La problématique d’engagement de ses collaborateurs dans l’entreprise, c’est le rôle du management. Les fonctions de managers ne sont pas basées uniquement sur le contrôle ou l’autorité. Celles des collaborateurs sont soumises quant à elles à des missions qui évoluent sans cesse et qu’il convient de cadrer. Besoin de rebooster son équipe ? De susciter de l'engagement ? De dynamiser ses méthodes de management ? D'une piqûre de leadership ? Session assurée en mai 2017 par Mylène Bèze pour le compte de la MONA. https://www.beze-formation.fr/ En savoir plus sur cette formation : https://www.monatourisme.fr/affirmer-son-leadership-et-animer-une-dynamique-dequipe/

1.
Développer
son
leadership
et
dynamiser
son
équipe.
Mai
2017

2. 1. Clarifier
leadership
et
management
§ Iden<fier
la
différence
entre
leadership
et
management
§ Iden<fier
les
différentes
faceBes
d’un
leadership
§ Prendre
conscience
des
effets
posi<fs
et
leurs
risques
§ Quelles
aFtudes
avoir
pour
être
en
lien
avec
sa
vision
?
§ Cas
de
pe<tes
structures
:
quand
et
comment
revê<r
son
costume
de
manager/leader
?
2. Clarifier
les
différents
types
de
mo8va8on
§ Les
facteurs
intrinsèques
§ Les
facteurs
extrinsèques
3. Discerner
les
différentes
typologies
de
collaborateurs
§ Les
typologies
/
à
la
maturité
dans
le
poste
§ Les
typologies
/
aux
différentes
généra<ons
(focus
sur
les
X,
Y,
Z)
§ Les
besoins
et
aBentes
de
chacun
4. Faire
le
lien
:
rester
leader
en
alternant
mes
modes
de
management
§ Clarifier
mes
actes
selon
les
facteurs
de
mo<va<on
de
chacun
de
mes
collaborateurs
§ Développer
mes
capacités
de
leader
par
ma
posture,
mes
aFtudes
et
mes
actes
Ø Comment
développer
mon
courage
managérial
(savoir
dire
non,
oser
parler
vrai)
§ Techniques
de
communica<on
bienveillante
afin
de
donner
l’envie
à
l’équipe
d’adhérer
§ Techniques
de
communica<on
innovantes,
porteuses
de
créa<vité

3. 1ère
par8e
:
Clarifier
leadership
et
management
§ Iden<fier
la
différence
entre
leadership
et
management
§ Iden<fier
les
différentes
faceBes
d’un
manager
§ Iden<fier
les
différentes
faceBes
d’un
«
leadership
»
§ Quelles
aFtudes
avoir
pour
être
en
lien
avec
sa
vision
?
§ Cas
de
pe<tes
structures
:
quand
et
comment
revê<r
son
costume
de
manager/leader
?

4.
Ä Le
management
consiste
à
Ø
intégrer
et
coordonner
des
ressources
(la
planifica<on,
l’organisa<on,
la
direc<on
et
le
contrôle)
Le
leadership
=
la
capacité
d’une
personne
à
entrainer
d’autres
personnes
C’est
une
composante
du
management.
Dis8nc8on
entre
leadership
et
management.
Ø
pour
les
aider
à
réaliser
les
objec<fs
en
u<lisant
au
mieux
les
compétences
(les
habiletés)
de
chacun.

5.
Votre
type
de
management
va
être
la
résultante
de
votre
:
Ø savoir
+
savoir
être
+
savoir
faire
+
savoir
faire
faire
Type
de
direc8on
Type
de
direc8on
autoritaire
par8cipa8ve
Direc8f
/
programmé
(1)
Autoritaire
/
improvisateur(2)
Par8cipa8f
/
improvisateur
(3)
Par8cipa8f
/
programmé
(4)
+
Degré
de
planifica8on
et
d’an8cipa8on
-­‐
Les
différentes
faceBes
d’un
manager

6. Ø Il
planifie
la
plupart
du
travail
Ø Il
supervise
de
près,
contrôle,
vérifie
Ø Il
prend
les
décisions
pour
les
collaborateurs
qui
exécutent
Ø Pas
de
place
à
l’autonomie
Ø Ils
doivent
lui
rapporter
les
problèmes
rencontrés
Ø Les
objec<fs
sont
simples
à
réaliser
Ø Les
méthodes
à
u<liser
sont
concrètes
Direc8f
/
programmé

7. Ø Il
prend
là
aussi
les
décisions
seul
Ø Il
ne
fournit
pas
ou
peu
d’aide
en
terme
d’organisa<on,
de
planifica<on
Ø Il
passe
son
temps
à
régler
les
problèmes
du
présent,
ou
raBraper
les
erreurs
passées
Ø Il
n’a
pas
le
temps
nécessaire
à
préparer
l’avenir
Ø La
majorité
du
travail
est
faite
par
réac<on,
tout
est
urgent
et
travaille
énormément,
fait
des
heures
sup.
pour
s’en
sor<r.
Autoritaire
/
improvisateur
Il
est
professionnel,
expert
dans
son
domaine
technique,
mais
n’assure
pas
une
fonc<on
managériale
Il
est
pas
reconnu
par
l’équipe
comme
un
bon
leader.

8. Par8cipa8f
/
programmé
Ø Le
leader
communique
ses
aBentes
Ø Il
leur
apporte
des
méthodes
Ø Il
les
sou<ent,
leur
donne
les
moyens
pour
les
réaliser
Ø Il
interagit
fréquemment
avec
eux,
selon
le
type
de
communica<on
bilatérale
Ø
Ce
type
de
management
est
de
plus
en
plus
adopté
par
un
grand
nombre
d’entreprises,
car
il
correspond
à
l’évolu<on
des
comportements
humains.

9. Par8cipa8f
/
improvisateur
Ø La
planifica<on
collec<ve
n’a
qu’un
rôle
insignifiant
Ø Les
collaborateurs
prennent
eux-­‐mêmes
les
responsabilités
dans
les
ac<ons
qu’ils
veulent
entreprendre
Ø Et
c’est
aux
collaborateurs
de
se
débrouiller
pour
y
parvenir
Ø Il
fournit
un
strict
minimum
d’aide,
de
sou<en
et
d’encouragement
seulement
sur
demande
des
collaborateurs
Ø C’est
le
«
manager
copain
»,
qui
ne
permet
pas
aux
collaborateurs
d’évoluer,
car
les
résultats
de
son
service
ne
sont
pas
souvent
à
la
hauteur
aBendue
par
la
direc<on
Ø Le
leader
communique
les
aBentes
finales

10. Les
excellents
leaders
ne
peuvent
pas
être
sapés
à
la
base
parce
qu’ils
sont
équilibrés
et
enracinés.
Ils
prennent
une
posi<on
stratégique
et
en
fait
décident
au
lieu
de
réagir.
Il
est
équilibré
et
enraciné.
Les
leaders
qui
sont
excellents
sont
très
conscients
et
aBen<fs
non
seulement
à
eux-­‐
mêmes,
mais
aux
membres
de
l’équipe
et
à
ceux
avec
lesquels
ils
interagissent.
Il
est
conscient
et
aPen8f.
Il
crée
des
solu8ons.
Les
leaders
regardent
l’image
d’ensemble
Les
différentes
faceBes
du
leadership

11. Parmi
des
membres
de
l’équipe
ou
les
personnes
impliquées
dans
des
ini<a<ves
pour
qu’ils
travaillent
ensemble.
Il
construit
la
cohésion
Il
mo8ve
les
gens
Les
membres
de
l’équipe
d’un
grand
leader
veulent
être
là,
veulent
être
impliqués,
sont
engagés
et
croient
en
leur
cause.
Il
évalue
le
risque.
Il
iden<fie
le
risque
et
est
très
fort
pour
évaluer
ce
qui
adviendra
si
l’ac<on
A
ou
B
est
prise
et
se
prépare
en
meBant
en
place
des
plans.

12. Les
sources
du
pouvoir
et
leur
u<lisa<on.
Il
existe
2
types
de
pouvoir
de
nature
différente
Le
pouvoir
personnel
Le
pouvoir
statutaire
Il
est
aBaché
à
votre
fonc<on,
c’est
la
légi<mité
que
l’entreprise
vous
a
allouée
pour
exercer
votre
fonc<on.
Il
n’est
pas
aBaché
à
votre
fonc<on
de
manager,
mais
à
votre
personne.
Ce
pouvoir
n’est
pas
alloué
par
l’ins<tu<on,
mais
reconnu
par
ses
collaborateurs.
Ils
acceptent
son
influence
parce
qu’ils
y
trouvent
leur
compte
matériellement
ou
affec<vement.

13. Qu’aPend-­‐on
de
moi
?
Ø Mon
rôle
vis-­‐à-­‐vis
des
équipes
Ø Mon
rôle
vis-­‐à-­‐vis
de
mes
patrons

14. ü La
poli<que
de
l’entreprise,
les
décisions
ü
Les
objec<fs
Contrôler
Expliquer
ü La
bonne
applica<on
de
la
poli<que
sur
le
terrain
ü Les
ac<vités,
les
efforts
et
les
résultats
ü Le
savoir-­‐faire
et
le
savoir
être
de
ses
collaborateurs
Former, motiver
ü Rendre
vos
équipes
professionnelles
en
leur
donnant
des
infos,
en
augmentant
leurs
capacités,
en
développant
leurs
compétences…
ü Surtout
ne
pas
être
un
super
exécutant,
les
accompagner,
montrer
l’exemple,
puis
leur
faire
faire.
Votre
mission

15.
Manager,
c’est
:
Ø
mobiliser,
meBre
en
mouvement
Ø
et
piloter,
dans
un
cadre
donné,
ü une
communauté
d’individus
ü et
les
moyens
techniques
ü et
les
moyens
financiers
associés,
Ä
au
service
d’un
projet.

16. 2ème
par8e
:
Clarifier
les
différents
types
de
mo8va8ons
§ Les
facteurs
intrinsèques
§ Les
facteurs
extrinsèques

17. Il
faut
bien
sor<r
les
pe<tes
roues
un
jour
….
Pour
maîtriser
son
vélo
!
Motivation
Compétences

18. Que
faut-­‐il
pour
que
cet
enfant
?
accepte
?
et
réussisse
de
passer
à
un
nouvel
état
d’être
et
de
savoir
?
Atelier
20’

19.
1. Avoir
la
mo8va8on
:
l’envie,
le
désir.
2. En
comprendre
le
but
(en
voir
les
effets
posi8fs)
3. Avoir
des
compétences
:
tonicité,
motricité,
équilibre,
maturité,
l’âge.
F Et
sur
ces
points,
il
doit
avoir
un
accompagnement
!
C’est
NOTRE
ROLE
!
Pour
ôter
les
pe<tes
roues,
cet
enfant
doit
:

20.
L’accompagnement,
(le
management)
consiste
à
guider
pour
la
réalisa<on
de
l’objec<f.
Dans
notre
exemple,
des
conseils
doivent
accompagner
l’enfant
appren<-­‐cycliste
:
• pour
lui
apprendre,
• le
former,
• le
mo<ver
• et
lui
donner
envie.

21. Que
peut-­‐on
faire
pour
donner
envie
?
:
Faire
évoluer
ses
«
représenta8ons
».
1. Les
représenta8ons
intrinsèques
:
ce
qu’il
peut
en
re-rer
pour
lui
même
réellement
(l’autonomie
de
ses
déplacements,
aller
plus
vite,
plus
loin…)
2. Les
représenta8ons
extrinsèques
:
faire
comme
les
autres
(fierté
par
rapport
aux
copains,
gagner
l’approba-on
de
ses
parents…)

22. La
mo8va8on
intrinsèque
signifie
que
l’on
fait
quelque
chose
pour
le
plaisir
et
la
sa<sfac<on
que
l’on
en
re<re.
Une
personne
est
intrinsèquement
mo<vée
lorsqu’elle
effectue
par
intérêt
pour
l’ac<vité
elle-­‐même
sans
aBendre
de
récompense,
ni
chercher
à
éviter
un
quelconque
sen<ment
de
culpabilité.
La
mo8va8on
extrinsèque
:
le
sujet
agit
dans
l’inten<on
d’obtenir
une
conséquence,
qui
se
trouve
en
dehors
de
l’ac<vité
même
(recevoir
une
récompense,
éviter
de
se
sen<r
coupable,
gagner
l’approba<on).

23. Pourtant,
avant
de
savoir
faire
du
vélo
…
on
a
peur
lorsqu’on
nous
enlève
les
pe8tes
roues
!
• Peur
de
tomber,
peur
de
la
douleur,
se
faire
mal
• Peur
de
ne
pas
contrôler
(déséquilibre),
je
ne
suis
plus
maître
de
moi
• Peur
que
ce
soit
moins
bien
qu’avant
…
• Peur
de
perdre
l’es<me
de
ses
parents
(si
je
ne
réussis
pas,
ils
vont
me
dire
que
je
suis
moins
dégourdi
que
mon
frère,
«
il
savait
déjà
à
ton
âge…
»)
• Peur
que
l’effort
soit
supérieur
au
plaisir
• Peur
de
perdre
ma
sécurité,
mes
rou<nes
rassurantes
(finalement,
c’est
bien
aussi,
quand
papa
ou
maman
me
porte
sur
le
siège
arrière
du
vélo…)

24. Remarquons
que
tous
ces
FREINS,
ces
peurs
:
Ä
ne
sont
pas
des
faits
Ä
mais
des
idées
(inconscientes
pour
la
plupart),
des
représenta8ons
mentales
!
Pour
passer
spontanément
par-­‐dessus
ces
peurs
(vieilles
comme
le
monde,
et
enfouies
dans
notre
cerveau
rep<lien,)
il
faut
que
la
mo8va8on
soit
en
adéqua8on
avec
les
compétences.

25. Votre
mission
d’encadrant
:
Ä
Faciliter
le
changement
pour
les
autres,
les
aider
à
passer
les
différents
caps
!
Ci-­‐après
les
phases
de
transi8on
lors
du
changement.

26. Lors
d’un
changement,
ce
que
vous
pouvez
observer
et
entendre
pour
repérer
où
en
sont
vos
collaborateurs.
Déni
Apathie,
retrait
Focalisé
sur
le
«
avant
»
Faire
comme
si
de
rien
n’était
Ac8vité
ralen8e
Râle…
«
c’est
n’importe
quoi
»
Engagement
Esprit
de
coopéra8on
Énergie
Planifica8on,
ac8ons
Plaisir
à
réaliser
des
ac8vités
en
groupe
Résistance
«
Oui,
mais
»
Repli
sur
soi
Absentéisme
Actes
pour
se
faire
remarquer
Erreurs
dans
le
travail
Agressivité
et
colère
Explora8on
Frustra8on
«
c’est
beaucoup
trop
»
Confusion
Sur-­‐prépara8on
«
et
si
on
faisait
comme
ça
»

27. Ce
que
vous
pouvez
faire
pour
leur
faciliter
le
passage
de
chaque
étape.
Déni
Communiquer
,
donner
un
max
d’infos
Les
aider
à
trouver
ce
qu’ils
peuvent
en
aPendre
:
argumenter
Leur
parler
avec
sincérité
en
exprimant
des
émo8ons
Engagement
Clarifier
les
nouvelles
valeurs
Associer
tout
le
monde
Valoriser
l’ensemble
de
l’équipe
Définir
des
plans
d’ac8on
sur
plus
long
terme
Résistance
Être
empathique,
apporter
votre
sou8en
,
les
aider
à
exprimer
leurs
émo8ons,
laisser
le
temps
aux
gens
de
passer
le
deuil,
proposer
de
les
mePre
en
groupe
de
travail,
valoriser
le
moindre
détail
de
réussite
(même
de
comportement)
Explora8on
Favoriser
l’adapta8on
au
changement
Fixer
des
objec8fs
à
court
terme
aux
personnes
concernées
Leur
permePre
d’acquérir
de
nouvelles
compétences,
former.

28. APen8on,
Faire
comme
si
la
résistance
n’existait
pas...
C
conduit
à
la
renforcer
!

29. Le
rôle
de
l’encadrant
est
de
compléter
la
boite
à
ou<ls
du
collaborateur
pour
l’aider
à
passer
les
différentes
étapes
de
la
compétence.
Compétence
inconsciente
Compétence
consciente
Incompétence
consciente
Incompétence
inconsciente
Après
la
mo<va<on...
La
compétence

30. Ø c’est
le
processus
physiologique
et
psychologique
responsable
:
•
du
déclenchement,
•
et
de
la
poursuite
(ou
de
la
cessa<on)
d’un
comportement
!
Mo<ver
:
c’est
créer
chez
quelqu’un,
les
condi<ons
qui
le
poussent
à
agir.
Ø
Quels
sont
les
leviers
à
ma
disposi<on
?
Ø
Repérer
les
leviers
de
mo<va<on
efficaces
pour
chacun
de
mes
collaborateurs.
Ø
Lesquels
fonc<onnent
pour
les
différentes
généra<ons
X
et
Y
?
La
MOTIVATION

31. Théorie
de
la
mo<va<on
selon
Frederick
Herzberg
Ø
La
reconnaissance
Ø
Le
niveau
des
responsabilités,
le
contenu
des
tâches
Ø
L’autonomie
accordée
Ø
Résultats
du
travail
Ø
Promo<on,
statuts
(besoin
d’es<me)
Les
facteurs
d’hygiène,
c.à.d.
l’ambiance
et
le
contexte
du
travail
Les
facteurs
moteurs,
c.à.d.
le
contenu
du
travail
Ø
Le
revenu
du
travail
(sécurité)
Ø
Les
rela<ons
de
travail
avec
les
autres
Ø
Les
condi<ons
matérielles
Ø
Poli<que
organisa<onnelle
Ø
Poli<que
de
ressources
humaines
Leur
présence
n’induit
pas
une
forte
sa2sfac2on
Mais
leur
absence
génère
de
l’insa2sfac2on.
Leur
présence
crée
de
la
mo2va2on,
mais
leur
absence
n’induit
pas
forcément
un
niveau
élevé
d’insa2sfac2on.

32. Et moi, au quotidien comment je les motive ?
Quelles sont mes forces ?
et mes points d’améliorations ?
Atelier
de
réflexion
Quelles
ac<ons
de
mo<va<on
(concrètement)
pouvez-­‐vous
employer
au
quo<dien
?

33. La
mo8va8on
dans
le
style
de
direc8on,
c’est
:
Ø
S<muler
les
employés
Ø
les
écouter
ac<vement
Ø
reconnaitre
leur
performance
Ø
répondre
à
leurs
aBentes
Ø
les
informer
Ø
rec<fier
les
erreurs
de
façon
juste
et
objec<ve.
Les
collaborateurs
sont
mo8vés
par
le
travail
et
par
le
style
de
management
!

34. Selon
leur
niveau
de
compétences
et
de
mo<va<on,
chaque
collaborateur
a
un
niveau
d’autonomie
qui
lui
est
propre
et
qui
implique
des
besoins
différents.
L’autonomie

35. Mo<va<on
forte
Mo<va<on
faible
Forte
Compétence
Faible
Compétence
Faible
Autonomie
Que
faire
?
Forte
Autonomie
Que
faire
?
Autonomie
variable
Que
faire
?
Très
faible
Autonomie
Que
faire
?

36. Mo<va<on
forte
Forte
Compétence
Faible
Compétence
Faible
Autonomie
Un
cadre
fort
et
aidant,
protecteur,
pour
une
produc<on
réussie
en
toute
sécurité
Forte
Autonomie
Des
challenges
et
de
la
nouveauté
s<mulante
Autonomie
variable
Accompagnement
soutenu,
pe<tes
victoires
pour
reconstruire
l’image
de
soi
et
relancer
la
mo<va<on
Très
faible
Autonomie
Mo<va<on
faible
Beaucoup
d’encou-­‐
ragement
et
du
renfor-­‐
cement
cogni<f
et
de
la
forma<on
au
poste

37. Comment
aider
un
collaborateur
à
se
repérer
?

38. Comment aider le collaborateur à se repérer ?
Image
commune
futur
présent
passé
Filtre du Filtre du
Manager collaborateur
futur
présent
passé

39. Dans
le
passé
1er
cas
:
tout
va
bien,
on
progresse
tout
de
suite
félicita<on,
valida<on
des
points
d’améliora<on,
et
valida<on
des
objec<fs.
2ème
cas
:
le
collaborateur
manque
de
confiance
ne
lui,
il
se
dévalorise
le
manager
doit
le
valoriser
sur
la
base
de
faits
concrets,
il
faut
«
l’oxygéner
»
3ème
cas
:
le
collaborateur
a
tendance
à
se
valoriser,
le
manager
doit
lui
faire
rechercher
des
cas
concrets
et
lui
faire
expliquer
pourquoi
il
pense
ou
dit
cela,
alors
2
possibilités
:
-­‐
le
manager
s’est
trompé
en
le
sous
es<mant
-­‐
ou
bien
le
collaborateur
se
surévalue
et
à
par<r
peut
être
d’une
excep<on,
il
en
déduit
une
généralité
(le
manager
doit
pouvoir
lui
expliquer
son
désaccord).
L’image du collaborateur = l’image du manager
L’image du collaborateur < image du manager
L’image du collaborateur > image du manager

40. Dans
le
futur
Idem
pour
la
percep<on
images
(comme
dans
le
passé),
c’est
dans
le
2ème
et
3ème
cas
qu’il
y
a
«
problème
»
Le
manager
et
le
collaborateur
vont
devoir
ajuster
leur
percep<on
respec<ve
de
«
l’image
».
L’objec<f
(à
condi<on
d’être
bien
évalué)
est
un
but
de
progrès
et
devient
donc
un
ou<l
de
mo<va<on.
A
contrario,
mal
évalué
par
les
2
par<es,
il
peut
démo<ver
le
collaborateur.
Exemples :
1) Un collaborateur doit faire 15 ventes d’encarts, et veut en faire 25, il peut y avoir différentes raisons
possibles à cela :
- pour donner une image positive à son supérieur,
- pour faire du zèle,
- parce que tout simplement il évalue mal le temps
- parce qu’il s’en croit capable…
Le rôle du manager sera :
- de faire évoluer le collaborateur
- tout en prévenant un échec éventuel.

41. Le
plus
difficile
va
être
de
lui
faire
entrevoir
une
image
(un
objec<f
ambi<eux,
mais
réaliste),
sinon
le
collaborateur,
se
découragera
et
au
fil
du
temps
manquera
de
confiance
en
lui
plus
tard.
(cf.
chapitre
sur
l’aFtude
posi<ve)
Dans
notre
exemple,
on
peut
couper
la
poire
en
2
:
E
«
si
tu
fais
25
c’est
génial,
mais
je
t’aBends
à
20
»
E
s’il
réalise
25,
on
découvre
un
«
géant
»
qu’on
n
’avait
pas
décelé
E
s’il
réalise
15,
le
collaborateur
aura
de
la
reconnaissance
envers
son
manager.
Il
respectera
son
expérience,
sa
maîtrise
du
sujet.
Mémo
:
l’enfant
sur
la
table,
qui
va
sauter.
Tout
entre8en
avec
un
collaborateur
doit
être
un
entre8en
de
progrès,
donc
un
entre8en
d’évolu8on.
Cet
entre8en
est
un
acte
de
management.

42. Certains
managers
pensent
que
leur
rôle
est
de
corriger
les
écarts,
les
erreurs.
C’est
vrai,
mais
ce
n’est
qu’une
par<e
de
leur
travail.
Lorsque
le
travail
est
bien
préparé,
que
les
objec<fs
sont
fixés,
que
l’organisa<on
est
tracée…
nous
devrions
passer
plus
de
temps
à
reconnaître
les
efforts
et
les
résultats
des
collaborateurs,
qu’à
corriger
leurs
erreurs.
La
félicita8on,
est
une
source
de
Mo8va8on
C’est
une
démarche
de
respect
de
l’effort
accompli.
Il
faut
féliciter
chaque
fois
que
cela
est
possible
:
qui
se
lasserait
que
l’on
parle
de
lui
en
posi<f
?
L’entre<en
de
félicita<on
est
un
acte
de
management
à
part
en<ère,
qui,
pour
être
réussi,
s’effectue
en
3
temps
(l’approba<on,
la
descrip<on
et
la
raison
)
et
doit
remplir
5
condi<ons
:
La
reconnaissance
et
la
félicita8on
Ø Sincère
:
c’est
l’expression
de
votre
aFtude
posi<ve,
cela
doit
se
sen<r,
se
voir.
Ø Concret
:
quel
résultat
(ou
effort
ou
changement)
posi<fs
jus<fient
un
tel
entre<en
?
Les
faits
Ø D’actualité
:
les
faits
relevés
sont
récents,
ne
pas
intervenir
3
mois
après.
Félicitez
à
chaud
!
Ø Gratuit
:
l’apprécia<on
posi<ve
n’est
pas
liée
à
une
demande.
Soulignez
même
ce
qui
est
normal
et
pas
seulement
la
performance
excep<onnelle.
Ø Adapté
à
l’image
du
collaborateur
:
de
quoi
êtes
vous
vraiment
sa<sfait
(marge
de
progression).
Apprenez
à
considérer
davantage
les
aspects
posi<fs
de
vos
collaborateurs
que
leurs
aspects
néga<fs.

43. Exemple
:
L’approba8on
La
descrip8on
La
raison
Merci
à
vous
d’avoir
rangé
l’agence,
ou
Bravo
d’avoir
rangé
l’agence
,
ou
C’est
mieux
comme
ça
Je
vois
que
tout
est
bien
rangé
:
les
dossiers
sur
l’étagère,
les
cartons
dans
la
réserve…
ou
Je
remarque
que
vous
avez
rangé
aujourd’hui,
en
plus
de
votre
travail
!
J’aime
quand
vous
rangez
:
j’ai
l’impression
d’avoir
une
équipe
mature
avec
moi,
qui
n’aBend
pas
qu’on
lui
dise
toujours
ce
qu’elle
doit
faire.
Ou
Je
suis
contente
de
votre
rangement,
ça
donne
une
bonne
image
de
l’agence
quand
quelqu’un
rentre
!
Ou
C’est
vraiment
agréable,
ça
donne
envie
de
travailler

44. Ä
faire
du
management
différencié
!
Ø Lors
d’une
passa<on
de
consigne
:
toutes
les
personnes
ne
comprennent
pas
à
la
même
vitesse.
Ø Lors
de
la
réalisa<on
des
tâches,
toutes
les
personnes
ne
travaillent
pas
à
la
même
vitesse.
Il
y
a
des
personnes
que
l’on
pourraient
qualifier
de
«
junior
»
dans
la
fonc<on
d’autres
de
«
confirmées
»,
d’autres
de
«
séniors
».
Leur
degré
d’autonomie
aussi,
n’est
pas
iden<que.
Ø Certaines
ressentent
le
besoin
d’être
souvent
encouragées,
félicitées,
d’autres
moins.
Que
faire
selon
les
différences
d’autonomie
des
personnes
?

45. 3ème
par8e
:
Discerner
les
différentes
typologies
de
collaborateurs
Ø Les
typologies
/
à
la
maturité
dans
le
poste
Ø Les
typologies
/
aux
différentes
généra<ons
(focus
sur
les
X,
Y,
Z)
Ø Les
besoins
et
aBentes
de
chacun

46. Ø
Les
typologies
/
à
la
maturité
dans
le
poste
Cartographier
les
connaissances
mé<ers
et
les
compétences
•
les
connaissances
acquises
/
manquantes
d’une
équipe
•
les
connaissances
acquises
/
manquantes
d’un
salarié
•
les
connaissances
à
transférer
:
meBre
en
place
un
système
de
transfert
de
connaissances
(parrainage,
tutorat,
forma<ons
internes…)
On
ne
parle
plus
du
«
salarié
qui
effectue
une
tâche
»,
mais
d’un
collaborateur
qui
doit
«
résoudre
des
problèmes
»,
voire
«
gérer
des
projets
».
Une
évolu<on
technologique,
un
ou<l
tel
que
:
CRM,
logiciel
de
ges<on
interne…
doit
prendre
une
importance
aux
yeux
de
tous,
puisqu’il
permet
d’an<ciper
et
donc
de
meBre
en
œuvre
des
savoirs
et
surtout
des
savoirs
faire
directement
liés
à
des
ac<vités
délimitées
et
prédéfinies,
et
surtout
face
à
des
situa<ons
évolu<ves.

47. La
maturité
dans
un
poste
prend
là
son
importance,
puisqu'il
ne
s'agit
plus
seulement
de
meBre
en
œuvre
des
savoirs
directement
liés
à
des
ac<vités
délimitées
et
prédéfinies,
mais
aussi
et
surtout
de
faire
face
à
des
situa<ons
évolu<ves.
Ce
qui
importe,
c'est
de
faire
face
à
l'imprévu,
d'élaborer
des
solu<ons
pour
des
situa<ons
imprévisibles.
Selon
vous,
que
doit
maitriser
un
collaborateur
qui
est
à
maturité
dans
son
poste
?

48. Que
faire
avec
la
généra<on
Y
?

49. Ø les baby-boomers (1945/ 1964) croissance, plein emploi, peace and
love, appartenance à l’entreprise… le travail permet d’accéder à des
classes sociales supérieures
Ø les X (1965/1977) guerre froide, progrès technologique, crise de
l’emploi… le travail est un facteur d’épanouissement
Ø les Y (de 1978/ 1994) appelés aussi « génération Why »,
« e-génération », « digital natives » . 70 % familles éclatées ou
monoparentales, autorité parentale amoindrie, indépendance…
Ø les Z …arrivent sur le marché (nés post 1994)
Qui
sont-­‐ils
?
Rappels
préalables

50. Ø
Individualistes,
mais..
aBachés
au
communautaire
Ø
Aiment
les
liens
transversaux
:
beaucoup
d’amis
(facebook)
mais
moins
de
profondeur
Ø
En
quête
de
liberté
:
acceptent
moins
de
contraintes
que
les
anciens
Ø
Ont
une
grande
capacité
au
changement,
sont
mobiles,
flexibles
Leurs
principales
caractéris<ques

51. Ø
Ont
une
grande
capacité
au
changement,
sont
mobiles,
flexibles
Ø
Fonc<onnent
en
transversal
Ø
Impa<ents
(temps
réel,
zapping,
société
de
consomma<on,
voire
être
reconnu
comme
un
adulte
avant
de
l’être)
Ø
Interconnectés
(nouvelles
technologies,
internet,
mobiles)
Leurs
principales
caractéris<ques

52. Ø
Besoin
d’interac<on
personnelle
(sachant
/apprenant),
les
suivre
et
les
faire
grandir
Ø
Donner
du
sens
à
leur
fonc<on
Ø
Fixer
dès
le
départ
un
code
de
conduite
Ø
Leur
donner
des
missions
collec<ves
et
un
véritable
travail
d’équipe
Pour
les
manager
…

53. Ø Leur donner un cadre de travail, mais leur accorder beaucoup
d’autonomie et les responsabiliser
Ø Diversifier les projets à court terme
Ø Prôner le dialogue, les faire participer, les interroger
Ø Etre exemplaire (le pouvoir personnel est reconnu)
Pour
les
manager
…

54. Fini
les
anciennes
méthodes
!
AVANT AUJOURD’HUI
Effort
Jeu
Appliquer
Créer
Je
travaille
pour
mon
futur
Je
travaille
pour
le
présent
Je
veux
savoir
Je
veux
apprendre
Respect
du
patron
parce
que
c’est
le
patron
Respect
du
patron
parce
qu’il
est
compétent
J’obéis,
parce
que
c’est
mon
patron
qui
le
dit
Je
suis
les
consignes…
si
je
comprends
pourquoi
je
fais
ça

55. Ä
faire
du
management
différencié
!
Ø Lors
d’une
passa<on
de
consigne
:
toutes
les
personnes
ne
comprennent
pas
à
la
même
vitesse.
Ø Lors
de
la
réalisa<on
des
tâches,
toutes
les
personnes
ne
travaillent
pas
à
la
même
vitesse.
Il
y
a
des
personnes
que
l’on
pourraient
qualifier
de
«
junior
»
dans
la
fonc<on
d’autres
de
«
confirmées
»,
d’autres
de
«
séniors
».
Leur
degré
d’autonomie
aussi,
n’est
pas
iden<que.
Ø Certaines
ressentent
le
besoin
d’être
souvent
encouragées,
félicitées,
d’autres
moins.
Que
faire
selon
les
différences
d’autonomie
des
personnes
?

56. 4ème
par8e
:
Faire
le
lien
:
rester
leader
en
alternant
mes
modes
de
management
Ø
Clarifier
mes
actes
selon
les
facteurs
de
mo<va<on
de
chacun
de
mes
collaborateurs
Ø
Développer
mes
capacités
de
leader
par
ma
posture,
mes
aFtudes
et
mes
actes
ü Comment
développer
mon
courage
managérial
(savoir
dire
non,
oser
parler
vrai)
Ø
Techniques
de
communica<on
bienveillante
afin
de
donner
l’envie
à
l’équipe
d’adhérer
Ø Techniques
de
communica<ons
innovantes,
porteuses
de
créa<vité

57. Ø
Clarifier
mes
actes
selon
les
facteurs
de
mo<va<on
de
chacun
de
mes
collaborateurs
:
ü sou8en
à
l’autonomie
:
les
salariés
qui
reçoivent
de
leurs
managers
plus
d’encouragement
à
être
autonome
intériorisent
beaucoup
mieux
les
contraintes
liées
au
milieu
du
travail.
ü sou8en
à
la
compétence
:
ceux
qui
se
sentent
compétents
lorsqu’ils
accomplissent
des
ac<ons
ont
de
meilleures
chances
d’intérioriser
pleinement
leur
régula<on.
«
Le
fait
d’être
encouragé
à
saisir
l’avantage
qu’un
comportement
lui
procurera,
peut
l’amener
à
l’iden<fica<on
de
sa
valeur.
ü sou8en
à
l’appartenance
sociale
:
«
le
sen<ment
d’appartenance
à
un
groupe
ou
à
l’entreprise
faciliteront
l’intériorisa<on
des
comportements
et
des
valeurs
qui
y
sont
prônés.
Les
sources
du
climat
mo<va<onnel

58. À
vous
de
jouer
!
Ø
Développer
mes
capacités
de
leader
par
ma
posture,
mes
aFtudes
et
mes
actes.
ü Les
ou<ls
à
ma
portée
pour
dynamiser
l’équipe

59. Ø
Développer
mes
capacités
de
leader
par
ma
posture,
mes
aFtudes
et
mes
actes.
ü Les
ou<ls
à
ma
portée
pour
dynamiser
l’équipe
Faire
un
cadrage
des
aPentes.
A
vous
simplement
de
poser
les
jalons
clairs
:
ü
clarifier
ce
qui
est
:
non
négociable,
souhaitable…
ü
faire
un
tri
sur
le
:
communicable,
et
sur
ce
qui
n’a
pas
besoin
d’être
communiqué
(pour
éviter
de
polluer
ou
de
meBre
des
freins.)

60. Faire
traduire
l’ambi8on…
en
objec8fs
de
performance
spécifiques
qui
vont:
Ø
Focaliser
l’aBen<on
et
l’énergie
sur
des
ac<ons
Ø
Mesurer
progressivement
les
progrès.
(qui
sont
vecteurs
de
l’appren<ssage
collec<f.
)
Le
but
reste
la
mission
globale.
Plus
ces
objec<fs
d’efforts
et
de
résultats
et
de
moyens
sont
:
Ø
Concrets,
plus
l’équipe
aura
des
échanges
construc<fs.
Ø
Clairs,
les
discussions
se
concentreront
sur
ces
objec<fs:
les
poursuivre,
ou
les
changer
?
Les
débats
et
échanges
se
portent
alors
plus
sur
les
idées
que
sur
les
personnes.

61.
Etablir
l’urgence,
les
normes
de
performance
et
la
direc8on
à
suivre.
Toute
équipe
a
besoin
d’un
effet
miroir,
car
elle
peut
perdre
de
vue
les
priorités
(ne
voit
pas
les
interac<ons
avec
l’
environnement)
C A
vous
de
laisser
à
l'équipe
une
la<tude
dans
la
défini<on
des
objec<fs
C A
vous
de
fixer
les
priorités
et
les
impéra<fs,
et
d’en
expliquer
les
raisons.
Connaitre
les
aBentes
de
la
hiérarchie
/de
l’entreprise
est
un
besoin
de
tout
individu.

62. Etablir
les
règles
du
jeu,
des
règles
de
comportement.
Ø
dites
ce
qui
est
important
pour
vous
Ø
et
comment
vous
pouvez
vous
adapter
à
leur
souhaits.
Connaitre
et
exprimer
sa
zone
d’accepta<on.
Bref,
garder
à
l’esprit
que,
c’est
l’équipe
qui
«
accueille
»
un
manager,
et
pas
lui
qui
s’impose
!

63.
Surmonter
une
difficulté
ensemble
…est
un
vecteur
de
cohésion
!
En
effet,
c’est
souvent
dans
ces
situa<ons
que
se
posent
les
règles
tacites
de
fonc<onnement
et
de
comportement.

64.
Donner
des
retours
posi8fs.
Elément
indispensable
de
construc<on
de
tout
individu
:
avoir
du
feed
back.
Mais
à
quoi
ça
sert
si
l’équipe
n’en
<re
aucun
enseignement
?
S’il
n’y
a
pas
analyse
des
ac<ons
menées
?
Féliciter,
c’est
bien
!
Mais
insuffisant
!
Les
amener
à
réfléchir
sur
les
raisons
de
leur
succès,
à
les
verbaliser
,
cela
permet
de
:
ü favoriser
l’appren<ssage
collec<f,
ü de
valoriser
chacun
dans
son
rôle.
C’est
alors
le
moyen
de
valoriser
chacun
à
sa
juste
mesure.

65. Faire
travailler
à
la
résolu8on
de
problèmes
…en
collec8f
!
Ou
en
mode
projet.
Que
ces
réunions
soient
des
ateliers
d’échanges
!
Ce
ne
sont
pas
des
réunions
descendantes,
ni
des
réunions
où
chacun
rend
compte
de
son
ac<vité.
Il
ne
s’agit
pas
là
de
collec<f,
mais
de
sommes
de
managements
individuels
en
collec<f.
Les
équipes
doivent
être
capables
:
ü
d’iden<fier
les
problèmes
ü d’iden<fier
les
opportunités
qu’elles
rencontrent,
ü
d’évaluer
les
op<ons
qu’elles
ont
pour
aller
de
l’avant.

66.
Partager
le
leadership.
Lors
d’un
d’échec
?
Qu’entend-­‐on
?
«
Le
patron
(le
client,
le
service
d’à
côté)
est
le
responsable
»
ou
«
l’objec<f
n’était
pas
bon
»
Une
équipe
qui
n’assume
pas
ses
responsabilités,
est
seulement
une
somme
d’individus.
Quand
une
équipe
est
cons<tuée,
ses
membres
vont
naturellement
se
relayer
en
termes
de
leadership.

67.
Avoir
quelques
ou8ls
de
contrôle
(tableaux
de
bord,
indicateurs,
entre8ens…)
Il
s’agit
d’évaluer
à
la
fois
:
ü
la
performance
individuelle
(les
efforts
et
les
résultats
de
l’individu),
ü
la
performance
de
l’équipe
ü et
la
performance
organisa<onnelle
Ces
ac<ons
portent
sur
l’implica<on,
les
résultats,
la
mise
en
œuvre
et
le
suivi.

68. Quiconque
voit
un
collaborateur
commeBre
une
faute
et
ne
lui
dit
pas…
en
commet
une
à
son
tour
!
RECADRER
/
REPRIMANDER
=
AIDER
Ä
aider
le
collaborateur
à
modifier
son
comportement
Ä
aider
l’entreprise
à
préserver
ses
valeurs
OUI
…A
LA
PERSONNE
/
NON
…A
L’ECART
2
moments
clés
dans
cet
entre<en
:
ü Comment
développer
mon
courage
managérial
(savoir
dire
non,
oser
parler
vrai,
formuler
un
cri<que
)

69. 2
moments
clés
dans
cet
entre<en
Formuler
une
«
cri8que
».
La
prépara8on
:
Ä
Quel
est
le
fait
précis
et
vérifié
?
Ä
Quel
principe
n’a
pas
été
respecté
?
Ä
Quelle
est
la
part
de
responsabilité
de
chacun
?
Ä
La
mission
/
tache
à
accomplir
était-­‐elle
clairement
définie
et
communiquée
?
«
Clair
dans
ma
tête
=
clair
dans
sa
tête
»

70. La
conduite
de
l’entre8en
:
Ä
Créer
un
climat
favorable
Ä
Souligner
l’importance
Ä
Obtenir
un
OUI
au
principe
de
cet
entre<en
:
Etes-­‐vous
d’accord
?
Ä
Exprimez
les
faits
de
manière
neutre
Ä
Que
proposez-­‐vous
personnellement
?
Ä
Aider
le
collaborateur
à
se
fixer
des
objec<fs
concrets
Ä
Contrôler
pour
féliciter
le
moment
venu
PLUS
NOUS
CONTROLONS
POUR
FELICITER…
MOINS
NOUS
AURONS
A
REPRIMANDER

71. D’un
point
de
vue
asser<f,
les
cri<ques
que
nous
adressons
doivent
tendre
à
faire
baisser
une
tension
pour
faire
évoluer
la
situa<on
de
façon
réaliste
et
sa<sfaisante
pour
les
deux
par<es
et
non
à
prendre
une
revanche,
humilier
à
exprimer
une
aversion
globale
et
défini<ve.
Voici
quelques
conseils
pra<ques
:
ü Traiter
systéma8quement
en
privé
ü Eviter
les
comparaisons
CeBe
aFtude
met
l’autre
en
état
d’infériorité
et
donc
de
passivité
(il
ne
fera
rien
pour
répondre
à
votre
demande)
ou
d’agressivité
(pour
se
venger,
il
va
s’arranger
pour
ne
pas
donner
suite
à
votre
demande)
ü Eviter
l’humour
et
l’ironie,
iden<fiés
en
général
au
mépris.

72. ü
Ne
pas
laisser
s’accumuler
un
conten8eux
Il
convient
d’intervenir
dès
le
début.
Plus
on
aBend
et
plus
le
grief
grossit.
ü
Un
grief
à
la
fois
Évitez
de
tomber
dans
«
le
cahier
de
doléances
».
Évitez
de
revenir
sur
les
mêmes
griefs
qui
n’ont
pas
eu
de
solu<on.
ü
Ne
pas
s’excuser
(exprimer
un
regret
:
oui,
mais
pas
une
excuse)
Nous
ne
sommes
pas
coupables
d’avoir
une
cri<que
à
émeBre.
ü Présenter
l’aspect
posi8f
des
choses
Dans
le
souci
de
rendre
plus
objec<f
le
contenu
de
la
cri<que
et
de
ne
pas
induire
chez
l’interlocuteur
une
aFtude
de
défense.
Il
n’est
pas
mauvais
non
plus
d’accompagner
sa
désapproba<on
de
remarques
agréables
et
de
compliments
sur
d’autres
aspects
:
ce
n’est
pas
une
obliga<on
!

73. Ø
Techniques
de
communica<on
bienveillante
afin
de
donner
l’envie
à
l’équipe
d’adhérer

74. Ä
1ème
technique
:
un
objec8f
posi8f
Ä
3ème
technique
:
révéler
ses
émo8ons
Cela
consiste
à
s’exprimer
précisément
et
directement
en
u<lisant
le
«
je
».
Il
s’agit
d’exprimer
un
sen<ment
ou
un
avis
personnel.
C’est
u<le
pour
les
autres.
Les
formules
comme
«
je
suis
très
content
du
travail
que
tu
as
fait
»,
«
je
suis
embêtée
de
devoir
te
dire
que
…
»,
etc.
aident
à
la
communica<on
vraie
et
non
violente.
Ä
2ème
technique
:
s’exprimer
sous
un
angle
posi8f
ou
neutre

75. Ä
4ème
technique
:
s’affirmer
avec
empathie
Être
empathique,
c’est
comprendre
la
posi<on
de
l’autre,
il
est
important
de
s’affirmer
en
tenant
compte
de
la
posi<on
de
l’autre.
(on
n’est
pas
obligé
d’être
en
accord
avec
les
pensées
de
l’autre)
Ex
:
«
je
comprends
que
ceFe
situa2on
vous
contrarie
»
Ä
5ème
technique
:
ques<onner
Ques<on
de
fait
Ques<on
d’opinion
Ques<on
d’évolu<on

76. Ä
6ème
technique
:
faciliter
l’expression
en
évitant
les
jugements
de
valeurs
Ä
7ème
technique
:
le
disque
rayé
CeBe
technique
permet
de
se
faire
respecter
sans
crier,
ou
d’exprimer
un
refus
que
l’interlocuteur
ne
comprend
pas…
Pra<quer
les
disque
rayé
consiste
à
persister
si
nécessaire
en
répétant
notre
demande,
notre
réponse
,
notre
avis…
de
manière
calme
et
chaleureuse,
mais
fermement.
Ex
:
je
suis
désolée,
si
je
pouvais,
je
vous
en
donnerais
plus,
mais
je
ne
peux
pas
»
(2
à
3
fois)

77. Ä
8ème
technique
:
éviter
de
se
jus<fier
Ä
9ème
technique
:
fournir
de
l’informa<on
Ä
10ème
technique
:
exprimer
des
excuses
Ä
11ème
technique
:
soigner
la
communica<on
«
non
verbale
»
Ä 12ème
technique
:
reformuler
(reformula<on
miroir,
reformula<on
transforma<on…)
Ä
13ème
technique
:
argumenter
(caractéris<ques,
avantages,
bénéfices)

78. Ä
14ème
technique
:
le
gilet
pare-­‐balles.
La
technique
du
gilet
pare
balle
est
à
employer
lors
d’une
aBaque
verbale,
ou
d’une
remarque
très
désagréable.
La
technique
consiste
à
répondre
:
ü
«
c’est
vrai
»
lorsqu’il
s’agit
d’un
fait
indiscutable
ü «
c’est
possible
»
lorsqu’il
s’agit
d’une
opinion.
C’est
très
efficace
face
à
des
cri<ques
mal
inten<onnées.
Ä
15ème
technique
:
le
DESC
Décrivez
la
situa<on
ou
le
comportement
en
ques<on
Exprimez
votre
Emo<on
Proposez
une
Solu<on
qui
aura
des
Conséquences
posi<ves
pour
vous
tous

79. Ø
Supports,
ou<ls
Scoop
it
Facilitateur
de
veille
et
partage
d’info
et
stockage
(bibilothèque)
Seemy
Réseau
social
interne
Tous
les
ou8ls
Google
Partage
d’agendas,
organisa<on,
stockage
des
infos,
des
documents
...
El
curator
Sauvegarde
de
contenus,
vidéos,
fichiers...,
partage
sur
RS,
organisa<on
par
tags
Facebook
Vous
connaissez
et
penser
à
créer
des
groupes
selon
les
projets

80. Les
techniques
d’anima8on
Techniques
Objec8f
Par8cularité
Le
brainstorming
Générer
beaucoup
d’idées
Aucun
jugement
Tout
est
valable
Le
dernier
survivant
Générer
beaucoup
d’idées
Très
ludique
Le
635
Générer
beaucoup
d’idées
Par<ciper
de
tous
Méthode
des
post
it
Générer
beaucoup
d’idées
Idem
Le
méta
plan
Générer
beaucoup
d’idées
Jugement
Priorisa<on
Pondéra<on
Les
sous
groupes
Résoudre
un
problème,
expression
d’idées
Echange
entre
par<cipants
La
carte
heuris8que
Sert
à
classer,
ordonner,
préparer…
Parfois
longue
à
réaliser
Le
méli
mélo
RemeBre
dans
le
bon
ordre
les
étapes
d’un
processus
Passer
dans
les
groupes
Le
vrai
/
faux
Favorise
la
mémorisa<on
Facile
à
corriger

81.
Je
reste
à
votre
disposi2on
pour
toute
informa2on
que
vous
jugerez
nécessaire.
Et
je
vous
souhaite
bon
courage
dans
vos
appren2ssages.
Mylène
Site
:
www.beze-­‐forma<on.fr