1. Paradigma’s
De invloed van overtuigingen op teamprocessen
Relevante begrippen
Paradigma
Een paradigma is ‘iets’ wat in het algemeen als waar wordt aangenomen. Het is een generalisatie van causale relaties. Volgens de Nederlands Encyclopedie is een paradigma het referentiekader van waaruit wij de werkelijkheid interpreteren.
Een voorbeeld voor een paradigma is in de wetenschap te vinden: het paradigma van het kritisch rationalisme is dat een theorie uitsluitend wetenschappelijk kan zijn als deze ook falsificeerbaar is (Popper). Daar tegenover staat het wetenschappelijke paradigma van het constructivisme: er bestaat geen objectieve werkelijkheid, maar een subjectieve constructie van deze werkelijkheid.
Uit de geschiedenis blijkt dat met voortschrijdend inzicht paradigma’s kunnen veranderen. Er is dan sprake van een paradigma shift. Het meest tot de verbeelding sprekende voorbeeld is het paradigma uit de middeleeuwen, dat de aarde plat is en het middenpunt van het universum. Door diverse wetenschappers en ontdekkingsreizigers (Columbus) kon aangetoond worden dat dit niet het geval was en heeft tot zo’n paradigma shift geleid.
Mindset
Een synoniem voor paradigma is ‘mindset’. Dit is een stelsel aannames, opvattingen of overtuigingen die een persoon zich eigen heeft gemaakt, waardoor het denken en handelen van deze persoon wordt aangestuurd. Dit is vergelijkbaar met de besturingssoftware van een computer. De beoordelingen en keuzes die een persoon maakt zijn op deze mindset gebaseerd.
Dit geldt ook voor groepen van personen. In dit geval wordt van een collectieve mindset gesproken. Een voorbeeld voor zo’n collectieve mindset zijn ideologieen, zoals het geloof in de kracht van de vrije marktwerking in de economie.
Overtuiging
In de Van Dale wordt overtuiging als volgt omschreven:
over·tui·ging (de ~ (v.), ~en)
1 vaststaande mening over iets => convictie
2 het hebben van een vaste mening, vast geloof
'Mensen worden wat ze denken te zijn'. Gandhi

2. Een wat cynische definitie is:
'Overtuigingen zijn een soort 'tuig', dat je 'over' je ware identiteit heen bouwt tijdens allerlei, vooral emotionele, ervaringen. Naar je eigen ervaringen kijken, is zoiets als kijken naar het stof op de spiegel, waardoor je niet kunt zien wie je echt bent.' (Bommerez & van Zijtveld)
Overtuigingen zijn gedachten over wat waar, juist/fout, goed/slecht en (on)belangrijk is. In de oneindige gedachtenstroom die dagelijks door ons hoofd gaat (de meeste zijn onbewust) kunnen we o.a. volgende categorieen van gedachten onderscheiden:
- Herkennende gedachten (bijv. dit is een auto, dit heb ik weleen eerder meegemaakt enz.)
- Beoordelende gedachten (bijv. dit is goed voor mij, dit gedrag hoort niet enz.)
- Onderzoekende gedachten (bijv. hoe werkt dit apparaat? Hoe kan ik dit verklaren? Enz.)
- Waarschuwende gedachten (bijv. let op dit is gevaarlijk, dit betekent stress enz.)
Het stuurmechanisme achter deze gedachten zijn je overtuigingen. Door je overtuigingen word bepaald welke gedachten je bewust opmerkt en welke gedachten onbewust blijven. In indeling in categorieen is af te leiden van je overtuigingen, net als de gevoelens die deze gedachten oproepen. Optimisten reageren anders op (diezelfde) gebeurtenissen dan pessimisten, omdat zij andere overtuigingen hebben.
De kracht van overtuigingen wordt o.a. duidelijk door het zogenaamde placebo-effect. Dit zijn nep-medicijnen, waar geen enkele medische stof inzit en toch tot genesing bij patienten leiden, die ervan overtuigd zijn dat het echte medicijnen zijn.
Net als de besturingsoftware van een computer, ‘besturen’ onze overtuigingen onze hersenen en daarmee ons doen en laten.
Normen
Dit zijn maatstaven en vaste regels die algemeen erkend zijn. Een norm is een duidelijke richtsnoer voor wat goed en fout is of juist en verkeerd.
Waarden
Waarden zijn idealen en motieven die in een samenleving of groep als nastrevenswaardig worden beschouwd.
Verdieping: Vier stromingen
De verdieping van het thema ‘paradigma’ wordt hier langs vier ‘stromingen’ nader uitgewerkt:
(1) NLP – neuro-linguïstisch programmeren
(2) RET – rationele effectiviteitstraining
(3) Byran Katie: The Work
(4) Stephan Covey: De 7 eigenschappen van
effectief leiderschap
NLP – neuro-linguïstisch programmeren
NLP is de wisselwerking tussen drie elementen:
1. Een methode die de subjectieve ervaring onderzoekt; d.w.z. dat het
structuren (elementen en verbanden) in onze beleving opspoort.
2. Een methode om te modelleren, d.w.z. een manier om menselijke
vermogens overdraagbaar te maken.
3. Een communicatietechnologie, d.w.z. een manier om harmonieuze
relaties op te bouwen en de communicatie – binnen en tussen mensen
– te verhelderen en te versterken.
Een belangrijk onderdeel in de NLP-methode is het werken met overtuigingen. Er zijn verschillende technieken om zich bewust te worden van overtuigingen en deze te veranderen.

3. De Rationele Effectiviteits Training (RET)
…is een methode om ongewenst gedrag of emoties van jezelf om te
buigen naar meer effectief gedrag of effectievere emoties. Deze methode
werd ontwikkeld door de Amerikaanse therapeut Albert Ellis (Ellis, A.,
Backx, W.: Moeten maakt gek, Ambo/Anthos, 2013)
De basis van de RET is het ABC-model. Dat houdt in dat jouw gedrag en
emoties niet direct worden bepaald door de situatie, maar door jouw
overtuigingen in en over de situatie.
Overtuigingen zijn ineffectief als ze niet leiden tot effectief gedrag/emoties
waarmee je zelf uit de voeten kunt, niet kunnen worden onderbouwd met
feitelijke gegevens of niet logisch consistent zijn.
Binnen de RET wordt het zogenaamde ABC-schema gebruikt om belemmerende overtuigingen – in termen van de RET zijn dat irrationele gedachten – expliciet te maken en vervolgens om te buigen.
A B C-SCHEMA
A: ACTIVERENDE SITUATIE (die een ongewenst gevoel opriep in de samenwerking)) C: CONSEQUENTIES (de wijze waarop ik reageer in gevoel en gedrag)
B: BELIEFS (gedachten, overtuigingen, opvattingen over en in de situatie)
Geef aan welke van de volgende irrationele, belemmerende gedachten ten grondslag liggen aan je gedachten in deze situatie en die het functioneren in het team negatief beïnvloeden Dit kan je eigen functioneren betreffen, maar ook het functioneren van het team als geheel en de relatie tussen jou en het team.
Enkele voorbeelden zijn:
- De ander moet mij altijd vriendelijk behandelen.
- Ik moet altijd waardering krijgen en ik ben waardeloos als ik dat niet krijg.
- Ik kan alleen in een team werken, waar men elkaar aardig vindt.
Weerleggen van de overtuigingen/irrationele gedachten:
► Is het waar wat ik denk?
► Is het handig om dit te denken?
► Helpt het mij of een ander (of het team) om dit te denken

4. Formuleer rationele, constructieve gedachten voor de omschreven situatie: Bijvoorbeeld: Het werkt prettig in een team als men elkaar aardig vindt, maar het is niet noodzakelijk.
Deze twee methoden kunnen zowel op individueel niveau als ook op teamniveau toegepast worden en hebben betrekking op overtuigingingen of mindsets die het individu of het team in zijn functioneren belemmeren.
The Work
The Work is een manier om de gedachten die al het lijden in de wereld veroorzaken op te sporen en te onderzoeken. Het is een manier om vrede in jezelf en met de wereld te vinden. Deze methode werd door Byron Katie ontwikkeld, die ernstig depressief werd toen zij in de dertig was. Gedurende een periode van tien jaar nam haar depressie alsmaar toe.
Toen, op een morgen ervaarde ze vanuit de diepste wanhoop een levensveranderend inzicht.
Katie zag dat ze leed wanneer ze haar gedachten geloofde, en niet leed wanneer
ze haar gedachten niet geloofde. Wat de oorzaak was van haar depressie, lag niet in
de wereld om haar heen, maar in wat zij geloofde over de wereld om haar heen. In een
flits van inzicht zag ze dat onze poging om geluk te vinden omgekeerd werkte – in
plaats van hopeloos te proberen de wereld aan te passen aan onze gedachten over
hoe het ‘zou moeten’ zijn, kunnen we deze gedachten onderzoeken. En door de
realiteit te aanvaarden zoals deze is kunnen we een onvoorstelbare vrijheid en
vreugde ervaren.
Centraal in ‘TheWork’ staat een aantal vragen om overtuigingen boven tafel te krijgen, zoals bijvoorbeeld:
1. Wat irriteert je aan de andere teamleden, wat stoort je en/of waardoor ontstaat afstand?
Begin de zin met ‘ik’; bijvoorbeeld: ik voel een afstand…..
2. Wat wil je dat ze anders gaan doen, waarin moeten ze veranderen?
Ook hier beginnen met ‘ik’; bijvoorbeeld: ik wil dat…
3. Wat moeten ze volgens jou wel en/of niet doen, zijn, denken, voelen? Wat is jouw advies?
4. Wat heb je van ze nodig? Wat moeten ze doen om bijvoorbeeld de afstand te verkleinen?
5. Wat vind je van hen?
6. Wat wil je niet meer met hen ervaren? (situaties, bepaalde uitingen) Vervolgens onderzoek je elke zin met de volgende vier vragen:
a) Is het waar?
b) Kun je absoluut weten dat het waar is?
c) Hoe reageer je wanneer je de gedachte hebt?
d) Wie zou je zijn zonder die gedachte?
Van hieruit kunnen de relevanten overtuigingen geidentificeerd worden. Belemmerende of beperkende overtuigingen kunnen vervolgens omgebogen worden.
Maak omkeringen en ervaar hoe je gedachten/gevoelen veranderen.

5. Stephan Covey
Volgens Stephan Covey, auteur van o.a. het boek ‘de 7 eigenschappen van effectief leiderschap’ vormen paradigma’s de lens, waardoor we naar de werkelijkheid kijken. Een paradigmawisseling is de belangrijkste kracht achter een radicale verandering, waarbij het niet uitmaakt of deze wissel plotseling of geleidelijk plaatsvindt.
Paradigma’s kunnen dus veranderen op basis van ervaringen en door het verwerven van nieuwe inzichten.
Hier een aantal voorbeelden van paradigma’s die snel achterhaald werden:
‘De mens zal nooit de maan bereiken, hoeveel wetenschappelijke vooruitgang er in de toekomst ook geboekt zal worden’ Dr. Lee de Forest, grondlegger van de radio, 1967, 2,5 jaar voor de eerste maanlanding.
‘Ze klinken niet bijzonder, Gitaargroepen zijn niet meer van deze tijd’, de directeur van Decca Records 1962 bij de afwijzing van de Beatles.
‘Er is geen enkele reden, waarom iemand thuis een computer zou moeten hebben’, Kenneth Olsen, CEO van Digital Equipment Corporation in 1977 (1 jaar nadat Steve Jobs Apple heeft opgericht)
Het synergie-paradigma
In zijn boek ‘Het 3e alternatief’ beschrijft Covey het synergie-paradigma, wat samengestelt is uit de volgende 4 overtuigingen:
(1) Ik zie mezelf als uniek mens
(2) Ik zie jou als uniek mens
(3) Ik zoek jou op omdat jij anders tegen de wereld aankijkt

6. (4) Ik creeer synergie met jou (snelle, creatieve, gezamenlijke oplossingen)
Overtuigingen en gedrag
Om iets te bereiken (met een team), zijn overtuigingen en waarden van essentieel belang. Overtuigd zijn van een bepaald toekomstbeeld, en geloven in de mogelijkheden en eigen capaciteiten voor verandering zijn de sleutelaspecten om iets te creëren.
Overtuigingen zijn ook persoonlijke waardeoordelen of waarden die als onzichtbaar raamwerk onze interacties omgeven. Overtuigingen en waarden bepalen hoe wij gebeurtenissen en onderlinge communicatie interpreteren. Daarmee bepalen ze onze ervaring.
In onze cultuur wordt het overlijden van een persoon als groot verlies ervaren wat gepaard gaat met rouw en verdriet. Deze ervaring is gebaseerd op onze overtuiging, dat de dood van een medemens tot rouw leidt en ons verdrietig maakt. Emoties als vreugde en blijheid zien
wij dan ook als volledig ongepast. Er zijn culturen (bijv. Indianen in Zuid-Amerika) die hebben de sterke overtuiging dat mensen die sterven verlost zijn van het aardse bestaan en een verlicht leven in een andere wereld of kosmos tegemoet gaan. Zij vieren dan ook feest en
zijn voor de overleden persoon blij met het nieuwe begin. Dezelfde gebeurtenis - het overlijden van een persoon - leidt dus op basis van tegenovergestelde overtuigingen ook tot
tegenovergestelde (emotionele) ervaringen.
Praktisch:
Wat denk je als je een glas water ziet, wat voor 50% gevuld is. Is dit glas wat halfvol of halfleeg.
Overtuigingen en waarden zijn de belangrijkste uitgangspunten voor motivatie. Ze bepalen welke strategieën gevolgd en activiteiten ontplooid worden om een bepaald doel te bereiken. Zij vormen hoe een persoon zijn/haar waarneming structureert en daarmee betekenis verleent aan een concrete situatie. Gebeurtenissen en situaties hebben geen betekenis op zich zelf. Pas de overtuigingen en waarden van de waarnemer geven een situatie een bepaalde betekenis.
Maar hoe ontstaan overtuigingen? Overtuigingen worden gevormd op een dieper persoonlijk niveau. Het zijn vaak onbewuste aannames over de eigen identiteit, over normen en cultuur en over hoe de wereld in elkaar zit. Deze aannames kunnen niet definitief bewezen worden, maar worden 'aangenomen' als volledig geaccepteerd geloof. Je ervaringen en je interpretatie van deze ervaringen zullen ervoor zorgen, dat deze aannames steeds weer
opnieuw bevestigd worden (self-fulfilling prophecy). De meeste overtuigingen worden in onze eerste levensjaren gevormd en grotendeels overgenomen van ouders en andere mensen uit
de directe omgeving.

7. Uiteraard kan datgene wat in de voorgaande alinea gesteld wordt ook niet bewezen worden, maar zijn dit aannames (overtuigingen op een dieper niveau). Er zijn dus overtuigingen op verschillende niveaus. De overtuigingen op diepere niveaus, vaak onbewust, hebben de meeste invloed op onze waarneming en interacties en zijn lastiger te beïnvloeden.
Problemen in de interacties ontstaan dan ook vaak omdat mensen denken dat ze dezelfde - onuitgesproken en onbewuste - overtuigingen delen. Bijvoorbeeld een teamlid vertelt in het team heel openhartig over een persoonlijk dilemma in de overtuiging dat binnen het team een sfeer van openheid en vertrouwdheid bestaat, waar hiervoor ruimte is. Een ander teamlid kan dit als behoorlijk storend ervaren - uitgaande van de aanname dat het team een zakelijk samenwerkingsverband gericht op een bepaalde taak is - en de inbreng van privé zaken als ondermijnend voor de teameffectiviteit betitelen.
In een goed functionerend team komen de kern-overtuigingen en kern-waarden overeen met de (rol)identiteit van het team en hun omgeving. In een niet-functionerend team zijn de overtuigingen niet afgestemd op de sociale context en kunnen deze 'saboteren', net als een computervirus het functioneren van een computer kan saboteren.
Als het gaat om veranderings- en ontwikkelprocessen (bij teams en organisaties) kunnen overtuigingen bevorderend of beperkend zijn. Een overtuiging zoals ' we weten immers wat we hebben en we weten niet wat we krijgen' is zeker niet bevorderlijk voor verandering en ontwikkeling. Overtuigingen als 'zo kan het niet langer' of 'als wij niet inspelen op de marktontwikkelingen missen we de boot en gaan we failliet' zullen alles in beweging brengen om een verandering in gang te zetten. Teamleiders en teamcoaches die veranderings- en ontwikkelprocessen in teams willen realiseren moeten zich dus bewust zijn van de impact
van overtuigingen binnen het team.
Het leiden en coachen van teams betekent in staat te zijn, de overtuigingen binnen het team te herkennen en te benoemen. Voor de verandering van (beperkende) overtuigingen moeten de volgende aspecten in oogschouw genomen worden:
- de context;
- de motivatie van het team;
- de teamidentiteit;
- de onderliggende kernovertuigingen en kernwaarden.

8. De context
Teams functioneren in een bepaalde context zoals een organisatie, een markt of een samenleving. Een aantal overtuigingen zullen dus direct afgeleid zijn van organisatiewaarden en culturele waarden. Vandaar dat veranderingen van overtuigingen in een team kunnen botsen met overtuigingen en waarden van de omgeving. Veranderingen zullen alleen dan succesvol zijn als de 'nieuwe overtuigingen' ook consistent zijn met de omgeving. Consistent betekent hier dat de ‘nieuwe overtuigingen’ door de perceptie van de werkelijkheid door het team worden bevestigd. Een voorbeeld: Stel dat een team uit een organisatie met een sterk concurrerende cultuur – na een teamtraining – de overtuiging hebben ontwikkeld dat het
‘elkaar helpen en wederzijds ondersteunen’ een zeer belangrijke teamresource is. Het is te verwachten dat deze nieuwe overtuigingen met de organisatiecultuur zal botsen, waar een
‘ieder voor zich’ voorop staat.
De motivatie
Nieuwe overtuigingen kunnen niet opgelegd worden (van de teamleider of de directie). Overtuigingen binnen een team kunnen alleen veranderd worden als er een duidelijke motivatie aanwezig is om overtuigingen te veranderen. De motivatie voor verandering is afhankelijk van de wens naar een andere situatie en andere resultaten, de vaardigheden om andere resultaten te kunnen bereiken en de kans deze vaardigheden toe te passen.
Teamidentiteit en kernovertuigingen
Zoals eerder aangegeven, bestaat er een hiërarchie van overtuigingen en zijn overtuigingen ook nauw gerelateerd aan de (rol)identiteit van een team of een individu. Consistentie met de identiteit en kernovertuigingen is ook hier een vereiste voor een effectieve verandering van overtuigingen.
Het placebo-effect
De kracht van overtuigingen word ook heel duidelijk bij het zogenaamde placebo- effect.Placebo’s zijn nep-medicijnen, die geen geneeskundige werking hebben en aan patienten worden gegeven met de boodschap dat het wel medicijnen zijn. Bij het testen van nieuwe medicijnen krijgt een groep patienten het nieuwe medicijn, terwijl een andere groep patienten (de controlegroep) de placebo’s ontvangt, waarbij ze denken (ervan overtuigd zijn) dat ze wel het medicijn krijgen. Om die manier word getest of de nieuwe medicijnen ook de verwachte geneeskundige werking hebben. Bij veel van deze onderzoeken kwam ook na voren, dat patienten uit de controlegroep genezen werden, terwijl ze helemaal geen medicijn kregen toegediend (hun overtuiging dat zijn zijn een medicijnen hebben ingenomen, was blijkbaar voldoende voor het genezingsproces.

9. Fixed mindset en growth mindset
Een voorbeeld hoe verschillende mindsets impact kunnen hebben op het eigen leervermogen wordt hieronder geschetst.
Mensen die een ‘fixed mindset’ hebben, hebben de overtuiging dat ze zijn zoals ze zijn en dit altijd zo zou blijven. Er is sprake van een statische intelligentie en hun leervermogen is – op het moment dat ze volwassen en in hun optiek ‘uitgeleerd’ zijn beperkt. Daar tegenover staan mensen die een ‘growth mindset’ hebben en overtuigd zijn dat ze hun intelligentie altijd kunnen blijven ontwikkelen ongeacht hun leeftijd. Daarmee zal hun leervermogen altijd op een hoog niveau blijven.
Dit verschil uit zich o.a. bij het aangaan van uitdagingen. Met een ‘fixed mindset’ zal een mens uitdagingen eerder vermijden, terwijl iemand met een ‘growth mindset’ elke uitdaging zal aangrijpen om nieuwe ervaringen te kunnen opdoen.
In het geval van obstakels werkt een ‘fixed mindset’ demotiverend en leidt snel to opgeven. De ‘growth mindset’ stimuleert mensen om door te zetten.
Omgaan met feedback is een ander voorbeeld. Iemand met een ‘fixed mindset’ zal kritiek op zijn gedrag altijd als kritiek op zijn persoon opvatten en heeft o.a. daarom
de neiging om kritiek te ontkennen of zich aangevallen voelen. Voor mensen met een
‘growth mindset’ is elke kritiek een cadeau, iets wat heel nuttig is en waardevolle informatie oplevert om zich zelf te kunnen verbeteren

10. Werken aan en met overtuigingen
Om dit beter te doorgronden wil ik een onderscheid maken tussen
- belemmerende overtuigingen
- conflicterende overtuigingen
- self fulfilling prophecy
- power-overtuigingen
Van de meeste overtuigingen zijn we ons niet bewust en dit is ook verder geen probleem, tenzijn het gaat over belemmerende overtuigingen. Belemmerende overtuigingen zijn persoonlijk waarheden, waardoor we ons machteloos voelen of die ons op de een of andere manier in ons denken en handelen beperken. Bijvoorbeeld zal de overtuiging ‘ik ben niet sportief’ ervoor zorgen dat diegene met deze overtuiging nooit een serieuze poging zal ondernemen om aan sport te doen. Overtuigingen hebben namelijk de lastige eigenschap om steeds voor bevestiging te zorgen. M.a.w. om gedrag te veranderen of op een andere manier te willen denken en naar dingen willen kijken, is het nodig om zo’n belemmerende overtuiging ‘om te buigen’ . In dit hier genoemde voorbeeld zou dit ‘ook ik ben sportief’ kunnen zijn.
Naast belemmerende overtuigingen zijn er ook conflicterende overtuigingen die een optimaal functioneren en presteren in de weg kunnen staan.
Conflicterende overtuigingen of persoonlijke dilemma’s leiden vaak tot blokkades. We weten niet goed wat een goede (re)actie is. Het is het ‘enerzijds – anderzijds – gevoel’ wat onze daadkracht ondermijnd en meestal uitmunt in halfslachtig gedrag, waar wij zelf niet een van overtuigd zijn. Een voorbeeld is, als we willen stoppen met roken. Enerzijds zijn we volledig bewust van de risico’s voor onze gezondheid en anderzijds willen we deze momenten van genot niet kwijtraken. Dus blijven we met een toenemend slecht geweten roken. Maar wat is hieraan te doen? De kunst is het om conflicterende overtuigingen (op een hoger abstractieniveau) te integreren. De eerste stap is het identificeren van de conflicterende overtuigingen. In het genoemde voorbeeld van het roken zijn dat
(1) ik vind het belangrijk om gezond te leven en
(2) ik wil van mijn leven genieten
Vervolgens is het belangrijk om beide overtuigingen volledig te accepteren en in te zien dat beide overtuigingen goed voor ons zijn. Een integrerende overtuiging zou dan kunnen zijn:
(3) Ik wil gezond leven en tegelijkertijd genieten
Dit is eigenlijk niet zo ingewikkeld, maar wat betekent dit voor het ‘roken’? Mits overtuiging (3) volledig wordt aanvaard is het alleen een vraag van ‘creatief zoeken’. Welke activiteit/ welk gedrag zou het ‘roken’ kunnen vervangen, waarbij ‘gezond zijn’ en ‘genieten’ tegelijkertijd aan bod komen. En dit mag iedereen zelf invullen.
Een ander aspect is de self fulfilling prophecy‘. We hebben een bepaalde verwachting over de uitkomst van iets en dit zal dan ook daadwerkelijk gebeuren. Als we verwachten dat een zakelijke deal niet door zal gaan, of de deadline van een project niet gehaald zal worden, dan zal dit – in de meeste gevallen – ook gebeuren. In de andere richting werkt het ook: als we verzekerd zijn van een goede afloop van een conflict, zal dit ook goed aflopen. M.a.w. pessimisten hebben altijd gelijk – en optimisten ook. En voor optimisten is dit ook een prima basis voor succes. Ze geloven er immer volledig in. Voor pessimisten is dit echter een groot probleem. De uitspraak ‘ik ga uit van een negatief resultaat, dan kan ik niet teleurgesteld

11. worden’ zal niet echt tot successen leiden. Natuurlijk is een omschakeling van pessimistisch denken naar optimistisch denken niet makkelijk. Het is niet voldoende om bewust aan een ‘goede afloop’ te geloven, die moet ook onbewust. En na mate de postieve verwachtingen bevestigd worden zullen de optimistische gedachten ook steeds meer ingang vinden in ons onbewuste.
Power-overtuigingen zijn overtuigingen die het vitaliserend leiderschap in een team kan versterken. Voorbeelden van power-overtuigingen zijn:
- waar je aandacht op richt dat groeit
- positief denken leidt tot positief voelen en positief voelen leidt tot positief denken
- wat je gelooft is waar
- elk gedrag heeft een positieve intentie
- constructief uitgedragen conflicten maken het team sterker
- verschillen in het team zijn nodig voor synergie
- kritiek is waardevoller dan elk compliment
- verantwoordelijkheid nemen voor alles wat gebeurt is echte kracht
- wie niet in actie komt zal nooit succes hebben
Juli 2013, Michael Makowski