Piano Retail Oregon Scientific

1.
1
Piano di lancio di una politica di distribuzione integrata a valle.
Contrino Roberta Michela
Luciano Marina
Midali Aurora
Mignacca Manuela
Tagliente Angrela
Trotta Maria Rosaria

2.
2
INDICE
INTRODUZIONE 3
CAPITOLO 1: la micro analisi di settore 4
1.1 Oregon scientific 4
1.1.1 I prodotti 4
1.2 Oregon scientific Italia 5
1.2.1 Il comportamento d’acquisto dei clienti 6
1.2.2 La brand awareness 11
1.2.3 Gli andamenti di bilancio 13
1.3 L’ambiente d’azione di Oregon Scientific Italia 15
1.3.1 Analisi contesto fisico 15
1.3.2 Analisi contesto demografico 15
1.3.3 Analisi contesto tecnologico,sociale-culturale ed economico 15
1.3.4 Analisi contesto politico-istituzionale 16
1.4 La concorrenza di Oregon Scientific Italia a livello retail 17
1.4.1 S.W.O.T. Analysis 18
CAPITOLO 2: La segmentazione di mercato 20
2.1 Criteri di segmentazione 20
CAPITOLO 3: Il piano di retailing Mix 22
3.1 Gli espositore nei media store 23
3.2 I nuovi franchising store 23
CAPITOLO 4 : Piani economici previsionali della strategia distributiva 25
CAPITOLO 5: Il piano di lancio della nuova strategia distributiva 29
CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE 30
BIBLIOGRAFIA e SITOGRAFIA 31
ALLEGATI 32

3.
3
INTRODUZIONE
Oregon Scientific è un’azienda leader nel mercato di orologi e stazioni meteorologiche nata a
Portland (Oregon) nel 1989.
Opera da anni nel settore della tecnologia di consumo allo scopo di perseguire una mission definita
“Smart Living”, per indicare la volontà di ricercare soluzioni che migliorino la vita di tutti i giorni
conquistando il mercato mondiale una stanza alla volta.
Nonostante la quasi totale assenza di concorrenza al suo core business, costituito dai prodotti
sopracitati, l’impresa ha presentato un bilancio in chiusura al 30/03/2010 con una perdita di 358.544
euro.
Al fine di incrementare le vendite e di rendere più visibile il proprio marchio, la società ha
commissionato di lanciare di una politica di integrazione a valle.
A seguito del brief fornito in fase di presentazione del progetto, il presente elaborato ha, quindi,
come obiettivo quello di creare un progetto che sia coerente e in linea con le
finalità/aspettative dell’azienda.
Per formalizzare una strategia che fosse remunerativa è stata necessaria un’analisi preliminare.
Concretamente, è stata realizzata una ricerca desk delle informazioni in merito all’azienda e ai
prodotti che commercializza nel mondo. A questa, è seguito uno studio più mirato al contesto
italiano e, in particolare, del comportamento degli acquirenti del settore, della domanda specifica di
Oregon Scientific Italia e della sua concorrenza a livello retail.
La domanda è stata osservata da un punto di vista sia qualitativo per definire la brand awareness,
grazie a 450 questionari, sia quantitativo osservando gli andamenti del fatturato e degli utili negli
ultimi dieci anni.
La concorrenza a livello retail è stata esplorata grazie al supporto di ricerche sul campo e all’ausilio
dei dati a disposizione online.
In un secondo momento, si è provveduto a comprendere quali potessero essere le possibili influenze
sull’ambiente operativo della società, in special modo, in riferimento al contesto fisico,
demografico, tecnologico, sociale, economico e politico.
Solo dopo aver compreso i trend in atto, si è provveduto a segmentare il mercato per comprendere
se qualcuno dei cluster ottenuti necessitasse di una strategia di raggiungimento particolareggiata.
A questo punto, è stato possibile ipotizzare la strategia di integrazione a valle e verificare la
fattibilità del progetto pilota, ottenuto grazie alla ridefinizione delle leve del retailing mix.

4.
4
CAPITOLO 1: la micro analisi di settore
1.1 Oregon scientific.
Oregon Scientific è stata costituita nel 1989 negli Stati Uniti e precisamente a Portland, città dello
stato dell’Oregon, da cui l’azienda trae parte del nome.
L'azienda leader nel proprio settore di azione si è distinta nel corso degli anni per aver innovato il
mercato degli orologi intelligenti e delle stazioni meteorologiche destinate all’uso domestico.
Queste due divisioni continuano a imporsi come perno delle competenze di base aziendali. Oltre
alle due principali aree di attività appena citate, il brand annovera altre quattro divisioni prodotto
volte a perseguire la missione di miglioramento della quotidianità: Sport & Fitness,
Telecomunicazioni, Audio e video e prodotti didattici elettronici.
La società madre IDT (Integrated Device Technology) International Limited risiede ancora nella
città di origine, dove produce strumenti elettronici di alta tecnologia. Con il supporto della società,
la nuova nata è riuscita in poco tempo a raggiungere l’awareness globale. A dimostrazione
dell'eccellente reputazione si citano le partnership realizzate con Mattel per il lancio di alcuni
famosi prodotti, quali ad esempio “Barbie” e “Hot Wheels”, nel settore della didattica interattiva.
Il logo di Oregon Scientific, così come appare oggi, risale al settembre 2004. Lo scopo
dell’adozione è stato quello di voler rendere più immediata ed efficace la comprensione
dell’obiettivo aziendale: “conquistare il mercato mondiale una stanza alla volta”. La prima parola,
“Oregon”, come anticipato, rimanda alle origini e alla tradizione del marchio stesso. Alla prima
parte del brand si accosta “Scientific” che, all’opposto, evoca simbolismi futuristici e tecnologici.
Le tre linee curve raffigurano l’aspetto umano dell’azienda, ossia il personale, l’ingegno e
l’intelletto, l’ambiente d’azione, cioè la fusione tra tecnologia e design, e il know-how tecnologico.
Oregon Scientific, ad oggi, risulta essere un marchio globale che produce strumenti elettronici in
grado di adattarsi agli standard degli stili di vita contemporanei. I prodotti ad oggi sul mercato sono
frutto della combinazione delle tecnologie provenienti dagli Stati Uniti e dello stile di design
europeo. Questa sinergia ha l’obiettivo di favorire l’incontro tra l’uomo e l’elettronica, aumentando
il più possibile la propensione all’uso della tecnologia e risolvendo i piccoli problemi della vita di
tutti i giorni. Da oltre venti anni, infatti, il marchio è presente sul mercato globale, basando da
sempre il suo core business su una mission autodefinita Smart Living.
Oregon Scientific si avvale di una rete di rivenditori, in continua crescita, con filiali stanziate in
Stati Uniti, Italia, Regno Unito, Francia, Germania, Spagna, Brasile, Australia, Giappone, Cina,
Singapore e Hong Kong.
Contemporaneamente all’ampliamento del portfolio prodotti, nel 1999 è stata sposata dall’azienda
una nuova strategia che prevede lo stanziamento di diversi Concept Store (Milano, Roma, Shanghai,
Pechino, Hong Kong e Singapore).
Oregon Scientific dispone, infine, di un efficiente servizio e-commerce client friendly. L’acquirente
interessato a compiere una scelta è ben accompagnato nell’esplorazione perché i prodotti vengono
suddivisi nelle otto categorie, riportate del paragrafo precedente, secondo una logica molto intuitiva.
L’azienda, oltre a imporsi come leader di mercato, ha al suo attivo una serie di primati. Tra i propri
simboli storici è possibile identificare la prima stazione meteorologica con display LCD a colori, il
registratore vocale digitale più sottile, il lettore MP3 più piccolo e il lettore MP3 più sottile con
schermo LCD trasparente.
1.1.1 I prodotti.
L’offerta della Oregon Scientific è molto ampia e nonostante vi sia un forte attaccamento da parte
della società al proprio “Core Business”, costituito da orologi intelligenti e stazioni metereologiche,
è possibile notare un voglia di diversificazione verso settori apparentemente distanti accomunati

5.
5
però dalla figura di un consumatore amante dell’avventura, dei viaggi, della wild life e della vita
sana. Di seguito vengono proposte sinteticamente le otto macrocategorie prodotto1
dell’azienda:
• TEMPO: orologi con proiezione, radio controllati, da viaggio, da parete, di design e radio
sveglie;
• METEO: stazioni meteo e termometri a risparmio energetico che forniscono temperature
interne ed esterne e previsioni del tempo anche multi-day;
• BAMBINI: computer didattici, orologi, lettori mp3, walkie talkie, mappamondi interattivi,
giocattoli educativi per la prima infanzia e aerosol con computer didattico integrato con una
grafica accattivante che presenta le passioni dei bambini (es. Barbie, Winx, Hot Wheels,
Star Wars);
• SPORT & FITNESS: cardiofrequenzimetri, contapassi, cronometri, orologi sportivi e
bilance pesapersone;
• WELLNESS: sanificatori dell’aria, massaggiatori, diffusori di aromi e creatori di atmosfera
rilassante;
• I.BALANCE: collane e bracciali agli ioni negativi che favoriscono il benessere quotidiano
riducendo lo stress;
• ENERGY: ciabatta elettrica che riduce la dispersione di corrente.
Si noti che la maggior parte del fatturato Oregon (in Italia circa 11 Mln di €) ruota intorno ai
prodotti del core business, mentre il brand presenta difficoltà ad emergere con i propri prodotti sulle
divisioni satellite del wellness & fitness e degli strumenti didattici per l’infanzia. Le divisioni
secondarie soffrono di un brand awareness debole dei consumatori finali sulle categorie prodotto
offerte dalla Oregon e dal livello della concorrenza molto forte e consolidata sulle Business Unit
fuori dal core business della società. Si noti ad esempio che per quanto concerne il settore energy vi
sono molti competitor appartenenti tanto alla sfera della imprenditoria nazionale quali Bticino
quanto alle grandi realtà della GDO (si pensi alla Carrefour).
1.2 Oregon Scientific Italia.
Allo scopo di realizzare uno studio del comportamento degli acquirenti dei prodotti di elettronica e
di ottenere un’analisi di partenza della brand awareness, è stato redatto un questionario2
a risposta
chiusa multipla, distribuito in formato CAPI (paper interview), CATI (telephone interview) e CAWI
(web interview) in modo da raggiungere un campione distribuito su tutto il territorio nazionale.
Dall’analisi delle risultanze al sondaggio è comunque emerso che una elevata percentuale dei
rispondenti è residente nel nord della penisola italiana (43%).
Il questionario è stato somministrato a 450 soggetti costituenti un campione di riferimento
equamente suddiviso tra donne e uomini, per poter studiare i trend in base al sesso dell’acquirente, e
fra tre fasce d’età così suddivisibili: giovani (tra i 18 e i 30 anni) dagli adulti (tra i 31 anni e i 50) e
dalla fascia più matura della popolazione (dai 51 anni in su). Il campione costruito risulta,
1
Macrocategorie
estrapolate
dalla
presentazione
dei
prodotti
proposta
dal
sito
aziendale
www.oregonscientific.it
2
Vedere
allegato
A

6.
6
quindi,essere statisticamente affidabile3
e i criteri utilizzati hanno permesso di comprendere se il
comportamento d’acquisto e la awareness dei consumatori possa essere riconducibile al sesso
dell’individuo o all’appartenenza ad una determinata fascia d’età.
I dati riportati nei grafici successivi fanno riferimento al questionario riportato in allegato (Allegato
A).
1.2.1 Il comportamento d’acquisto dei clienti
La prima parte del questionario, grazie a sette domande (dalla 3 alla 9) sottoposte ai consumatori, ha
permesso di comprendere il comportamento d’acquisto della domanda di settore. In questa sede
analizziamo i risultati e riportiamo i grafici esplicativi.
La terza domanda del questionario ha reso possibile comprendere la distribuzione di interesse degli
intervistati in rapporto alla tecnologia di consumo. Le risultanze mostrano che il 67% del campione
ha dichiarato di essere attratto dalla tecnologia, mentre il restante 33% ha espresso un netto
disinteresse.
In particolare, questo interesse si concentra in modo differente nei due sessi. Gli uomini dai 18 ai 50
anni risultano avere un’attrazione notevole verso la tecnologia (circa 80% dei rispondenti per
ciascuna delle due fasce d’età). Dai 51 in su, il sesso maschile sembra ridurre il divario tra
interessati e non (si passa da uno scarto del 60% circa a uno di poco meno del 20%). Le donne
presentano un grado di attrazione al settore leggermente inferiore a quello degli uomini fino ai 30
anni (73% femminile contro il 78% maschile), mentre, nella fascia centrale d’età i valori tra
interessate e non riducono nettamente lo scarto rispetto a quello degli uomini (da 60% netto
maschile a 8% femminile). Per quanto riguarda la popolazione più matura (dai 51 anni) uomini e
donne presentano esattamente le stesse percentuali di interesse (55%) e di disinteresse (39%).
3
Per
i
prodotti
a
largo
consumo
è
indispensabile
svolgere
indagini
di
mercato
su
un
campione
di
minimo
400
soggetti
coerenti
con
le
variabili
necessarie
a
studiare
il
fenomeno.

7.
7
Da ciò è possibile avere una prima importante indicazione:
• fatta eccezione del campione con più di 51 anni, i rispondenti di sesso maschile sono
maggiormente attratti al settore rispetto alle donne;
• l’andamento dell’interesse maschile è dapprima in crescita e successivamente in riduzione
rispetto alle 3 fasce d’età. Se ne deduce che gli uomini più coinvolti dalla sfera tecnologica
siano quelli in età adulta. Simmetricamente è invece possibile notare che l’interesse del
sesso femminile ha un andamento anomalo in quanto le donne in età matura sono più
interessate di quelle nella fascia di età 31-50.
Spostandosi sulla quarta domanda questa ha fornito uno specchio delle preferenze dei consumatori
relativamente ai luoghi di acquisto. Tra quelle proposte (negozi monomarca, negozi multimarca, e-
commerce), l’86% dei rispondenti sostiene di acquistare maggiormente in distributori multimarca
(GDO e GSS), perché rendono possibile un confronto più facile e più immediato dei prezzi e delle
diverse marche. Solamente l’ 8% ha risposto che preferisce acquistare in store virtuali; mentre, il
restante 6% sceglie la tipologia del monomarca come luogo nel quale acquistare. Da questo si può
ipotizzare che la distribuzione attraverso il canale della GDO e della GSS non vada sottovalutata in
fase di stesura della nostra strategia in quanto fortemente “frequentata” dai consumatori. Se da una
parte la GDO possa risultare attrattiva vi è comunque da valutare l’altra faccia della medaglia, ossia
la presenza di un moltitudine di concorrenti che spesso porta a guerre di prezzi e promozioni.

8.
8
Rimanendo elevato l’interesse verso le GDO e le GSS abbiamo deciso di approfondire l’analisi su
tale tipologia distributiva. I frequentatori dei Media Store, quindi delle grandi superfici specializzate
(GSS) in elettronica di consumo, ci hanno permesso di stilare una lista dei più frequentati e di
comprende quali siano i prodotti e i brand maggiormente acquistati.
Sul totale dei soggetti che hanno asserito di frequentare questa tipologia distributiva, la
distribuzione
delle
preferenze4
sulle
catene
proposte
è
la
seguente:
27 % MediaWorld;
15 % Euronics ed Expert;
14 % UniEuro e Trony;
7 % Darty;
6 % Saturn;
2 % Eldo.
Media World risulta essere il distributore maggiormente selezionato, ma non bisogna dimenticare
che la maggior parte dei rispondenti al nostro sondaggio è prevalentemente residente al nord, area
geografica nella quale MediaWorld ha una presenza capillare.
Le catene proposte come opzione di scelta sono state selezionate tra i membri dell’Associazione
Italiana Retailer Elettrodomestici Specializzati (AIRES), considerando esclusivamente quelle
maggiormente diffuse sul territorio che potessero avere un impatto competitivo rilevante sul nostro
business.
4
Il
questionario
prevedeva
la
possibilità
di
indicare
più
di
una
risposta.

9.
9
Sempre considerando il totale dei soggetti che hanno asserito di frequentare questa tipologia
distributiva si riporta a seguire la distribuzione percentuale delle risposte in merito ai
prodotti
che
vi
vengono
maggiormente
acquistati:
30 % telefonia;
24 % computer;
14 % televisori;
11 % telecamere e le fotocamere;
7 % giocattoli didattico-interattivi e i riproduttori audio;
5 % orologi e le radiosveglie;
2 % supporti tecnologici per lo sport;
0
%
stazioni
meteo.
Vista l’assenza di soggetti che hanno indicato le stazioni meteo, è possibile dedurre che il prodotto
Core Business di Oregon Scientific non dovrà essere utilizzato come punta di diamante nella
strategia distributiva che adopera i canali GSS e GDO; invece, sarà più remunerativo focalizzarsi in
ordine su telecamere e fotocamere, giocattoli didattico-interattivi, orologi e radiosveglie, solo
infine, sui supporti sportivi.
Per concludere, ancora in riferimento al totale dei soggetti che hanno asserito di frequentare questa
tipologia distributiva abbiamo indagato su quali fossero i brand, identificati come competitor
Oregon, maggiormente acquistati5
.
27 % Philips;
17 % Chicco;
14 % Imetec e Clementoni;
11 % Oregon Scientific;
8 % Quechua;
5 % Garmin;
2 % Sanapharm;
1 % TFA e La Crosse;
0
%
I-­‐Pure
e
Polar.
5
Il
questionario
prevedeva
la
possibilità
di
indicare
più
di
una
risposta.

10.
10
Non va dimenticato, però, che le marche sopra citate non sono concorrenti puri di Oregon
Scientific, ma hanno solo alcuni prodotti che si scontrano sul mercato con l’azienda. Inoltre le
suddette marche sono state identificate con L’ausilio di un’analisi di settore condotta via web.
In seguito, è stata condotta anche una seconda analisi mirata a comprendere quali fossero i
competitor della società. Nel dettaglio analizzando l’offerta di diversi punti vendita nel comune di
Milano è stato possibile stilare un elenco dei possibili concorrenti della società.
Nella pagina a seguire è possibile osservare le risultanze del lavoro svolto come sopra esposto.
Si è comunque deciso di proporre come scelta ai rispondenti al sondaggio solo le marche ritenute
più significative ovvero quei brand meglio paragonabili alla Oregon Scientific.
ARGO DE
LONGHI ARDES CARREFOUR DE
LONGHI
ORIEME ARGO DE
LONGHI IMETEC
PROLINE ARDES OLIMPIA
SPLENDID ARDES
OLIMPIA
SPLENDID OLIMPIA
SPLENDID SPLENDID
MITSUBISHI ORIEME ARGO
BIMAR
MACOM BEUER MACOM IMETEC HOME
MEDICS
IMETEC HOME
MEDICS IMETEC ENJOY
RELAX ELOS
INNOFIT IMETEC INNOFIT CARREFOUR
ROWENTA REMINGTON ROWENTA HOME
MEDICS
SHUI LIGHT SHUI MAXCARE
BEUER PHILIPS BEUER
PHILIPS PHILIPS ROWENTA TAODESIGN
PHILIPS
LED
BRACCIALETTI POWER
BALANCE I-­‐PURE
CELLY BRENNEN BTICINO BTICINO
PURO POLYPOOL CARREFOUR
MOVIT
BELKIN
TEMIUM
KENSINGHTON
POLYPOOL
PHILIPS PHILIPS MATSUI
SONY MP
MAN MP
MAN
PROLINE BOZZ
BRANIDNI SONY
KIWIE
PURE
PHILIPS
MAJESTIC
KNOPEX
BEUER SAMSUNG KODAK
SAMSUNG KODAK
LIQUID CASIO CANON
NIKON SOFTEM
MIMAR
DRIFT
LIQUID
IMAGE
BEUER CASIO POLAR CARREFOUR
ARDES GARMIN
LAICA PROSPEED
AEG PROTOUCH
BRAUN
SALTER SOEHNLE OKOYA TEFAL TERRAILLON
SOEHNLE TEFAL LAICA LAICA TEFAL
BEUER BEUER TEFAL CARREFOUR SALTER
LAICA TERMOZETA INNOFIT HELLO
KITTY
TEFAL IMETEC TERRAILLON SOEHNLE
INOV
SALTER
LAICA LAICA LAICA
BEUER MEDICURA NECCHI
TEFAL MOULINEX ENJOY
RELAX
TEFAL
MEDIFIT
CHICCO
CLEMENTONI
FISHER-­‐PRICE
LISCIANI
GIOCHI
OROLOGI
CARDIOFREQUENZIMETRI
CONTAPASSI
CRONOMETRI
BILANCE
AEROSOL
STRUMENTI
EDUCATIVI
CATEGORIE
FOTO/TELECAMERE
UNIEURO
MASSAGGIATORI
LUCI/RELAX
PIATTINE
SVEGLIE/
STAZIONI
BAROMETRICHE
ARIA
PULITA
DARTY SATURN MEDIAWORLD CISALFA CARREFOUR

11.
11
Il grafico sopra esposto mostra che le Philips, Chicco, Clementoni e Imetec sono quelle con una
maggiore brand awareness. Le risultanze sono però poco rappresentative ai fini delle analisi in
quanto la Philips è un’azienda altamente diversificata conosciuta principalmente per i propri
impianti e sistemi audio e video ossia per tipologie di prodotto non paragonabili con quelle offerte
dalla Oregon Scientific. Quanto detto vale anche per il brand Imetec.
1.2.2 La brand awareness
Nonostante la maggior parte del campione abbia risposto di conoscere il brand Oregon Scientific, la
percentuale ottenuta risulta solamente di poco superiore al 50%.
La percentuale del 2% si distribuisce per lo più tra gli uomini con una tendenza che appare
decrescere in termini di età: da un valore di 67%, tra i giovani si passa prima ad un 63% della fascia
di età intermedia ed infine ad un 58% in riferimento ai soggetti con più di 51 anni. Le donne invece
presentano una conoscenza del brand quasi costante, intorno al 40% circa. Da quanto detto emerge
che la Oregon dovrebbe porre maggiore attenzione al target maschile e/o scegliere di incrementare
la visibilità nell’universo femminile.

12.
12
I soggetti, che hanno sostenuto di aver già sentito nominare l’azienda sono entrati in contatto con i
prodotti della società grazie principalmente alla pubblicità e/o articoli su giornali e riviste (35%) e
ad internet (24%)6
.
Per una strategia di comunicazione ha quindi maggior senso ricorrere a giornali e riviste e allo
strumento del web.
E’ stato poi possibile realizzare un confronto fra la conoscenza di un prodotto del portafoglio
Oregon e il suo effettivo acquisto, studiando i dati incrociati ottenuti dalle domanda dodici e
quattordici del nostro sondaggio.
29 % le radiosveglie; 44 % le radiosveglie;
28 % le stazioni meteo; 21 % le stazioni meteo;
6
Opzioni
di
scelta
predefinite,
scelte
in
base
alla
frequenza
di
utilizzo
nelle
campagne
comunicazione.

13.
13
24 % gli orologi; 19 % gli orologi;
8 % i giocattoli didattico-interattivi; 8 % i giocattoli didattico-interattivi;
7 % i supporti tecnologici per lo sport; 6 % i supporti tecnologici per lo sport;
4 % i diffusori di aromi. 2 % i diffusori di aromi.
L’ordine di rilevanza dei prodotti rimane costante, ma le radiosveglie raggiungono maggior peso
andando a distanziarsi dagli altri prodotti acquistati.
Rapportando le risposte relative ai prodotti maggiormente acquistati nelle catene GSS con le
percentuali sopra riportate, si potrebbe ipotizzare che quel 21% di vendita delle radiosveglie sia
realizzato attraverso i due Flagship Store; si tratta però di una pura ipotesi non dimostrabile con i
dati statistici estrapolati.
Paragonando i soggetti che hanno acquistato i prodotti Oregon Scientific con quelli che hanno
scelto altre marche, abbiamo compreso quali possano essere i punti di forza e quali quelli di
debolezza dell’offerta della società:
Punti di forza:
la qualità e la funzionalità.
Punti di debolezza:
il prezzo, il design, l’assistenza, il servizio anche post-vendita e la reperibilità.
Gli ultimi due dati interessanti riguardano l’acquisto. Mediamente il campione risulta essere diviso
tra una sufficiente e una buona soddisfazione dell’acquisto prodotto. Questo spiega perché il 71%
riacquisterebbe e consiglierebbe i prodotti Oregon Scientific.
Riassumendo, il dato generale e fondamentale che emerge dal sondaggio è che nonostante il
marchio Oregon Scientific non abbia quasi concorrenza nel suo Core business (stazioni meteo), la
Brand Awareness non risulta ancora soddisfacente.
1.2.3 Gli andamenti di bilancio
Il grafico sottostante raffigura le fluttuazioni degli ultimi dieci anni dei ricavi ottenuti dalle vendite
dei prodotti Oregon Scientific Italia.
Complessivamente, appare chiaro l’andamento negativo e il decremento dei ricavi iniziato nel 2004.
In particolare, in merito al bilancio in chiusura al 31/03/2010 si evince che si è verificata una
riduzione fatturato in volumi di oltre il 20% rispetto all’esercizio precedente. Il delta è riconducibile

14.
14
alla crisi economica internazionale e alla mancanza di nuovi prodotti introdotti sul mercato dalla
società7
.
Come appreso dalla nota integrativa del bilancio 2010, Oregon Scientific non ha investito in
Ricerca e Sviluppo né in comunicazione, questo può aver ulteriormente influito sulla riduzione del
fatturato in quanto la società propone un’offerta stantia che non stupisce il consumatore.
Paradossalmente la Oregon si trova ad operare con tecnologie obsolete all’interno di un settore che
vive di innovazione.
Il secondo grafico riporta, invece, le variazioni di Utile netto registrate nel decennio. Da due anni
l’azienda si trova in una situazione di perdita costante.
Gli indici di redditività, estratti dal bilancio 2010, ci permettono di aggiungere le seguenti
informazioni:
• gli investimenti dell’azienda non producono redditività. Si noti infatti che il ROI è pari a -
7,67, vale a dire che la politica di investimenti non permette di avere un ritorno
economico/reddituale positivo;
• il fatturato è in perdita, come già accennato, di circa il 20% rispetto all’esercizio precedente
e le vendite non risultano profittevoli, il livello del ROS è infatti pari a -2,0.
Dai dati fornitici in fase briefing, i ricavi delle vendite del Flagship Store di Milano, in cui è
possibile trovare sempre due addetti, corrispondo circa a un milione di euro l’anno. La spesa media
a persona è di 60 - 70 euro per un prezzo medio a prodotto acquistato di 20 euro. Da questo è
possibile ipotizzare che lo store di Roma abbia un fatturato simile.
Dato che solo con due Flagship Store è possibile raggiungere un fatturato pari a circa 2 milioni di
euro, cioè il 17% del fatturato annuo corrispondente al 2010, abbiamo ipotizzato di incrementare il
numero di negozi franchising senza però rinunciare alla rete distributiva già coperta in quanto,
dall’analisi del nostro campione, è risultato che l’86% dei rispondenti preferisce acquistare in
rivenditori multimarca (GDO o GSS).
7
Dati
sostenuti
dalla
nota
integrativa
bilancio
2010.

15.
15
1.3 L’ambiente d’azione di Oregon Scientific Italia
1.3.1 Analisi contesto fisico
Oregon Scientific Italia opera sul nostro territorio, grazie alla sua sede centrale di Agrate Brianza
(MB), alla rete distributiva, con sede dei magazzini a San Zenone al Lambro (MI), che conta i due
Flagship Store e i numerosi rivenditori autorizzati e alla possibilità di raggiungere un’altra fetta di
mercato per mezzo dell’e-commerce e della consegna in tutto il territorio nazionale, isole comprese.
1.3.2 Analisi contesto demografico
L’Italia è, attualmente, un paese in cui l’età media è di 43 anni e l’indice percentuale di vecchiaia è
di 145. È uno stato maturo, in cui il 20,3% dei cittadini supera i 65 anni e la quantità di nascite è in
diminuzione.
Il ricambio della popolazione è garantito per lo più dall’immigrazione e dai nuovi nati da queste
famiglie che si sono stanziate da poco sul territorio che, quindi, non hanno una sufficiente
disponibilità economica per poter acquistare questa tipologia di prodotti o che preferisco riallocare i
propri investimenti verso beni tecnologici maggiormente indispensabili (es. telefoni cellulari).
1.3.3 Analisi contesto tecnologico,sociale-culturale ed economico
Le innovazioni tecnologiche sono sottoposte a due differenti tipologie di reazione. La popolazione
più anziana è riluttante e trova difficoltà a comprendere l’utilità e le modalità d’uso di questi
prodotti. Al contrario, i giovani (maggioranza anticipatrice) e gli adulti (baby boomer) sono sempre
aperti alle novità e fagocitano le offerte. Gli ultimi, in particolare, perché mossi dal bisogno, sempre
crescente, di restare ma, soprattutto, di sentirsi giovani e al passo con i tempi, si accodano ai giovani
in un tentativo di emulazione.
Caso emblematico è la rapidità evolutiva della diffusione del Brand americano Apple che,
attraverso l’ingente investimento nella ricerca e nello sviluppo, propone serie sempre più aggiornate
e high-tech. Esemplare è anche la strategia di comunicazione adoperata: Apple si concentra
sull’esperienza che diventa fil rouge delle sue campagne pubblicitarie, dove vengono coinvolti i
sentimenti e la possibilità di conservarli grazie ai prodotti offerti. Infine, un ultimo punto di forza è
il posizionamento ben definito. I corner e i negozi monomarca vengono disposti per lo più in luoghi
di massiccia affluenza come centri commerciali e aeroporti, in modo da comunicare un senso di
facile accessibilità al prodotto. Questi, però, mantengono un prezzo maggiore rispetto alla
concorrenza, riuscendo in questo modo a indirizzarsi a un target preciso, toccando solo fasce medio-
alte.
Dal 2008, l’Italia è stata colpita da quella che viene definita la più imponente crisi economica
mondiale dopo il tracollo del ’29.
In particolare, gli Italiani la percepiscono come una crisi che colpisce la dignità delle persone a cui
viene sottratto il lavoro e la possibilità di mantenere la famiglia, è una crisi nera dalla quale è arduo
venir fuori. Questa impossibilità di sostenere le spese familiari ha causato un spostamento della
scelta dei consumatori verso panel di prodotti maggiormente indispensabili, tagliando gli
investimenti destinati all’elettronica di consumo.
Il mercato dell'elettronica di consumo in Italia ha subito una riduzione dello 0,2% nel 2009. La
quota nazionale di incidenza sul mercato europeo dell'elettronica di consumo è pari al 9,8%.

16.
16
La somiglianza tra le offerte concorrenti crea una gioco basato sulla forza del marchio e sulle
capacità di differenziarsi attraverso una costante ricerca e sviluppo.8
Posti questi assunti, si
comprende come mai, anche a causa dell’assenza d’immissione di nuovi prodotti, il brand Oregon
Scientific sia poco visibile sul mercato.
1.3.4 Analisi contesto politico-istituzionale
Dall’analisi del fatturato aziendale si evince che il Franchising è la tecnica distributiva più
conveniente poiché da due contratti stipulati (Roma e Milano), l’azienda ricava all’incirca
2.000.000.000 di euro di fatturato, che corrisponde al 17% del fatturato totale iscritto al bilancio
2010 (11.877.989 euro). Il restante 83% è da dividere tra il ricavo delle vendite ottenuto con l’e-
commerce e quello di sell-in ai distributori. Ipotizzando che l’e-commerce non realizzi vendite e
dando per assodato che i distributori sono più di cento, la strategia distributiva più remunerativa è il
contratto di affiliazione commerciale. Non bisogna però puntare esclusivamente su questo canale
poiché dal questionario è emerso che gli acquirenti preferiscono di gran lunga rivolgersi alla GSS e
alla GDO.
La legislazione italiana prevede molteplici norme che tutelano i diritti delle imprese, ma ne possiede
altrettante che ne regolamentano limiti e doveri. Le più rilevanti al nostro scopo sono quelle che
riguardano i contratti e le leve del retailing mix.
9
Il Franchising è nato come un contratto atipico con primo intervento normativo rintracciabile nel
Regolamento della Commissione CEE n. 4087/88 entrato in vigore il 1° febbraio 1989.
Solo con la L. 6 maggio 2004, n. 129 si giunge a una regolamentazione del contratto di affiliazione
commerciale (franchising), cioè di quel contratto con cui un imprenditore (affiliante, concedente,
franchisor) attribuisce a un altro (commerciante affiliato, aggregato alla catena, franchisee), sotto
corrispettivo economico, una serie di diritti riguardanti l’uso di marchi, insegne e denominazioni
commerciali, si impegna a fornire assistenza tecnica e commerciale per tutta la durata di validità del
contratto (che non può essere inferiore a tre anni), inserendolo in una rete di affiliati distribuiti sul
territorio, allo scopo di commercializzare beni o servizi.
Con la sottoscrizione del contratto, l’affiliato rinuncia a parte dell’autonomia imprenditoriale di cui
prima era in possesso, perché costretto ad applicare le politiche di vendita dell’affiliante e non opera
più con la propria ditta, ma con i segni distintivi fornitigli. Il commerciante perde la possibilità di
avere una clientela propria, confidando nella capacità attrattiva della rete.
La legge prevede in dettaglio il contenuto del contratto. Questo deve:
• essere stipulato per iscritto (art. 3);
• indicare spese e investimenti iniziali a carico del franchisee;
• contenere le modalità di calcolo delle royalties, se previste;
• descrivere l’eventuale esclusiva;
• esprimere se il franchi sor mette a disposizione conoscenze tecniche (know-how)
• riportare le condizioni di rinnovo, risoluzione o cessazione del contratto (art. 3)
• consentire all’affiliato di ammortizzare l’investimento iniziale;
• avere durata non inferiore ai tre anni.
L’affiliante è costretto, quindi, a fornire all’affiliato le indicazioni riportate all’art. 4.
8
www.datamonitor.com
Consumer
Electronics
in
Italy,
Maggio
2010
9
Torrenta
A.,
Schlesinger
P.
MANUALE
DI
DIRITTO
PRIVATO,
Giuffrè
Editore

17.
17
La medesima legge, sancisce che l’affiliante assolva appositi obblighi precontrattuali (art. 6):
• tenere un comportamento leale e corretto;
• deve comunicare tempestivamente all’aspirante affiliato ogni dato che ritenga utile ai fini
della stipulazione del contratto;
È previsro l’annullamento del contratto, ai sensi dell’art. 1439 cod. civ., in caso di dolo, secondo
l’art. 8 della L. n. 129/2004.
Per contro, l’affiliato:
• non può trasferire la sede dell’impresa (se questa indicata dal contratto), salvo causa di
forza maggiore;
• è tenuto, successivamente alla cessazione del contratto, a osservare la massima riservatezza
sul contenuto dell’attività oggetto dell’affiliazione (art. 5).
1.4 La concorrenza di Oregon Scientific Italia a livello retail
La concorrenza a livello retail di Oregon Scientific Italia è data da tutta quella quota di mercato
conquistata dai prodotti a marchio che non vengono venduti direttamente al consumatore, fatta
eccezione della copertura raggiunta con i negozi franchising, poiché l’azienda non dispone di
negozi a gestione diretta.
I concorrenti sono suddivisibili in quattro macrocategorie:
• FRAGSHIP o CONCEPT STORE Si tratta di punti vendita monomarca, distribuiti nelle
grandi città o in luoghi affollati. I prezzi sono quelli consigliati, fatta eccezione dei periodi
di saldi o delle possibili rimanenze. Il layout, i materiali e la disposizione dei prodotti sono,
di solito, standard.
• GDO All’interno della grande distribuzione si trovano spesso reparti di elettronica. I
prodotti vengono disposti nelle varie corsie o nei Corner monomarca. I punti vendita si
dislocano anche nei piccoli agglomerati urbani purché vi siano grandi spazi facilmente
raggiungibili. Il prezzo, se non consigliato, può essere abbassato grazie alle economie di
scala che permettono grandi promozioni. Il layout interno è quasi sempre standard e i
materiali solitamente gli stessi. La comunicazione pubblicitaria è affidata a media di massa
(es. televisione e radio), ma anche a forme di volantinaggio mirate alle zone limitrofe al
punto vendita.
• GSS Le grandi superfici specializzate si trovano nei centri o nelle aree commerciali, nelle
città e nelle zone di grande affluenza. L’assortimento multimarca è acquistabile a un prezzo
concorrenziale (salvo i casi in cui vengono applicati i prezzi consigliati). Le promozioni e la
comunicazione vengono gestite principalmente su scala nazionale attraverso televisione o
radio, a eccezione di particolari sconti o di giacenze da smaltire.
• E-COMMERCE L’assortimento dipende dal gestore del sito. Se si tratta di un sito internet
curato dall’azienda Brand, l’offerta è monomarca con un prezzo solitamente inferiore a
quello dei punti vendita reali perché è presente una riduzione dei costi. La pubblicità è poca
e limitata all’online, come accade anche per quanto riguarda un sito internet curato da
un’azienda distributrice. Al contrario, però, quest’ultimo dispone di un’offerta multimarca
con un prezzo variabile. In entrambi i casi, la struttura della pagina web presenta colori e

18.
18
grafica dettati dall’azienda e funzioni di scelta e di assistenza al cliente per la maggior parte
standard: i prodotti sono divisi per categoria merceologica e per prezzo.
1.4.1 S.W.O.T. Analysis
Il prospetto riassuntivo in forma grafica sottostante riporta l’analisi dei punti di forza, di debolezza,
le opportunità e le minacce dei quattro format distributivi (SWOT Analysis).
In rapporto a una possibile integrazione a valle, richiesta in fase briefing, viene riportata di seguito
un’analisi di vantaggi e svantaggi che l’azienda potrebbe avere concentrandosi su una delle
politiche distributive.
FLAGSHIP/CONCEPT STORE
Vantaggi:
• risulta essere la strategia più remunerativa perché un singolo negozio fornisce circa l’8% del
fatturato 2010;
• riduce i costi di un punto vendita diretto e consente di aprirne a larga scala;
STRENGTHS
• FLAGSHIP/CONCEPT STORE: forte
identità, affluenza delle location, addeti
alla vendita con alta conoscenza di
Brand e prodotti
• GDO: offerta pluri-settoriale, grandi
parcheggi, prezzo prodotti, grande
copertura del territorio nazionale
• GSS: cliente determinato all'acquisto,
grande assortimento sempre
aggiornato, assistenza post-vendita
• E-COMMERCE: tracking dei
collegamenti e dei dati degli acquirenti,
costi ridotti
WEAKNESSES
• FLAGSHIP/CONCEPT STORE:
difficoltà di parcheggio, poca
convenienza, elevati costi
• GDO: personale poco qualificato e
spesso introvabile, limitatezza di
gamma, no assistenza tecnica diretta
(reindirizzamento)
• GSS: personale troppo tecnicista e
poco comprensibile
• E-COMMERCE: gap tecnologico,
parvenza di poca sicurezza e di poca
tutela della privacy
OPPORTUNITIES
• FLAGSHIP/CONCEPT STORE:
location prestigiose, assenza di
concorrenza interna allo store
• GDO: economie di scala, passaggio di
clienti entrati anche per altri settori
merceologici, grandi spazi facilmente
raggiungibili
• GSS: grandi spazi facilmente
raggiungibili
• E-COMMERCE: costi gestionali
ridotti possono ridurre i prezzi
THREATS
• FLAGSHIP/CONCEPT STORE:
possibili concorrenti limitrofi
• GDO: produttori possono tagliare le
forniture
• GSS: produttori possono tagliare le
forniture
• E-COMMERCE: virus, hacker

19.
19
• essendo un rivenditore monomarca, annulla la concorrenza a livello brand interna al
negozio.
Svantaggi:
• l’analisi del comportamento d’acquisto ha evidenziato la predilezione dei consumatori
rispetto ai distributori multimarca.
GDO e GSS
Vantaggi:
• assenza di costi di gestione, fatto salvo l’ipotesi in cui non vengano creati corner o
espositori;
• possibilità di rubare la quota di mercato dei concorrenti;
• soddisfazione delle preferenze dei consumatori in quanto rivenditori multimarca;
• Largo bacino di consumatori.
Svantaggi:
• concorrenza interna allo store;
• poca visibilità dei prodotti (se non esposti in corner o espositori).
E-COMMERCE
Vantaggi:
• costi limitati;
• Largo bacino di utenza.
Svantaggi:
• le vendite online in Italia, anche se in aumento, non sono ancora in grado di sostentare
un’azienda.
Alla luce di quanto sopra e delle analisi svolte con il sondaggio ai consumatori e lo studio del
contesto la politica distributiva migliore per Oregon Scientific è:
1. aumentare il numero di contratti franchising;
2. ottenere maggiore visibilità all’interno dei multimarca.
A seguire nei prossimi paragrafi si riporta la strategia proposta per il raggiungimento dei suddetti
obiettivi.

20.
20
CAPITOLO 2: La segmentazione di mercato
Con lo scopo di stabilire se fosse necessario creare una politica distributiva ad hoc per alcuni
bisogni, si è provveduto a studiare il mercato, il risultato è una segmentazione in quattro gruppi:
salute, sport, tempo/meteo ed educazione, ottenuti studiando cinque criteri: socio-demografici,
psicografici, comportamentali, benefici ricercati e prodotto base ai benefici ricercati dai
consumatori.
Combinando i profili e le informazioni ottenute, si ottiene un mercato segmentato nei seguenti
cluster prodotto/beneficio ricercato:
• SALUTE: riunisce tutte le persone che necessitano di funzionalità, di assenza di
controindicazioni (perché quasi mai prescritti o consigliati da un medico) e di facilità d’uso,
in particolare, per gli individui che soffrono di patologie crevicali e dolori ossei (sanificatori
d’aria e massaggiatori), gli appartenenti alla cultura new age (i.balance) e chiunque sia alla
ricerca di relax (diffusori di aromi creatori di atmesfora).
• SPORT: si compone di chi ricerca resistenza, praticità ed efficienza, di agli appassionati di
sport estremi e di endurance. I benefici possono essere ricercati grazie a
cardiofrequenzimetri, contapassi, cronometri, orologi sportivi e bilance pesa persone.
• TEMPO/METEO: si concentra su tutte le persone con orari regolati e programmati e
viaggiatori che possono beneficiare dell’utilizzo di orologi con proiezione, radio controllati,
da viaggio, da parete, di radiosveglie, di stazioni meteo e di termometri a risparmi
energetico.
• EDUCAZIONE: è costituito da tutte le mamme, le nonne e dagli educatori che, grazie a
computer didattici, orologi, lettori mp3, walkie talkie, mappamondi interattivi, giocattoli
educativi per la prima infanzia e Areosol con computer didattico integrato, possono istruire i
più piccoli mentre giocano o possono distrarli durante attività noiose come il ciclo di
Aerosol.
2.1 Criteri di segmentazione
A seguire viene proposta in tabella una segmentazione del mercato con focus sui consumatori. Nel
dettaglio per ogni cluster identificato come esposto sopra siamo andati ad analizzare il consumatore
target utilizzando i criteri socio-demografici, psicografici, comportamentali, etc.
Criteri
di
segmentazione
SALUTE
SPORT
TEMPO/METEO
EDUCAZIONE
Socio-­‐demografici
Tutti
con
più
di
30
anni
Uomini
di
tutte
le
età
e
donne
giovani
Uomini
con
più
di
30
anni
e
donne
con
più
di
50
Uomini
con
più
di
30
anni
e
tutte
le
donne
Psicografici
Persone
affette
da
patologie
cervicali
e
dolori
ossei,
appartenenti
alla
cultura
new
age
o
in
cerca
di
relax
Appassionati
di
sport
estremi,
di
endurance
Persone
con
orari
regolati
e
programmati;
viaggiatori
Mamme,
nonne,
educatori,
asili
Comportamentali
Saltuariamente,
quando
necessario
Saltuariamente
o
quotidianamente
Quotidianamente,
per
lo
più
la
mattina
o
la
sera
Nei
momenti
di
gioco
e
didattica
Benefici
ricercati
Funzionalità,
assenza
di
Resistenza,
praticità
ed
efficienza
Design
e
affabilità
Resistenza,
aggiornabilità,

21.
21
controindicazioni,
e
facilità
d’uso
grafica
e
facilità
d’uso
Prodotti
Sanificatori
d’aria,
massaggiatori,
diffusori
di
aromi,
creatori
di
atmesfora,
i.balance
Cardiofrequenzimetri,
contapassi,
cronometri,
orologi
sportivi
e
bilance
pesa
persone
Orologi
con
proiezione,
radio
controllati,
da
viaggio,
da
parete,
radiosveglie,
stazioni
meteo
e
termometri
a
risparmi
energetico
Computer
didattici,
orologi,
lettori
mp3,
walkie
talkie,
mappamondi
interattivi,
giocattoli
educativi
per
la
prima
infanzia,
areosol
con
computer
didattico
integrato
La segmentazione così ottenuta, è stata utile a comprendere, come esplicato in seguito, la necessità
di realizzare di Flagship Store che siano indirizzati a specifici target.

22.
22
CAPITOLO 3: Il piano di retailing Mix
Come anticipato nel paragrafo di studio della concorrenza, dopo aver analizzato i dati del settore e
le necessità degli acquirenti, si è giunti alla decisione di mantenere una strategia distributiva
multicanale.
La proposta è di aumentare il numero di contratti franchising e, contemporaneamente, di ottenere
maggiore visibilità all’interno degli store multimarca.
Per giungere al primo risultato è stato ritenuto necessario coprire anche il Sud Italia con uno spazio
espositivo di circa 40 mq a Napoli in zona Centro questo poiché la Oregon già risulta presente,
inoltre con ottimi risultati di fatturato, nel nord e centro Italia (Milano e Roma). L’obiettivo che si
propone di raggiungere con l’apertura di un punto vendita nel sud è quello non solo di incrementare
il proprio fatturato ma soprattutto incrementare la propria visibilità e copertura territoriale.
Dalle analisi svolte è inoltre emerso che il consumatore target della Oregon non è solo un amante
della tecnologia bensì è anche una persona alla quale piace viaggiare e vivere il mondo. Proprio per
tali ragioni riteniamo che possa essere profittevole aprire due punti vendita più piccoli, circa 30 mq
di spazio espositivo, in una località marittima e in una montana soggette a un intenso non afflitto da
eccessiva stagionalità.
Studiando le possibili location si è arrivati a scegliere Forte dei Marmi, località marittima di
prestigio frequentata anche nei mesi invernali grazie alla presenza di un centro termale, e Cortina
d’Ampezzo, meta turistica di tutto rilievo anche d’estate.
Si rende necessario, a questo punto, creare un design interno che sia standard per tutta la rete
franchising, in modo da rafforzare l’immagine del marchio. L’ipotesi è quella di mantenere lo stile
espositivo già utilizzato a Roma e di creare un’isola tematica centrale sulla quale disporre i prodotti
accesi, che possono essere testati dai possibili acquirenti. Questo permetterà loro di giungere a una
scelta più ragionata e consapevole, creando un maggiore legame con il brand.
Infine, per incrementare la visibilità dei prodotti si è pensato a degli espositori, inizialmente per un
periodo test, presso i GSS in zone ritenute geograficamente strategiche e soggette a elevata
affluenza:
• Saturn, Carosello di Carugate (Milano);
• Saturn, RomaEst di Roma;
• Media World, Le Gru di Torino;
• Media World, Orio Center di Bergamo;
• Media World, I Gigli di Campi Bisenzio (Firenze);
• Bruno Euronics, Centro Sicilia di San Giorgio (Catania).
Come si nota nei centri del nord Italia i distributori prescelti fanno parte del Gruppo Media Market
(Saturn e Media World), in modo da mantenere una coerenza con le predilezioni dei consumatori
rivolte soprattutto verso Media Wold; mentre, al sud, il distributore prescelto è il secondo più citato,
ossia Euronics.
In prospettiva futura, qualora la suddetta strategia dovesse risultare remunerativa, si potrebbe
radunare l’offerta dei prodotti Oregon in appositi espositori anche nei reparti di elettronica della
grande distribuzione organizzata.

23.
23
3.1 Gli espositore nei mediastore
Dallo studio dei risultati del questionario, si evince che i consumatori preferiscono acquistare
elettronica nei negozi multimarca delle grandi superfici specializzate.
Lo svantaggio di questa tipologia distributiva è che il prodotto tende a non emergere se inserito
negli scaffali, come ogni altro bene concorrente.
Provvedendo a prendere in affitto degli spazi (mq) presso la GSS e a disporvi un espositore di
proprietà Oregon Scientific (di cui sotto riportiamo una raffigurazione approssimativa che si ipotizz
di circa 2m di altezza). Con tale strumento si ovvia in parte alla problematica della scarsa visibilità
di gamma. In questo modo, i prodotti aziendali risultano più evidenti e, contemporaneamente, il
distributore può riallocare i prodotti dei concorrenti, adoperando lo spazio a scaffale, e ricontrattare
i termini stabiliti con gli altri fornitori.
3.2 I nuovi franchising store
Location
Dimensione
Assortimento
Price
Promotion
Merchandisign
Napoli
40
mq
gamma
completa
prezzo
consigliato
a
discrezione
del
Franchisee*
espostitori
standard
(format
di
Roma)
Forte
dei
Marmi
30
mq
gamma
completa
prezzo
consigliato
a
discrezione
del
Franchisee*
espostitori
standard
(format
di
Roma)
Cortina
d'Ampezzo
3o
mq
gamma
completa
prezzo
consigliato
a
discrezione
del
Franchisee*
espostitori
standard
(format
di
Roma)
Analizzando la copertura del possibile mercato italiano, è emersa la necessità di aprire il terzo store
che raduni la domanda del Sud Italia e delle isole.
La location prescelta è Napoli per l’ importanza della città, la sua propensione all'innovazione e per
l’affluenza elevata di visitatori e turisti durante tutto l’anno. In aggiunta, una quota di residenti
rilevante presenta una forte propensione all’acquisto di beni durevoli. Circa la metà degli abitanti ha
una dotazione alta di beni durevoli, inoltre, le tecnologie sono al primo posto nelle intenzioni

24.
24
d'acquisto.10
Il nuovo negozio di Napoli centro si presenterà al pubblico su una superficie di esposizione di circa
40 mq e con il design interno omologato al format di Roma, cercando però di creare uno spazio
vendita esperenziale, grazie al posizionaento di isole tematiche, che avrà aree ovviamente
eterogenee, ma interconnesse una con le altre. In questo modo è il consumatore al centro del punto
vendita, non solo le merci.
L’intero portfolio prodotti Oregon Scientific sarà venduto al prezzo consigliato, ma il franchisee
resta libero di applicare promozioni a suo piacimento purché rispetti le clausole di contratto (quali
ad esempio il rispetto di un fatturato minimo). Per i dettagli sulle clausole del contratto con il
franchisee si rimanda all’allegato B.
La logica di scelta degli altri due punti vendita è stata differente, ossia si è cercato di sfruttare
l’analisi di segmentazione del mercato per raggiungere due target specifici:
Il Franchisee della Versilia si rivolge a un target con elevata possibilità di spesa, che si reca a Forte
dei Marmi per turismo o per raggiungere la zona termale. Si tratta di raggiungere persone
prevalentemente sopra i 40 anni con un’offerta mirata, coperta da sanificatori d’aria, massaggiatori,
diffusori di aromi, creatori di atmosfera e i.balance, senza trascurare il Core Business (stazioni
meteo).
Il venditore delle Dolomiti, invece, avrà l’obiettivo di coprire un’offerta più orientata agli sportivi,
che ogni inverno raggiungono le montagne di Cortina d’Ampezzo per la stagione sciistica e ogni
estate per approfittare dell’aria salubre durante rigeneranti passeggiate, proponendo stazioni meteo,
cardiofrequenzimetri, contapassi, cronometri, orologi sportivi e bilance pesa persone.
Considerando che la dimensione, dovrà essere di circa 30 mq, il layout espositivo non potrà
prevedere l’isola centrale proposta per i punti vendita di Roma, Milano e eventualmente Napoli. È
per questo motivo che verranno mantenuti gli stessi materiali, ma gli scaffali saranno divisi per aree
tematiche, tenendo conto che il 50% della superficie a scaffale dovrà essere occupata dai prodotti
specifici per il target di riferimento determinati direttamente dalla Oregon scientific e che la restante
metà potrà essere gestita a discrezione del franchisee.
Le politiche di prezzo saranno standard e omologate alla catena di franchisor, cioè prezzo
consigliato con possibilità di applicare promozioni purché si rispettino le clausole di contratto.
Come già accennato ciò che differenzia sostanzialmente i due punti vendita per target segmentato
(Versilia e Dolomiti) dai restanti della rete (Milano, Roma e Napoli) è la presentazione
dell’assortimento dei prodotti. I tre affiliati, che hanno lo scopo di coprire il territorio, dispongono
di una piena autonomia di gestione degli spazi espositivi sia a parete che a isola, mentre, i due
franchisee indirizzati hanno una limitazione: il 50% degli scaffali deve essere destinato
10
http://www.censis.it/10?resource_50=4854&relational_resource_51=4854&relational_resource_385=4854&relationa
l_resource_52=4854&relational_resource_381=4854&relational_resource_382=4854&relational_resource_383=4854
&relational_resource_384=4854

25.
25
rispettivamente ai prodotti Wellness e Energy per il punto a Forte dei Marmi e Sport & Fitness per
Cortina d’Ampezzo.
Per riassumere, gli step di passaggio del progetto per raggiungere l’obiettivo sono:
1. omologazione dei materiali e del design interno agli store (fatta eccezione per l’isola
centrale, assente nei negozi a target diretto);
2. stipulazione di tre nuovi contratti di affiliazione commerciale per realizzare gli store di
Napoli Centro, Cortina d’Ampezzo e Forte dei Marmi.
Trattandosi, come già detto di un progetto pilota, si prevede la possibilità di aumentare il numero
dei contratti sul format di Milano, Roma e Napoli per altri centri città italiani.
CAPITOLO 4 : Piani economici previsionali della strategia distributiva
Nel seguente paragrafo analizzeremo i costi e i ricavi prospettivi della strategia distributiva
illustrata nei paragrafi precedenti.
Nella tabella di seguito riportata vengono elencate le voci ipotetiche a composizione del capitale
iniziale necessario al franchisee per avviare la propria collaborazione con la Oregon Scientific. Nel
dettaglio le spese a carico del franchisee concernono l’allestimento del punto vendita in termini di
immobilizzazioni materiali (scaffali, bancone cassa, isola centrale) e immateriali (hardware e
software).
La Fee d’ingresso rappresenta la quota che il franchisee deve versare a favore della Oregon
Scientific al fine di operare come venditore autorizzato dei prodotti della società. Tale quota è stata
calcolata su una media delle offerte, reperibili online, di possibili franchising di settore. La spesa
viene ammortizzata dal franchisee in cinque anni per una cifra annua di 2.000.
A seguire il totale spese predisposizione ambienti annovera i costi di tutto il materiale di arredo
necessario per adeguarsi al format del franchising delle sedi di Roma e Milano. A questo si
aggiungeranno le spese di affitto dei locali (circa 1000 per 40 mq, secondo le offerte Tecnocasa) e
una cifra di investimento primo impianto prodotti di 30.000 che corrisponde a uno stock di 1.500
prodotti Oregon Scientific.
Il capitale minimo iniziale di investimento, composto dalle Fee d’ingresso, dal totale delle spese di
predizione ambienti, dall’affitto e dalla prima fornitura prodotti, richiesto per sottoscrivere il
contratto ammonta a 71.400 euro.
INVESTIMENTI
e
AMMORTAMENTI Investimento
ipotetico Per
i
primi
5
anni
Fee
d'ingresso
franchising 10.000,00
2.000,00
Bancone
cassa 100,00
20,00
Hardware
e
software 2.000,00
400,00
Illuminazione 500,00
100,00
Scaffali 500,00
100,00
Registratore
di
cassa 200,00
40,00
Isola
centrale 100,00
20,00
Adeguamento
locali 16.000,00
3.200,00
Totale
spese
predisposizione
ambienti 19.400,00
3.880,00
Primo
impianto
prodotti 30.000,00
6.000,00
Spese
di
affitto 12.000,00
12.000,00
Capitale
iniziale 71.400,00
23.880,00

26.
26
Le spese costituendi il capitale di investimento iniziale vengono capitalizzate tutte in 5 anni a
eccezione delle spese di affitto locali che rappresentano una voce di costo a economico non
ammortizzabile.
Focalizzandosi sulla strategia proposta di apertura dei 3 franchisee a Napoli, Forte dei Marmi e
Cortina D’Ampezzo andremo ad esaminare per ognuno dei suddetti punti vendita le spese di
gestione previsionali a carico del franchisee. Si noti che il livello delle spese differisce a seconda
del franchising analizzato in quanto per i punti vendita sono stati utilizzati format strutturali diversi.
Si noti inoltre che anche il posizionamento geografico può influire sui livelli di spesa che il
franchisee deve sostenere.
Di seguito si riporta il dettaglio dello store di Napoli.
Per un anno di operatività le spese di gestione ipotizzate risultano essere pari a 97.990 euro. Queste
sono composte dalle spese di affitto, dal costo del personale (10 euro l’ora, cifra che comprende il
versamento dei contributi statali) e dalle spese generali.
Nel dettaglio il costo del personale è di 80.640 euro, stimato in base a un’apertura media giornaliera
di dieci ore, più due ore di apertura e chiusura cassa, coperta da un personale minimo due addetti
alla vendita al giorno, in assenza di collaboratori.
La stima della spesa per i consulenti (1.200), i costi della pubblicità e del materiale promozionale,
che rimangono a discrezione del Franchisee (purchè questo rispetti le clausole contrattuali), i costi
di allestimento delle vetrine, le diverse utenze, le spese varie, l’assicurazione e i canoni
manutenzione degli hardware e dei software si racchiudono alla voce spese generali, pari a 5.350.
SPESE
DI
GESTIONE Anno
ipotetico
Spese
di
affitto 12.000,00
Dipendenti
(
2
a
store) 80.640,00
Collaboratori -­‐
Costo
personale 80.640,00
Consulenti 1.200,00
Costi
pubblicità
e
materiale
promozionale a
discrezione*
Costi
pubblicità
locale -­‐
Vetrina
e
allestimenti
vari 500,00
Utenze
Enel/Telecom 2.000,00
Spese
varie
(pulizia,
ecc.) 1.000,00
Assicurazioni 500,00
Canoni
manutenzione
hdw
e
stw 150,00
Spese
generali 5.350,00
TOTALE 97.990,00

27.
27
Redigendo un conto economico previsionale e dovendo ascrivere un fatturato minimo, affinchè il
contratto di affiliazione commerciale resti valido, si è ritenuto corretto ipotizzare che per un primo
anno di esercizio non si dovesse chiedere la cifra raggiunta dai due store di Roma e Milano (circa
1000000 di euro l’uno), poiché si trattava di negozi avviati già da quasi venti anni. È stato quindi
richiesto circa il 75%.
Essendo l’azienda Oregon Scientific a fornire e quindi vendere la merce al suo Franchisee di
Napoli, non è stato richiesto il versamento di un corrispettivo Royalty sul fatturato.
Dal modello ipotetico si evince che il Franchisor vende a un prezzo sell-in che corrisponde alla
metà (al lordo dell’IVA) del prezzo sell’out che il commerciante applica al consumatore.
Il reddito ante imposte annuo minimo del Franchisee tocca cifra 652010 euro, considerando che si
rapporta al fatturato minimo di validità contrattuale.
Spostandosi sull’analisi dei franchisee di Cortina e Forte dei Marmi gli investimenti iniziali ipotetici
dei franchisee sarebbero i seguenti:
Come per lo Store di Napoli le Fee d’ingresso al franchising sono di 10.000 euro ammortizzate in 5
anni. Il totale delle spese per la predisposizione ambiente risultano maggiori in quanto il costo
dell’adeguamento locali è superiore rispetto a quello della città di Napoli, che risultava essere di
400 euro al metro quadro, rispetto ai 600 euro al metro quadro di Cortina e di Forte dei Marmi. Il
primo impianto prodotti risulta 30.000 euro. Le spese di affitto sono circa il doppio, in quanto
CONTO
ECONOMICO I
Anno
ipotetico
(di
apertura)
Vendita
prodotti
(ricavi) 750.000,00
Ricavi
al
mq 18.750,00
Costo
acquisto
prodotti
da
franchisor 375.000,00
Costo
%
trasporto -­‐
Costo
vendite 375.000,00
Spese
personale 80.640,00
Spese
di
affitto 12.000,00
Spese
generali 5.350,00
Royalties -­‐
Ammortamenti
(5
anni) 10.000,00
Spese
gestionali 97.990,00
Reddito
ante
imposte 652.010,00
INVESTIMENTI
e
AMMORTAMENTI Investimento
ipotetico Per
i
primi
5
anni
Fee
d'ingresso
franchising 10.000,00
2.000,00
Bancone
cassa 100,00
20,00
Hardware
e
software 2.000,00
400,00
Illuminazione 500,00
100,00
Scaffali 500,00
100,00
Registratore
di
cassa 200,00
40,00
Isola
centrale -­‐
-­‐
Adeguamento
locali 18.000,00
3.600,00
Totale
spese
predisposizione
ambienti 21.300,00
4.260,00
Primo
impianto
prodotti 30.000,00
6.000,00
Spese
di
affitto 24.000,00
24.000,00
Capitale
iniziale 85.300,00
36.260,00

28.
28
bisogna considerare il prestigio delle località scelte. Per un totale di capitale iniziale di 85.300 euro.
Tutte le spese, tranne l’affitto, saranno capitalizzate in cinque anni.
Le spese di gestione per il I anno ipotetico rimangono invariate rispetto a quanto formalizzato per il
primo punto vendita di Napoli, ad eccezione delle spese di affitto che sono maggiori di 12.000 euro,
per un totale di 24.000 euro (per entrambi i punti vendita di Cortina e Forte dei Marmi).
Dal modello ipotetico si evince che i ricavi del franchisee sono maggiori rispetto al prezzo di
acquisto dei prodotti. Il prezzo sell-in rappresenta il 40% del fatturato del franchisee (al lordo
dell’IVA).
Il reddito ante imposte annuo minimo del Franchisee tocca cifra 640.010,00 euro, considerando che
si rapporta al fatturato minimo di validità contrattuale.
Gli effetti che i nuovi punti vendita avrebbero sul livello costi e ricavi della Oregon Scientific
sarebbero ipoteticamente i seguenti:
SPESE
DI
GESTIONE Anno
ipotetico
Spese
di
affitto 24.000,00
Dipendenti
(
2
a
store) 80.640,00
Collaboratori -­‐
Costo
personale 80.640,00
Consulenti 1.200,00
Costi
pubblicità
e
materiale
promozionale a
discrezione*
Costi
pubblicità
locale -­‐
Vetrina
e
allestimenti
vari 500,00
Utenze
Enel/Telecom 2.000,00
Spese
varie
(pulizia,
ecc.) 1.000,00
Assicurazioni 500,00
Canoni
manutenzione
hdw
e
stw 150,00
Spese
generali 5.350,00
TOTALE 109.990,00
CONTO
ECONOMICO I
Anno
ipotetico
(di
apertura)
Vendita
prodotti
(ricavi) 750.000,00
Ricavi
al
mq 25.000,00
Costo
acquisto
prodotti
da
franchisor 300.000,00
Costo
%
trasporto -­‐
Costo
vendite 300.000,00
Spese
personale 80.640,00
Spese
di
affitto 24.000,00
Spese
generali 5.350,00
Royalties -­‐
Ammortamenti
(5
anni) 10.000,00
Spese
gestionali 109.990,00
Reddito
ante
imposte 640.010,00

29.
29
Il totale dei costi annui della Oregon Scientific, pari a 284.540 euro, è composto dalle voci inerenti
a:
• l’affitto dello stend al Salone del Franchising 2012 di FieraMilanoCity (12.000 euro);
• il costo di formazione offerto ai 3 franchisee (6.000 euro);
• un ipotetico resomerci dell’8% dei ricavi prospettici minimi ottenuti dalla vendita ai
Franchisee;
• lo stipendio, compreso di contributi statali, di tre Manager che si occuperanno
rispettivamente del nord, del centro e del sud Italia;
• il prezzo degli espositori da fornire ai sei distributori GSS prescelti;
• l’affitto degli spazi per l’espositore che ammonta a circa il 5% sul valore del fatturato
generato dai prodotti Oregon Scientific per ciascun distributore GSS;
• il premio di fatturato da corrispondere a un range che varia dall’1 al 3% sul valore del
fatturato generato dai prodotti Oregon Scientific per ciascun distributore GSS;
• le spese di trasporto delle merci (10% dei ricavi prospettici minimi ottenuti dalla vendita ai
Franchisee).
Ai costi di cui sopra relativi ai nuovi punti vendita sono poi stati aggiunti i costi sostenuti nel FY
2010 pari a 12 Mln €.
Il fatturato previsionale al 30/03/2011 di 13.332.989 euro è ottenuto dalla somma delle Fee
d’ingresso versate dai tre Franchisee, dal prezzo della merce da loro acquistata, dal fatturato dei
restanti distributori, ipotizzato equivalente a quello iscritto a bilancio di chiusura in data 30/03/2010
e dagli incrementi sui ricavi prospettici minimi ottenuti dalla GSS (5% circa sul fatturato 2010,
ipotizzando un contributo dell’e-commerce).
Grazie al progetto pilota, l’azienda Oregon Scientific risulta giungere a un utile ante imposte di
734.387 euro, cifra nettamente distante dalla perdita di esercizio registrata nel 2010 (-358.544 euro).
CAPITOLO 5: Il piano di lancio della nuova strategia distributiva
È stato deciso di comunicare al mercato l’applicazione della nuova strategia distributiva attraverso
una serie di step:
1. comunicati stampa promossi dall’ufficio stampa interno Oregon Scientific e da soggetti terzi
specializzati nella comunicazione aziendale;
Stand
Salone
del
Franchising
2012
(massimo) 12.000,00
Corso
di
formazione
Franchisee 6.000,00
Reso
80.400,00
Area
Manager 80.640,00
Prezzo
espositore
5.000,00
Affitto
spazio
espositore
GSS 5%
sul
valore
del
fatturato
generato
dai
prodotti
oregon
per
ciascun
pdv
Premio
GSS
per
fatturato 1-­‐3%
sul
valore
del
fatturato
generato
dai
prodotti
oregon
per
ciascun
pdv
Spese
di
trasporto
merci 100.500,00
Totale
costi
annuali
284.540,00
Fee
d'ingresso
30.000,00
Prezzo
merce
975.000,00
Ricavi
prospettici
2011
minimi
da
Franchisee 1.005.000,00
Incrementi
sui
ricavi
prospettici
2011
minimi
da
GSS 450.000,00
Fatturato
al
30/03/2010 11.877.989,00
Fatturato
al
30/03/2011 13.332.989,00
Deposito
merce
(in
ipotesi
di
assenza
di
stock
presso
i
nuovi
pvd)
-­‐
Utile
ante
imposte 734.387,00
Costi
totali
a
bilancio
2010 12.314.062

30.
30
2. comunicazione diretta agli opinion leader di settore (es. www.franchisingmanager.it);
3. creazione di una sezione specifica per il nuovo franchising sul sito internet aziendale, es.
www.oregonscientic.it/franchising;
4. strumenti vari di pubblicità sul web (es. banner su forum e siti di settore);
5. presenza al Salone del Franchising 2012;
6. comunicazione, su giornali e riviste, dell’apertura dei nuovi store e della possibilità di
stipulare contratti di affiliazione.
7. pubblicità e promozioni dirette al franchisee.

31.
31
CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE
Per formalizzare una strategia d’ ingrazione a valle, richiesta dal brief fornito, si è reso necessario
un progetto di analisi preliminare.
L’azienda presentato un bilancio in chiusura al 30/03/2010 con una perdita di 358.544 euro,
l’obiettivo finale è quello di arrivare un bilancio ipotetico in chiusura al 30/03/2011 in utile. Per fare
ciò è stato deciso di aumentare il fatturato in rapporto maggiore rispetto all’incremento dei costi
relativi.
Si è giunti a proporre un progetto pilota, che potrà essere ampliato negli anni successivi mantenedo
i format stabiliti.
Prima di redigerlo, però, è stata realizzata un’analisi che ci ha permetto di giungere alle seguenti
conclusioni:
• il posizionamento dell’azienda risulta poco chiaro e la brand awareness non sufficiente;
infatti, il campione studiato, grazie a un questionario somministrato a 450 soggetti, ha
evidenziato che solo il 52% dei rispondenti era a conoscenza dell’esistenza del brand;
• l’azienda preferisce proporre i proprio prodotti al mercato attraverso una politica
distributiva non gestita direttamente, ma affidata alle catene GSS e GDO e ai franchisee di
Roma e Milano;
• la concorrenza a livello retail è ditribuita su più fronti comprendenti i negozi a insegna
concorrente, la grande distribuzione organizzata, le grandi superfici specializzate e i
rivenditori virtuali (e-commerce);
• il mercato è suddivisibile in quattro gruppi: uno soddisfatto dalla propria offerta core
business e gli altri tre indirizzati al Wellness, allo Sport e all’edutainment dei più piccoli.
Come accennato, si propone un pilot comprendente i seguenti obiettivi:
• creazione di un nuovo Flagship Store a Napoli centro, sul modello del format di Roma, allo
scopo di incrementare la quota di mercato nel sud Italia;
• apertura di due Concept Store indirizzati a segmenti specifici: Cortina d’Ampezzo agli
sportivi e Forte dei Marmi alle persone che ricercano il relax;
• collocazione di sei espositori nei distributori con maggiore affluenza.
La verifica di fattibilità ipotizzata su un fatturato minimo dimostra la remuneratività del progetto
che porta il fatturato aziendale stimato in chiusura al 30/03/2011 a 13.332.989 euro e ripropone
l’azienda sul mercato con un utile ante imposte di 734.387 euro e non più in uno stato di perdita.

32.
32
BIBLIOGRAFIA
Bilanci Oregon Scientic Italia dalla chiusura del 2001
Consumer Electronics in Italy, Maggio 2010
Torrenta A., Schlesinger P. MANUALE DI DIRITTO PRIVATO, Giuffrè Editore
SITOGRAFIA
http://it.oregonscientific.com/
http://www.airesitalia.it/associate.php?pagina=gre
http://www.censis.it/10?resource_50=4854&relational_resource_51=4854&relational_resource_38
5=4854&relational_resource_52=4854&relational_resource_381=4854&relational_resource_382=4
854&relational_resource_383=4854&relational_resource_384=4854
http://www.datamonitor.com/
http://dati.istat.it/Index.aspx
http://www.tecnocasa.it/site/it/tecnocasa.html

33.
33
ALLEGATI
Questionario somministrato
Il
questionario
prevede
un
totale
di
23
domande,
sbarrare
la
risposta
corretta
o
selezionare
l’icona
relativa.
1.
Sesso
MASCHIO
FEMMINA
2.
Età
18
-­‐
30
31
-­‐
50
50
+
3.
Ti
interessi
di
tecnologia
di
consumo?
SI
NO
4.
In
che
tipo
di
negozi
di
elettronica
di
consumo
preferisci
acquistare?
MONOMARCA
MULTIMARCA
ONLINE
5.
Frequenti
i
mediastore?
SI
NO
6.
Quali?
MEDIAWORLD
UNIEURO
TRONY
EURONICS
SATURN
EXPERT
DARTY
ELDO
7.
Quali
dei
seguenti
prodotti
di
elettronica
di
consumo
acquisti?
TELEFONIA
COMPUTER
TELEVISORI
RIPRODUTTORI
AUDIO
STAZIONI
METEO
OROLOGI
E
RADIO
SVEGLIE
TELECAMERE
E
FOTOCAMERE
SUPPORTO
SPORTIVO
GIOCATTOLI
EDUCATIVI
8.
Quale
delle
seguenti
marche
conosci?
PHILIPS
CHICCO
GARMIN
SANAPHARM
LA
CROSSE
OREGON
SCIENTIFIC
QUECHUA
I-­‐PURE
TFA
CLEMENTONI
IMETEC
POLAR
9.
Quale/i
delle
seguenti
marche
hai
mai
acquistato?
PHILIPS
CHICCO
GARMIN
SANAPHARM
LACROSSE
OREGON
SCIENTIFIC
QUECHUA
I-­‐PURE
TFA
CLEMENTONI
IMETEC
POLAR
10.
Conosci
Oregon
Scientific?
SI
(Prosegui
il
questionario
dalla
domanda
11)
NO
(Grazie
per
la
collaborazione,
il
questionario
è
finito)
11.
Come
sei
venuto
a
conoscenza
di
Oregon
Scientific?
INTERNET
GIORNALI/RIVISTE
PUNTI
VENDITA
AMICI