista normal. En verdad, es el cambio del concepto de la lista: el pasaporte torna el ocio
menos aburrido, más fáci...
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informaciones del Anuário de la Música en Vivo 2010, de la Asociación de Promotores
Musicales de España.
b) Expertise c...
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empresa, y, entre los factores que más valoraban en una fiesta, la calidad de los servicios y
el bienestar era el segun...
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captación de recursos financieros necesarios para el proyecto sea uno de los puntos
fuertes a favor de la empresa. La b...
37
del ocio o llevan a fiestas de la empresa. Los pocos resultados relacionados llevan a webs de
listados de fiestas de Ba...
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web divulgación la competencia
Matriz de puntos débiles de Happy Nation. Fuente: elaborado por el equipo.
2. Análisis E...
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Creación de empresas. Fuente: INE. Directorio Central de Empresas (DIRCE), extraído del informe “Barcelona en
Cifras 20...
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Gobierno de España
Respecto al tema de la iniciativa emprendedora, el órgano DGPYME ha puesto en marcha tres
nuevos ins...
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directamente el consumo de ocio, como la oferta de transporte y servicios agregados
necesarios para el consumo de ocio ...
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Fuente: INAEM, en el anuário de musica en vivo 2010 de la APM.
Turismo y Cultura
En su Anuário de la Música en Vivo 201...
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Una tendencia del turismo importante es el “City Break”, una referencia al turismo de 3 o 4
dias, donde el turista apro...
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Uno de los principales objetivos de las reivindicaciones es poner orden en el sector de las salas
de conciertos, consid...
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2.1.4. Factores socio-culturales
Tendencias sectoriales
Entre los aspectos más importantes al analizar los factores soc...
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2.1.5. Factores demográficos
España
Entre los principales factores demográficos que influenciarán el escenario económic...
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0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00%
0-14 años
15-19 años
20-24 años
25-29 años
30-39 años
40-49 años
50-59 años
60 y más
0...
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Estructura de la población de Barcelona. Fuente: Ayuntamiento de Barcelona.
En la distribución en los barrios, los extr...
49
Según una encuesta de AC Nielsen, los usuarios de Internet de todo el mundo señalan que las
recomendaciones personales ...
Plano de Marketing para Happy Nation Hall - Projeto de Conclusão de Curso - Máster em Marketing na EADA - Barcelona - Espanha
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Plano de Marketing desenvolvido como projeto de conclusão para o Máster em Marketing cursado na EADA, em Barcelona, na Espanha, em junho de 2015.

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Plano de Marketing para Happy Nation Hall - Projeto de Conclusão de Curso - Máster em Marketing na EADA - Barcelona - Espanha

  1. 1. Happy Nation Hall: Plan de Marketing para una nueva sala de conciertos en Barcelona Anne-Caroline Le Sergent Bruno Diaz de Quijano Soliveres Javier Herrero Obeso Maíra Veloso Medeiros Suman Dhungana Tutor: David Roman Máster Especializado en Marketing (PGV2) 2010-2011
  2. 2. 2
  3. 3. 3 I. Resúmen ejecutivo I. i. Presentación de la empresa Este plan de marketing será desarrollado para la empresa Happy Nation. Happy Nation actúa hoy en el sector del ocio nocturno en la ciudad de Barcelona, España, específicamente en la organización, producción y gestión de listas para fiestas en clubs y discotecas en Barcelona. La empresa nació hace 3 meses, de la unión de dos asociados: Lincoln Silva, con su empresa Lincoln The Link, que actúa ya hace 7 años en el ocio nocturno en Barcelona, y Pierre Hermanns, con su empresa Animal Design, responsable del área de comunicación. Happy Nation nace para ofrecer un concepto diferenciado en la noche, ya que ve que el ocio no debe ser aburrido, sino que acogedor, integrador y hacer que la gente pueda tener buenos momentos garantizados por las fiestas que tienen la marca paraguas de Happy Nation. Es verdaderamente una nueva nación de ciudadanos que buscan el ocio como el debe ser: divertido, innovador, espontaneo, y que le permite expandir fronteras, sea de nuevos gustos, sea de nuevos amigos, sea de nuevos sitios. I. ii. Objetivos del plan El objetivo del plan de marketing es expandir los negocios de Happy Nation con la creación de una casa de conciertos en la ciudad de Barcelona, bajo el concepto de naming rigths (o cesión de nombre, en el que una empresa patrocinadora aporta su nombre a la casa, y a cambio patrocina los costes financieros del local). Los objetivos principales de la creación de la casa de conciertos en la ciudad son: - Fortalecer la marca Happy Nation en el mercado de ocio en Barcelona; - Diversificar las actividades de negocio de la empresa, en búsqueda de una fuente de ingresos más solida y más sostenible en el tiempo que las actuales; - Aprovechar la oportunidad de mercado existente en la ciudad en el mercado de conciertos, que ha crecido un 150% en recaudación entre 2000 y 2010 en España, según datos de la Asociación de Promotores Musicales de España; - Ofrecer a empresas la oportunidad de negocio de patrocinar una casa bajo su nombre, creando así una nueva oportunidad de acción de branding para las empresas; - Ofrecer al público objetivo una opción más adecuada a sus gustos y necesidades en el consumo de conciertos en la ciudad. - Posicionarse como una casa de conciertos que está enfocada a la diversidad de su gama de conciertos, y en el bienestar de sus clientes, por medio de la calidad de los servicios ofrecidos.
  4. 4. 4 I. ii. a) Principales motivaciones para el desarrollo del proyecto La principal motivación es expandir los negocios de Happy Nation, pues la empresa no tiene la intención de quedarse en negocio exclusivo de las gestiones de fiestas y noches, donde no puede aportar tanta diferenciación y obtener tanta rentabilidad. Además, destacamos que la experiencia de asistir a un concierto no es pirateable, e importante,es decir, que parte de la sostenibilidad de la industria de la música en la actualidad depende de los conciertos en vivo. Una verdadera inspiración para este proyecto es esta declaración del artista Miguel Ríos: “Espero que la fábrica de crear emociones que son los conciertos siga generando la necesidad de reunirse, consustancial al ser humano, alrededor de la celebración de la vida” Música y celebración de la vida. Dos factores indisociables del ser humano, y que inspiran todo este proyecto. I. iii. Oportunidad de mercado Según los datos de la Asociación de Promotores Musicales, el número de espectadores entre 2000 y 2010 ha crecido un 55%, en el mismo período, el número de conciertos ha crecido un 130% y el nivel de ingresos un 150%, alcanzando 174,75 mil millones de euros. Además, entendemos que, por ser Barcelona una ciudad con una fuerte actividad turística y que atrae a muchos visitantes por ofrecer una amplia oferta de locales de ocio, hay una gran oportunidad de enfocar nuestro producto a los extranjeros visitantes y residentes en la ciudad. Según datos de Barcelona Turisme, 2010 ha sido el mejor año en la actividad turística de la ciudad: el balance final de 2010 presentó datos de 14 millones de pernoctaciones, 7 millones de visitantes y un crecimiento en torno al 8% en los dos ámbitos, siendo el gasto promedio diario de 96,50 euros. Entre 2000 y 2008, la ciudad de Barcelona ha tenido un crecimiento de un 99% en el número de visitantes. Respecto al número de estudiantes extranjeros con visado de estudiante en Barcelona, el número total es de 11.914 personas en 2009, y representa un crecimiento de un 86% desde 20001 . En el período 2008-2009, han ingresado en España por el programa Erasmus 33.178 estudiantes, número 151% mayor que hace diez años. El total de estudiantes extranjeros matriculados en el sistema universitario Español en el curso 2009-1010 es de 76.333 personas, de los que un 8% están en Cataluña (o 6.106 personas)2 . Entendemos así que hay una oportunidad de mercado por el crecimiento de este sector, que es uno de los últimos rincones rentables de la industria de la música. El enfoque en el 1 Fuente: Observatorio Permanente de Inmigración de España. 2 Fuente: Ministerio de Educación de España y Observatorio Permanente de Inmigración de España.
  5. 5. 5 segmento de turistas y extranjeros se da por el movimiento creciente del número de visitantes en la ciudad, por ser Barcelona una ciudad reconocida internacionalmente como una ciudad de buena calidad de oferta de ocio, y por la falta de una sala que tenga su posicionamiento enfocado a este segmento, y que buscará ofrecer a este segmento servicios de acuerdo a sus necesidades especificas de consumo. Además, hay una oportunidad en el mercado de oferta de espacios para alquiler para eventos empresariales. Barcelona se establece como uno de los principales destinos para el turismo de negocio, pues según informaciones de Barcelona Turisme, en 2010 fueron organizadas 35 ferias de negocio en la ciudad – o una cada 10 días. Según la International Congress and Convention Association, Barcelona es la tercera ciudad más popular del mundo para la organización de eventos internacionales, y según el mismo órgano, el 62% de los eventos de negocios (congresos, convenciones y cursos) en 2009 fueron internacionales. Es decir, hay un movimiento de turismo de negocio y de eventos importante en la ciudad, y vemos que apenas 2 de las empresas analizadas en la competencia ofrecen sus locales para alquiler3 : L’Auditori y el Palau de la Musica Catalana. I. i.v. Concepto de producto El producto es una sala de conciertos enfocada a la calidad de los servicios y la diversidad de su oferta de conciertos, dirigido principalmente al segmento de consumidores extranjeros en la ciudad de Barcelona, y con el compromiso de la innovación constante. El posicionamiento está centrado en ofrecer una experiencia cultural completa. Además de ofrecer conciertos al público, en 4 días de la semana (jueves, viernes, sábado y domingo), otro servicio de la sala será el alquiler del espacio en los otros 3 días (lunes, martes y miércoles) a empresas, para sus eventos corporativos, atendiendo a una demanda creciente en la ciudad y buscando llenar de manera más rentable los días con menor frecuencia de consumidores para los conciertos. I. i.v. a) Descripción del producto/servicio Explotación y gestión de una sala de conciertos, con actuaciones de distintos artistas en las actuaciones abiertas al público, y alquiler del espacio para eventos empresariales, con un aforo aproximado de 700 personas. I. i.v. b) Perfil de la casa: - Palco central para los conciertos; - Decoración moderna y elegante; - Formato mesas, y no sofás, permitiendo la combinación de diversas posibilidades de montaje y distintos escenarios para los productos conciertos y eventos corporativos; 3 Según informaciones de las webs de los locales. Los demás locales no ponían información en sus webs de que los locales están disponibles para alquiler por empresas.
  6. 6. 6 - Uso de la mejor tecnología existente para sonido e iluminación. La casa de conciertos tendría actividades diversificadas, ya que sabemos que ante todo es difícil mantener una agenda todo el año para el espacio. Así, habría días con sesiones para empresas. De esta forma, podemos mantener las salas con mayores niveles de ocupación. Además, explotaremos el concepto naming rights para la sala, para poder obtener el aporte financiero de una marca, que tiene el derecho de poner su nombre para bautizar la casa de concierto, y en cambio aporta la inversión financiera necesaria para la gestión del negocio. I. v. Conclusiones El plan de marketing propuesto es la creación de una sala de conciertos en la ciudad de Barcelona, gestionada por la empresa Happy Nation, ya que hemos encontrado una oportunidad de mercado valiosa en este sector. El principal reto es que la casa será creada para atender a un segmento muy importante en la ciudad, el de extranjeros (visitantes y residentes), un segmento cada vez más creciente e importante para la economía de la ciudad. Así, buscaremos atender a las necesidades actualmente desatendidas por las casas ya existentes en el mercado y consecuentemente, aprovechar la oportunidad de crecimiento de ingresos en el sector de conciertos en directo en España. Además, nuestra propuesta busca un patrocinador comercial, que podrá nombrar la casa con el nombre de su marca, y así ofrecemos una gran oportunidad al mercado para que la empresa pueda relacionarse con su público objetivo por medio de la música y la cultura, y así fortalecer su marca en las mentes de los consumidores.
  7. 7. 7 II. Agradecimientos Todo el trabajo de desarrollo de este proyecto, desde su planeamiento, la búsqueda de informaciones, las investigaciones, hasta las conclusiones y las revisiones tuvieron la esencial contribución de muchas personas, sin las cuales la finalización de este proyecto sería imposible. En primer lugar, nos gustaría agradecer a todos nuestros amigos y familiares, los de clase, de toda EADA, de Barcelona, de España y de todo el mundo. Su apoyo y, principalmente, el soporte en los momentos más difíciles fueron esenciales para que siguiéramos adelante. En segundo lugar, agradecemos a todos los profesores del Máster, pues nos han preparado para las distintas asignaturas y conocimientos necesarios para la composición de todas las partes del proyecto. Y, entre los profesores, gustaríamos de hacer un especial agradecimiento a algunos: Al profesor Alexis Mavrommatis, por todas sus críticas, positivas y negativas, siempre de manera tan contributiva. Seguramente, este proyecto solo ha llegado a lo que tenemos ahora por todo lo que nos ha enseñado. Al profesor David Roman, nuestro tutor, también por sus críticas en cada etapa del proyecto, esenciales para todas las revisiones necesarias. Y, finalmente, a Marcella von Doorn, Directora del programa. Su soporte y apoyo fueron fundamentales en algunos de los momentos más difíciles, y permitieron que tuviéramos la energía y él ánimo necesarios para que pudiéramos llegar hasta el final. En último lugar, no poderíamos dejar de agradecer con especial cariño y amor a nuestros padres, distribuídos en varios países del mundo, pero siempre presentes en Barcelona en alma y corazón, y cuyo apoyo no solo en este proyecto, sino que en todo este año en EADA, fueron sin duda la principal fuerza para que llegarámos al final del curso. A todos, nuestro especial agradecimiento.
  8. 8. 8 III. Sumario página 1. Análisis Interno 12 1.1 Orígenes de la empresa 12 1.2 Finalidad de la empresa 12 1.3 Misión, visión, filosofía y valores 12 1.4 Objetivos 13 1.5 Tipología 14 1.6 Organización y organigrama 14 1.7 Cultura 14 1.8 Análisis de funciones 15 1.8.1. Estilo de Dirección y toma de decisiones 15 1.8.2. Personal 15 1.8.3. Producción y tecnología 17 1.8.4. Finanzas 18 1.8.5. Marketing 23 1.8.5.1. Organización y función. Relación Interdepartamental 23 1.8.5.2. Gama de productos y análisis de portafólio 23 1.8.5.3. Política de precios 28 1.5.5.4. Política de distribución 29 1.5.5.5. Política de ventas 30 1.5.5.6. Política de comunicación 31 1.6. Cadena de valor 33 1.7. Ventajas competitivas 33 1.8. Diagnóstico interno: análisis de puntos débiles y fuertes. 34 2. Análisis Externo 38 2.1. Análisis del entorno 38 2.1.1. Factores económicos 38 2.1.2. Factores políticos 39 2.1.3. Factores legales 43
  9. 9. 9 2.1.4. Factores socio-culturales 45 2.1.5. Factores demográficos 46 2.1.6. Factores tecnológicos 48 2.1.7. Factores medio ambientales 50 2.2. Análisis del mercado 51 2.2.1. Tipo de mercado 51 2.2.2. Tamaño y evolución 53 2.2.3. Análisis de estacionalidad 54 2.2.4. Macro y micro segmentos 55 2.2.5. Grado de concentración, diversificación e integración 59 2.2.6. Efectos relacionados con los costes: economías de escala y curva de experiencia 61 2.3. Análisis de la competencia 65 2.3.1. Estructura y principales competidores 65 2.3.2. Fuerzas competitivas: 5 fuerzas de Porter 77 2.4. Análisis del consumidor 88 2.4.1. Motivaciones, necesidades latentes 96 2.4.2. Perfil psicográfico y demográfico 97 2.4.3. Hábitos y fases en el proceso de decisión de compra 98 2.4.4. Sensibilidad de la demanda 99 2.4.5. Segmentación de mercado 101 2.5. Diagnóstico externo: análisis de oportunidades y amenazas 102 3. Proyecto de investigación 106 4. Análisis de los principales resultados de las investigaciones de mercado 110 4.1. Investigaciones cualitativas 110 4.2. Investigación cuantitativa 114 5. Determinación de oportunidad de mercado 115 6. Objetivos 117 6.1. Objetivos cuantitativos 117 6.2. Objetivos cualitativos 118
  10. 10. 10 7. Definición del concepto del producto 119 7.1. Justificación del concepto 123 8. Posicionamiento y determinación del público objetivo 126 8.1. Mapa de atributos 126 8.2. Core target group 130 8.3. Marcas competitivas, concurrentes y-o sustitutivas 131 8.4. Mapa de posicionamiento 132 9. Marketing Operativo 135 10. Política de Producto 137 10.1. Política de Percepción 144 10.2. Política de Procesos 146 10.3. Política de Personal 151 10.4. Ciclo de vida 153 10.5. Branding – logotipo 154 11. Política de Precio 155 11.1. Análisis de factores internos y externos 155 11.2. Determinación y justificación del precio 159 11.3. Objetivos y estrategia de precios 161 11.4. Política de descuento 162 12. Política de Distribución 162 12.1. Estrategia de Distribución 162 12.2. Plan de canales - selección, descripción y concentración 165 12.3. Análisis de costes 169 12.4. Distribución física o logística 169 12.5. Acciones de merchandising 170 13. Política de ventas 171 13.1. Previsión de ventas por canales y áreas de negocios 171 13.2. Organización y control de la red de ventas 173
  11. 11. 11 13.3. Formación y training de vendedores 175 13.4. Remuneración e incentivos especiales 176 14. Política de comunicación 177 14.1. Objetivos de la comunicación 177 14.2. Desarrollo del briefing 178 14.3. Eje de comunicación y propuesta creativa 181 14.4. Planificación y justificación de los medios 187 14.5. Acciones de relaciones públicas y promoción 194 14.6. Presupuesto 200 15. Timing 202 16. Cuenta de explotación previsional 203 16.1. Inputs 203 16.2. Cuenta de explotación previsional 205 16.3. Indicadores financieros 206 16.4. Márgenes 206 16.5. B.E.P. 207 17. Control 209 Anexos 212 Bibliografia 254
  12. 12. 12 1. Análisis Interno 1.1. Orígenes de la empresa Happy Nation ha sido creada hace 3 meses, y tiene sus orígenes en la empresa Family The Link, que está en el mercado ya hace 7 años, siempre dedicada a la gestión de eventos en el mercado de ocio nocturno en Barcelona. 1.2. Finalidad de la empresa Happy Nation se dedica a la gestión de eventos, y organización de fiestas para los clubes, y promoción de productos en el negocio de ocio nocturno en Barcelona. Sus actividades se enfoca en gestionar todas las fases de producción de un evento, contactos con proveedores y patrocinadores y promoción de los eventos para las casas con quien trabaja. Sus ingresos son originados a partir de las comisiones de la facturación de cada evento y por las aportaciones de los patrocinadores. 1.3. Misión, Visión, Filosofía y Valores La misión de Happy Nation es gestionar actividades de producción y promoción de marcas en el sector de entretenimiento y ocio, ofreciendo a sus clientes la oportunidad de disfrutar experiencias con alta calidad de servicios y de relacionarse de manera dinámica con marcas relacionadas con su estilo de vida. La visión de la empresa es poder fortalecer sus actividades empresariales en el sector del ocio en Barcelona, y luego en España, buscando por fin la expansión internacional de sus negocios, con el concepto de creación de “nación”, para aportar a los clientes los beneficios de una gran comunidad que tiene intereses en común. La filosofia se basa en la interacción que Happy Nation crea entre la gente, donde por ejemplo se hace que la gente cuando va a un local de noche, no solamente va a ir a ver algo, sino que que conozca otras personas. La interacción que se crea en las fiestas es un punto fundamental de la filosofía de trabajo de la empresa. En la página en Facebook de Happy Nation (http://www.facebook.com/home.php#!/pages/HappyNation- Barcelona/151027274927939), se puede encontrar esta declaración, que resume su filosofía: “Somos una generación de ciudadanos del mundo. Compartimos una tendencia natural. Rechazamos la réplica de un entorno aburrido y monótono. En nuestra búsqueda, hemos encontrado a otros que buscan las mismas cosas. Estamos construyendo las fronteras de una nueva nación. Finalmente nos damos a conocer.”
  13. 13. 13 Valores Happy Nation tiene en su propio nombre uno de sus valores principales: la felicidad. Es eso lo que quiere ofrecer a sus clientes – que puedan disfrutar de una noche con felicidad y divertirse. Además, los otros valores son la libertad, y la rebeldía. Estos dos valores están muy conectados uno con el otro, pues tienen como objetivo ofrecer al público que puedan pasar buenos momentos un poco fuera del mundo “aburrido” que conocemos. La libertad y rebeldía serían traducidas por el sentimiento de “huir” del aburrimiento, de las cosas que siempre se repiten y que siempre son iguales. Los tres valores juntos (felicidad, libertad y rebeldía) traducen el concepto que Happy Nation quiere transmitir a la gente: momentos divertidos, sin aburrimientos, con elementos de innovación cada noche. 1.4. Objetivos Los objetivos principales de la empresa son consolidar la presencia de Happy Nation en Barcelona y después expandir su negocio hacia otras ciudades españolas, y después a otros países. Así, la propuesta de la creación de la sala de conciertos en Barcelona está de acuerdo con los objetivos estratégicos de la empresa, ya que el negocio fortalecerá la empresa en el mercado de ocio en la ciudad. Además, como hoy la empresa tiene sus actividades centradas en solo la gestión de lista de invitados, hay una necesidad de diversificar las actividades de negocio de la empresa, en búsqueda de una fuente de ingresos más solida y más sostenible en el tiempo que las actuales, además de ser una oportunidad para el fortalecimiento de la marca en la mente de los consumidores, y será una oportunidad de ofrecer más productos para los patrocinadores de sus actividades. Una vez que se haya conseguido eso, el objetivo es hacer el mismo proceso en Madrid, y después en otras ciudades importantes de Europa, empezando por los países Escandinavos, como Suecia, y Noruega, y después Francia, Alemania, Holanda e Inglaterra, y después de Europa, en los EE.UU., en la ciudad de Nueva York. Estas ciudades fueron elegidas en función de que la empresa ya conoce bien las costumbres y perfiles de las nacionalidades de esos países, ya que los clientes actuales de las fiestas tienen sus orígenes principalmente en ellos. Además, las buenas relaciones y contactos mantenidos con proveedores y clubes en estas ciudades hacen que las posibilidades de éxito para la gestión de las fiestas en nuevos sitios sea mucho más fácil. Lo que ya está bien planificado es la expansión en 2011 a Madrid, debido a todos los criterios ya hablados arriba. Respecto a la política de patrocinios, uno de los objetivos de la empresa es aumentar sus ingresos por esta fuente, ya que permite una rentabilidad más alta y establecer relaciones más fuertes y cercanas con el público consumidor de las marcas, que son también el público consumidor de las fiestas. Esto está bastante conectado a la propuesta del proyecto, ya que
  14. 14. 14 proporcionará a la empresa mayores oportunidades de ingresos por medio de los patrocinios. Hoy, los ingresos por patrocinio representan un 60% de su facturación total, y, por los acuerdos estarán fijados por contratos de larga duración (de hasta 6 meses), esto permite a la empresa una mejor planificación financiera y una mayor estabilidad para la gestión de las actividades de la empresa. 1.5. Tipología La empresa está dedicada al sector del ocio nocturno, y más específicamente en la organización, producción y gestión de listas para fiestas en clubs y discotecas en Barcelona. 1.6. Organización y organigrama La empresa presenta una estructura muy plana. Hay un equipo de promoción, un equipo de producción, y después cada equipo tiene su jefe. Hay también el staff directivo. Son fijos todo el año 5 personas, y después hay trabajadores temporales, en los períodos de más trabajo, como en verano, son contratadas hasta 25 personas. Para la comunicación, hay una persona que es responsable, y no tiene equipo, pues trabaja separadamente, y trabaja con una agencia de publicidad externa. Hay un director general, y un director de promoción, director de comunicación, y el director de producción. Debajo del director de producción hay dos personas, debajo del director de promoción hay también dos personas, y debajo del director de comunicación, hay las agencias (subcontratadas), de fijo, de todo el año, porque ahora hay muchos temporales, hay más personas que van y vienen que entran en los equipos de producción. Organigrama Happy Nation. Fuente: Happy Nation. 1.7. Cultura Por ser una empresa muy reciente, y sus profesionales aún están en formación y el equipo fijo es pequeño, ya que el grupo más numeroso son de profesionales temporales, aún no hay una HAPPY NATION Gestión general Communication (comunicaciones) Promotion (promoción) Exterior promotion Social promotion
  15. 15. 15 cultura fuertemente establecida. Pero tal vez más que su cultura, lo que Happy Nation ya tiene muy claro es su estilo de trabajo y su percepción frente a la competencia. Según Pierre Hermanns, uno de los directivos, al contestar qué quiere transmitir Happy Nation a la gente y a sus empleados, “eso es un negocio, y que por lo tanto hay que ser muy profesional y tener mucho rigor. Cosa que es difícil cuando hablamos de un producto que es básicamente una fiesta y hay que hacer con que la gente se lo pase bien.” Así, se puede concluir que en la formación de la cultura de la empresa, está muy bien percibido el valor de la seriedad y profesionalidad al tratar un servicio que generalmente es trabajado de una manera no tan seria por la competencia en el mercado de ocio nocturno. La seriedad y la profesionalidad son incluso dos de los factores considerados clave por la empresa para poder obtener éxito en este sector, ya que se percibe que pocas empresas trabajan de esta manera. 1.8. Análisis de funciones 1.8.1. Estilo de dirección y toma de decisiones El estilo de dirección es muy transparente y democrático. Hay los jefes de los equipos, que son los responsables de los proyectos y para gestionar los equipos, pero se espera que cada empleado tome sus responsabilidades e iniciativas. Los empleados fijos están mucho más involucrados en la empresa, así que todos comparten informaciones de los sectores y los resultados del trabajo, mientras que los temporales no necesariamente saben de los números de la empresa. Este estilo transparente de trabajo es valorado pues permite que todos sepan lo que ocurre semana tras semana, y así poder generar ideas y soluciones para posibles cambios y mejoras. La estructura no es muy jerarquizada, ya que hay solamente dos niveles: los jefes de los equipos, y los demás empleados, organizados según su sector. 1.8.2. Personal Como ya se ha escrito antes, son 5 empleados fijos en la estructura actual, y los demás son temporales, que pueden llegar hasta los 25 en los periodos de verano, donde hay más trabajo por el mayor consumo en ocio. Las funciones están organizadas en promociones, comunicación y producción, que son las principales actividades de la cadena de valor de la empresa. En cada sector, hay un equipo específico, y gestionando todos los sectores hay la dirección general de la empresa. La empresa tiene como una de sus principales fortalezas un equipo de trabajo con un amplio know-how en el sector de ocio y entretenimiento, principalmente por la estructura que está organizada en producción y promoción, actividades clave en el negocio de conciertos en directo. Su estructura flexible (con los empleados clave fijos y los empleados más estacionales
  16. 16. 16 contratados según la demanda) permite, además de una mejor salud en la gestión financiera, una gestión más optimizada y adecuada a la gestión en un negocio con fuertes impactos de estacionalidad. Tanto para las actividades de negocio de gestión de listas y producción de fiestas, como para la gestión de una sala de conciertos, la empresa se encuentra con capacidades humanas preparadas para los retos del negocio, ya que los profesionales tienen amplia experiencia en el sector, conocen bien el mercado de proveedores y, lo más importante, tienen buenas relaciones con empresas que serían potenciales patrocinadores. Perfiles de los empleados Gestión general: está formada por los dos socios de la empresa, Lincoln Silva y Pierre Hermanns. Lincoln fue el fundador de Family The Link, empresa que ha dado origen a Happy Nation. Lleva más de 10 años en Barcelona trabajando con la gestión de fiestas y eventos para empresas en distintos locales, y tiene relaciones fuertes con empresas patrocinadoras. Ya Pierre Hermanns está dedicado al marketing y a la publicidad. Tiene una empresa de publicidad (Animal Design), que presta servicios de comunicación a Happy Nation. Tiene amplios conocimientos de marketing y comunicación, una de las fortalezas para el éxito en el negocio de ocio y entretenimiento. Los dos directivos conocen en profundidad el mercado de cultura y música, ya que tienen experiencia laboral en empresas de este sector, y conocen los proveedores y las empresas dedicadas a este negocio en Barcelona. Los directivos son también los responsables por la captación de los patrocinios, y en el momento están entrenando un profesional de confianza de la empresa para empezar a desarrollar esta función. Uno de los aspectos importantes de la empresa es la buena red de relaciones de los asociados, y su excelente capacidad de captación de recursos importante para una empresa nueva y pequeña (considerando que un 60% de los ingresos tiene origen en patrocinios, y los dos patrocinadores actuales son grandes empresas – Diesel y Heineken). Comunicaciones: esta área está formada por un profesional con experiencia en publicidad, y que se dedica a la gestión de las tareas de comunicación y producción de todas las herramientas de promoción de los eventos de Happy Nation. Es un profesional con amplia experiencia internacional, con capacidades de gestión y de producción. Sus habilidades son esenciales para las tareas de comunicación y divulgación de una sala de conciertos. Promociones: en esta área, están dedicados los profesionales responsables de la captación de nuevos clientes y divulgación de las fiestas (exterior promotion), y los dedicados a las interacciones en las fiestas (social promotion). Estos profesionales tienen experiencias laborales en el sector de eventos en empresas de ocio y de cultura, y tienen como principal diferencial su facilidad en las relaciones con las personas y un amplio nivel de relaciones sociales en sus medios, principalmente en escuelas y hoteles, locales donde hay una gran concentración de extranjeros.
  17. 17. 17 Los profesionales son evaluados cuantitativa y cualitativamente. La evaluación cuantitativa se hace según los resultados de cada semana, y la cualitativa más bien depende de los jefes de los equipos. Como reconocimiento y motivación, hay bonificaciones cuando los empleados hacen especialmente bien el trabajo. A pesar de no tener un sector especifico de RR.HH., Happy Nation ya tiene organizado un guión orientativo para los promotores, disponible en los anexos en su versión integral. Este guión es un material que tiene como objetivo orientar a los promotores acerca de cómo deben hacer su trabajo, además de contener normativas de comportamiento dentro y fuera del ambiente de trabajo. Uno de los aspectos más importantes a destacar es que, aunque sea una empresa muy nueva, ya tiene su preocupación por tener normativas y orientar sus empleados, ya que en un sector de prestación de servicios, y principalmente en un sector de ocio, donde el éxito del trabajo está en que los clientes puedan pasar buenos momentos y divertirse, la formación y preocupación por la preparación de los empleados se puede decir que es clave para obtener ventajas competitivas frente a la competencia. Otros aspectos importantes de este guión son: - Los promotores son orientados a mantener relaciones con los invitados después de las fiestas, pues eso hace que los clientes vuelvan a consumir las fiestas otras veces. Este es uno de los aspectos muchas veces olvidados por la mayoría de los promotores; - Advertencia acerca de cómo gestionar problemas de seguridad en las fiestas; - Normativa de que el consumo de substancias ilegales está estrictamente prohibido. 1.8.3. Producción y tecnología El área de producción de Happy Nation es una de las claves en su cadena de valor. El proceso de organización de las fiestas tiene en la producción su punto de éxito, ya que es responsable de la compra de materiales, gestión de planeamiento de las etapas de producción, gestión de recursos humanos y supervisión y evaluación. Estas fases todas son muy parecidas a la gestión de una sala de conciertos, ya que la parte de producción es la que suele demandar la mayor parte de tiempo y dedicación de los negocios. Entre las etapas de producción de una fiesta, se pueden citar: - montaje de alfombra de la entrada; - gestión y supervisión por la tarde del menú de la cena; - conferencia de número de platos; - gestión del timing (horario de cada etapa de la fiesta);
  18. 18. 18 - supervisión de los promotores, para que estén listos para invitar a la gente y preparados para recibir el público en la entrada; - gestión de los lugares, poniendo a cada persona estratégicamente de acuerdo a las nacionalidades, o afinidades, intentando crear el mayor nivel de interacción posible; - supervisión de las interacciones del público en la fiesta, trabajo hecho por los promotores, cuidando de que todos los clientes puedan disfrutar de buenos momentos, y conocer gente nueva y con quien tenga afinidades. - Supervisión de la atención a los clientes de la fiesta, cuidando para que todos siempre estén atendidos, al ofrecer bebidas, comidas o haciendo el movimiento de la fiesta, para que la gente circule y pueda disfrutar bien del sitio. La tecnología es clave en el éxito en este sector, principalmente en lo que se refiere al uso de internet y las redes sociales.Su entendimiento y gestión estratégica es fundamental para la comunicación y promoción de las fiestas, además de ser la principal herramienta para los contactos y para la gestión de las listas de invitados. Además, para la creación de los flyers y demás piezas de comunicación, como videos, los softwares específicos de creación avanzados y actualizados son cruciales para obtener mejores resultados. En el tópico de política de comunicación, serán presentados los usos de la web por Happy Nation y sus piezas de comunicación ya creadas. 1.8.4. Finanzas En 2009los ingresos de explotación fueron de 397.838 mil euros, y en 2010, de 742.139 mil euros. Uno de los objetivos a corto plazo es mantener en 2011 la facturación de 2010, y aumentar el número de patrocinios de empresas. Lo que está claro también es que se tiene como objetivo organizar fiestas en los 7 días de la semana, pero este sería el número límite de fiestas en Barcelona. Así, para lograr mayores ingresos, y además concretar el concepto de nación, la expansión de los negocios es fundamental, y la creación de la sala de conciertos concretaría este objetivo. Volúmen de ventas (anual – 2010) Producto Número de clientes totales Número de clientes que llegaron por las listas de Happy Nation We Love Mondays (Opium Mar) 50 mil 10 mil Sweet Tuesdays (CDLC) 25 mil 5 mil Black Sessions (Bikini) 30-40 mil 7-8 mil Beautiful Days (Astoria) 30 mil 7 mil Fuente: Happy Nation.
  19. 19. 19 Ingresos Los ingresos de Happy Nation se obtienen de dos maneras: - Por los pagos de los clubes Las casas pagan comisiones a Happy Nation por la facturación total de la casa. La información sobre el porcentaje no fue presentada por la empresa, pues es un tema confidencial y de importancia para la competencia. Los porcentajes varían de acuerdo a cada casa, principalmente en función del potencial de facturación del local. Un ejemplo estimado es la facturación de Opium Mar, que en un único sábado en verano puede facturar aproximadamente entre 100 hasta 130 mil euros. Una casa como Carpe Diem en una noche buena tendrá a lo máximo 20 mil euros. Es importante decir que la promoción de las fiestas en que Happy Nation actúa son su exclusividad. El tema de la estacionalidad4 afecta los ingresos de manera importante: en verano, la facturación suele ser cuatro veces mayor que en invierno, en las fiestas We Love Mondays, que se celebran los lunes. Ya para los otros días de la semana, en verano la facturación llega a ser diez veces más que en invierno. El mes de mayores ingresos es agosto, para las fiestas ubicadas cerca de la playa (We Love Mondays y Sweet Tuesdays), y diciembre y enero, para las fiestas en el centro (Black Sessions y Beautiful Days). Pero hay dos meses en el año que son considerados malos para las dos zonas respecto a facturación: noviembre y febrero. - Por los patrocínios Actualmente, la empresa mantiene dos patrocinios, con las empresas Heineken, del sector de cervezas, y Diesel, del sector de moda. Los valores de cada contrato de patrocinios no fueron facilitados, pero sabemos que representan un 25% de la facturación de cada fiesta. Los dos contratos son firmados por períodos de tiempo de 6 meses hasta 1 año. En el desglose de facturación, los patrocínios representan un 60% del total de los ingresos, y las comisiones por las listas de invitados, un 40%. Así, por los datos facilitados en la cuenta de resultados de la empresa, estimamos que los patrocinios representaron en 2010 el valor de 445.283 euros. Balance de situación Abajo, presentamos los datos financieros de Family The Link, empresa de origen de Happy Nation. 4 Según Pierre Hermanns, directivo de Happy Nation, los dos principales períodos que afectan la estacionalidad, y serán mencionados en este proyecto algunas veces, son: invierno (15 septiembre – 15 junio) y verano (15 junio – 15 septiembre).
  20. 20. 20 31/12/2010 31/12/2009 Ingresos de explotación 742.139 397.838 Result. ordinarios antes Impuestos 116.957 24.882 Total Activo 486.163 213.167 Fondos propios 347.228 115.888 Rentabilidad económica (%) 24,06 11,67 Rentabilidad financiera (%) 19,63 21,47 Liquidez general 3,27 1,88 Endeudamiento (%) 28,58 45,64 Cash flow 74.816 31.725 Cuenta de Resultados 31/12/2010 31/12/2009 Ingresos de explotación 742.139 397.838 Importe neto de Cifra de Ventas 742.139 392.484 Resultado bruto n.d. n.d. Otros gastos de explotación n.d. n.d. Resultado Explotación 119.115 25.091 Ingresos financieros 119 0 Gastos financieros 2.277 208 Resultado financiero -2.158 -208 Result. ordinarios antes Impuestos 116.957 24.882 Impuestos sobre sociedades 48.803 0 Resultado Actividades Ordinarias 68.155 24.882 Ingresos extraordinarios n.d. n.d. Gastos extraordinarios n.d. 0 Resultados actividades extraordinarias n.d. 0 Resultado del Ejercicio 68.155 24.882 Materiales 309.090 154.721 Gastos de personal 126.963 92.348 Dotaciones para amortiz. de inmovil. 6.661 6.843 Gastos financieros y gastos asimilados 2.277 208
  21. 21. 21 Balance de Situación ACTIVO 2010 2009 Activo Fijo 32.353 30.533 Activo Circulante 453.810 182.634 Total activo 486.163 213.167 PASIVO 2010 2009 Patrimonio Neto 347.228 115.888 Pasivo No Corriente nd 0 Pasivo Corriente 138.935 97.279 Total Pasivo 486.163 213.167 La situación financiera de la empresa se encuentra estable. La facturación de la empresa en el 2010, casi ha llegado a doblar respecto al año 2009. Aunque para el año 2010 los gastos financieros han aumentado en 2.069 euros respecto al año anterior, esto nos haría suponer que la empresa ha solicitado algún crédito, aunque en su balance de situación la empresa no nos facilita este dato. Cabe destacar que el gasto en personal se ha incrementado en un 37%
  22. 22. 22 debido a que en el año 2009 el personal era de 3 personas, pero para el 2010 se han contratado 2 personas más. Además, en temporada alta la empresa suele contratar hasta 25 personas con el concepto de contrato temporal. El beneficio neto de la empresa ha incrementado en un 173% respecto al año 2009. Analizando el balance correspondiente a los ejercicios 2010 y 2009, se aprecia, que el total del activo en 2009 era de 213.167mil euros mientras que en el año 2010 crece por encima de los 486 mil de euros. Esta sería la inversión total de la empresa en cada uno de estos dos años. El activo circulante de la empresa se ha incrementado en 271.176 comparado con el año 2009, esto es debido a que ha aumentado la cuenta de deudores y los otros activos líquidos, con lo cual la tesorería de la empresa ha aumentado en 54% respecto al año 2009. El fondo de maniobra de la empresa es positiva los dos años, con lo cual la empresa no se encuentra en suspensión de pagos sino que tiene capacidad suficiente para hacer frente a la deuda a corto plazo, aunque la deuda a corto plazo en 2010 ha aumentado un 42%; no podemos justificar la razón de este incremento ya que la empresa no nos ha facilitado el informe de la empresa. También cabe destacar que el Patrimonio neto de la empresa se ha incrementado en un 199% en el 2010. Este incremento se debe, según los directivos de la empresa, a una inversión personal de los asociados en la empresa, justo por el motivo de que tienen la intención de expandir los negocios de la empresa. Analizando los principales ratios de la empresa, empezando por la rentabilidad, por cada euro que la empresa ha invertido en 2009 la rentabilidad fue de 11,67 euros, que no está nada mal. Para el 2010 este resultado ha sido mejorado todavía más, situándose en 24 euros. Con lo cual la empresa ha obtenido una buena productividad de su activo. El ratio de liquidez general para el año 2010 fue de 3,27, es decir está por encima del valor ideal, lo cual muestra que la empresa está muy lejos de estar en suspensión de pagos, teniendo la capacidad de atender la deuda a corto plazo. Como conclusión, la situación financiera de la empresa es estable, podemos decir que goza de buena salud. La independencia financiera de la empresa, los fondos propios financian el 71,4% del activo total en el año 2010 y se encuentra en una cómoda posición de solvencia y con un endeudamiento plenamente controlado, por lo cual, la dependencia es solo de 28,5%,esto muestra que la empresa es independiente. El cash flow para el año 2010 fue de 74.818 mil euros que se ha incrementado en un 135%, lo cual le permitiría realizar algunas inversiones
  23. 23. 23 con la ayuda de un crédito bancario, que no sería difícil de conseguir puesto que tiene recursos suficientes para hacer frente sus obligaciones. 1.8.5. Marketing 1.8.5.1. Organización y función. Relación Interdepartamental Como ya hemos visto el organigrama, la empresa no tiene un departamento específico de marketing, sino que su organización está más centrada en sus actividades principales, como producción, comunicación y promociones. Así, se puede decir que las actividades de marketing, en cuanto a su estrategia de desarrollo de productos, mercado, ventas y comunicación, tienen su toma de decisiones por parte de la dirección general de la empresa, y son puestas en marcha por los equipos distintos de acuerdo con cada responsabilidad. Los departamentos tienen relaciones transparentes, con intercambio permanente de ideas y propuestas de soluciones, ya que es una estructura pequeña y tiene un perfil de toma de decisiones democrático y abierto. 1.8.5.2. Gama de productos, marcas y análisis de portafolio Happy Nation gestiona actualmente cuatro fiestas: We Love Mondays Día de la semana: lunes Club: Opium Mar Logotipo de la fiesta We Love Mondays. Fuente: Happy Nation Es la fiesta más antigua y la más consolidada, en el club Opium Mar, que es considerado el mejor club de la ciudad hasta el momento. Con un Mercado estable (pues ocurre el lunes), es el producto responsable de la mayor parte de los ingresos y se encuentra bien posicionado frente a la competencia. Es una de las principales referencias de la noche del lunes. La casa, por ser muy grande, llega a tener en una noche entre 2 a 3 mil personas. Así, por ser tan grande, tiene una selección musical más comercial. El público está entre 18 a 23 años, y es básicamente extranjero, composición explicada por el día de la fiesta, un lunes, ya que para salir este día hay que tener poca actividad profesional. Es también un público con poder adquisitivo bastante alto, y que generalmente sale todo el año, sin caídas por la estacionalidad en los distintos períodos del año. Es un público al que le gusta
  24. 24. 24 Barcelona, y que se queda en la ciudad entre un mes y un año, principalmente por motivo de estudios. Entre las nacionalidades más presentes, están los suecos, los alemanes, los holandeses, los franceses, los belgas, y después un poco del resto del mundo. Españoles son minoría. Esta fiesta empezó cuando Opium se lanzó al mercado, y según el directivo Pierre Hermanns, fue la fiesta responsable de la consolidación de la casa. Esta fiesta es la única hasta el momento que tiene una página exclusiva para su promoción. Sweet Tuesday Día de la semana: martes Club: CDLC Logotipo de la fiesta Sweet Tuesday. Fuente: Happy Nation Sweet Tuesdays es una fiesta con música más R&B (Rhythm and Blues), con una presencia más fuerte del público femenino. CDLC tiene un perfil distinto de Opium Mar: es un club más pequeño y más chic (por ejemplo, es el único club de Barcelona que representa don Perignon en los clubs de la ciudad). Así, es un club más selecto, con una gran presencia de extranjeros también pero en bastante menor número que Opium, por ejemplo. El ocio del martes está creciente, y la fiesta Sweet Tuesdays está logrando los resultados de éxito esperados. Black Sessions Día de la semana: miércoles Club: Bikini Esta fiesta es la que tendrá probables cambios en 2011, pues el objetivo es tener una fiesta un poco más elegante, pero también con un poco de “desmadre”, que sea un día que te puedas dejar ir, aunque se está dudando donde se va a hacer (hay planes incluso para cambio de club, ya que los resultados alcanzados no son los esperados). La fiesta del miércoles se encuentra sin una referencia, pues ocurre en un día justo en el medio de la semana, y es un día donde no hay referencia en la noche de Barcelona. Ya se preveían cambios para esta fiesta, pues el objetivo es establecer esta fiesta como referencia del miércoles para el público.
  25. 25. 25 Beautiful Days Día de la semana: jueves Club: Astoria Logotipo de la fiesta Beautiful Days. Fuente: Happy Nation Esta fiesta tiene un público más local, no tan extranjero (ya que al aproximarse del fin de semana, la gente que trabaja suele salir más), y un poco más mayor en edad, y tiene un perfil un poco distinto: es menos discoteca, y más para tomar una copa, con música, que para bailar. La fiesta del jueves ocurre en un día cuando más se acerca el fin de semana, es decir, tiene más potencial, ya que las personas suelen salir más. A pesar de eso, no es la fiesta más importante del portafolio, y aún se estudian los motivos de por qué este producto no obtiene los resultados esperados, ya que está organizada en un día con un mercado prometedor. Fiesta Día de la semana Público principal Estilo de música Posicionamiento We Love Mondays Lunes Extranjero 18-25 años Alto poder adquisitivo Hip Hop, House, R&B, Soulfoul y House-Rock Discoteca y masivo Sweet Tuesdays Martes Femenino 18-25 años R&B Menor tamaño y selección por estilo musical Black Sessions Miércoles 18-23 años Comercial y generalizado (un poco de todo) Masivo (deseado: más elegante y desmadre) Beautiful Days Jueves Más mayor 23-30 años Comercial y R & B Copas con música Tabla de análisis de portafolio de productos de Happy Nation. Fuente: elaborado por el equipo. Un punto importante a analizar es que casi un 90% del público que acude a las fiestas gestionadas por Happy Nation son de extranjeros, con una participación grande de suecos, principalmente en la fiesta We Love Mondays. Uno de los factores por los que hay una concentración grande de suecos en esta fiesta, según Pierre Hermanns, es la ubicación del club Opium Mar, ya que está frente a la playa, y esto es un factor valorado por los clientes de esta nacionalidad. Así, el factor clave para elegir el mercado para expansión y los clubs es por las orígenes de donde viene la gente que va a las fiestas en Barcelona y si tienen la misma cultura
  26. 26. 26 La elección de los clubes también se da en función de su notoriedad, su calidad y de lo que ofrece como servicios. Según Pierre Hermanns, en Barcelona no hay muchos clubs que llama de “top”, que son los que tienen un público con mayor poder adquisitivo y llevan una imagen de elegancia y cierta selectividad. Para Happy Nation, este factor es muy importante, ya que solo ubica sus fiestas en los clubs más “top” de la ciudad. Además, el aspecto de la ubicación de las fiestas es fundamental por el aspecto de conciencia y percepción de marca. La preocupación por vincular Happy Nation siempre al mismo perfil de club se da porque el público, principalmente en lo que se refiere a ocio nocturno, asocia inmediatamente la marca al público y a la casa. Es un tema de coherencia de perfil de producto, público y casa. Otro aspecto importante para Happy Nation es estar vinculada a clubs que ofrezcan garantías, como la calidad de los servicios, de estructura, de atención al cliente, entre otros. El concepto de la marca paraguas para todas las fiestas hace que el público asocie cada fiesta a un mismo organizador: así, Happy Nation busca entre los clubs a los cuales está vinculada un permanente alto grado de excelencia en servicios, estructura e innovación, para que pueda mantener la fidelidad de su público. Respecto a la gestión de la cartera de productos, el directivo Pierre Hermanns cree que es necesario hacer algunos cambios, con el objetivo de consolidarse en la noche de Barcelona. Excepto los productos de las noches de lunes y martes (We Love Mondays y Sweet Tuesdays), que ya están bien consolidados, él cree que las demás fiestas (Black Sessions y Beautiful Days, en el miércoles y el jueves, respectivamente) probablemente sufrirán cambios en el futuro. Desglose por ingresos de cada producto Fuente: Happy Nation No hemos analizado el ciclo de vida de cada producto, ni una matriz BCG, pues la empresa no ha facilitado datos suficientes para hacer un análisis de estos tipos.’ Creación de la marca Happy Nation La marca y el logotipo fueron creados por una la agencia de publicidad, después de la necesidad de crear una marca que fuera “paraguas” para englobar todas las fiestas. De esta forma, se ha creado un nuevo concepto, que es formar una nueva nación de ciudadanos, en lugar de simplemente crear un gestionador de listas de invitados.
  27. 27. 27 La idea principal para la creación fue que el concepto de lista es muy aburrido, y Happy Nation busca ser más ambiciosa que eso, busca ser una nación nueva, que permite también una expansión más rentable y diferenciadora frente a la competencia. Logotipos Happy Nation. Fuente: Happy Nation Al analizar la composición del logotipo, se percibe la figura de una corona, símbolo máximo representativo de un reino, una nación, lo que transmite exactamente el concepto innovador de la empresa. El logotipo acompaña también la palabra en inglés “worldwild”, que en español puede ser entendido como “por todo el mundo”, lo que destaca aún más el concepto de nación mundial de la empresa. Un punto débil analizado es que la marca Happy Nation aún no sigue las marcas de sus productos, disociando los productos de la empresa. Participación de mercado Según la propia empresa, la participación en el mercado es considerada casi “insignificante”. De hecho, es un poco difícil estimar la participación de Happy Nation, ya que no hay informaciones disponibles sobre la facturación específica de empresas que se dedican solamente a gestión de listas de invitados. Los datos disponibles son para el sector de ocio nocturno en general. Como es un mercado bastante atomizado, marcado mucho más por la participación de profesionales independientes que de empresas constituidas, es aún más difícil estimar una participación de cada competidor. Para efecto de análisis del proyecto, hemos analizado por la herramienta Sabi los datos de las empresas registradas por el código 9004, que son empresas dedicadas a la gestión de casas de espectáculos (sector de las salas de conciertos, en el cual está enfocado nuestro proyecto), hemos obtenido la información de que hay registradas en Barcelona 272 empresas dedicadas a esta actividad en la ciudad. El volumen total de ingresos de estas empresas es de 228.166 millones de euros. Así, si hacemos la comparación por el nivel de ingresos de Happy Nation, que en 2010 fue de 742.139 mil euros, obtenemos el dato de una participación de un 0,3% en este mercado. Imagen y posicionamiento Según Pierre Hermanns, directivo de Happy Nation, aún no se puede evaluar cual es la imagen y percepción que tienen los clientes de la empresa, ya que es muy joven (tiene solo tres meses). La imagen aún se tiene que trabajar más, y hacerla consolidarse, ya que se necesita
  28. 28. 28 más tiempo antes de tener construida una imagen real. Además, se están haciendo poco a poco los soportes y la comunicación de la marca, lo que hace que su conocimiento y percepción positiva va creciendo también poco a poco, pero aún es un momento de construcción, en el que sería muy precipitado hacer una evaluación o incluso hacer algún comentario aproximado de lo que se percibe. Aún según Hermanns, como hasta ahora los resultados han sido positivos, se cree que la imagen poco a poco se construye de manera positiva, pero, de momento, lo que ha logrado ha sudo la notoriedad de marca, que ya se percibe, principalmente por el interés de los actuales patrocinadores y de los actuales y nuevos clubes, que buscan Happy Nation para gestionar sus fiestas. 1.8.5.3. Política de precios Los precios de las fiestas son establecidos por cada casa, y varían de acuerdo a la estacionalidad también. Pero Happy Nation tiene una influencia en la formación de los precios de la casa, como por ejemplo a partir de qué hora se empieza a cobrar y sugestión del precio por fiesta. Según Hermanns, sería posible imponer los precios a la casa, pero esta no es la postura de trabajo de la empresa. Fiesta Club Precio verano* Precio invierno* Consumación incluida? Ventajas de estar en la lista HN We Love Mondays Opium Mar 20-40 euros 15 euros Si (1 copa) – cuándo la entrada es paga Entrada libre hasta las 1h30 (sin lista: 15 euros) Sweet Tuesdays CDLC 15-20 euros Gratis / 10-15 euros** Si (1 copa) – cuándo la entrada es paga Entrada libre hasta las 2h30 Black Sessions Bikini 15 euros 15 euros Si (1 copa) – cuándo la entrada es paga Entrada libre hasta las 2h Beautiful Days Astoria No está establecido, pues acaba de ser lanzada 15 euros Si (1 copa) – cuándo la entrada es paga Entrada libre hasta las 2h Estructura de precios de las fiestas de Happy Nation. Fuente: Happy Nation * no hay diferencia de precios entre hombre y mujer. ** los precios pueden cambiar dependiendo del día de la fiesta y del aforo. A lo que se refiere a los patrocínios generados por la empresa, los valores son establecidos en un primer momento por la empresa, pero siempre son negociados con los patrocinadores. Los valores de cada patrocínio cambia de acuerdo a cada contrato, y la empresa no ha facilitado los datos de valor de cada patrocínio para un análisis más detallado. Solo tenemos un valor aproximado total de cuanto los ingresos por patrocinios generaron en el año 2010, que fue de
  29. 29. 29 445.283 euros, divididos entre 2 patrocinadores – pero no tenemos la información de cuanto representa cada contrato. 1.8.5.4. Política de distribución Por el sector y las características de sus actividades, entendemos la política de distribución por la ubicación de las fiestas gestionadas por la empresa. Como estructura de la ubicación de sus fiestas, tenemos: Día de la semana Fiesta Club Ubicación Fuerza (estacionalidad) Lunes We Love Mondays Opium Mar Passeig Maritim de la Barceloneta 34 - 08003 Verano, por estar en frente a la playa. Martes Sweet Tuesdays CDLC Passeig Maritim, 32 Verano, por estar cerca a la playa. Miércoles Black Sessions Bikini Av. Diagonal, 547 Invierno, por estar en el centro Jueves Beautiful Days Astoria C/París 193-195 Invierno, por estar en el centro Estructura de distribución de las fiestas gestionadas por Happy Nation. Fuente: Happy Nation. El tema de la ubicación de los clubs es muy importante en este sector, principalmente con respecto a la estacionalidad. En verano, los clubs cerca de la playa están llenos, y en invierno, los clubs en el centro tienen su mayor movimiento. Así, al analizar la estructura de ubicación de las fiestas de Happy Nation, se percibe un equilibrio entre las ubicaciones: hay dos fiestas en la playa, y dos en el centro. De este modo, la estacionalidad afecta en menor proporción a la facturación, ya que su portafolio está dividido en un 50% en locales con mayor facturación en verano, y un 50% con mayor facturación en invierno. La cobertura de mercado se puede decir que es muy pequeña. Según la web del Ayuntamiento de Barcelona5 , hay, en el momento, 88 espacios de música y copas, que serían los locales donde se podrían gestionar fiestas en la ciudad. Así, con la presencia en solamente 4 espacios, Happy Nation tiene presencia en solo un 4% del mercado de los clubs, y hay que tener en cuenta que su presencia es solo un día a la semana en cada uno de ellos. 5 http://w3.bcn.es/XMLServeis/Asia/XMLCercadorAsiaCtl/0,4134,257422265_257758924_2,00.html?operador=AND&tema=0040103004014004_Disc otecas&entitat=&radiob_lloc=1&districte=0&nom_carrer=&numero=&al=&submit- cerca=Buscar&cercadorAsia=true&districte=&llistaCanal=NO&accio=cercar_eq, acessado em 02-01-11.
  30. 30. 30 Cobertura de mercado de fiestas Happy Nation. Fuente: elaborado por el equipo, basado en datos de la empresa y de la web del Ayuntamiento de Barcelona. Por la distribución entre los días de la semana, Happy Nation tiene fiestas gestionadas en lunes, martes, miércoles y jueves. O sea, que en los 3 principales días de la semana para el ocio (viernes, sábado y domingo), aún no tiene fiestas gestionadas. Se puede decir que está presente en un 57% de la semana de Barcelona. 1.8.5.5. Política de ventas Se puede decir que el equipo de ventas de Happy Nation son sus promotores, gestionado por el área de promociones, ya que es por medio de los promotores que son captados los clientes de las listas. Hoy la empresa trabaja con un número de entre 10 y 15 promotores. Los equipos de promotores están divididos por dos principales grupos: Ventas: responsables de la captación de los clientes para las fiestas. Su trabajo es esencialmente durante el día. Marketing: responsables de las interacciones en las fiestas. La logística de marketing es gestionada directamente por el sector de producción, que está encargado de la compra de todos los materiales para marketing y otras actividades de la empresa. Los objetivos de ventas son fijados por la dirección general, y actualmente están establecidos por cada producto: We Love Mondays: objetivo de crecimiento de un 30% al año; Sweet Tuesdays: objetivo de crecimiento de un 20% al año; Black Sesions: objetivo de crecimiento de un 15% al año; Beautiful Days: objetivo de crecimiento de un 20% al año. Los objetivos fueron fijados de acuerdo a un análisis de mercado respecto a la competencia y al comportamiento del mercado consumidor.
  31. 31. 31 Según los directivos de la empresa, hay un objetivo de crecimiento mayor respeto a la fiesta We Love Mondays pues como es el producto más bien consolidado, y que tiene la mayor fuerza en la fuente de ingresos, la empresa espera que siga creciendo pues es uno de los productos donde se están planteando innovaciones en el servicio y por ser realizado en los lunes, la fiesta está consolidada como referencia en ocio en este día de la semana en Barcelona. Ya las fiestas Sweet Tuesdays y Beautiful Days tienen una estimación de crecimiento menor pues ya sufren una mayor competencia y no tienen el mismo nivel de innovación que la fiesta We Love Mondays. Y la fiesta Black Sesions tiene el menor porcentaje de crecimiento, pues la intención de la dirección es cambiarla totalmente de perfil, así que no se plantean innovaciones ni mejorías en el actual producto. 1.8.5.6. Política de comunicación La actividad de comunicación para la gestión del negocio de Happy Nation es fundamental, ya que es necesario un esfuerzo masivo de promoción y marketing para divulgar las fiestas y captar clientes para las listas. La comunicación de las fiestas se hace de dos maneras: - flyers físicos: son impresos y distribuidos por los equipos de promotores y una empresa contratada, especializada en la distribución de flyers6 ; - página en Facebook para que los clientes puedan enviar sus nombres para las listas. Las páginas en Facebook producidas por Happy Nation son: http://www.facebook.com/profile.php?id=552090329#!/pages/HappyNation- Barcelona/171750172849331 En 30-12-10, la página de Happy Nation tenía 485 personas que les gustaban la página. Al acceder a la página en 15-01-11, ya no estaba accesible. http://www.facebook.com/pages/WE-LOVE-MONDAYS-OFFICIAL-PAGE/338090384864 (página de la fiesta We Love Mondays) La página de la fiesta We Love Mondays tenía en 15-01-11 996 personas que les gustaba la página. Esta página tiene un formulario que puede ser rellenado con los datos de la persona, para que pueda acceder a la fiesta. 6 En el anexo 3, se pueden ver los distintos flyers ya producidos para las fiestas.
  32. 32. 32 La empresa aún no tiene una página web ni perfil en la red social Twitter. Así, su herramienta de comunicación en la web se da exclusivamente por medio de la red social Facebook. El presupuesto para las promociones cambia también en función de la estacionalidad. En verano, los gastos son cuatro veces mayores que en invierno. Los gastos en esta estación son de aproximadamente 2 mil euros por semana con las actividades de promoción, y en invierno, de 500 euros por semana. Gastos semanales en euros para actividades de promoción, por estación. Fuente: elaborado por el equipo con datos de Happy Nation. Nuevos proyectos El pasaporte Happy Nation Happy Nation busca posicionarse en el mercado no solamente como una empresa de gestión de listas de invitados para los clubes, sino como una empresa que puede ofrecer el ocio de una manera fácil, sin aburrimiento y con garantías de un patrón de calidad de excelencia en los servicios. Además, Happy Nation busca ser una empresa con el concepto de presencia mundial, al ser una marca paraguas en fiestas en varias ciudades del mundo, dónde los clientes podrán tener la garantía de un servicio homogéneo en las fiestas marcadas por la marca Happy Nation. Así, presentamos aquí el concepto del pasaporte Happy Nation, uno de los nuevos proyectos de la empresa. El objetivo de este pasaporte es que, cuando la persona sea ciudadana de Happy Nation, pueda estar en las fiestas de la empresa en las múltiples ciudades donde esté en el mundo. El pasaporte es la representación tangible de la nación Happy Nation. Para hacer parte de esta nación, hay que obtener el pasaporte en el futuro, pues él dará la entrada a los sitios con fiestas Happy Nation en el mundo. En 2011 ya empezará la producción. La principal ventaja de tener el pasaporte es que el cliente ya no necesitará llamar o entrar en el Facebook para enviar su nombre y estar en las listas de invitados: con el pasaporte, se podrá presentar simplemente y podrá entrar, obteniendo los mismos descuentos de los que están en
  33. 33. 33 una lista normal. En verdad, es el cambio del concepto de la lista: el pasaporte torna el ocio menos aburrido, más fácil y más inteligente. 1.6. Cadena de valor La cadena de valor en Happy Nation está organizada de acuerdo a sus principales actividades: producción (responsable de logística y planeamiento de las fiestas); promociones (responsable de los promotores, las interacciones en la fiesta y gestión de las listas de invitados); comunicaciones (responsable de la producción de los materiales de comunicación, como flyers y videos); y un servicio “post-venta”, responsable del seguimiento y relaciones con las personas que fueron a las fiestas después de los eventos, para que participen de la comunidad de Happy Nation y para que vayan a otras fiestas. El dibujo de la cadena de valor se puede ver abajo: Cadena de valor de Happy Nation. Fuente: elaborado por el equipo, basado en informaciones de la empresa. 1.7. Ventajas competitivas a) Amplio expertise de actividades de marketing Happy Nation tiene como una de sus fortalezas el amplio conocimiento de actividades de marketing, habilidades que se perciben por la experiencia de los profesionales involucrados en la división de comunicaciones de la empresa. Teniendo como uno de sus directivos un profesional del mercado de marketing, y que es fundador de la empresa que actualmente trabaja junto a Happy Nation en la gestión de las actividades de comunicación de la empresa, Happy Nation aporta como una de sus ventajas competitivas en el mercado su habilidad de marketing, factor que puede ser probado por las capacidades de planificación y gestión de la empresa y que han logrado los resultados positivos obtenidos hasta el momento. En el sector de conciertos, esta habilidad será cada vez más importante, ya que la industria de la música cambia radicalmente sus papeles. Antes, las funciones de marketing eran de responsabilidad total de las grabadoras, players mayores de toda la industria. Ahora, con el decrecimiento constante de las ventas de cd’s, la fuerza de las grabadoras ha caído muchísimo, y ya no tienen tantos recursos financieros para las inversiones en marketing. Con el aumento de la importancia de los conciertos en directo en la industria de la música, el papel del marketing en este sector ya se mueve hacia los promotores y salas de conciertos, según
  34. 34. 34 informaciones del Anuário de la Música en Vivo 2010, de la Asociación de Promotores Musicales de España. b) Expertise cultural y equipo internacional En su equipo, la empresa cuenta con profesionales con experiencia profesional en el sector de música y cultura (grabadoras e instituciones culturales), lo que aporta un importante know- how a la creación de una nueva sala de conciertos. Además, todo el equipo tiene una amplia experiencia internacional – cada uno ha trabajado en por lo menos 3 países distintos, y habla como mínimo 3 idiomas – lo que permite un acceso más fácil a proveedores y artistas de otros países, además del propio conocimiento cultural de cada uno de los países, sin tener en cuenta al propio perfil de la empresa, abierto e internacional. c) Expertise en generación de eventos únicos e irrepetibles Una de las principales características de los eventos realizados por la empresa es su aspecto único, de experiencia irrepetible. Es decir, la empresa gestiona sus productos para que tengan siempre el aspecto sorprendente, de que una fiesta no sea igual a la otra, ofreciendo a sus clientes experiencias siempre distintas y emocionales. 1.8. Diagnóstico interno: análisis de puntos débiles y fuertes Puntos fuertes Al analizar todas las informaciones de la empresa, como gestión, valores, filosofía de trabajo, actividades, productos y ventajas competitivas, podemos encontrar muchos puntos fuertes, principalmente cuando comparamos estos puntos con lo que hace de manera general la competencia. Abajo, describimos los principales puntos fuertes de Happy Nation: a) interrelaciones en las fiestas La preocupación por las relaciones de los clientes en las fiestas hace que las fiestas de Happy Nation puedan ofrecer al público algo que generalmente la competencia no hace, que es estar permanentemente preocupada por el bienestar de los clientes. Las interrelaciones en las fiestas son uno de los puntos clave en las actividades de responsabilidad de los promotores, y se caracterizan por la atención permanente al cliente a través de la presentación de los invitados, la atención a los detalles de bebidas y comidas, es decir, la preocupación constante de que el cliente esté disfrutando de la mejor manera posible en el local. El sentido de acogida es valorado en un alto grado, ya que se ve como componente fundamental para satisfacer las necesidades de los clientes en ocio nocturno. Entre los clientes entrevistados en las fiestas de Happy Nation, un 84% dijeron que sentían un servicio de acogida mejor que en otras fiestas no gestionadas por la
  35. 35. 35 empresa, y, entre los factores que más valoraban en una fiesta, la calidad de los servicios y el bienestar era el segundo factor más importante, detrás de la indicación de los amigos7 . b) innovación permanente Factor clave para mantenerse en el sector, la innovación es fundamental principalmente por el tema de la fidelidad de clientes antiguos. Hacer que cada fiesta sea una nueva fiesta no es fácil, pero el consumo de ocio nocturno, en la percepción de los clientes, es nada más que eso: estar en fiestas distintas cada vez. La innovación es el tercer punto más valorado por los clientes al elegir una casa, según encuesta hecha con clientes de las fiestas de Happy Nation, y es entendida como los cambios permanentes de la oferta de música y de la decoración del local. Además, la innovación es importante pues permite ofrecer experiencias únicas, e irrepetibles, factor de alta importancia en el tema de ocio. c) post-venta Si el post-venta ya es un punto difícil a ser trabajado en la mayoría de los sectores, en ocio es un problema aún mayor. La preocupación por mantener relaciones con los clientes después de las fiestas es un punto clave de éxito para Happy Nation, pues le permite fidelizar sus clientes de una manera más distintiva que la competencia. d) filosofía de trabajo: seriedad y transparencia La empresa tiene claro que la manera de trabajar puede darle ventajas frente a la competencia, ya que el sector del ocio es muy atomizado y muchas veces lleva la imagen de que es un trabajo fácil y sencillo, lo que en verdad es todo lo contrario. A pesar de ser muy nueva, ya tiene una estructura organizada, directivas de trabajo (como el guión de los promotores), y la valoración de hacer el trabajo de manera seria y transparente, con toma de decisiones de manera abierta y democrática. e) buenos contactos y relaciones con proveedores, patrocinadores y red de actores del sector Estos elementos serían uno de los factores clave para el éxito en el sector: sin buenas relaciones con los principales actores de la cadena del sector, como proveedores, patrocinadores, clubes, y otros, es prácticamente imposible obtener resultados de éxito en el sector. f) Buena capacidad de captación de recursos financieros La empresa tiene una buena capacidad de captación externa de recursos financieros, ya que los patrocinios responden de un 60% de los ingresos de la empresa. Así, las buenas relaciones con potenciales patrocinadores, e incluso con los actuales (principalmente Heineken, que tiene una sala de música llamada Sala Heineken en Madrid), hace que la 7 Los datos detallados de la investigación de mercado están presentados en el capítulo “Investigación de Mercados” de este proyecto.
  36. 36. 36 captación de recursos financieros necesarios para el proyecto sea uno de los puntos fuertes a favor de la empresa. La buena capacidad de captación de recursos financieros es esencial para una empresa que desea crear una nueva casa de conciertos, ya que los patrocinios son una de las principales fuentes de ingresos y esenciales para la sostenibilidad financiera de la empresa. g) Buen nivel de crecimiento financiero La empresa presenta datos de crecimiento financiero bastante saludables: incremento de un 86% en el nivel de ingresos de 2009 a 2010 e incremento de los beneficios netos en el mismo periodo de un 173%. Además, la empresa presenta una buena salud financiera – los fondos propios financian un 71,4% del activo total, hay una cómoda posición de solvencia y el endeudamiento está controlado. Puntos débiles a) Pocos productos en la cartera de marcas A pesar de ser una empresa muy nueva, por el tema de la competencia, Happy Nation tiene pocos productos en su cartera, tema aún más grave cuando analizamos que no hay fiestas gestionadas en los 3 principales días de la semana para el ocio nocturno: viernes, sábado y domingo. Así, el nivel de ingresos se ve afectado por no disponer aún de fiestas en estos días, que probablemente son los más rentables, ya que tienen un mayor consumo en el sector del ocio. Lo importante a destacar es que la empresa ya tiene eso claro y ya tiene planes para gestionar fiestas los demás días de la semana en Barcelona. b) Dependencia de captación externa de recursos para expansión Por ser una empresa nueva, y con pocos productos en su cartera de clientes, la empresa aún no dispone de los recursos propios necesarios para su expansión. Pero analizamos que dispone de salud financiera y una buena capacidad para captación de recursos por medio de patrocinios, lo que favorece sus objetivos de expansión. c) No tiene página web Este es un punto preocupante para la empresa. A pesar de que tenga dos páginas en Facebook, una para Happy Nation8 y otra para la fiesta We Love Mondays, la falta de una página web para promocionar la empresa y las fiestas es analizada como un punto muy débil. Por estar en un negocio de ocio, la presencia en solo una red social (Facebook) no es suficiente para poder lograr un trabajo exitoso de comunicación. Hay inúmeras oportunidades en la red, como otras redes sociales, como por ejemplo Twitter. Un dato importante es que, por ejemplo, al hacer una búsqueda por “Happy Nation Barcelona” en la web de búsquedas Google, los primeros resultados no tienen nada que ver con el mundo 8 La página de Happy Nation en Facebook en 15 y 16-01-11 no estaba accesible.
  37. 37. 37 del ocio o llevan a fiestas de la empresa. Los pocos resultados relacionados llevan a webs de listados de fiestas de Barcelona. Además, por tener como foco un público tan joven, de la generación Y y Net, que tienen como sus principales características un alto grado de búsqueda de informaciones en Internet, este factor se torna un grave problema para que pueda lograr mayor conocimiento de marca y para promocionar sus fiestas. Puntos Fuertes Principal ventaja Consecuencia Grado de importancia (0-10) Nota media de valoración en Happy Nation (0-10) Interrelaciones en las fiestas Ofrecer sentido de acogida a los clientes Ventaja competitiva frente la competencia 9 10 Innovación permanente Mantenerse en el mercado con productos valorados Imagen positiva y mayor conocimiento de marca 10 10 post-venta Mantener contacto con clientes Fidelización de clientes 8 8 filosofía de trabajo: seriedad y transparencia Ambiente de trabajo más productivo Mejores resultados 8 9 buenos contactos y relaciones con proveedores, y red de actores del sector Más facilidad y rapidez en las actividades Mayores posibilidades de éxito en los resultados 8 9 Buena capacidad para captación de recursos financieros Mayor facilidad en la captación de recursos financieros Posibilidad de creación de nuevos productos y mayor nivel de ingresos 10 10 Niveles positivos de crecimiento financiero Estabilidad financiera Buenos resultados atraen a patrocinadores e inversores 10 10 Matriz de puntos fuertes de Happy Nation. Fuente: elaborado por el equipo. Puntos Débiles Principal desventaja Consecuencia Grado de importancia (0-10) Nota media de valoración en Happy Nation (0- 10) Pocos productos en la cartera de marcas Poca diversidad y mayor dependencia de los productos actuales Menor nivel de ingresos 9 9 Dependencia de captación externa de recursos para expansión Dependencia de factores externos Necesidad de captación 10 10 No tiene página Perdida de poder de Menor alcance al público, menor divulgación y menor fuerza frente 10 7
  38. 38. 38 web divulgación la competencia Matriz de puntos débiles de Happy Nation. Fuente: elaborado por el equipo. 2. Análisis Externo 2.1. Análisis del entorno 2.1.1. Factores económicos Coyuntura de España9 Uno de los principales factores que preocupan a las empresas en España, que desean desarrollar nuevos productos o invertir en expansión, es que la crisis económica, iniciada en 2008, aún afecta gravemente la economía del país. Lo que es más preocupante es que esta crisis tiene un componente nuevo: no solamente ha disminuido el nivel de ingresos de las empresas o provocado un mayor nivel de paro, sino que, por estar afectando a la economía a tan largo plazo (más de 2 años), ya se pueden percibir cambios en las costumbres y hábitos de consumo de los españoles. Para la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE), el Producto Interno Bruto (PIB) caerá 0,2% en 2010 y crecerá un 0,9% en 2011 y 1,8% en 2012. El pronóstico de la OCDE para el déficit en España se está cayendo a 9,2% del PIB este año al 6,3% del PIB en 2011 y 4.4% del PIB en 201210 . Ambiente de negocios El ambiente para los negocios en España aún está marcado por los efectos de la crisis económica. A pesar de que tenga un mercado de los más importantes de toda Europa, la alta tasa de paro (la mayor de Europa, en un promedio del 20%), el alto nivel de burocracia y los altos impuestos caracterizan un verdadero reto para nuevos negocios. A pesar del actual ambiente de negocios, Barcelona es responsable de la ubicación del 14,2% de todas las empresas creadas en España en 2008. 9 Datos obtenidos principalmente en el informe Business Environment: Spain, de junio de 2010, producido por Euromonitor International. 10 http://economia.estadao.com.br/noticias/not_48188.htm, accesado en 26-12-10.
  39. 39. 39 Creación de empresas. Fuente: INE. Directorio Central de Empresas (DIRCE), extraído del informe “Barcelona en Cifras 2009”, producido por el Ayuntamiento de Barcelona. Según el informe de Cushman & Wakefield del 2010, Barcelona es la 4ª ciudad en el ranquin de las mejores ciudades para los negocios, y la 5ª ciudad europea con mejores perspectivas para hacer negocios, según la revista fDi del grupo Financial Times. Mercado laboral Uno de los problemas de España para los inversores es que tiene uno de los mercados laborales más rígidos, lo que crea dificultades para empresas que desean invertir en el mercado local. Según informe del Banco Mundial “Doing Business 2010”, España obtuvo 49,0 en el índice de rigidez del empleo - en un rango que va desde 0 (menos rígida) a 100 (más rígido). Este es uno de los más altos entre los países de la OCDE. Este es un factor importante a tener en cuenta para el proyecto, ya que se trata de la creación de una nueva casa de conciertos y hay que analizar el ambiente de contratación de empleados. Mercado consumidor El mercado consumidor de España está valorado en aproximadamente 630 mil millones de euros en 2009, siendo el gasto per cápita de 13.318 euros. El gasto en ocio y entretenimiento está en un 7% del total de gastos, o un promedio de 2.201 euros per cápita al año en el 2008, según datos del Instituto Nacional de Estadística. Previsiones de recuperación 2010-202011 La región de Europa Occidental tiene una previsión de crecimiento del PIB real de 1,2% en 2010 y un 2,1% en 2012. Se prevé que España no tenga un crecimiento real del PIB superior al 1,0% hasta el año 2012, después de lo cual crecerá a una tasa de crecimiento anual promedio de 1,7% entre 2013-2020. 2.1.2. Factores políticos En este apartado, haremos una exposición de las ayudas y acciones del gobierno en las distintas áreas de influencia del proyecto, como cultura, ocio y ambiente de negocios. 11 Informe Regional Focus: Prospects for economic recovery in Western Europe 2010-2020, de septiembre de 2010, producido por Euromonitor International.
  40. 40. 40 Gobierno de España Respecto al tema de la iniciativa emprendedora, el órgano DGPYME ha puesto en marcha tres nuevos instrumentos en 2010 para ayudar a los emprendedores y PYMEs: el Programa de Promoción de Centros de Apoyo a Emprendedores (CEAEs), el Plan de Continuidad Empresarial (PCE), y el Programa de Impulso a las Redes de Business Angels. Estos instrumentos se complementan con la nueva línea de financiación para emprendedores y la línea de microcréditos de la Empresa Nacional de Innovación SA (ENISA), el reafianzamiento (hasta el 75%) de los avales otorgados por las Sociedades de Garantía Recíproca a los emprendedores a través de la Compañía Española de Reafianzamiento SA (CERSA), la campaña de promoción de la iniciativa emprendedora "Emprendemos Juntos", y la Red de puntos de asesoramiento y tramitación Red PAIT12 . El órgano pone a disposición de los ciudadanos, en su web, otras herramientas para desarrollar planes de negocio, hacer simulaciones, diagnosticar posibilidades de éxito, y otras. Creemos que estas líneas de crédito gubernamentales son muy importantes para el análisis del proyecto, ya que, por constituirse como una pequeña empresa, la búsqueda de financiación y de apoyo de este tipo es esencial para la captación de recursos financieros para nuevos negocios como el propuesto en este proyecto. Ministerio de Cultura Este órgano del gobierno es bastante activo en el tema de becas y ayudas, principalmente las destinadas a los autores y con objetivo de incentivar la producción cultural. El Ministerio facilita a los ciudadanos el Simulador de Emprendedores Crea tu Plan de Negocio, una iniciativa para ayudar a todos los emprendedores del sector de las industrias culturales a realizar sus proyectos, centrando la atención en el análisis previo a la puesta en marcha del negocio. Este punto es sumamente importante, ya que se percibe un ambiente político abierto a ayudar las empresas en el sector de cultura. Otro programa del Ministerio de Cultura, ahora con la Fundación INCYDE (Instituto Cameral para la Creación y Desarrollo de Empresas), es el Programa de Creación y Consolidación de Empresas de Industrias Culturales y Creativas, cuyo objetivo es fomentar el espíritu emprendedor entre empresarios del ámbito cultural y creativo. Barcelona BonaNít El programa Barcelona Bonanít es una iniciativa del Ayuntamiento de Barcelona que pretende potenciar un cambio en la oferta nocturna de la ciudad, vinculada habitualmente al ocio y al consumo, mediante toda una serie de acciones concretas dirigidas a complementar la oferta comercial nocturna a partir de servicios y actividades culturales, deportivas y formativas; promover mejoras del transporte público nocturno, y oír la opinión y los intereses de los jóvenes con respecto a la noche. Este programa es esencial para los empresarios del sector, ya que uno de sus ejes son las informaciones sobre los hábitos de consumo de los jóvenes en la noche de Barcelona, que son datos muy importantes para el análisis del mercado. Además, este programa trabaja para la mejoría de todas las demás estructuras públicas que afectan 12 http://www.ipyme.org/es-ES/Financiacion/Paginas/FinanciacionPyme.aspx, accesado en 28-12-10.
  41. 41. 41 directamente el consumo de ocio, como la oferta de transporte y servicios agregados necesarios para el consumo de ocio nocturno. Practicas del gobierno Una practica que afectó directamente al sector fue la de muchos Ayuntamientos que, hasta el 2008, cuando estalló la crisis, eran responsables de la producción de muchos conciertos gratis para la población, en búsqueda mucho más de intereses particulares políticos que de la promoción cultural. Las consecuencias fueron negativas: la distorsión del mercado, provocada por el aumento de los cachés, muchas veces sobrevalorados, y el aumento del número de intermediarios entre promotor y artista, además de la creación de una cierta comodidad del público, que veía posible asistir a conciertos de calidad sin pagar nada, sustituyendo el consumo de los conciertos pagados, y creando así un mensaje distorsionado de que la música en directo es gratis. Pero este escenario ha cambiado después de la crisis. En 2009, las partidas municipales para la música en vivo han caído un 60%. Así, los empresarios del sector tienen claro que los gobiernos deben actuar como actores en el papel de soporte y ayudas, no como competencia en el sector. Un dato muy importante es el crecimiento respecto a los presupuestos públicos para el sector. El Instituto Nacional de las Artes Escénicas y la Música (INAEM) ha contado con un presupuesto de 169 millones de euros en 2010, cuando en 2005 la cifra fue de 120 millones, lo que representa un aumento de un 27%. Fuente: Anuário de la Música en Vivo 2010, de la Asociación de Promotores Musicales de España. En los gráficos de abajo, se puede percibir una curva de crecimiento de los gastos en cultura de los órganos estatales. Importante es decir que los gastos en Cataluña representan más que el doble de los gastos de Madrid en música: mientras que en Cataluña los gastos en 2007 fueron de 69 mm de euros, en Madrid los gastos fueron de tan solo 30 mm de euros. Esta diferencia representa un significativo apoyo mayor del gobierno de Cataluña para las actividades musicales que del gobierno de Madrid.
  42. 42. 42 Fuente: INAEM, en el anuário de musica en vivo 2010 de la APM. Turismo y Cultura En su Anuário de la Música en Vivo 2010, la Asociación de Promotores Musicales de España destaca que música y turismo son el binomio perfecto, y que los festivales y conciertos han sido un polo de atracción para casi todas las ciudades españolas. Además, en el anuario destaca la medida del Institut de Cultura de Barcelona (ICUB), impulsada en 2006 y llamada “La ciudad de la música”. Esta medida tiene como objetivo fomentar el directo, porque se considera uno de los sectores culturales más dinámicos y de mayor impacto económico. Algunos festivales de música, como el Sónar y el Primavera Sound, han convertido Barcelona en un destino de referencia musical. El apoyo de ICUB por el directo se puede traducir en cifras: el 25% del presupuesto de la entidad, o cerca de un millón de euros, se dedica a subvencionar música en vivo. Según el anuario de la APM, no hay mayor altavoz publicitario ni mejor impulso cultural que un concierto. El anuario destaca también el caso de Barcelona como un paradigma en la apuesta por la música en vivo como dinamizador cultural. Por ejemplo, los festivales Sónar y el Primavera Sound, que registran casi el 50% de espectadores extranjeros, han convertido la ciudad en un referente cultural de la música electrónica. Barcelona ha aprovechado esto para encauzar el impacto económico de los miles de turistas que visitan la ciudad y que responden a un target muy atractivo para el sector de servicios. El turismo cultural es el segmento del turismo con altas tendencias de crecimiento en España y Unión Europea. Según datos de la encuesta EGATUR del Instituto de Estudios Turísticos, este segmento ha generado en 2008 un gasto de más de 6.200 millones de euros en España, un 4,8% más respecto al año anterior. Aún según esta misma fuente, más de 7,5 millones de personas han visitado España por un único motivo: la cultura. Según Rafael de Paz, director del Palacio de Ferias y Congresos de Málaga, los conciertos en directo contribuyen al desarrollo de la cultura musical a la vez que actúan como eficaces elementos de promoción. Además, este tipo de turismo es transversal, ya que otros subsectores se benefician directamente del turismo cultural, como el alojamiento, el transporte y la restauración. Para que se tenga una idea del impacto económico, el Festival Internacional de Benicassim (FIB) 2009 ha generado un impacto de 19 millones de euros, según datos del Ayuntamiento de Benicassim.
  43. 43. 43 Una tendencia del turismo importante es el “City Break”, una referencia al turismo de 3 o 4 dias, donde el turista aprovecha al máximo su corta estancia para visitar la oferta cultural que ofrece la ciudad. Con la aparición y crecimiento de las compañías aéreas low cost, y la tendencia al planeamiento del viaje por el propio visitante por internet, sumados a los tiempos cada vez más cortos de vacaciones, hay una tendencia importante hacia el turismo de pocos días. Según datos de la Feria Internacional del Turismo Cultural & City Break, más de la mitad de las salidas realizadas entre enero y junio de 2009 se realizaron durante los fines de semana, factor interesante al analizarmos que la mayor parte de la oferta de ocio y conciertos se realiza a los fines de semana. 2.1.3. Factores legales El entorno legal que afecta el sector de la música en directo es marcado por precariedad y algunas desventajas frente otros segmentos en la industria cultural. Según la APM13 , la regulación del directo en España es un territorio sin ley. Algunos de los puntos clave de una propuesta de regulación del sector son14 : - Tratar la música bajo el mismo prisma que cualquier otra actividad cultural, declararla de interés general y apoyar su difusión; - Regularizar la actividad del gestor musical, con licencias especificas y exigiendo condiciones legales imprescindibles para evitar el intrusismo; - Implementar la figura del gestor musical especializado en los organismos de la administración pública e impulsar estudios universitarios para el sector; - Regular el trabajo y la función de las salas de música en directo, unificando la concesión de licencias desde un prisma lógico y terminando con el lío legal que las estrangula; - Fomentar que los teatros, auditorios y salas de concierto incluyan más conciertos de música popular en su programación regular; - Crear circuitos estables de conciertos en otoño y en invierno, para evitar los efectos negativos de la estacionalidad que afectan este negocio; - Favorecer el acceso de menores a las salas de conciertos; - Normalizar la situación laboral de los músicos, estableciendo un sistema fiscal especial que tenga en cuenta sus rentas irregulares. 13 Asociación de Promotores Musicales de España. 14 Fuente: Anuário de la Musica en Vivo 2010 de la APM.
  44. 44. 44 Uno de los principales objetivos de las reivindicaciones es poner orden en el sector de las salas de conciertos, considerado un problema emblemático. Según directivos del sector, hay un exceso de regulación que no atiende a la lógica y que es imposible seguir al 100%. Ocio Según la Confederación del ocio nocturno de Cataluña (CONCAT), la Ley de regulación de los espectáculos públicos y las actividades recreativas, que fue aprobada en el año 2009, mantiene el control de aforos de estos locales sin atender las reclamaciones de la mayoría del sector. Los bares, pubs y discotecas deberán llevar un control estricto de las personas que entran en el local; si es preciso, mediante cámaras y sensores de infrarrojos. El reglamento de la Ley de Espectáculos prevé que, a partir de un aforo de 150 personas, los locales dispongan de cámara y da tres años a sus propietarios para instalar los dispositivos, que "en ningún caso supondrán una barrera de paso que dificulte la evacuación de los locales"15 . Reglamento de horarios La reglamentación 181/2007 determina los horarios de apertura y cierre de los locales de ocio, como sigue: Local Horario de apertura Horario de cierre Cine y autocine, teatro y similares, auditorio, sala de concierto, circo y análogos 6h Máximo hasta las 1h30. Bar musical No especificado Máximo hasta las 2h30* Discoteca, sala de baile, sala de fiestas con espectáculo No especificado Máximo hasta las 5h** Café teatro y café concierto No especificado Máximo hasta las 4h30* * podrán prolongar el horario de cierre por un periodo de 30 minutos la noche del viernes en la madrugada del sábado, la noche del sábado en la madrugada del domingo y la noche de la víspera de los festivos a la madrugada de los festivos. ** podrán prolongar el horario de cierre por un periodo de 1 hora, la noche del viernes en la madrugada del sábado, la noche del sábado en la madrugada del domingo y la noche de la víspera de los festivos en la madrugada de los festivos. Ley del Tabaco La ley antitabaco, efectiva desde de 2 de enero de 2011 en España, establecerá que está prohibido fumar en espacios cerrados, parques, en la puerta de los hospitales, en centros educativos y en lugares públicos como bares, restaurantes, hoteles, clubs, aeropuertos y estaciones de tren. Se permitirá fumar en las terrazas de los bares, siempre y cuando estas no tengan más de dos paredes. 15 http://www.elpais.com/articulo/cataluna/ocio/nocturno/rechaza/controlar/aforo/bares/discotecas/el pepiespcat/20100325elpcat_11/Tes, accesado en 29-12-10.
  45. 45. 45 2.1.4. Factores socio-culturales Tendencias sectoriales Entre los aspectos más importantes al analizar los factores socio-culturales de un entorno, seguramente están las tendencias futuras de comportamiento y los cambios previstos para algunos mercados. Ocio Según la consultoría Gfk16 , tres de cada cuatro encuestados afirma que relajarse en casa, viendo la televisión, escuchar música o leer son sus actividades favoritas para pasar el tiempo. Mientras que los periódicos están perdiendo lectores cada vez más rápidamente, el cine está volviendo con fuerza. Se estima que una cuarta parte de los europeos frecuentan a menudo museos y galerías de arte en su tiempo libre, casi lo mismo que los aficionados al deporte en dirección a los estadios. La música en vivo también ha vuelto a establecerse en los últimos años como una opción viable de ocio para todas las edades. Efectos “red” Inicialmente, se hablaba de las transacciones P2P - peer to peer. Ahora es la vez del C2C - consumidor a consumidor. Es muy probable que la amistad y las redes personales se conviertan en las claves del éxito futuro en los mercados. Hay una conciencia creciente de que las recomendaciones oreja a oreja son una de las maneras más eficaces de lanzar un nuevo producto o de divulgar una idea. Por lo tanto, técnicas como el buzz marketing o trabajos por relaciones públicas se han convertido en herramientas más eficaces y más baratas a la hora de comunicar los productos y servicios. Eso se debe mucho por la tendencia de que los consumidores valoren más las recomendaciones personales de su red personal que lo que dicen los anuncios en la tele o en el periódico. En sectores dedicados a segmentos jóvenes, como el sector de conciertos, este factor es muy importante, ya que es un segmento que tiene un uso bastante intensivo de internet y de redes sociales, y además es un sector marcado por el uso de la web para verificar opiniones sobre los locales. Personalización Con un consumo cada vez más consciente y exigente, los consumidores desean productos y servicios que estén adecuados a sus necesidades, en los pequeños detalles. En el sector de servicios, la atención individual, el ofrecimiento de productos encajados al perfil de cada uno, y la comunicación dirigida de manera personal son elementos casi obligatorios en el planeamiento de marketing de las empresas. 16 Informe “European consumers and their leisure time: What are they doing with it?”, producido por Euromonitor International, de junio de 2008.
  46. 46. 46 2.1.5. Factores demográficos España Entre los principales factores demográficos que influenciarán el escenario económico de España, seguramente esta el tema del envejecimiento de la población. El pronóstico es que la población con más de 65 años en 2020 en España represente el 19,1% del total de la población, y en 2050 representará un tercio del total. Por el gráfico abajo, podemos percibir que hubo una evolución en el envejecimiento de la población española de 2000 al 2009, y podemos percibir un aumento importante de la población extranjera en el país, y vemos una concentración importante de extranjeros en el rango de edad entre 25 y 39 años. Fuente: Informe España en Cifras 2010, producido por INE (Instituto Nacional de Estadística). Barcelona La población de Barcelona en 2010 fue de 1.621.537 habitantes. Por la tabla abajo, percibimos que el porcentual de jóvenes y jóvenes adultos (rango entre 20 hasta 44 años) es de un 38,86% del total de la población, o 630.411 personas. Destacamos este rango pues es el foco de nuestro producto, ya que representan el target ideal para los conciertos en directo, según la APM (Asociación de Promotores Musicales de España), pues según datos del Ministerio de la Cultura de España, este es el rango de edad más representativo entre los visitantes del país que visitaran España por motivos culturales – un 40,9%, o 11.442 personas.
  47. 47. 47 0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 0-14 años 15-19 años 20-24 años 25-29 años 30-39 años 40-49 años 50-59 años 60 y más 0-14 años 15-19 años 20-24 años 25-29 años 30-39 años 40-49 años 50-59 años 60 y más Total 5,14% 3,96% 5,11% 7,85% 18,04% 14,75% 12,24% 15,02% Extranjeros 2% 0,68% 1,57% 3,30% 6,04% 2,80% 1,15% 0,51% Españoles 3,14% 3,28% 3,54% 4,55% 12% 11,94% 11,09% 14,51% Población de Barcelona – por edades y nacionalidad Fuente: elaborado por el equipo, con datos del Ayuntamiento de Barcelona. Fuente: Instituto de Estudios Turísticos. Movimientos Turísticos en Fronteras (FRONTUR) y Encuesta de Gasto Turístico (EGATUR), extraído de informe del Ministerio de la Cultura de España. Un dato importante es el crecimiento exponencial de la población residente en la ciudad de origen extranjera. En 2001, los extranjeros representaban el 6,3% de la población; en 2009, ya representaban el 18,1% del total.
  48. 48. 48 Estructura de la población de Barcelona. Fuente: Ayuntamiento de Barcelona. En la distribución en los barrios, los extranjeros están más presentes en el Eixample, con 16,5%, seguido por Ciutat Vella (14,5%) y Sants-Montjuic y San Martí (12,3%). La zona con menos extranjeros es Le Corts, con solo 3,3% (datos de 2010). Mapa de la población extranjera en Barcelona. Fuente: Ayuntamiento de Barcelona. Respecto a la renta per cápita, la zona más rica es Sarrià-Sant Gervasi, con 182,6 puntos17 , seguido por Les Corts (138,4) y Eixample (114,5) (datos de 2009)18 . Analizamos que estas informaciones son muy importantes para el análisis de la ubicación más adecuada de la sala de conciertos de nuestro proyecto. 2.1.6. Factores tecnológicos Entre los factores tecnológicos más destacables por su influencia en los sectores de ocio y cultura, están seguramente el creciente uso de los móviles como herramienta de casi todas las actividades del día, el intensivo uso de las redes sociales y de internet, y otros. 17 Los puntos se basan en la referencia RFD de Barcelona, cuyo punto base es 100. 18 Fuente: Ayuntamiento de Barcelona.
  49. 49. 49 Según una encuesta de AC Nielsen, los usuarios de Internet de todo el mundo señalan que las recomendaciones personales de otros consumidores obtuvieron el más alto grado de confiabilidad como método de publicidad. 78% de los encuestados nombraron a este el canal de su mayor confianza, mientras que las opiniones de otros consumidores publicadas en línea marcaron un muy creíble 61%. Metodo de publicidad más confiable % de respondentes indicando el metodo de publicidad de más confianza: Recomendaciones de consumidores 78 Periodicos 63 Opinion de consumidores postadas en línea 61 Páginas webs de las marcas 60 Metodo de publicidad más confiable. Fuente: AC Nielsen, extraído del informe “Power to the Consumer: How Web Technology Is Influencing Behaviour”, producido por Euromonitor International. El boca-oreja tiene un impacto muy grande: se dice que el consumidor cuenta a un promedio de tres personas sobre un producto o servicio que les gusta, y a 11 personas sobre un producto o servicio que no les gusta19 . Redes Sociales Las redes sociales expresan el último “boom” de Internet, y tal vez represente el más grande y más significativo de ellos. Su influencia en los hábitos, comportamientos y cambios en diversos sectores de negocio refleja su actual importancia para el análisis de muchos mercados. Según el Instituto de investigación Pew, entre personas de 18 y 33 años, el 83% usaron redes sociales en 2010, contra 67% de la investigación anterior, en 200820 . Se percibe que en Europa el uso de las redes sociales es muy intensivo, con una amplia penetración de la red Facebook. Los españoles usan ampliamente las redes sociales. Según ComScore, en diciembre de 2007, el 73,7% de los internautas españoles con más de 15 años accedieron a una red, lo que coloca a España como uno de los principales usuarios de redes sociales en Europa, justo por debajo del Reino Unido. Entre los sitios de redes sociales, Facebook es el más popular, con casi 5,5 millones de usuarios en julio de 2009, según datos de Facebook. El número de españoles usuarios de Facebook ha crecido un 147% entre diciembre de 2008 y julio de 2009, lo que hace de España el octavo país más grande de usuarios de Facebook en el mundo. Móviles El mercado de móviles en España es extremadamente competitivo, y el país tiene una alta penetración de uso del aparato, y una de las mayores tasas de uso de smartphones. En 2009, 19 informe “Power to the Consumer: How Web Technology Is Influencing Behaviour”, producido por Euromonitor International. 20 http://www1.folha.uol.com.br/fsp/mercado/me2812201014.htm, accesado en 29-12-10.

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