Obrigado pela explicação detalhada sobre o seu trabalho. Desejo-lhe todo o sucesso na conclusão deste estudo importante sobre cultura organizacional e satisfação de funcionários terceirizados.

1. FACULDADE 7 DE SETEMBRO – FA7
NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO
MBA EM GESTÃO E LIDERANÇA AVANÇADA DE PESSOAS
JANETE CÂNDIDO DE OLIVEIRA SILVA
TERCEIRIZAÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: UM ESTUDO DO
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL SOB A ÓTICA DA PERCEPÇÃO DOS
FUNCIONÁRIOS TERCEIRIZADOS
FORTALEZA – 2012

2. JANETE CÂNDIDO DE OLIVEIRA SILVA
TERCEIRIZAÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: UM ESTUDO DO
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL SOB A ÓTICA DA PERCEPÇÃO DOS
FUNCIONÁRIOS TERCEIRIZADOS
Monografia apresentada à Faculdade 7 de
Setembro como requisito parcial para obtenção do
título de MBA em Gestão Avançada de Pessoas.
Orientador: Prof. Maiso Dias Alves Junior, Ms.
FORTALEZA – 2012

3. TERCEIRIZAÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: UM ESTUDO DO
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL SOB A ÓTICA DA PERCEPÇÃO DOS
FUNCIONÁRIOS TERCEIRIZADOS
Monografia apresentada à Faculdade 7 de
Setembro como requisito parcial para obtenção do
título de MBA em Gestão Avançada de Pessoas.
______________________________________
Janete Cândido de Oliveira Silva
Monografia aprovada em: ______ / ______ / ______
______________________________________
Prof. Maiso Dias Alves Júnior, Ms.
Examinador: ______________________________________
Prof. Hercílio Brito, Ms. (FA7)
Coordenador do Curso

4. Dedico este trabalho à minha família, nas
pessoas do meu pai, Eleudo, minha mãe,
Cândida, meu irmão Elvis e meu esposo
Carlos André por toda expressão de amor,
companheirismo, apoio e incentivo
manifestados durante toda a minha vida.

5. AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço muito a Deus por permitir que mais um ciclo se cumpra em
minha vida, pela força de vontade e determinação a qual fui abençoada para
conclusão deste passo tão importante em minha carreira.
Aos meus pais, Eleudo e Cândida por sempre terem me apoiado em tudo que me
atrevi a fazer até hoje, pela dedicação, pelos ensinamentos e por terem me guiado
sempre pelo caminho do bem.
Ao meu irmão Elvis pelo carinho e apoio de sempre.
Ao meu amado esposo Carlos André pela extrema paciência, dedicação, confiança,
amor e carinho que tem por mim nestes 6 anos de relacionamento e por toda ajuda
que me ofereceu para que este trabalho pudesse ser concluído.
Ao professor Maiso Dias por seu precioso norteio, compreensão e paciência rumo à
realização deste árduo trabalho.
E a todos que, de alguma forma, me deram incentivo e acreditaram que este
grandioso momento seria possível em minha vida.

6. “Determinação, coragem e
autoconfiança são fatores
decisivos para o sucesso. Se
estamos possuídos por uma
inabalável determinação
conseguimos atingi-lo.
Independentemente das
circunstâncias devemos ser
sempre humildes, recatados
e despidos de orgulho.”
(Dalai Lama)

7. RESUMO
Com os avanços tecnológicos oferecidos no decorrer dos anos, a gestão de
pessoas, assim como a terceirização, passou a ter um papel bastante importante na
evolução destes avanços, permitindo que até mesmo a administração pública
aderisse aos serviços desta mão de obra e pensasse em manter uma cultura
organizacional que proporcionasse bem estar aos funcionários terceirizados. Neste
sentido, sem se propor ao ineditismo, e sim como uma forma de contribuir com as
discussões acerca do tema, o presente trabalho tem como principal objetivo
determinar como a cultura organizacional pode contribuir para a satisfação dos
funcionários terceirizados na administração pública, tendo como base todo
referencial teórico. Foi feita uma pesquisa de natureza descritiva e aplicado
questionários com funcionários terceirizados e os dois gestores concursados de um
órgão público pertencente ao Governo do Estado do Ceará. Concluiu-se que o órgão
estudado possui uma cultura e um clima organizacional bastante influenciadora no
bem estar do funcionário terceirizado e impulsionador ao bom desempenho do
mesmo. Pode-se concluir também que a terceirização é a base da precarização do
trabalho, entendendo que a satisfação identificada com a amostra se refere a fatores
higiênicos e não motivacionais.
Palavras-chave: Gestão de pessoas. Terceirização. Administração pública. Cultura
organizacional.

8. ABSTRACT
With the technological advances offered over the years, people management, as well
as outsourcing, now has an important role in the evolution of these advances,
allowing even the government adhered to the services of labor and thought to keep
an organizational culture that would provide welfare to outsourced employees. In this
sense, without proposing to the novelty, but as a way to contribute to discussions on
the subject, this work has as main objective to determine how organizational culture
can contribute to the satisfaction of outsourced employees in public administration,
based on all theoretical. We conducted a descriptive research and applied
questionnaires with outsourced employees and two managers of a gazetted public
agency owned by the state government of Ceará. It was concluded that the agency
has studied a culture and organizational climate quite influential in the welfare of the
employee outsourcing and leverage the good performance of it. One can also
conclude that outsourcing is the basis of the precariousness of work, understanding
that satisfaction identified with the sample refers to non-hygienic and motivational
factors.
Keywords: Management of people. Outsourcing. Public administration.
Organizational culture.

9. SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................10
2. REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................14
2.1 Comportamento Organizacional .........................................................................14
3. CONTEXTO E DEFINIÇÃO DE CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL ......19
3.1 Cultura Organizacional........................................................................................19
3.2 Características da Cultura Organizacional ..........................................................21
3.3 A Importância da Cultura Organizacional............................................................22
3.4 Clima Organizacional ..........................................................................................23
4. TERCEIRIZAÇÃO: HISTÓRIA, CONCEITOS E FUNDAMENTOS ....................31
4.1 Evolução histórica da Terceirização....................................................................31
4.2 Conceitos e fundamentos da Terceirização ........................................................33
4.3 Características da Terceirização.........................................................................37
4.4 A Terceirização e o Direito do Trabalho ..............................................................37
4.5 A Terceirização na Administração Pública ..........................................................42
4.6 Vantagens e Desvantagens do Processo de Terceirização ................................43
4.7 Terceirização e Valorização das Pessoas ..........................................................48
5. METODOLOGIA .................................................................................................56
5.1 Método e técnica da pesquisa ............................................................................56
5.2 Técnica e instrumento de coleta de dados..........................................................58
5.3 Unidade de análise .............................................................................................59
5.4 Etapas da pesquisa.............................................................................................60
5.5 Critérios utilizados para análise dos dados .........................................................61
6. AVALIAÇÃO DE RESULTADOS .......................................................................63
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................80
REFERÊNCIAS .........................................................................................................84
ANEXOS ...................................................................................................................88

10. 10
1. INTRODUÇÃO
O crescente número de organizações no mundo inteiro que buscam
conhecer e aplicar boas práticas de gestão de pessoas tem como aliada a Cultura
Organizacional, pois este fator norteia estas práticas no que diz respeito ao clima
organizacional, comportamento humano e relacionamento entre os colaboradores.
Além disso, as organizações muito têm se preocupado com a motivação dos
empregados e nos benefícios que o incentivo à motivação pode trazer tanto para
qualidade de vida do empregado quanto para a produtividade da empresa
(ALVAREZ, 1996).
Mas quando se trata de terceirizados, principalmente na administração
pública, este é um tópico praticamente inexistente nas pautas de reunião dos
supervisores e superintendentes dos órgãos públicos. Afinal, o objetivo da adoção
da terceirização pela administração pública, e até mesmo nas demais empresas,
ainda é exatamente diminuir custos e não ter que realizar esforços no controle e
gestão dos terceirizados, embora o processo de terceirização atualmente esteja
passando por um processo de adaptação a esta nova realidade do mundo
globalizado. E por ainda ter este detalhe da diminuição de custos, isto faz com que
alguns aspectos básicos quanto à motivação de pessoas, igualdade de tratamento e
qualidade de vida sejam ignorados nas situações relativas à gestão dos profissionais
terceirizados.
Com o crescimento da implementação da terceirização, identifica-se a
existência de políticas, estratégias e medidas para gestão, controle e motivação
direcionadas aos empregados e a ausência da aplicação destas políticas e medidas
para os terceirizados. De um lado, para um número cada vez menor de empregados
regidos pelo regime da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), temos o
desenvolvimento de boas práticas para a manutenção de talentos, incentivos
comportamentais e financeiros e cuidados com aspectos de melhoria da qualidade
de vida. De outro lado temos um número cada vez maior de profissionais
terceirizados para os quais pouco ou nenhum conceito de gestão de recursos
humanos é aplicado, criando assim uma classe diferenciada de profissionais, muitas
vezes dentro de uma mesma empresa (SILVA, 1997).
Os terceirizados, apesar de não serem empregados, são pessoas e
profissionais que necessitam e requerem uma gestão que considerem fatores

11. 11
básicos de motivação para que possam executar suas atividades dentro do padrão
esperado e exigido, não só pela empresa contratante, como pela empresa que
presta o serviço, ou seja, a contratada, no propósito de não haver nenhum tipo de
discriminação ou preconceito com o pessoal terceirizado.
Segundo o Instituto Ethos (2012), uma iniciativa importante para a
empresa é buscar disseminar seus valores pela cadeia de fornecedores, empresas
parceiras e terceirizadas. Desta forma, deve exigir para os trabalhadores
terceirizados condições semelhantes às de seus próprios empregados. Cabe à
empresa evitar que ocorram terceirizações em que a redução de custos seja
conseguida pela degradação das condições de trabalho e das relações com os
trabalhadores.
Diante do exposto, este trabalho se propõe a responder o seguinte
questionamento: Como a cultura organizacional pode contribuir para a satisfação
dos funcionários terceirizados na administração pública?
O estudo tem como hipótese a afirmação de que a administração pública
permite ter uma cultura organizacional que não influencie em desigualdades entre os
funcionários públicos e terceirizados.
Seguindo este direcionamento, o estudo aponta como objetivo geral
determinar como a cultura organizacional pode contribuir para a satisfação dos
funcionários terceirizados na administração pública.
Apresenta como objetivos específicos: a) Identificar as principais
vantagens e desvantagens da terceirização; b) Identificar fatores desmotivadores e
motivadores ligados ao processo de terceirização; e c) Relacionar as oportunidades
que o processo de terceirização oferece.
Mesclando todos estes objetivos e o questionamento acima expostos,
este trabalho também pretende sugerir algumas boas práticas a serem aplicadas
para a gestão de terceirizados, na opinião de Queiroz (1998), como avaliação
periódica, participação nas decisões, isto por parte da empresa tomadora dos
serviços, e uma melhor estruturação da empresa prestadora dos serviços, quanto à
manutenção dos terceirizados no que diz respeito à folha de pagamento, benefícios
e desenvolvimento do potencial dos mesmos. Estas práticas buscam como resultado
um melhor clima motivacional para os terceirizados e com isso uma melhor
produtividade, estabelecendo a relação do ganha-ganha.

12. 12
Para viabilizar o referido estudo, foi realizada uma pesquisa qualitativa in
loco a qual será explicada no capítulo referente à metodologia. Para coleta de dados
foram aplicados questionários semi-estruturados para os funcionários terceirizados e
para os dois gestores do órgão que são concursados.
Desta forma, o trabalho está dividido em sete capítulos. O primeiro
capítulo faz uma introdução sobre o assunto do estudo em linhas gerais, abordando
o questionamento do estudo, objetivo geral e objetivos específicos assim como a
hipótese. O segundo capítulo dá início à abordagem do referencial teórico com uma
contextualização que contempla o conceito de comportamento organizacional
alinhado ao questionamento e objetivos do estudo. O terceiro capítulo contextualiza-
se e conceitua-se cultura e clima organizacional.
O quarto capítulo dá início à pesquisa literária sobre a abordagem
histórica, conceitos e fundamentos da terceirização assim como apresenta as suas
características como forma de conhecer melhor o processo. Também aborda o
universo da terceirização perante o Direito do Trabalho, alinhado à importância da
autonomia para realizar o processo de terceirização dentro das empresas, e aos
desafios a serem superados em questões de amparo das leis trabalhistas. Expõe o
objeto de estudo que é o processo de terceirização dentro da administração pública,
e defende que o processo é possível de ser bem sucedido dentro de órgãos públicos
como em qualquer outra empresa.
O capítulo quatro também contempla as vantagens e desvantagens da
terceirização como forma de expor que é válido dizer que os benefícios na
terceirização para as empresas de forma geral vão além de valores econômicos,
qualificando também os serviços, levando os funcionários da empresa a dedicar-se
com mais ênfase às atividades fim, eliminando assim a ociosidade e aumentando a
produção. Ainda traz a abordagem da terceirização e a valorização de pessoas
como forma de expor que pode e deve existir valorização dos funcionários
terceirizados como qualquer outro, pois estes profissionais apresentam como ser
humano as mesmas necessidades e anseios dos demais e que motivação nunca é
demais para a obtenção de resultados.
Nos capítulos cinco e seis encontra-se a metodologia e apresentação da
pesquisa, análise dos dados e avaliação dos resultados, demonstrando por onde é

13. 13
necessário avançar no que se refere à gestão de pessoas atrelada à cultura
organizacional no processo de terceirização na administração pública.
Finalizando, no capítulo sete, é explicitado um conjunto de conclusões da
pesquisa aplicada, que pode servir como contribuição para o debate e o
aperfeiçoamento a respeito do campo de conhecimento da cultura organizacional em
meio à terceirização na administração pública, minimizando as possíveis
desigualdades entre os funcionários públicos e terceirizados e má gestão da
empresa prestadora de serviço (contratada terceirizadora).

14. 14
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Comportamento Organizacional
Para Robbins (2002) o comportamento organizacional é um campo de
estudos que investiga o impacto que os indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o
comportamento dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse
conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional.
Já DuBrin (2006) afirma que o comportamento organizacional é o estudo
do comportamento humano no local de trabalho, a interação entre as pessoas e a
organização em si. O autor descreve que as principais metas do comportamento
organizacional são: explicar, prever e controlar o comportamento. DuBrin (2006)
ainda ressalta que alguns autores consideram que o comportamento organizacional
é de inteira prática da administração e que outros enfocam o comportamento
organizacional muito mais no elemento humano e sua interação com a organização
total.
Complementando a afirmação dos dois autores, significa que o
comportamento organizacional se trata de uma área de especialidade, com um
corpo comum de conhecimentos, que estuda três determinantes do comportamento
nas organizações: indivíduos, grupo e estrutura. Segundo Robbins (2002) o
comportamento organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas, os
grupos e o efeito da estrutura sobre o comportamento para fazer com que as
organizações trabalhem mais eficazmente.
Deste modo pode-se dizer que o comportamento organizacional se
preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de como esse
comportamento afeta o desempenho dessas empresas. Como esse estudo está
voltado especificamente para situações relacionadas com o emprego, enfatiza-se o
comportamento relativo a funções, trabalho, absenteísmo, rotatividade,
produtividade, desempenho humano e administração (ROBBINS, 2002).
A figura 5, idealizada por DuBrin (2006), mostra a estrutura básica para o
estudo do comportamento organizacional. Começando da esquerda para a direita, a
base do comportamento organizacional é o estudo do comportamento individual.
Nenhum grupo ou organização é tão poderoso que as qualidades dos membros,

15. 15
individualmente, não contém. Fatores-chave na compreensão de como os indivíduos
trabalham incluem diferenças individuais, capacidade mental e personalidade,
aprendizagem, percepção, atitudes, valores e ética. É também importante
compreender a tomada de decisão individual, conceitos básicos de motivação,
programas motivacionais, conflitos, estresse e bem-estar.
Figura 5 – Uma estrutura para estudar o comportamento organizacional.
Nível individual: Grupos e relações
Diferenças individuais, interpessoais:
habilidade mental e Comunicação interpessoal;
personalidade; Dinâmica de grupo e trabalho
Aprendizagem, percepção, de equipe;
atitudes, valores e ética; Liderança;
Tomada de decisão individual e Poder, política e influência.
Criatividade;
Conceitos básicos de
motivação, conflito, estresse e
bem-estar.
O sistema organizacional e o
ambiente global:
Estrutura e projeto organizacional;
Cultura organizacional e mudança;
A organização de aprendizagem e a
administração do conhecimento;
Diversidade cultural e comportamento
organizacional internacional
Fonte: DuBrin (2006).
Conforme sugerido na figura 5, os vários níveis de estudo estão
interligados. Compreender como os indivíduos se comportam contribui para um
entendimento de grupos e relações interpessoais.
As setas da figura enfatizam a inter-relação de processo e tópicos nos
três níveis. A motivação proporciona um exemplo claro. O nível de motivação de
uma pessoa depende de sua formação individual, bem como das influências do
grupo de trabalho e da cultura organizacional. Alguns grupos de trabalho e culturas
organizacionais despertam novos membros por causa do seu ambiente altamente
carregado. As setas também correm direção contrária. Trabalhadores altamente

16. 16
motivados, por exemplo, melhoram o desempenho dos grupos de trabalho e
contribuem para o relacionamento interpessoal eficaz e aprimoram a cultura da
organização (DUBRIN, 2006).
Em linhas gerais, o comportamento organizacional inclui tópicos básicos
como motivação, comportamento e poder de liderança, comunicação interpessoal,
estrutura e processos de grupos, aprendizado, desenvolvimento de atitudes e
percepção, processos de mudanças, conflitos, planejamento do trabalho e estresse
no trabalho. O conceito por trás dessa abordagem é que o comportamento não é
aleatório. Ele parte de algum ponto e dirige-se a outro, que representa alguma coisa
que indivíduo acredita ser, correta ou incorretamente, de seu maior interesse. O
comportamento geralmente é previsível quando sabemos como a pessoa percebe
uma situação e qual sua importância para ela. Certamente existem diferenças entre
as pessoas. Elas não reagem todas da mesma maneira a uma dada situação.
Contudo, existem algumas consistências fundamentais que sustentam o
comportamento de todos os indivíduos, que podem ser identificadas e, então,
modificadas para refletir as diferenças individuais (ROBBINS, 2002).
Chiavenato (2009), afirma que embora se possa ver as pessoas como
recursos, isto é, como portadoras de habilidades, capacidades, conhecimentos,
competências, motivação de trabalho etc., nunca se deve esquecer que as pessoas
são pessoas, isto é, portadoras de características de personalidade, expectativas,
objetivos pessoais, histórias particulares etc. Convém, portanto, salientar algumas
características genéricas das pessoas como pessoas, pois isto melhora a
compreensão do comportamento humano nas organizações. O comportamento das
pessoas apresenta algumas características:
a) O homem é pró-ativo. O comportamento das pessoas é orientado
para a satisfação de suas necessidades pessoais e para o alcance de
seus objetivos e aspirações. Por isso, reagem e respondem a seu
ambiente, seja no trabalho seja fora da organização. As pessoas
podem tanto resistir corno colaborar com as políticas e os
procedimentos da organização, dependendo das estratégias de
liderança adotadas por algum supervisor. De modo geral, o
comportamento nas organizações é determinado tanto pelas práticas

17. 17
organizacionais como pelo comportamento proativo (orientado para
objetivos pessoais) dos participantes da organização.
b) O homem é social. A Participação em organizações é importante na
vida das pessoas porque as conduz ao envolvimento com outras
pessoas ou grupos. Nos grupos ou nas organizações, os indivíduos
procuram manter sua identidade e seu bem-estar psicológicos e usam
seus relacionamentos com outras pessoas para obter informação sobre
si mesmos e sobre o ambiente em que vivem. Os dados obtidos
constituem “realidade social” para os indivíduos que nela se baseiam
para testar e comparar suas próprias capacidades, ideias e
concepções, e no sentido de aumentar sua autocompreensão. Aliás, as
relações sociais - mais do que qualquer outro fator - determinam a
natureza do autoconceito das pessoas.
c) O homem tem diferentes necessidades. As pessoas são motivadas
por grande diversidade de necessidades. Um fator pode motivar o
comportamento de uma pessoa hoje e pode não ter potência suficiente
para determinar seu comportamento no dia seguinte. Por outro lado, o
comportamento das pessoas é simultaneamente influenciado por um
grande número de necessidades que apresentam valências e
quantidades diferentes.
d) O homem percebe e avalia. A experiência do indivíduo com seu
ambiente é um processo ativo porque seleciona os dados dos
diferentes aspectos do ambiente, avalia-os em termos de suas próprias
experiências passadas em função daquilo que está experimentando em
termos de suas próprias necessidades e valores.
e) O homem pensa e escolhe. O comportamento humano é proposital,
proativo e cognitivamente ativo. Pode ser analisado em termos de
planos comportamentais que escolhe, desenvolve e executa para lidar
com os estímulos com que se defronta e para alcançar seus objetivos

18. 18
pessoais. A maneira como o indivíduo seleciona e escolhe seus cursos
de ação pode ser explicada pela teoria da expectância.
f) O homem tem limitada capacidade de resposta. O homem tem uma
limitada capacidade para desempenhar de acordo com o que pretende
ou ambiciona. As pessoas não são capazes de se comportar de todas
as formas, pois suas características pessoais são limitadas e restritas.
As diferenças individuais fazem com que as pessoas tenham
comportamentos variados. A capacidade de resposta é função das
aptidões (inatas) e da aprendizagem (aquisição). Tanto a capacidade
mental como a física está sujeita a limitações.
É à luz das características do comportamento humano, que a cultura e o
clima organizacional, que irão ser tratados no capítulo seguinte, trazem uma
abordagem de como este fator influencia diretamente na contratação de terceiros
para execução de uma determinada atividade dentro das organizações.

19. 19
3. CONTEXTO E DEFINIÇÃO DE CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL
3.1 Cultura Organizacional
De acordo com Robbins (2002), cultura organizacional se refere à
maneira pela qual os funcionários percebem as características da cultura a empresa,
e não ao fato de gostarem ou não delas. Cada organização tem a sua cultura
organizacional ou cultura corporativa. Para se conhecer uma organização o primeiro
passo é conhecer a sua cultura. Fazer parte de uma organização significa assimilar
sua cultura. Viver em uma organização, trabalhar nela, atuar em suas atividades,
desenvolver carreira nela é participar intimamente de sua cultura organizacional. O
modo como as pessoas interagem em uma organização, as atitudes predominantes,
as pressuposições subjacentes, as aspirações e os assuntos relevantes nas
interações entre os membros fazem parte da cultura da organização.
Já para Chiavenato (2004), a cultura organizacional representa as normas
informais e não-escritas que orientam o comportamento dos membros de uma
organização no dia-a-dia e direcionam suas ações para a realização dos objetivos
organizacionais. Ela é o conjunto de hábitos e crenças estabelecido através de
normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da
organização. A cultura espelha a mentalidade e que predomina em uma
organização.
Para Schein (1992), a cultura organizacional é um padrão de aspectos
básicos compartilhados – inventados, descobertos ou desenvolvido por um
determinado grupo que aprende a enfrentar seus problemas de adaptação externa e
integração interna – e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e
desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de
perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.
A cultura organizacional não é algo palpável, que se possa tocar. Ela não
é percebida ou observada em si mesma, mas através dos seus efeitos e
consequências. Nesse sentido ela lembra um iceberg. Na parte superior que está
acima do nível da água estão os aspectos visíveis e superficiais que são observados
nas organizações e que são decorrências da sua cultura. Quase sempre são as
decorrências físicas e concretas da cultura, como tipo de edifício, cores utilizadas,
espaços, tipos de salas e mesas, os métodos e procedimentos do trabalho, as

20. 20
tecnologias utilizadas, os títulos e as descrições de cargos, as políticas de gestão de
pessoas. Na parte submersa estão os aspectos invisíveis e profundos, cuja
observação ou percepção é mais difícil. Nessa parte estão as decorrências e os
aspectos sociológicos da cultura (CHIAVENATO, 2006).
Figura 1 – O iceberg da cultura organizacional
Aspectos Formais
e Abertos
• Estrutura organizacional Componentes visíveis
• Títulos e descrições de cargos e publicamente
observáveis,
• Objetivos organizacionais e estratégias orientados para
• Tecnologia e práticas organizacionais aspectos operacionais
• Políticas e diretrizes de pessoal e de tarefas cotidianas.
• Métodos e procedimentos de trabalho
• Medidas de produtividade
• Medidas financeiras
Aspectos Informais e Ocultos
• Padrões de influenciação e de poder
• Percepções e atitudes das pessoas
• Sentimentos e normas grupais Componentes invisíveis
• Valores e expectativas e ocultos, afetivos e
emocionais, orientados
• Padrões de interações formais para aspectos sociais e
• Relações afetivas psicológicos.
Fonte: Chiavenato (2006).
De acordo com Chiavenato (2006), a comparação com um iceberg tem
uma razão evidente: a cultura organizacional apresenta várias camadas com
diferentes níveis de profundidade. Para se conhecer a cultura de uma organização
torna-se necessário conhecê-la em todos esses níveis. A figura 1 é auto-explicativa
e proporciona uma clara compreensão das diversas camadas da cultura
organizacional. Quanto mais profunda a camada, tanto maior a dificuldade de mudar
ou transformar a cultura. A primeira camada – a dos artefatos que caracterizam
fisicamente a organização – é a mais fácil de mudar, pois é constituída por aspectos
físicos e concretos, por instalações, móveis e coisas que podem ser mudados sem
maiores problemas. À medida que se aprofunda nas outras camadas, a dificuldade

21. 21
de mudar se torna cada vez maior. Na camada mais profunda – a das
pressuposições básicas – a mudança cultural é mais difícil, problemática e
demorada.
Deste modo, o próximo tópico trata da importância da cultura
organizacional em meio as diversas variáveis que implicam na estrutura de uma
organização.
3.2 Características da Cultura Organizacional
Robbins (2002), descreve que parece haver ampla concordância de que a
cultura organizacional se refere a um sistema de valores, compartilhado pelos
membros de uma organização e que a difere de uma para outra. Esse sistema é, em
última análise, um conjunto de características-chave que a organização valoriza.
Segundo o autor as pesquisas sugerem que existem sete características básicas
que, em seu conjunto, capturam a essência de uma organização.
A cultura organizacional apresenta sete características principais,
segundo Robbins (2002):
1. Inovação e assunção de riscos. O grau em que os funcionários são
estimulados a serem inovadores e assumirem riscos.
2. Atenção aos detalhes. O grau em que se espera que os funcionários
demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.
3. Orientação para os resultados. O grau em que os dirigentes focam os
resultados mais do que as técnicas e os processos empregados para o
alcance deles.
4. Orientação para as pessoas. O grau em que as decisões dos
dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as
pessoas dentro da organização.

22. 22
5. Orientação para a equipe. O grau em que as atividades de trabalho
são organizadas mais em termos de equipes do que de indivíduos.
6. Agressividade. O grau em que as pessoas são competitivas e
agressivas, em vez de dóceis e acomodadas.
7. Estabilidade. O grau com que as atividades organizacionais enfatizam
a manutenção do status quo em contraste ao crescimento.
O autor ratifica que cada uma dessas características existe dentro de um
continuum que vai do baixo ao alto grau. A avaliação da organização em termos
destas sete características revela, portanto, uma ilustração complexa da cultura
organizacional. Estas características se tornam base dos sentimentos de
compreensão compartilhada que os membros têm a respeito da organização, de
como as coisas são feitas e a forma como devem se comportar.
Diante das características da cultura organizacional que foram apontadas,
Robbins (2002), descreve que o reconhecimento de que a cultura organizacional
possui propriedades comuns, não significa, contudo, que não pode haver
subculturas dentro da organização. A maioria das grandes organizações possui uma
cultura dominante e diversos nichos de subculturas.
O autor aponta que a cultura dominante (cultura de uma organização)
expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da
organização. Já as subculturas tendem a ser desenvolvidas nas grandes
organizações para refletir problemas, situações ou experiências comuns a alguns de
seus membros. Essas subculturas podem ser definidas por designações de
departamentos e separação geográfica.
Deste modo, o próximo tópico aborda as funções da cultura
organizacional observadas do ponto de vista de Robbins (2002).
3.3 A importância da Cultura Organizacional
Robbins (2002) retrata que a cultura organizacional desempenha diversas
funções dentro de uma organização:

23. 23
1. Ela tem o papel de definidora de fronteiras, ou seja, cria distinções
entre uma organização e outra.
2. Ela proporciona um senso de identidade aos membros da organização.
3. Facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses
individuais de cada um.
4. Estimula a estabilidade do sistema social.
Segundo o autor a cultura é a argamassa social que ajuda a manter a
organização coesa, fornecendo os padrões adequados para aquilo que os
funcionários vão fazer ou dizer.
Em contrapartida, Freitas (2002) entende que a cultura organizacional é
tida primeiramente como instrumento de poder, como conjunto de representações
imaginárias sociais que se constroem e reconstroem nas relações cotidianas dentro
da organização e que se expressam em termos de valores, normas significados e
interpretações, visando um sentido de direção e unidade, tornando a organização
fonte de identidade e de reconhecimento para seus membros, formando assim o que
chamamos de clima organizacional.
A autora ainda ressalta que através da importância da cultura
organizacional se define e se transmite o que é essencial, qual a maneira apropriada
de pensar e agir em relação aos ambientes interno e externo, o que são condutas e
comportamentos aceitáveis, o que é realização pessoal etc.
O próximo capítulo traz o conceito de clima organizacional como
embasador da motivação e satisfação no ambiente de trabalho.
3.4 Clima Organizacional
Segundo Siqueira (2008) clima organizacional consiste em percepções
compartilhadas que os membros desenvolvem através das suas relações com as
políticas, as práticas e os procedimentos organizacionais tanto formais quanto
informais. Essas percepções compartilhadas possuem valor estratégico, pois
alimentam a formação de juízos/opiniões acerca da realidade de trabalho. Os juízos,

24. 24
por sua vez, determinam as ações, reações e decisões das pessoas e, assim,
podem provocar impactos importantes nas organizações.
Para a autora, variáveis do nível do indivíduo como valores pessoais
(desejo de clareza, harmonia e justiça, desejo de desafios, independência e
responsabilidade, desejo de facilitação do trabalho, suporte e reconhecimento e
desejo de relacionamento social amistoso e caloroso) e as características de
personalidade influenciam o clima organizacional.
Chiavenato (2009) por sua vez, afirma que como decorrência do conceito
de motivação - em nível individual – surge o conceito de clima organizacional – no
nível da organização – como importante aspecto do relacionamento entre pessoas e
organizações. As pessoas estão continuamente engajadas no processo de
ajustamento a uma variedade de situações no sentido de satisfazer suas
necessidades e manter certo equilíbrio individual. Tal ajustamento não restringe
apenas à satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança – as chamadas
necessidades vegetativas -, mas envolve também a satisfação das necessidades
sociais, de estima e de auto-realização – as chamadas necessidades superiores.
Como a satisfação dessas necessidades superiores depende muito de
outras pessoas, especialmente daquelas que ocupam posições de autoridade, torna-
se importante compreender a natureza do ajustamento ou desajustamento das
pessoas. O ajustamento, tal como qualquer outra característica de personalidade,
varia de uma pessoa para outra e, no mesmo indivíduo, varia de um momento para
outro.

25. 25
Figura 2 - Continuum de níveis do clima organizacional.
Elevado
Excitação e ufanismo
Euforia e entusiasmo
Otimismo
Calor e receptividade
Clima organizacional neutro
Frieza e distanciamento
Pessimismo
Revolta e agressividade
Depressão e descrença
Baixo
Fonte: Chiavenato (2006).
O autor ratifica que essa variação pode ser entendida como um
continuum, como mostra a figura 2, que vai desde um precário ajustamento em um
extremo até um excelente ajustamento no outro extremo. Um bom ajustamento
significa "saúde mental".
As três principais características das pessoas mentalmente sadias são:
 As pessoas sentem-se bem consigo mesmas.
 Elas sentem-se bem em relação às outras pessoas.
 Elas são capazes de enfrentar por si mesmas as demandas da vida e
das situações.
Para avaliar as questões que a cultura e o clima organizacional
proporcionam e agregam às empresas, anualmente pesquisadores, líderes de
negócios, analistas de mídias e o público contam com as medidas da pesquisa do
Great Place to Work para estabelecer o padrão definitivo do que seria um excelente
ambiente para trabalhar. A pesquisa anual do Great Place to Work se baseia em
dados de mais de 10 milhões de funcionários em 45 países, representando mais de
5.500 empresas de porte, indústrias e estruturas variáveis (GREAT PLACE TO
WORK, 2012).

26. 26
Os ambientes de referência para se trabalhar são construídos a partir das
relações cotidianas que os funcionários vivenciam – e não por uma lista de
checagem de programas e benefícios.
Os funcionários acreditam que trabalham para uma excelente empresa
quando eles, consistentemente:
 Confiam nas pessoas para as quais trabalham;
 Orgulham-se por fazer o que fazem;
 Gostam das pessoas com as quais trabalham;
A confiança é o princípio que define os ambientes de referência para
trabalhar. Criada a partir da credibilidade da gerência, do respeito com que os
funcionários se sentem tratados, e da extensão em que os funcionários esperam ser
tratados de maneira imparcial. O grau de orgulho e os níveis de uma conexão
autêntica e de camaradagem que os funcionários sentem entre si são componentes
adicionais essenciais.
Este modelo fundamental, confirmado pelo Great Place to Work em mais
de 25 anos de análise das opiniões pessoais dos funcionários, é universal e
consistente ano após ano, de país em país, e se aplica a empresas em todas as
indústrias, organizações sem fins lucrativos, educacionais e governamentais, com
demografia de funcionários amplamente diversificada.
A figura 3 ilustra o modelo fundamental de um ambiente de referência de
trabalho confirmado pelo Great Place to Work.

27. 27
Figura 3 – Modelo fundamental de um ambiente de referência de
trabalho.
Fonte: Grace Place to Work (2012).
Conforme a pesquisa Great Place to Work demonstra anualmente, a
figura 4 ilustra como a satisfação e a motivação ajudaram as melhores empresas
para se trabalhar no Brasil a evoluírem em vários quesitos nos últimos 15 anos.

28. 28
Figura 4 – Evolução das melhores empresas para se trabalhar no Brasil.
Fonte: Revista Época (2012).
De acordo com a percepção da pesquisa Great Place to Work, o clima
organizacional está intimamente relacionado com a motivação dos membros da
organização. Quando há elevada motivação entre os participantes, o clima
organizacional tende a ser elevado e proporciona relações de satisfação, de

29. 29
animação, de interesse e de colaboração entre os participantes. Todavia, quando há
baixa motivação entre os membros, seja por frustração ou barreiras à satisfação das
necessidades individuais, o clima organizacional tende a baixar.
O clima organizacional baixo é caracterizado por estados de
desinteresses, apatia, insatisfação, depressão, podendo, em casos extremos,
chegar a estados de inconformidade, agressividade, tumulto, típicos de situações em
que os membros se defrontam aberta e ostensivamente contra a organização (como
nos casos de greves, piquetes etc.) (CHIAVENATO, 2009).
Complementando o pensamento de Chiavenato (2009), o autor Atkinson
(1999) desenvolveu um modelo para estudar o comportamento motivacional que
leva em conta os determinantes ambientais da motivação. Esse modelo baseia-se
nas seguintes premissas:
1. Todos os indivíduos têm motivos ou necessidades básicas que
representam comportamentos potenciais e somente influenciam o
comportamento quando provocados.
2. A provocação ou não desses motivos depende da situação ou do
ambiente percebido pelo indivíduo.
3. As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou
provocar certos motivos. Em outras palavras, um motivo específico
não influencia o comportamento até que seja provocado por uma
influência ambiental apropriada.
4. Mudanças no ambiente percebido resultarão em mudanças no padrão
da motivação provocada.
5. Cada espécie de motivação é dirigida para a satisfação de uma
espécie de necessidade. O padrão da motivação provocada
determina o comportamento, e a mudança nesse padrão resultará em
mudança de comportamento.

30. 30
Segundo Chiavenato (2009), o conceito de clima organizacional envolve
um quadro amplo e flexível da influência ambiental sobre a motivação. O clima
organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que:
 É percebida ou experimentada pelos membros da organização;
 Influencia o seu comportamento.
Assim o clima organizacional representa o ambiente interno existente
entre os membros da organização e está intimamente relacionado com o grau de
motivação existente, afirma Chiavenato (2009).
O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades
motivacionais do ambiente organizacional, isto é, aos aspectos da organização que
levam a diferentes espécies de motivação nos seus participantes. Assim, o clima
organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades
pessoais dos participantes e elevação do moral. É desfavorável quando proporciona
a frustração daquelas necessidades (SIQUEIRA, 2008).
Siqueira (2008) ainda aponta que o clima organizacional pode influenciar
a satisfação, a motivação e o rendimento dos trabalhadores no trabalho,
funcionando como regulador da produtividade dos funcionários de qualquer empresa
como um todo. Um melhor conhecimento do clima organizacional pode colaborar
para a melhoria da qualidade de vida do homem no trabalho, para a otimização do
desempenho nas organizações e para o esclarecimento das relações entre estas e
outras varáveis do comportamento organizacional, como será abordado no capítulo
seguinte.

31. 31
4. TERCEIRIZAÇÃO: HISTÓRIA, CONCEITOS E FUNDAMENTOS
4.1 Evolução Histórica da Terceirização
Segundo Silva (1997) a terceirização surgiu nos Estados Unidos, na
década de 40, durante a Segunda Guerra Mundial. Com a guerra, houve um grande
aumento de demanda e necessidade do aprimoramento dos armamentos (CASTRO,
2000). Assim, os fabricantes deixaram a cargo de outras indústrias as atividades que
não estivessem diretamente ligadas à atividade de fabricação dos armamentos.
Desta forma, eles poderiam objetivar somente a produção de armas, deixando que
as outras empresas realizassem as demais tarefas.
Em um período de rápidas transformações tecnológicas, sociais, políticas
e econômicas surgiram novas relações trabalhistas nas empresas e estratégias que
aguçam a competitividade do mercado, bem como diversos fatores que fluem, de
forma que a organização estática acaba sendo atropelada pela avalanche de
acontecimentos que impulsionam uma dada organização a se sobrepor a outras,
gerando assim, a falência de diversas empresas, decorrente da não adaptação ao
novo estilo de mercado globalizado, terceirizado e tecnológico.
No mundo, a terceirização obteve um rápido crescimento, a melhora do
ambiente econômico internacional reflete-se positivamente no comércio internacional
que favorece a economia, dobrando o Produto Interno Bruto (PIB), impulsionado
pelos acordos regionais de comércio, pelas estratégias de terceirização, pela busca
da competitividade e pela conquista da unificação de mercado, através da
globalização (LACERDA, 2004).
Para Moraes (2003), essa prática já difundida desde os séculos XVIII e
XIX, tem raízes bem mais profundas na História, do escambo ao surgimento da
moeda que a idéia de segmentar as atividades encontrou plenitude. Outro fator
preponderante para a inserção da terceirização na economia, foi o desenvolvimento
natural das relações trabalhistas, que gerou uma nova divisão do trabalho que não
tinha em si a busca pela eficiência e ampliação de mercado e deram lugar à
comodidade e exploração, onde as relações mantidas pelo capital e pelo trabalho
eram caracterizadas por um mercantilismo, e mais tarde por um
capitalismo predatório ao trabalhador.

32. 32
Em meados da década de 40, esta técnica foi largamente utilizada pelos
países europeus que participaram da Segunda Guerra Mundial, para a produção de
armamentos. Assim, por estar sobrecarregada e sem condições de atender à
demanda, a indústria bélica iniciou o processo de transferência de serviços a
terceiros, que seriam contratados para dar suporte ao aumento da produção de
uniformes militares, armas leves e pesadas, munição, navios, aviões e tanques de
guerra (NASCIMENTO FILHO, 2001).
No Brasil, imperava o regime militar que impossibilitava inovações no
setor da tecnologia da informação. O mercado nacional manteve-se fechado no
início do século XIX nas décadas de 1960, 1970 e 1980, o que ocasionou um tardio
desenvolvimento econômico, tecnológico, político, cultural e social da indústria de
tecnologia da informação interna ao limitar drasticamente a competição estrangeira
no setor (MORAES, 2003).
Segundo Miranda (2004), a consolidação de um novo modelo econômico
nos anos 90 trouxe implicações significativas para o conjunto das empresas que
atuam no Brasil. O processo de globalização dos mercados com a exigência de
novos programas de gestão da produção, de reorganização de trabalho e de
inovação tecnológica, obrigou as empresas instaladas no país a se reciclarem para
enfrentar a concorrência. No caso brasileiro, a opção foi pela terceirização, que teve
rápida e ampla difusão por todas as atividades da economia.
Mesmo chegando aos poucos em território brasileiro, a terceirização
ganhou ares e aspectos que, gradativamente, ganhava força com o passar do
tempo. Empresas que antes produziam até parafusos como é o caso da Ford,
passaram a terceirizar seus serviços, cuidando, apenas, da montagem da produção.
Complementando a afirmação de Miranda (2004), Nascimento Filho
(2001) relata que a discussão sobre terceirização ganhou importância no início da
década de 1990, quando a economia brasileira passava por uma abertura comercial
e por um processo de privatização, o que levou as empresas brasileiras a
diminuírem a defasagem tecnológica e sofrerem grande concorrência de empresas
estrangeiras, as chamadas multinacionais que foram gradativamente implantadas no
Brasil, principalmente as automobilísticas.
De acordo com Di Pietro (2005), a integração dos mercados
internacionais no final da década de 80 e início da década de 90 marca o começo de

33. 33
um novo estilo de gestão nas organizações: a busca pela excelência empresarial.
Neste contexto, muitas organizações descobriram que a concentração de esforços
nas principais competências, isto é, na missão da empresa, era uma alternativa
possível na questão da sobrevivência no mundo moderno marcado pelas freqüentes
turbulências e pela permanente incerteza. Terceirizar, em verdade, é uma tecnologia
conhecida e empregada, hoje, num número expressivo de organizações brasileiras.
Queiroz (1992), apresenta uma boa definição que dá uma imagem dessa
tecnologia no atual contexto brasileiro: "tecnologia que viabiliza a criação de um
processo articulado de transferências a terceiros, das atividades chamadas
acessórias e de apoio à finalidade maior da empresa". Isso permite a concentração
da organização em seu objetivo maior.
O autor ainda ratifica que a tecnologia incentiva o surgimento de micro e
médias empresas e também incentiva os trabalhos autônomos, favorecendo
consideravelmente a expansão do mercado de trabalho. Sem dúvida, no Brasil, a
explosão da terceirização trouxe novas possibilidades de emprego e, curiosamente,
abriu um mercado de trabalho, também, para as pessoas de baixa qualificação,
como, por exemplo, as pessoas recrutadas e selecionadas para que a empresa
pudesse atender aos contratos referentes aos serviços de higiene, manutenção,
portaria e segurança. Tais serviços exigem alguma qualificação, mas apenas
relacionada, praticamente, ao chamado trabalho braçal e intelectual.
Dessa forma, a terceirização foi inserida nas empresas brasileiras, tendo
como significado apenas a contratação de outras pessoas ou empresas para a
realização de atividades não fins em qualquer organização. As pequenas e médias
empresas foram as primeiras a entrar neste novo processo, por serem mais flexíveis
e por terem percebido a gradativa mudança que vinha ocorrendo nas relações de
trabalho, conquistando assim seu espaço no mercado.
4.2 Conceitos e Fundamentos da Terceirização
Terceirização é um recurso administrativo no qual as atividades
secundárias passam a ser exercidas por terceiros, permitindo à empresa concentrar
esforços na atividade principal. A aplicação da terceirização está alinhada à busca
das empresas por maior competitividade, qualidade e redução de custos em um

34. 34
mercado globalizado. Silva (1997), descreve que terceirização é a transferência de
atividades para fornecedores especializados, detentores de tecnologia própria e
moderna, que tenha esta atividade terceirizada com sua atividade-fim, liberando a
tomadora para concentrar seus esforços gerenciais em seu negócio principal,
preservando e evoluindo em qualidade e produtividade, reduzindo custos e
ganhando em competitividade.
Para Fontanella, Tavares e Leiria (1994), a terceirização é uma tecnologia
de administração que consiste na compra de bens e/ou serviços especializados, de
forma sistêmica e intensiva, para serem integrados na condição de atividade-meio à
atividade-fim da empresa compradora, permitindo a concentração de energia em sua
real vocação, com intuito de potencializar ganhos em qualidade e competitividade.
O processo de terceirização é uma ação administrativa coesa com a
realidade do mercado, assim, deve-se ter em mente o correto conceito do que é
terceirizar, e o que deve ser terceirizado dentro de uma empresa. De maneira
simplificada Cavalcante Júnior (1996) define a palavra terceirização como:
Um neologismo cunhado a partir da palavra ‘terceiro’, entendido como
intermediário, interveniente, que, na linguagem empresarial, caracteriza-se
como uma técnica de administração através da qual se interpõe um terceiro,
geralmente uma empresa, na relação típica de trabalho (empregado versus
empregador).
Todo o processo evolutivo que o mercado vem passando, gera inovações
em diversos aspectos. Os gestores de empresas incorporam em suas atividades o
que segundo Halevi (apud WOLFF, 2001), é uma nova “filosofia de gerenciamento”,
um novo olhar para as relações empresariais, deixando de lado a situação
tradicional da “empreiterização” que tem em suas características a não parceria, a
desconfiança, o fato de querer levar vantagem em tudo e a contratação de mão-de-
obra.
Assim, Oliveira (1994) afirma que:
Terceirizar é buscar racionalmente os melhores resultados em escala de
produção, a maior flexibilidade operacional e uma adequada redução de
custos administrativos, juntamente com a concentração e a maximização
de oportunidades para enfrentar o mercado.
E agindo como uma empresa inovadora contrapondo a “empreiterização”
à “terceirização” que busca parceria, confiança, e não contrata mão-de-obra e sim
soluções para a empresa.

35. 35
Finalmente, Queiroz (1998) engloba todos os conceitos citados acima,
quando refere que terceirização é:
Uma técnica administrativa, uma metodologia e um processo. A técnica
administrativa possibilita o estabelecimento de um processo gerenciado de
transferência, a terceiros, das atividades acessórias das empresas,
permitindo a estas se concentrarem no seu negócio, ou seja, no objetivo
final. A metodologia incentiva motivação e fomento à criação de novas
empresas, que proporciona o surgimento de demais empregos. E por fim o
processo busca parcerias, determinado pela visão empresarial moderna e
pelas imposições do mercado.
Alguns estudiosos norteiam o estudo sobre terceirização, abordando duas
definições: o correto conceito de terceirização e quais são as suas modalidades
básicas (KARDECK; CARVALHO, 2002). Outros já demarcam suas pesquisas
abordando aspectos como características e atividades desenvolvidas por tal prática.
Há os que dizem ser um neologismo, para uma nova relação trabalhista
ou até uma “filosofia de gerenciamento”. Abaixo a figura 6 ilustra como se dá o
processo da terceirização.

36. 36
Figura 6 – O processo de terceirização.
Empresa
Prestadora
Contrato Civil entre Vínculo
as Empresas Empregatício
Empresa Empregado
Tomadora Terceirizado
Fonte: Elaborada pela autora, 2012.
Hoje, percebe-se que terceirizar é muito mais do que contratar mão-de-
obra ou serviços, terceirizar é uma estratégia, uma ferramenta administrativa que
deve ser vista dentro de uma organização como a contratação de soluções, visando
a competitividade, boa qualidade e a permanência de uma empresa no mercado
atual.
Logo, mediante os conceitos citados pelos autores, entende-se que a
terceirização é a trilha para modernizar e especializar as empresas. Utilizada
atualmente pelos gestores como ferramenta estratégica que renova e amplia suas
participações no mercado e proporciona redução de custos e aumento de qualidade,
cujas características irão ser abordadas no próximo capítulo.

37. 37
4.3 Características da Terceirização
Favorecendo um crescente número de pessoas empregadas, a
terceirização abrange mais que nova relação trabalhista e cuida também de
promover à empresa contratante mobilidade e eficiência quanto aos serviços
prestados. Cada vez mais as empresas estão preocupadas com o fator - satisfação
de seus clientes, e isso a terceirização proporciona, em forma de parcerias
especializadas (QUEIROZ, 1998).
Se anteriormente, quando do surgimento da terceirização no Brasil suas
características básicas eram, conforme Queiroz (1998) a contratação de serviços de
terceiros, a busca da redução de custos de mão-de-obra, hoje, suas características
estão voltadas para a satisfação dos seus clientes, de seus fornecedores, da
sociedade em geral, essas peculiaridades estão na forma como o gestor aplica a
terceirização, visando não somente lucros, mas também soluções inteligentes para a
empresa e para os empregados.
Outra particularidade da terceirização, além da parceria já citada, o que
vem chamando atenção é a da não relação empregatícia, mas esse fator deve-se à
estrutura econômica que não suportava tamanhos encargos sociais advindos da
relação trabalhista.
4.4 A Terceirização e o Direito do Trabalho
Cassar (2011) afirma que inexiste qualquer legislação que regulamenta a
terceirização, portanto, no âmbito do Direito do Trabalho, por falta de lei, utiliza-se a
Súmula nº 331, editada pelo Tribunal Superior do Trabalho – TST.
A Súmula nº 331 do TST, impõe limites à terceirização, eis o seu teor:
I) A contratação de trabalhadores por empresa interposta é ilegal,
formando-se vínculo diretamente com o tomador dos serviços, salvo no
caso de trabalho temporário (Lei n 6.019, de 31.01.1974).

38. 38
II) A contratação irregular de trabalhador, mediante empresa interposta,
não gera vínculo de emprego com os órgãos da administração pública
direta, indireta ou funcional (artigo 37, II, da Constituição Federal/88).
III) Não forma vínculo de emprego com o tomador a contratação de
serviços de vigilância (Lei n. 7.012, de 20.06.1983) e de conservação e
limpeza, bem como a de serviços especializados ligados à atividade-
meio do tomador, desde que inexistente a pessoalidade e a
subordinação direta.
Cassar (2011) ainda ressalta que neste âmbito do direito do trabalho,
ficou claro que é possível a terceirização, somente para atividades-meio do tomador
de serviços, desde que inexistente a pessoalidade, isto é, a individualidade, e a
subordinação direta. Na figura 7, o autor define os conceitos de atividade-meio,
atividade-fim e serviços especializados para melhor entendimento do conteúdo
abordado neste capítulo e o que o mesmo ressalta no sub-item a seguir.

39. 39
Figura 7 – Definição dos conceitos de atividade-meio, atividade-fim e serviços especializados.
São as atividades que não estão ligadas à finalidade da
empresa, são as acessórias, que não se envolvem com as
Atividade-Meio atividades essenciais, ou seja, fim da empresa tomadora
de serviços (contratante).
Por exemplo: serviços de limpeza, refeitório e vigilância de
uma empresa que não tem como atividade fim a vigilância,
área jurídica, segurança.
São as atividades que não estão ligadas à finalidade da
empresa, são as essenciais. São aquelas especificadas
Atividade-Fim como objeto social da empresa tomadora de serviços
(contratante).
Por exemplo: uma empresa de tecnologia da informática
não pode contratar uma empresa de serviços de digitação,
pois trata-se de sua atividade-fim.
É possível a terceirização em atividades-fim na hipótese de
um serviço especializado.
Por exemplo: na indústria automobilística quando ocorre a
Serviços terceirização no denominado contrato de parceria assinado
Especializados entre a montadora e seus fornecedores para fabricação de
veículos. Nesta situação, entendem os operadores do
direito que, embora trata-se de uma atividade-fim da
tomadora de serviços, não existe irregularidade na
terceirização, tendo em vista que o serviço executado exige-se
elevada especialização, mas, não está presente a subordinação
direita e pessoalidade.
Fonte: Cassar (2011).
Segundo Cassar (2011) a terceirização pode ser dividida em:
a) Terceirização permanente ou temporária: é aquela adotada por curto
período, para atender demanda eventual.
b) Terceirização de atividade-fim ou atividade-meio: é possível
terceirizar serviços ligados à atividade-fim do tomador, como por
exemplo, para substituição de pessoal regular e permanente ou para
acréscimo extraordinário do serviço.
c) Terceirização voluntária ou obrigatória: obrigatória é a terceirização
em que a lei impõe a contratação do trabalhador por interposta pessoa.

40. 40
Apenas ocorre na terceirização de serviços de vigilância. Voluntárias
são aquelas em que o empresário escolhe se quer ou não terceirizar os
serviços.
d) Terceirização regular ou irregular: não há lei que as proíba e nem
todas se enquadram nos contornos apontados por alguns autores,
bastando analisar o caso das subcontratações de atividade-fim que não
geram o vínculo com o tomador por ausentes requisitos dos arts. 2º e
3º da CLT. A terceirização irregular classifica-se em lícitas e ilícitas.
Lícitas são as previstas na Súmula nº 331 do TST e as ilícitas são
todas as terceirizações sem o amparo da Súmula nº 331 do TST.
A figura 8 ilustra como estão subdivididos estes tipos de terceirização.
Figura 8 – Terceirização Regular e Irregular.
Fonte: Cassar (2011).

41. 41
Desta forma, Jacques (2011) ressalta que é indispensável adotar algumas
cautelas no processo de terceirização dentro do âmbito do direito do trabalho:
 Selecionar criteriosamente a empresa tomadora dos serviços;
 Formalizar o contrato de prestação de serviços, observando
detalhadamente as responsabilidades das partes, essencialmente,
no tocante aos encargos trabalhistas e previdenciários
(comprovação documental sistemática), bem como quanto aos
riscos futuros de ações trabalhistas.
 Gerenciar criteriosamente os contratos, atentando para saúde
financeira das empresas prestadoras de serviços.
 Obter cadastro dos empregados que prestam serviços à empresa
terceira.
 Fiscalizar os recolhimentos do Fundo de Garantia do Tempo de
Serviço – FGTS e previdenciários (Instituto Nacional do Seguro
social – INSS).
 Fiscalizar folha de pagamento dos empregados colocados à
disposição do tomador de serviços.
 Verificar os cuidados com saúde e segurança do trabalho.
 Realizar rodízio desses empregados.
Segundo Jacques (2011) atualmente tramita no Congresso Nacional um
Projeto de Lei nº 4.302/98, que objetiva regulamentar a terceirização, criando uma lei
para amparar este processo. Principais pontos deste projeto:
 Prazo de terceirização 5 anos;
 Não será permitido terceirizar serviços de empresas com um só
empregado;
 Extensão dos benefícios contemplados para os empregados do
tomador de serviços.
Diante das considerações levantadas neste, no próximo capítulo será
abordado todo contexto do processo de terceirização na administração pública,
conforme concedido pelo Congresso Nacional e orientado pelo TST.

42. 42
4.5. A Terceirização na Administração Pública
O objetivo deste capítulo não é tratar especificamente da Administração
Pública, nem de regras de Direito Administrativo, apenas mostrar que é possível,
como de fato vem sendo feito, a terceirização na Administração Pública, como forma
plenamente lícita de contratação de terceiros, de acordo com os preceitos legais que
irão ser apontados.
A autorização da terceirização para o serviço público poderia gerar, num
primeiro momento, casos de corrupção, principalmente pelo fato de inexistir
concurso público. Só que não podemos esquecer que haverá, entretanto, con-
corrência pública para a contratação dos serviços. O Estado, todavia, beneficia-se
também da terceirização, ao destinar atividade que não lhe é essencial a outras
pessoas mais competentes na prestação de serviços, podendo fazê-la por um custo
menor, sendo até mesmo uma forma de diminuir o déficit estatal, racionalizando sua
estrutura (MARTINS, 2000).
O autor enfatiza que o Estado já terceiriza coleta de lixo e transporte
público, além de outras atividades que estão sendo desempenhadas mediante o
sistema de concessão ou de permissão. A terceirização na Administração Pública
ocorre, também na medição de consumo de água, de gás, de energia elétrica, na
distribuição de contas, assistência técnica ao consumidor, órgãos regulamentadores
e em órgãos fiscalizadores nas referidas áreas de informática, concessão de dados
e vistoria.
Segundo Cavalcante Júnior (1996) o setor público, com o objetivo de
privilegiar um modelo de gestão mais ágil e eficiente, passou a adotar, para as
atividades de apoio, o instituto da “desconcentração administrativa”, através do qual
iniciou um processo de contratação de empresas especializadas em determinados
tipos de serviços. Estava lançada, aí, a semente da terceirização no serviço público,
fenômeno que, como no setor privado, vem se espraiando às mais diversas missões
de governo.
O autor reforça que a prática da terceirização tem demonstrado que a
execução direta de determinadas tarefas pelo Poder Público é ineficaz, sendo
oportuna a delegação de tarefas por terceirizados que, com gastos menores,
realizarão um serviço de melhor qualidade.

43. 43
Leiria e Saratt (1995) informam que existem, no Brasil, experiências bem
sucedidas em termos de terceirização de serviços públicos, citando como exemplos
a construção de estradas e pontes, terceirização do ensino público e serviços de
tecnologia e segurança da informação.
Com isto diversos prós e contras surgem diante da adoção desta prática,
principalmente na administração pública.
4.6 Vantagens e Desvantagens do Processo de Terceirização
Inúmeras vantagens vêm sendo associadas às empresas devido à
adoção da terceirização, tais como: o acesso a novos recursos tecnológicos e
inovações, previsibilidade dos gastos e redução destes com encargos trabalhistas,
recrutamento, seleção e treinamento de pessoas e imediata reposição de trabalho
não adaptado, sem custo adicional, prazos e acesso a pessoal qualificado
(QUEIROZ, 1998).
Logo, é válido dizer que os benefícios na terceirização para as empresas
de forma geral vão além de valores econômicos, qualificando também os serviços,
levando os funcionários da empresa a dedicar-se com mais ênfase às atividades fim,
eliminando assim a ociosidade e aumentado a produção.
No entanto, para manter essas vantagens é preciso se estabelecer uma
verdadeira relação de parceria que, segundo Queiroz (1998) é a essência da
terceirização. A atividade participativa deve ser sempre uma constante na relação
entre o tomador e o prestador de serviços.
Cabe lembrar que a parceria busca a qualidade dos serviços terceirizados
e para que isso aconteça a empresa contratante deve começar pela maneira como
selecionam seus futuros parceiros. Segundo Queiroz (1998), outro ponto importante
inovador é ouvir os empregados do futuro parceiro, conversar com empresas que já
utilizam os seus serviços, conhecer os planejamentos a curto e longo prazo e,
principalmente, a filosofia central da empresa.
Como qualquer técnica gerencial, a terceirização apresenta também
desvantagens, que devem ser consideradas no momento da decisão. Como
desvantagens, podemos citar: dificuldade de se encontrar parceiros que possam
atender às condições de qualidade e produtividade e com isso gera uma

44. 44
possibilidade de queda de qualidade dos serviços que ficam a cargo da empresa,
exigidas - para determinada operação; contratação involuntária de pessoas
inadequadas (GIOSA, 1999).
Seguindo esses quesitos, as vantagens da terceirização para as
organizações, segundo Giosa (1999) são:
1) desenvolvimento econômico:
A terceirização surgiu frente a uma necessidade de subdividir as
grandes corporações em pequenas unidades de negócios sob pena de
sucumbir frente aos diversos problemas ocasionados pelos “gigantismos”
das empresas, ou seja, empresas com estruturas burocráticas dificultando
a tomada de decisões.
Assim, surgiram novas empresas, nas quais as grandes corporações
passaram a contratar seus serviços como parte do processo de produção,
elevando a receita do Estado ocasionando benefícios econômicos e
aumentando o nível de emprego.
2) especialização de serviços:
Atualmente com o consumidor mais consciente de seu papel, a
empresa para manter seu cliente cativo deve ater-se à especialização dos
serviços oferecidos. Buscando o aprimoramento operacional das
empresas, a terceirização oferece serviços especializados e enquadrados
nos critérios internos que garantem a obtenção de lucros, bem como a
satisfação do cliente.
3) competitividade das empresas:
Com o aprimoramento dos serviços, o mercado abriu-se para novas
oportunidades, estimulando a concorrência gerando qualidade para o
consumidor. Complementando Giosa (1999), Leiria e Saratt (1995)
abordam a terceirização como o mais curto e democrático caminho para
alcançar a modernidade e competitividade.

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4) busca de qualidade:
Na atual estrutura do mercado a busca constante por qualidade, é o
diferencial dentre as empresas que primam por manter seus clientes fiéis,
assim a empresa tem na terceirização serviços e produtos qualificados
uma vez que a atividade desenvolvida pressupõe excelência.
5) aprimoramento do sistema de custeio:
Em concordância com Giosa (1999), Queiroz (1998) afirma que uma
empresa contratante não consegue implantar e nem desenvolver um
processo de terceirização eficaz e eficiente, e não obterá os ganhos
esperados de qualidade e principalmente na redução de custos, se não
avaliar e comparar, previamente cada atividade internamente
desenvolvida.
6) diminuição do desperdício:
A aplicabilidade da terceirização permite canalizar capitais próprios da
empresa para investimentos estratégicos, bem como para sua atividade
principal, o que reduz a diminuição dos desperdícios.
7) valorização dos talentos humanos:
Devido à alta competitividade e à busca de aprimoramento no
mercado, os profissionais são continuamente aperfeiçoados com o intuito
de manterem-se capacitados perante a atividade que almejam
desenvolver.
Assim, toda a mão-de-obra torna-se qualificada surgindo, valorização
bem como, a especialização dos profissionais gerando satisfação da
empresa contratante, empresa contratada, funcionários e, por
conseguinte clientes.
8) agilidade das decisões:
A redução de níveis hierárquicos ocasionou em uma descentralização
de atividades melhorando e agilizando os processos produtivos da
empresa, dando mais leveza á empresa contratante.

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9) menor custo:
Uma das vantagens mais citadas, e utilizadas pelas empresas que
buscam a terceirização é a de redução dos custos, uma vez que é a
empresa prestadora de serviço ou mão-de-obra que se responsabiliza
pelas relações trabalhistas.
10) maior lucratividade e crescimento:
Uma vez que a empresa concentra-se em sua atividade principal fica
leve e dinâmica para se sobressair em relação às outras empresas
podendo tomar decisões mais rápidas e de benefício imediato, assim, há
um aumento da lucratividade e possível crescimento econômico.
Mesmo com todo esse processo evolutivo e ainda que venha sendo
utilizada por alguns anos, o processo de terceirização, no Brasil, encontra certos
fatores restritivos.
As restrições apontadas por Giosa (1999) são:
1) desconhecimento sobre o assunto:
Por ser uma nova estratégia de gestão ainda encontra alguns entraves
no tocante a disposições trabalhistas, o que gera um receio na
implantação da atividade da empresa.
2) as resistências:
Outro fator de entrave é a resistência por parte dos dirigentes
conservadores da empresa. Alguns dirigentes por completo
desconhecimento, ou por falta de conscientização e de planejamento,
resistem a uma estratégia que vem dando certo em muitas empresas,
muitos desses dirigentes preferem resultados imediatos e a curto prazo
do que resultados que requeiram um pouco mais de tempo mas, que
retornem com soluções e resultados positivos,lucrativos e duradouros.

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3) dificuldade de se encontrar parceiros:
Toda a estrutura balizadora da terceirização está sobre a ótica do
planejamento prévio, e da busca por parceiros ideais, e nisso o dirigente
não deve atribuir custos baixos e sim a obtenção de resultados
favoráveis, buscar serviços ou mão-de-obra especializadas, buscar
parceiros especializados e responsáveis para com seus profissionais,
assim terá uma boa parceria.
4) risco da coordenação de atividades:
Antes da busca pelo serviço da terceirização o dirigente deve ter em
mente qual serviço irá terceirizar, evitando assim um possível descontrole
no que se refere à coordenação de atividades entre seus próprios
funcionários e os terceirizados. Assim, cabe à empresa contratada a boa
coordenação dos seus funcionários bem como delimitar e fiscalizar suas
atividades com vistas a executar com primazia o trabalho ao qual foi
indicada.
5) ausência de parâmetros de custos internos:
Uma falta de estrutura às vezes gera certo empecilho no tocante à
atividade desenvolvida por terceiros. O dirigente deve ter em mente a
exatidão dos custos de cada atividade interna para em seguida poder
compará-las. Assim, obterá um máximo de informações pertinentes às
atividades a que se desejam terceirizar bem como seus custos
e provavelmente poderá perceber, com mais exatidão, os lucros
almejados.
6) custo com demissões iniciais:
Quando há um planejamento prévio, a implantação da terceirização
não requer gastos tão onerosos. Isso acontece quando inevitavelmente o
dirigente busca parcerias não qualificadas, que ocasiona a demissão
gerando assim novo ciclo de licitações para a contratação de
terceirizadas. Outra forma de gastos indevidos é o gerado pela demissão
de seus próprios funcionários que antes executavam as atividades que

48. 48
agora são pertinentes aos terceirizados requerendo assim, um pagamento
de todas as verbas rescisórias.
7) relação de conflito com os sindicatos:
Devido à demissão por motivos de aplicabilidade estratégica da
terceirização, os sindicatos entram em conflito com a empresa
enfraquecendo a entidade perante decisões referentes aos outros
funcionários e dificultando a implantação da terceirização.
8) o desconhecimento da legislação trabalhista:
O conhecimento prévio da legislação trabalhista dá ao dirigente
embasamento para vislumbrar esse novo modelo de gestão dentro da
regularidade exigida pelas leis trabalhistas, uma vez que por ser novo
ainda não foi regulamentado, e para não cair em ilicitude, o dirigente
precisa estar atento às normas que regulam os contratos.
Para Cavalcante Júnior (1996) a terceirização no setor público, além de
todas as outras desvantagens descritas por Giosa (1999), pode causar, em relação
aos trabalhadores nela envolvidos, danos patrimoniais pelo não recebimento de
direitos trabalhistas.
Enfim, acompanhando a mudança do mercado e se adequando aqui e ali,
toda empresa comprometida com a manutenção da qualidade de seus serviços e
produtos aplicará a terceirização. Não esquecendo que bem como uma estratégia
gerencial, assim como toda estratégia, deve-se ter em mente vantagens e
desvantagens que ocorrem no decorrer da execução de suas atividades.
Diante das vantagens e desvantagens, cabe ressaltar que a gestão e a
valorização das pessoas terão fundamental importância perante tais circunstâncias.
4.7 Terceirização e Valorização das Pessoas
Com a adoção em maior número da prática de terceirização houve uma
mudança na relação de trabalho. O mercado de trabalho não é mais um sinônimo de
oferta de vagas de empregos. As empresas estão passando por transformações,

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com redução de tamanho, eliminação de níveis hierárquicos e modificações nos
perfis profissionais; isso tem provocado demissões, troca de funcionários e, ao
mesmo tempo, o aumento na contratação dos terceiros. Antigamente as empresas
prezavam a lealdade dos funcionários e o relacionamento entre empregados e
empregadores pautava-se pelo reconhecimento mútuo, era a época do mercado
local (OLIVEIRA, 2002).
Já para Oliveira (1994), a afirmação é de que há, atualmente, um tipo de
profissional que não é mais diretamente contratado pela empresa, mas sim
contratado por uma empresa parceira-terceira. Este profissional apesar de muitas
vezes estar fisicamente alocado nas dependências da empresa, não pertence
diretamente ao seu quadro. Assim identificamos dois tipos de profissional: os
empregados e os terceiros. Curiosamente, porém, ainda que possamos visualizar os
termos empregados e terceiro como extremos, posições diametralmente opostas
numa escala bipolar, a verdade é que algo continua unindo esses dois conceitos: a
empresa para qual trabalham. Empregados e terceiros têm em comum o fato de que
ambos trabalham para a mesma empresa, e dela necessitam para a sua
sobrevivência.
Este tipo de profissional, apesar de apresentar diferentes características
quanto à relação de trabalho com a empresa contratante, apresenta como ser
humano as mesmas necessidades e anseios. Estes profissionais são suscetíveis às
questões contidas nos conceitos de motivação e de valorização. Independente da
diferenciação existente quanto à forma de contratação, contratados diretamente ou
indiretamente (terceirizados), estes últimos são antes de mais nada seres humanos.
Chiavenato (2006), aponta que a motivação é um processo psicológico
básico. Juntamente com a percepção, atitudes, personalidade e aprendizagem, a
motivação sobressai como um importante processo na compreensão do
comportamento humano.
Para o Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ) (2005), um dos fundamentos
da excelência é a valorização das pessoas:
O sucesso de uma organização depende cada vez mais do conhecimento,
habilidades, criatividade e motivação de sua força de trabalho. O sucesso
das pessoas por sua vez, depende cada vez mais de oportunidades para
aprender e de um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas
potencialidades. A valorização das pessoas leva em consideração a
diversidade de anseios e necessidades que, uma vez identificados e
utilizados na definição das estratégias, dos planos e das práticas de gestão

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organizacionais, promovem o desenvolvimento, o bem estar e a satisfação
da força de trabalho, a atração e retenção de talentos humanos, bem como
um clima organizacional participativo e agradável, possibilitando o alcance
do alto desempenho da organização e o crescimento das pessoas.
E para este fundamento de excelência, o conceito de pessoas
apresentado no PNQ (2005) considera os diferentes grupos de pessoas da força de
trabalho – tais como os contratados em tempo integral ou parcial, os temporários, os
autônomos e contratados de terceiros que trabalham sob supervisão direta da
organização. Baseado neste conceito, independente do tipo de contrato de trabalho,
todos os profissionais dentro da organização devem ser tratados e avaliados como
pessoas que têm o mesmo objetivo da empresa: o crescimento. O planejamento e
atuação de gestão das empresas não devem deixar de considerar o fator humano
como um dos fatores de maior impacto, sob o risco de não alcançar as metas de
crescimento, lucratividade.
Segundo Oliveira (2002), antes que uma empresa seja pensada como um
conjunto de máquinas e equipamentos ou como uma estrutura formal que distribui
funções de procedimentos, sistemas e computadores talvez deve ser pensada como
organização social, humana. Esse lembrete, embora óbvio, torna-se cada dia mais
importante, pois vemos que muitos administradores e especialistas estão
progressivamente mergulhados em soluções técnicas racionais, ao mesmo tempo
em que o clima, do ponto de vista humano, parece estar, em boa parte das
empresas, cada dia mais tenso, desgastante, pouco motivador. Entendendo que a
valorização das pessoas independe do tipo de contrato firmado entre o profissional e
a empresa contratante, apresenta-se o fator motivação como um dos mais
importantes a ser considerado na gestão de pessoas.
Para Oliveira (2002), define-se motivação como o processo responsável
pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance
de uma determinada meta. Motivação é o conjunto de motivos que levam o indivíduo
a agir de uma determinada forma. Se as pessoas forem forçadas, estarão realizando
o trabalho apenas por pressão. Agem porque julgam que têm de fazê-lo, mas se
estiverem motivadas farão a escolha certa para realizar o trabalho de forma correta
porque significará algo para elas.

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Assim, especificamente quanto aos terceirizados, identifica-se um certo
descaso na aplicação de boas práticas de motivação (REZENDE, 1997). As
empresas contratantes ainda não atentaram para a importância, a necessidade e o
possível retorno que a gestão de pessoas para terceirizados pode significar.
Terceiros sem treinamento, orientação necessária e discriminados podem não trazer
o retorno em produtividade esperado. O fato de ser terceirizado não iguala o
profissional a um equipamento que não sofre influência do clima e da cultura
organizacional.
Segundo Miranda (2004), as diferenças de tratamento e a discriminação
são evidenciadas também quando se examinam as condições de conforto e de
higiene adotadas na área da empresa contratante e oferecidas para os
trabalhadores terceirizados. À luz da afirmação de Miranda (2004), Queiroz (1998),
complementa que terceirizar é fácil, mas nem sempre é fácil garantir a eficiência em
serviços delegados a terceiros. Muitas vezes, a terceirização é vista como uma
passagem de responsabilidade a terceiros, incluída aqui a falsa premissa de que
estes automaticamente terão um desempenho satisfatório, desde que
adequadamente selecionados. Na maioria das vezes, é necessário treinar o terceiro
para agir como parceiro pretendido pela empresa - e isso requer esforço do
contratante e tempo de adaptação do contratado.
Cabe à empresa contratante determinar que tipo de práticas de gestão de
pessoas deve implementar para obter um melhor resultado quanto à produção, à
qualidade e à melhoria do ambiente organizacional. Essa opção não deve ocorrer
por caridade, mas sim por se tratar de uma medida inteligente, uma estratégia
corporativa que deve ser avaliada, planejada e controlada, vislumbrando a
motivação das pessoas, a criação de um clima organizacional favorável, e
conseqüentemente, uma melhor produtividade.
Silva (1997), aponta que a terceirização responsável requer tratamento
humanitário. Humanitarismo não se confunde com filantropia, bom-mocismo ou
caridade de qualquer espécie, mas pressupõe tratamento digno e respeito ao ser
humano. O turnover de prestadores de serviço denuncia inadequação de conduta da

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empresa contratante, tal qual na empresa de alta rotatividade de empregados
(FONTANELLA; TAVARES; LEIRIA, 1994).
No quadro 1, Robbins (2002), apresenta uma relação de práticas
recomendáveis para minimizar os possíveis desconfortos que a cultura e o clima
organizacional venham a trazer para a gestão de terceirizados, com práticas já
adotadas para a gestão de empregados efetivos, no caso da administração pública,
os concursados. A premissa para a formulação deste quadro é que as empresas
contratantes devem aplicar conceitos de gestão de pessoas para os profissionais
terceirizados. A adoção destas práticas servirá para que as empresas alcancem um
retorno ainda maior com a opção da terceirização no que concerne à produtividade,
e conseqüentemente, à competitividade.

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QUADRO 1 – Relacionamento entre Melhores Práticas para Gestão de Terceirizados X
Melhores Práticas de Gestão de Pessoas (Empregados)
GESTÃO DE
GESTÃO DE PESSOAS
TERCEIRIZADOS
Participação nas idéias e Envolvimento dos Funcionários – Define-se este conceito como um
decisões processo participativo que utiliza o contingente total de funcionários tem
por objetivo estimular um crescente comprometimento com o sucesso da
organização. A lógica por traz deste processo é que, por meio do
envolvimento dos funcionários naquelas decisões que lhes dizem
respeito e aumentando sua autonomia e controle sobre seu próprio
trabalho, eles se tornarão mais motivados, mais comprometidos com a
organização, mais produtivos e mais satisfeitos com o emprego.
Avaliação periódica Avaliação de Desempenho – As avaliações identificam necessidades
de treinamento e desenvolvimento: identificam as habilidades e
competências dos funcionários que se acham inadequadas, e para as
quais podem ser desenvolvidos programas de melhoria. De maneira
semelhante, a eficácia dos programas de treinamento e desenvolvimento
pode ser determinada através dos resultados da avaliação de
desempenho dos funcionários que deles participam. As avaliações
também atendem ao propósito de fornecer feedback aos funcionários
sobre como a organização vê o trabalho deles. Além disso, elas também
são usadas como base para alocação de recompensas.
Reconhecimento do Programa de reconhecimento – O reconhecimento pode ter várias
trabalho formas. Você pode cumprimentar um subordinado em particular pelo seu
bom desempenho. Pode enviar um bilhete ou uma mensagem por e-
mail, com um elogio a respeito de algo positivo que o funcionário tenha
feito. Pare reforçar a coesão e a motivação dos grupos, pode-se celebrar
o sucesso das equipes.
Treinamento Programa de Treinamento e Desenvolvimento – Os programas de
treinamento podem afetar o comportamento no trabalho de duas
maneiras. A mais óbvia é aperfeiçoando as habilidades necessárias para
que o funcionário realize suas tarefas com sucesso. O aperfeiçoamento
das habilidades aumenta o potencial de desempenho de alto nível. Um
segundo benefício do treinamento é que ele melhora a auto-eficácia do
funcionário.
Não discriminação Equidade - Do ponto de vista da equidade, é preciso considerar as
repercussões da mistura de trabalhadores fixos e temporários quando as
remunerações são muito díspares. Quando os temporários trabalham
juntamente com os permanentes, que recebem salários maiores e
benefícios adicionais, seu desempenho tende a sofrer.
Fonte: Adaptado de Robbins (2002)