Rrh 04

JUIN 16| RRH
Revue des Ressources Humaines
LES RESSOURCES
HUMAINES DANS LE
TRANSFERT, LA
FUSION OU
L’ACQUISITION
D’ENTREPRISE
EDITION 2016, NUMERO 3
IMPRESSION 3D
D’UNPLATRE A
ULTRASONS
LE NIGERIA LAISSE
FLOTTER DE NOUVEAU
SA MONNAIE
FOCUS RAMADAN
MUBARAK
L’INTEGRATION POST
FUSION-ACQUISITION,
QUEL DEFI POUR LE
DRH ?
21E COLLOQUE DE L’AGEF :
LES PROFESSIONNELS RH
DEBATTENT DE LA
COMPETITIVITE DURABLE
DE L’ENTREPRISE

2
DE VERLAINE A RIMBAUD « QUAND
ON Y PENSE…. »
Les fusions, acquisition et transfert ont constitués des années durant
le mode de croissance des grandes entreprises. Outre les aspects
financier, ceux du capital humain est particulièrement important. Il
s’agit de repérer les talents, de les retenir et fidéliser mais au-delà de
conduire adéquatement la politique de changement.
En tant que service clé la direction des ressources humaines
constitue le maillon le plus important. Il sera en charge de mener :
1. Faire le diagnostic des compétences ;
2. Chiffrer le cout du personnel ;
3. Déterminer les risques sociaux individuel et collectif ;
4. Harmoniser les systèmes, dispositifs, processus et équipes
RH
5. Procéder aux transferts légaux (contrats, caisse de sécurité
sociale….)
6. Mener une politique d’intégration et de changement qui :
 Dissipera les différences culturelles entre les entités qui
se rapprochent ;
 Effacera le décalage entre « le temps des uns » et « le
temps des autres » ;
 s’assurera de l’intégration du changement dans les
esprits et les comportements ;
 Favorisera l’établissement d’un continuum entre les
deux niveaux ;
 Créera un nouvel environnement psychologique et
organisationnel accepté, vecteur de motivation et de
bien-être.
En somme, le changement voulu ou l’intégration recherchée n’est
rien d’autre qu’un processus qui s’inscrira dans la continuité et
tolèrera sans accepter les résistances qui se présenteront.
BONNE LECTURE !
Dans ce numéro :
NE RATEZ SURTOUT PAS LES RUBRIQUES DE NOS
AUTEURS/
CHRONIQUE D’IBG,
RH EN REVUE BY GUY CONRAD NDEYE
LA MINUTE COACH PAR AKG
SOMMAIRE
EDITO
BUZZ DU BIZZ
LE FRANÇAIS CFAO SE LANCE DANS LA CONSTRUCTION DE
CENTRES COMMERCIAUX EN AFRIQUE
LA CROISSANCE DU CONTINENT AFRICAIN DEVRAIT
TOMBER À 3%
LE NIGERIA LAISSE FLOTTER DE NOUVEAU SA MONNAIE
LA CHRONIQUE D'IBG
"SOULEYMANE, LE MANAGER POLITIQUE"
« RH EN REVUE »
SENTIMENT D’EQUITE ET DE JUSTICE SOCIALE
AU CŒUR DE L'ACTUALITE
DES FAILLES DANS LES CONTRATS DE STAGE NOTEES
21E COLLOQUE DE L’AGEF : LES PROFESSIONNELS RH
DEBATTENT DE LA COMPETITIVITE DURABLE DE
L’ENTREPRISE
THEME DU MOIS
LE ROLE STRATEGIQUE RESSOURCES HUMAINES LORS DE
TRANSFERT, FUSION OU ACQUISITION D’ENTREPRISE
L’INTEGRATION POST FUSION-ACQUISITION, QUEL DEFI
POUR LE DRH ?
REUSSIR UNE FUSION, UNE HISTOIRE D'HOMMES ET DE
CULTURE
TEMOIGNAGES
FUSIONS ET ACQUISITIONS : LE ROLE DES RH EST
FONDAMENTAL !
ANTICIPER
LE DRH DOIT ETRE A LA POINTE DE L’ANTICIPATION
LEGISLATION
DEFINITION: JOUR OUVRABLE/ JOUR OUVRE
LE CONGE ANNUEL OU CONGE PAYE
VIVRE
LE RAMADAN
GRAPHIQUE DES TEMPS
RIRE
UN ANOPHELE GAMBIAE, HOTE DEFINITIF DU PARASITE
RESPONSABLE DU PALUDISME
IMPRESSION 3D D’UN PLATRE A ULTRASON
LA MINUTE COACH
PAROLES DE COACH/ «VIP COACH »
FIL RH
A VENIR…..
LA REDACTION
EDITORIAL

3
L’ENSEIGNE DU CENTRE COMMERCIAL PLAYCE MARCORY A ABIDJAN.
A Marcory, commune du sud d’Abidjan, un centre commercial fait parler de lui depuis son ouverture en décembre 2015. Playce Marcory, vaste bâtisse grise
ultra-moderne de 20 000 m2, attire un nombre croissant d’Ivoiriens de la classe moyenne, surtout les week-ends, où il faut parfois jouer des coudes pour se
frayer un passage dans la galerie marchande de 55 enseignes encerclant l’hypermarché Carrefour.
Le Playce est signé CFAO. Le groupe français, présent en Afrique depuis plus d’un siècle, est connu pour ses activités commerciales à destination des
professionnels. Ce centre commercial, le premier de CFAO, marque l’entrée du groupe sur un segment de marché qu’il avait jusqu’alors laissé à ses
concurrents : le commerce à destination des particuliers.
« UNE COURSE DE VITESSE »
Cameroun, Congo, Gabon, Ghana, Nigeria, République démocratique du Congo et Sénégal… D’ici 2025, 80 autres espaces commerciaux labellisés Playce
devraient ouvrir leurs portes dans ces pays d’Afrique de l’Ouest et centrale. Un choix géographique stratégique. « Ce sont les deux zones où le fossé entre
l’offre et la demande de consommation moderne est le plus grand, avec un taux de pénétration de la distribution moderne de l’ordre de 3 % », explique
Xavier Desjobert, directeur général de CFAO Retail, affilié à Carrefour en Afrique subsaharienne.
Les futurs espaces Playce compteront tous un magasin Carrefour, le géant de la distribution ayant signé un partenariat avec CFAO en mai 2013. Mais tous ne
seront pas aussi grands que le Playce Marcory. Supermarché avec une galerie marchande composée d’une trentaine d’enseignes ou Carrefour de quartier
entouré de quelques boutiques sont les deux autres modèles d’espaces commerciaux retenus par CFAO.
« Ils n’ont pas eu la folie des grandeurs, leurs centres commerciaux semblent bien dimensionnés aux marchés locaux. D’un point de vue panafricain, je pense
qu’aucun acteur ne sera en mesure de les concurrencer », estime Julien Garcier, directeur général du cabinet Sagaci Research.
Et pourtant, les projets de centres commerciaux ne manquent pas. Selon l’analyste, près de deux cents se préparent en Afrique subsaharienne et viendront
s’ajouter aux quelque trois cents centres déjà ouverts, en excluant l’Afrique du Sud. « La bataille des centres commerciaux s’est accélérée ces cinq dernières
années et ce n’est qu’un début. Je pense qu’elle va être bénéfique aux consommateurs, car elle va tirer les prix vers le bas », poursuit Julien Garcier.
DES PRIX PLUS ELEVES QU’EN FRANCE
Pour bousculer la concurrence, CFAO a créé « le club des marques » en novembre 2014. Une brigade d’enseignes internationales sous contrat d’exclusivité
qui auront toutes leur place dans les futurs espaces commerciaux Playce. La stratégie consiste à créer un cercle fixe d’enseignes issues de domaines
différents et à dupliquer les centres commerciaux rapidement. « Pour pouvoir aller vite, nous sommes lancés dans un modèle que nous voulons le plus
réplicable possible. C’est une course de vitesse », affirme Xavier Desjobert.
Le Club de CFAO fédère aujourd’hui une quinzaine de marques telles que Brioche Dorée, La Grande Récré, La Halle, Jeff de Bruges ou encore Beauty Success
et devrait encore s’étendre, les discussions avec de nouvelles marques étant en cours. Dans ces boutiques, dont certaines sont déjà implantées au Playce
Marcory, les prix seront 15 % plus élevés qu’en France, importation oblige.
Le groupe français Carrefour a, lui, misé sur la production locale pour limiter la hausse des prix sur les produits importés. « En Côte d’Ivoire, nous avons signé
près de deux cents contrats avec des fournisseurs locaux que nous formons aux partenariats de la distribution moderne », précise Xavier Desjobert. Un
partenariat permettant au français de pratiquer une politique de prix agressive et aux fournisseurs locaux d’accéder aux standards internationaux pour, plus
tard, se développer à l’étranger plus facilement.
Pays test du virage stratégique pris par CFAO, la Côte d’Ivoire devrait voir pousser cinq à sept autres espaces commerciaux dans les cinq prochaines années.
Un deuxième centre commercial est déjà en construction au nord d’Abidjan, sur la route d’Adjamé, et devrait ouvrir ses portes en 2017.
CAP SUR L’E-COMMERCE
Et le laboratoire ivoirien ne s’arrête pas là. Depuis avril, CFAO y teste un nouveau service, en ligne cette fois-ci. Africashop, plateforme de mise en relation
des internautes avec les sites d’une dizaine de marques internationales, est la première incursion du groupe français sur le terrain de l’e-commerce.
Aujourd’hui opérationnel en Côte d’Ivoire ainsi qu’au Sénégal, le site devrait s’exporter dans six à huit pays d’Afrique francophone à partir de 2017. Le
nombre d’enseignes partenaires, dont Etam, Manoir Coloré et La Redoute, devrait lui aussi grossir. « Nous discutons avec des marques qui pourraient venir
compléter notre offre, dans des univers où nous ne sommes pas encore présents comme le jouet, la chaussure ou l’équipement de la maison. Notre ambition
est d’offrir le catalogue de produits le plus large possible aux internautes africains », explique Olivier Nguyen Khac, directeur du développement e-commerce
chez CFAO, tout en assurant n’avoir pas pour objectif de concurrencer Jumia, surnommé l’« Amazon africain ».
« Africashop, c’est une autre promesse : celle d’offrir aux consommateurs africains l’intégralité des collections de nos marques partenaires », poursuit le
directeur. Contrairement au milliard d’euros que CFAO a mis sur la table pour la construction de ses 80 centres commerciaux, Africashop ne représente pas
un investissement important. Le site de mise en relation ne dispose pas d’entrepôts sur le continent, contrairement à Jumia. Un avantage économique qui
allonge forcément les délais de livraison, qui sont de deux semaines par voie aérienne et d’un mois par voie maritime.
Mais le petit nouveau de l’e-commerce entend jouer sa carte ailleurs. « CFAO a investi pour construire des malls qui ont une capacité d’attraction
extrêmement forte. Africashop va en bénéficier en étant présent dans chaque grand centre commercial Playce qui ouvrira », explique Olivier Nguyen Khac. La
première boutique Africashop, vitrine du site mais aussi centre de paiement et point relais pour les colis commandés sur le site, a ouvert dans le Playce
Marcory d’Abidjan.
http://www.lemonde.fr/afrique/article/2016/05/16/le-francais-cfao-se-lance-dans-la-construction-de-centres-commerciaux-en-
afrique_4920257_3212.html#2P48Hvz35LQFmXVK.99
LE FRANÇAIS CFAO SE LANCE DANS
LA CONSTRUCTION DE CENTRES
COMMERCIAUX EN AFRIQUE

4
LE NIGERIA LAISSE FLOTTER DE NOUVEAU SA
MONNAIE
Sous pression, le pays met fin à sa politique de taux de change fixe.
C'est par le canal de la télévision que Godwin Emefiele, le gouverneur
la Banque centrale du Nigeria (CBN), a annoncé la prochaine
dévaluation du naira : « Le moment est propice pour restaurer les
mécanismes d'ajustement automatiques du taux de change. »
Contrairement à la Russie ou à l'Angola, le Nigeria avait choisi de
soutenir, coûte que coûte, sa devise face à la chute du prix du
pétrole. Il avait fixé un cours de 197 à 199 nairas pour 1 dollar. Il
s'apprête à y renoncer alors que le naira s'échange à 357 contre 1
dollar sur le marché noir. « La pression devenait de plus en plus
insurmontable », constate Olivier Carrolaggi chez EBI.
Le système de restriction d'accès aux devises étrangères pour les
importateurs, dont le montant mensuel ne pouvait dépasser ses
recettes en devises étrangères, a fini par montrer ses limites. « Les
demandes de dollars des importateurs ont fini par s'accumuler,
représentant un montant de factures en attente de paiement de 3,5 à
4 milliards de dollars. Ce n'était plus tenable. » Surtout que, dans le
même temps, les recettes pétrolières ont chuté, provoquant un effet
de ciseaux. « Malgré le rebond du prix du baril, la production du
Nigeria a beaucoup baissé, en raison des attaques dans le delta du
Niger. »
Pour Carlos von Hardenberg, chez Franklin Templeton, « en général,
ce type de politique ne fonctionne jamais à long terme. Afin de
protéger la devise, des contrôles des capitaux ont été instaurés, ce
qui a conduit à l'impossibilité pour les investisseurs d'investir au
Nigeria ou de retirer leurs investissements du pays. Cette décision est
en train de détruire le marché. »
AUGMENTATION PROBABLE DES TAUX
Lundi, le naira devrait donc coter librement et chuter pour se
rapprocher de son cours non officiel. « Si le taux de change se
stabilise autour de 300-350 nairas pour 1 dollar, on pourrait voir les
investisseurs et les opérateurs étrangers revenir », espère Olivier
Carrolaggi. Godwin Emefiele a déjà prévenu que la CBN n'hésitera pas
à intervenir si besoin pour contrer d'éventuels spéculateurs. Elle
pourrait notamment augmenter ses taux, afin de réduire les
pressions inflationnistes consécutives à une dévaluation.
En attendant, le mal est fait. L'économie s'est contractée au premier
trimestre pour la première fois depuis 2004. L'inflation flambe (15,6
% en mai) et ses réserves de change ont fondu (de 42,8 milliards de
dollars en janvier à 26,7 milliards). Seul point positif peut-être, la
volonté de restreindre l'accès aux devises à 41 produits et services,
comme le riz, l'huile ou le ciment, a permis au Nigeria « d'entamer
une diversification nécessaire de son économie et de pousser les
entrepreneurs à plus d'autonomie », selon Olivier Carrolaggi.
Le milliardaire Aliko Dangote, avec l'aide de la CBN, va ainsi investir
dans une gigantesque raffinerie, alors que ce gros producteur de
pétrole doit importer son essence.
PIERRICK FAY, Les Echos
LA CROISSANCE DU CONTINENT AFRICAIN
DEVRAIT TOMBER À 3%
La croissance du continent africain pourrait chuter à 3 % en 2016,
sous l’effet de la « dégradation de l’environnement extérieur » et
surtout de la « forte baisse des prix des produits de base, ainsi que
du durcissement des conditions financières ».
Cette prévision a été dressée, dimanche à l’issue de la réunion du
Groupe consultatif africain qui s’est tenue au siège du FMI, sous la
présidence de Abdoulaye BIO-TCHANE, président du Groupe des
gouverneurs africains, et de Christine Lagarde, directrice générale
du Fonds monétaire international (FMI).
Selon un communiqué de presse rendant compte de la déclaration
qui a sanctionné cette rencontre, si la tendance se confirme, ce taux
de croissance serait « le niveau le plus bas depuis longtemps ».
« Cependant, les taux de croissance varient largement d’un pays à
l’autre : ainsi, les pays à faible revenu d’Afrique subsaharienne
continuent d’enregistrer une croissance supérieure à 5½ % »,
nuance la déclaration.
Le Groupe consultatif africain est d’avis que « la baisse des prix des
produits de base durera probablement longtemps, car les causes
semblent structurelles plutôt que temporaires, y compris le
rééquilibrage en cours de la demande en Chine et, dans le cas du
pétrole, les innovations technologiques qui ont accru l’offre ».
Ses membres disent avoir « constaté aussi que des chocs non
économiques, liés par exemple au climat ou à la sécurité,
constituent des risques pour les perspectives économiques de
l’Afrique ».
Selon eux, « un ajustement budgétaire rapide s’impose d’urgence
pour préserver la stabilité macroéconomique et reconstituer les
marges de manœuvre dans l’ensemble de la région, et surtout dans
les pays exportateurs de pétrole ».
Ils estiment aussi que « les autorités nationales doivent viser, en
procédant à cet ajustement, à protéger les dépenses prioritaires,
telles que les dépenses sociales et des dépenses d’infrastructures
efficientes dont l’ordre de priorité est bien établi, pour veiller à ce
que les objectifs de développement à plus long terme restent
réalisables ».
Par ailleurs, ils sont « convenus que, si possible, il convient de laisser
les taux de change s’ajuster selon le besoin pour absorber les chocs
et améliorer la compétitivité, et de limiter les interventions des
banques centrales à l’atténuation des mouvements désordonnés
des marchés ».
« Au-delà des ripostes immédiates, nous sommes convenus qu’il est
nécessaire de relancer les programmes de diversification
économique. Des réformes structurelles plus énergiques pour
améliorer le climat des affaires et le fonctionnement des marchés
du travail et des capitaux et développer les échanges commerciaux
sont essentielles pour relancer l’activité et les perspectives
économiques, créer des emplois et rehausser les niveaux de vie »,
affirment-ils encore.
http://www.rewmi.com/la-croissance-du-continent-africain-
devrait-tomber-a-3.html#sthash.PS65K0K4.dpuf

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SOULEYMANE, LE MANAGER
POLITIQUE
« Les personnages et les situations de ce récit étant purement fictifs,
toute ressemblance avec des personnes ou des situations existantes ou
ayant existé ne saurait être que fortuite ».
« Je déteste la politique. Elle est sale, ce n’est que de la manipulation et de
l'hypocrisie. Moi, j’ai des principes et des idéaux » dit-il. Le manager qui
tient de tel propos est-il conscient de la dimension politique de toute
organisation.
La réponse est assurément non pour Souleymane. Ce dernier est un
manager politique et non un manager politicien.
En fait le premier talent de Souleymane a été de comprendre que
l’expertise technique ne suffit pas pour briller au sommet de l’organisation.
Souleymane a compris très tôt que dès que deux personnes se
rencontrent, il y’a meeting politique.
Qu’ils le disent ou non, les collaborateurs cherchent tous à s’influencer.
Ainsi naissent les jeux de pouvoir avec les jeunes loups qui cherchent à
effectuer un changement fondamental dans l’organisation par la remise en
cause de l’autorité formelle, les insoumis qui ont comme objectif de freiner
ou réorienter les décisions stratégiques via la sape et l’inertie, les
architectes de clan et manipulateurs qui accroissent leur pouvoir par la
séduction, les promesses…
Qu’on le veuille ou non, les jeux politiques sont présents dans toutes les
entreprises ou organisation impliquant des situations d’interdépendance
entre les individus. Pour en tirer la meilleure partie, il a suffi à Souleymane
d’en comprendre le sens, les règles, l’objectif et les stratégies.
Si on dit de Souleymane qu’il est politique et non politicien, c’est grâce à
une compétence essentielle au niveau stratégique dont il dispose et qui lui
permet d’avoir de l’impact. En effet, Souleymane a un sens politique qui lui
permet avec des moyens légitimes et légaux d’influencer le cours de
choses dans son entreprise et dans son équipe.
Il fait toujours avancer les idées. Avec cette compétence, il crée des
alliances, augmente son pouvoir de persuasion et favorise ses échanges.
Face aux jeunes loups, aux insoumis, aux membres des clans internes,
Souleymane fait preuve d’une intelligence situationnelle en contrôlant ses
émotions, en sachant prendre du recul pour mieux évaluer les
AVANT-PROPOS DE LA
CHRONIQUE
Cette série de courts articles
ou Post It intitulée «la
chronique de IBG », a pour
objet de "croquer" les
personnages classiques que
comporte toute organisation
avec leurs traits quelque peu
stéréotypés, leurs attitudes et
leurs comportements
dominants, dans ce qu’ils ont
de plus systématiques.
Ainsi condensé en quelques
lignes, leur caractère incongru
crée un effet humoristique
certain et permet de les
approcher par leur côté le
plus sympathique. Tel est bien
la finalité de ces chroniques.
Pour autant, ces chroniques
sont dénuées de toute
prétention moraliste, voire
moralisante ; elles sont faites
pour apporter une touche
d’humour à des semaines de
travail déjà suffisamment
éprouvantes. L’ironie patente
qui en est la trame ne vise
pas, en effet, à donner des
leçons, mais plutôt à
dédramatiser et démystifier
des comportements auxquels
aucun d’entre nous
n’échappe, ni comme
victime… ni comme bourreau.
Vous ferez donc le tri vous-
mêmes, sachant, comme le
dit le proverbe, que « les fous
sont plus utiles aux sages que
les sages aux fous ».
LA CHRONIQUE D’IBG
….

6
opportunités, les risques et les enjeux.
Le comportement quotidien de Souleymane inspire beaucoup Farba, le
bon collaborateur qui ne rate aucune occasion d’observer ce manager
politique afin de tirer des leçons de ce dernier.
Aussi, il a constaté que Souleymane agit avec éthique et intégrité, sait se
mettre en valeur grâce à la grande confiance qu’il a de lui. Il a aussi retenu
de Souleymane son aptitude à l’écoute active et sa sensibilité à l'égard de
ses collègues et de son environnement.
En effet, celui s’arrange toujours à faire sentir sa présence lors des
évènements heureux ou malheureux de son environnement. Aussi, il
communique avec beaucoup de tact et diplomatie en veillant à prévoir
l’impact de ses propos sur ses interlocuteurs.
Il privilégie dans ses échanges les questions ouvertes afin de découvrir ou
de faire ressortir les besoins latents de ses interlocuteurs ou les
opportunités. Il a très bien assimilé une des règles fondamentales de la
diplomatie à savoir faire de telle sorte que personne ne perde la face dans
une quelconque négociation.
Souleymane a su rapidement décoder les réseaux formels et informels de
pouvoir de son environnement et créer des liens de confiance. Il s’est fait
des alliés grâce au respect développé avec tout le personnel quel que soit
son niveau de responsabilité.
Il a assimilé les acteurs qui jouent des rôles clés et qui n’ont rien à voir avec
la hiérarchie. Parmi ses acteurs, il y’a le doyen de la boite qui connaît son
passé et qui n’attend qu’un collaborateur qui a son temps pour le lui
raconter. C’est aussi le big boss, détenteur des informations stratégiques
et garant de la vision de l’entreprise et dont un petit conseil de sa part
peut vous éviter des bourdes devant les assemblées. Il y’a également Mor
Ndajé, le collaborateur colporteur qui connait le fond des rumeurs et qui
peut vous donner des informations de pointe et enfin le chauffeur, le
technicien de surface ou l’agent de sécurité qui peut vous être d’une
grande utilité dans certaines situations. Chose importante ces derniers
aiment être considérés à leur juste valeur, comme chacun d’entre nous
d’ailleurs, peu importe notre poids hiérarchique.
En conclusion, vous aurez beau avoir l’expertise, les compétences
techniques et un bon jugement, si vous n'êtes pas en mesure d'influencer
les bonnes personnes grâce à votre sens politique et de faire valoir vos
idées, il est fort probable que votre aire de rayonnement ne soit pas vaste.
A suivre…
IBRAHIMA GUEYE
Ibrahima Gueye,
est titulaire d'un Exécutif
MBA en Gestion des
entreprises de l'IAE de
Paris 1/SORBONNE et de
PARIS IX DAUPHINE et d'un
DESS en GRH.
Il est le Directeur des
Ressources Humaines de la
BNDE. Pour avoir été
acteur dans plusieurs
projets d'implantation de
grandes entreprises
nationales et
internationales au Sénégal,
participé aux deux grandes
fusions de banque en
Afrique de l'Ouest et
occupé de hautes
fonctions dans les
domaines des Ressources
Humaines et du Facility
Management, il connaît les
méandres de la pratique
managériale, du
management Interculturel,
de la conduite du
changement, ...
Longtemps impliqué dans
les problématiques liées au
management au quotidien,
il a tiré les vertus
pédagogiques de ses
diverses expériences qu'il
emploie pour décrire les
facettes et les personnages
qui peuplent toutes
organisations.

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SENTIMENT D’EQUITE ET DE JUSTICE SOCIALE
Une opération de fusion-acquisition en Entreprise est un changement qui touche à l’identité,
aux repères des salariés. Elle concerne en premier lieu des hommes et des femmes dont
dépend la performance de l’entreprise. Les contextes, les cultures, les rapports de forces
entraînent une infinité de situations
Le sentiment d’équité et de justice sociale constitue l’enjeu RH majeur pour réussir une
intégration. L’équité se joue essentiellement sur l’attribution des postes à responsabilité. Pour
autant, il ne s’agit ni de dupliquer les postes de directions, ni d’adopter des principes
sclérosant, de type un pour un, qui cristalliseraient les collaborateurs sur la question de leur
entreprise d’origine.
La logique de l’équité doit donc se jouer sur le terrain de la compétence, des nouveaux besoins
de l’entreprise, et du respect de règles claires et collégiales d’affectation – nomination pour
rendre ces décisions justifiables auprès des opérationnels.
Malheureusement un des soucis réels des RH dans ces types d’opération demeure la
transparence dans le choix des hommes. Souvent la compétition est écartée, laissant la place à
toute sorte de supputation surtout dans nos sociétés africaines où l’on croit que pour
progresser on est contraint de se positionner sur un échiquier, politique, social ou relationnel.
Même dans nos entreprise les travailleurs ont tendance, dés fois à raison, à croire que pour
être promu il ne faut surtout pas sortir du rang mais se conformer à un ordre établi et « jouer
le jeu » c’est-à-dire se soumettre à des formats qu’on devrait pourtant remettre en question. A
entendre souvent les travailleurs babillés on a l’impression que la hiérarchie est souvent
composée d’incompétents comme pour donner raison au principe de Peter. Or tel n’est pas le
cas c’est leur mode de désignation qui pose souvent problème : pas de compétition. Les
promotions sont laissées à l’appréciation du prince. Aussi l’attitude des hiérarchies vis-à-vis du
décideur frise quelques fois le ridicule car ils font exactement ce qu’il leur demande de faire
sans poser de questions embarrassantes, sans se soucier d’autre chose que des modalités
d’avancement de carrière.
Autre enjeu majeur : il faut que les collaborateurs aient un sentiment d’unicité en matière de
procédures, de droits et de rémunération. L’équité des droits implique l’homogénéisation des
processus de gestion RH pour que tous les collaborateurs soient traités de la même façon en
termes de formation, de gestion de carrière, d’évaluation individuelle, etc. La gestion des
rémunérations reste la plus difficile à gérer. En effet il faut reconnaître que l’harmonisation
des salaires nécessite du temps et elle se réalise en tenant compte des nouveaux
recrutements, des démissions et des mobilités internes.
GUY CONRAD NDEYE
43 ans, titulaire d’une Maîtrise en Droit privé à l’UCAD (1999) et d’un DESS en Ressources Humaines (2002) à L’ISM.
C’est au cabinet Innovations qu’il commence à s’initier aux pratiques RH, avant d’intégrer Cham Industries (société qui
commercialise des produits détergents) comme Chef du personnel. En 2005 il intègre la CBAO (Groupe Attijariwafa Bank)
comme Responsable du Recrutement, puis comme Responsable de la Gestion des Tiers (2009-2012) et Responsable de la
Gestion des carrières (2001-2015). Depuis juin 2015 il s’occupe des RH et de la logistique au niveau de la Direction du
Réseau de Distribution.
« RH EN REVUE »
Par Guy Conrad NDEYE

9
AU CŒUR DE L'ACTUALITE
DES FAILLES DANS LES CONTRATS DE STAGE NOTEES
Des directeurs des ressources humaines de l’Association sénégalaise des professionnels des ressources
humaines (Asprh) ont été imprégnés des dispositions des nouvelles réformes de la loi du travail. C’était
samedi dernier sur le thème: «Les nouvelles réformes de la législation sociale: présentation et enjeux».
Plus d’un an après l’adoption de la nouvelle loi portant contrat de stage, des manquements ont été décelés
dans cette législation n° 2015-777 du 02 juin 2015. Selon Abdou Fouta Diakhoumpa, formateur en gestion
des ressources humaines et en droit social ,des manquements dans le respect des contrats de stage ont été
notés. En clair, les entreprises ne respectent pas la législation et la réglementation. Et ceci constitue, dit-il,
une faute grave devant la loi. Il animait samedi dernier un panel organisé par l’Association sénégalaise des
professionnels des ressources humaines (Asprh), en collaboration avec la Fondation konrad adenauer sur le
thème: «Les nouvelles réformes de la législation sociale: présentation et enjeux».
De l’avis du conférencier, les dispositions de la nouvelle loi peuvent rendre frileuses les entreprises à
recruter des stagiaires ou à utiliser les failles du texte pour se soustraire à leurs obligations en termes
d’allocation mensuelle, de congé, entre autres. Assurément, l’employeur est dans l’obligation de verser une
allocation mensuelle au stagiaire qui, en aucun cas ne peut être inférieure au salaire minimum de la
catégorie de l’emploi de référence.
A l’en croire: «Si les responsables des ressources humaines étaient proactifs, ils allaient s’y opposer et
proposer qu’on donne l’équivalent du Smic», a-t-il expliqué. Mieux, poursuit-il «le stagiaire devrait
continuer à être payé si l’entreprise ferme en cas de réparation». Ce qui constitue une aberration à ses
yeux. Car, «un stagiaire sans maître de stage est un travailleur aux yeux de l’article 2 du code du travail ».
Dans son argumentaire, cette disposition qui offre des allégations de charges fiscales à toute entreprise qui
reçoit plus de dix stagiaires, relève purement et simplement d’une «absurdité». Il cite le cas de la Sonatel,
en tant que grosse entreprise, qui ne perdrait absolument rien en charges fiscales pour avoir reçue une
dizaine de stagiaires.
Ibrahima Mbaye, président de L’ASPRH, pour sa part de soutenir que «les entreprises
sont assez méfiantes du point de vue de la prise en charge des stagiaires parce
qu’elles estiment que les stagiaires sont considérés comme des travailleurs qui
doivent bénéficier de congés, qu’ils doivent avoir des maîtres de stage etc».

10
Et d’ajouter que «la compétitivité durable repose sur la capacité d’adopter des
comportements innovateurs à tous les niveaux, de la conception à l’exécution».
Cette notion de compétitivité par l’innovation, nous apprend Jean-Marie Peretti,
repose sur le développement de comportements innovateurs et de l’aptitude au
changement chez chaque collaborateur. Il s’agit également de faire en sorte que
chaque salarié ait suffisamment confiance en l’entreprise pour adopter des
comportements créateurs de valeur et innovateurs. Et c’est là où intervient le
rôle des DRH qui doivent agir pour que «chaque salarié mobilise sa capacité à
innover et ait envie de collaborer au développement de l’organisation». Ainsi, le
DRH a aujourd’hui tendance à devenir DRH DD : directeur de richesses humaines
et de développement durable.
«Et c’est bien dans la prise en compte de la dimension DD que l’on peut arriver à
cette compétitivité durable qui repose sur l’innovation dans tous les domaines»,
a conclu Jean-Marie Peretti. Cette convergence entre GRH et développement
durable a également été évoquée par Jacques IGALENS, professeur à l’IAE de
Toulouse, qui trouve que l’une des priorités qui s’imposent aujourd’hui au niveau
de la fonction est «de mettre de la responsabilité sociale des entreprises (RSE)
dans la GRH et vice versa». Il s’agit de mettre en place des processus de GRH
avec une dimension de développement durable tel que le recrutement de
personnes compatibles avec la stratégie RSE de l’entreprise, ou bien l’évaluation
qui tient compte de l’orientation RSE du collaborateur évalué. En somme, il s’agit
de changer de style de management pour adopter un management responsable.
Dans le sens inverse, il faudrait aussi mettre davantage de GRH dans les process
RSE, qui sont en règle générale assez éloignés de la GRH, de façon à impliquer les
ressources humaines dans l’atteinte des objectifs fixés.
Placer la compétitivité durable en tête des priorités de l’entreprise est
indispensable, car il en va de sa survie. Et en tant qu’acteur clé dans ce
processus, le DRH doit d’abord assimiler les enjeux de la compétitivité durable,
mettre en place une stratégie sur cette base-là et ensuite créer des équipes-
projet impliquant l’ensemble des fonctions de l’entreprise, comme l’a conseillé
Zakaria Rbii, vice-président RH de Centrale Danone.
Par ailleurs, d’autres axes ont été abordés lors de cet évènement, notamment la
compétitivité durable en relation avec le respect des droits de l’Homme et avec
le système éducatif sans oublier l’aspect juridique.
Mounia SENHAJI, LE MATIN 22 May 2016 - 12:49
21E COLLOQUE DE L’AGEF : LES
PROFESSIONNELS RH DEBATTENT
DE LA COMPETITIVITE DURABLE DE
L’ENTREPRISE
Le lien étroit entre l’humain et la compétitivité durable renvoie au rôle crucial de
la DRH qui doit faire en sorte d’adapter son approche de gestion à cette réalité en
déployant des pratiques RH qui s’inscrivent dans une démarche de développement
durable.
À Marrakech, pas moins de 450 acteurs socio-économiques et institutionnels
représentant 25 pays ont répondu présents à la 21e édition du Colloque
international de l’AGEF qui a choisi cette année de surfer sur la vague de la COP 22
en se penchant sur la thématique de la «Fonction RH et les défis de la
compétitivité durable de l'entreprise marocaine».
C’est une affluence record que celle enregistrée au 21e Colloque international de
l’Association des gestionnaires et formateurs des ressources humaines (AGEF) ! Un
colloque placé sous le signe de la diversité et de l’ouverture, comme l’a souligné le
président de l’AGEF, Abdellah Chenguiti, dans son allocution d’ouverture. «Une
diversité des genres, des cultures et des origines et une ouverture sur l’ensemble
des partenaires, qu’ils soient chefs d’entreprises, hauts fonctionnaires de l’État,
représentants gouvernementaux, leaders syndicaux ou enseignants-chercheurs»,
a-t-il expliqué. Et d’ajouter que la compétitivité durable de l’entreprise ne peut
être assurée sans l’implication des ressources humaines étant «la seule
composante apte à faire la différence dans la construction d’un Maroc
compétitif». Ce lien étroit entre l’humain et la compétitivité durable renvoie au
rôle crucial, voire stratégique, de la DRH qui doit faire en sorte d’adapter son
approche de gestion à cette réalité en déployant des pratiques RH qui s’inscrivent
dans une démarche de développement durable. Les intervenants à l’évènement
ont été unanimes à dire que la performance durable de l'entreprise passe,
d'abord, par le développement durable de ses ressources humaines qui, grâce au
travail de la DRH, l’aideront à atteindre ses objectifs économiques, sociaux et
environnementaux.
Pour mieux appréhender ce nouveau rôle assigné à la DRH, il fallait d’abord jeter la
lumière sur cette notion de compétitivité durable. Celle-ci se traduit par le
«passage d’une compétitivité simple à une autre inscrite dans le temps», a affirmé
Abdellatif Komat, doyen de la Faculté des sciences juridiques, économiques et
sociales Aïn Chock de Casablanca. Celui-ci a expliqué comment la notion de
compétitivité a évolué face à un cycle de vie des produits de plus en plus court et à
un consommateur mieux informé et plus exigent sur la qualité. Ainsi, l’avantage
compétitif que représentaient auparavant la technologie, les moyens de
production, l’accès aux matières premières et au financement devenus accessibles
réside désormais dans la rareté des ressources, la difficulté de l’imiter ou de la
substituer ainsi que dans sa valeur ajoutée immatérielle. Trois caractéristiques que
seule l'entité ressources humaines peut regrouper et qui en font la principale
source davantage concurrentielle durable. Mais pour Jean-Marie Peretti,
professeur à l’ESSEC et à l’Université de Corse, si compétitivité durable ne rime pas
avec rentabilité immédiate, elle n’est pas non plus un simple passage du court au
long terme. «La notion de durabilité est plus large et engage la prise en compte de
toutes les dimensions de la performance», a-t-il précisé.

11
THEME DU MOIS
Dans le cadre de stratégies d’entreprise, les cas de transfert, de fusion ou d’acquisition représentent inévitablement des événements
majeurs pouvant susciter des incertitudes. Même si chacun de ces contextes comporte ses propres caractéristiques, dans tous les cas,
l’acquéreur voudra définir et inculquer sa culture d’entreprise, et ultimement tirer profit de sa nouvelle acquisition.
Le conseiller stratégique en ressources humaines fournira une valeur ajoutée à l’organisation tout au long du processus, puisque son rôle
est désormais reconnu comme l’un des facteurs déterminants à la réussite de tout projet de changement organisationnel de l’entreprise.
Son rôle consistera principalement à évaluer les multiples risques liés à son champ d’expertise et à cibler les gains potentiels menant à
l’atteinte ou au dépassement des résultats opérationnels attendus. En plus de gérer la transformation organisationnelle, le conseiller
définira les stratégies d’intégration et d’harmonisation, partielle ou totale, des conditions de travail. De quoi retrousser ses manches!
Les meilleures pratiques démontrent que le conseiller stratégique en ressources humaines figure parmi les occupants de la cabine de
pilotage dès les prémices de la réflexion portant sur l’acquisition, et non seulement à compter de la revue diligente ou de l’intégration.
Les ressources humaines seront d’autant plus stratégiques lorsque la main-d’œuvre représente une part importante du coût ou de
l’expertise liés au produit ou au service.
Quatre étapes principales doivent être franchises afin d’optimiser les chances de réussite :
L’IDENTIFICATION DES CIBLES D’ACQUISITION / LA PREPARATION
La participation des ressources humaines à l’identification des cibles permet de soutenir et de conseiller l’entreprise dans le choix de
procéder ou non à la négociation d’une entente potentielle et d’entamer une revue diligente. Ainsi procédera-t-on entre autres, à haut
niveau, à l’analyse de la compatibilité des deux organisations en regard de la nature de la transaction envisagée et des objectifs d’affaires
fixés.
Les deux entreprises disposent-elles d’une expertise clé complémentaire l’une à l’autre? Sont-elles toutes les deux syndiquées? Qui sont
les gestionnaires? Ont- elles des cultures internes similaires? Voilà autant de questions auxquelles s’attarder. Un bilan social pourra
également être dressé dans une perspective plus large afin d’évaluer la compatibilité des entreprises.
À ce stade, une réflexion s’impose, à savoir si l’offre d’achat reposera sur les actions de l’entreprise ou seulement sur certains actifs de
l’entreprise. Comme les répercussions peuvent différer selon le cas, elles devront être prises en compte par la suite. En matière de
soutien aux secteurs financiers et légaux, ce sera l’occasion de proposer une argumentation éclairée servant à la négociation du prix
d’achat cible.
Le secteur des ressources humaines pourra également émettre des recommandations quant à la composition de l’équipe de revue
diligente et de transition, ainsi qu’à l’égard des règles internes de gestion de la transaction, notamment en ce qui concerne les ententes
de non-divulgation ou d’embauche du personnel.
LA REVUE DILIGENTE
La revue diligente est une étape importante qui doit être effectuée avec minutie dans un court laps de temps, normalement à l’intérieur
de deux à trois semaines. Cet exercice rigoureux doit être bien planifié afin de recueillir le maximum d’informations pertinentes sous
forme de documentation, de visites sur place ou d’entrevues.
Une telle cueillette d’informations servira d’une part, à évaluer la juste valeur marchande de l’entreprise ou d’actifs et d’autre part,
comme base préparatoire aux recommandations concernant les stratégies d’intégration le cas échéant. Les éléments usuels d’une revue
diligente seront révisés, tels que l’organigramme, les personnes clés, la rémunération, les conditions de travail en général, la conformité
aux lois, les relations de travail et la santé et sécurité. Dans certains cas, le recours à des spécialistes pourra s’avérer nécessaire.
De plus en plus, l’aspect culturel des organisations occupera une place prépondérante dans la démarche d’analyse. En effet, des cultures
très différentes pourront nécessiter plusieurs années avant de s’harmoniser, ce qui risque de créer de fortes turbulences.
La revue diligente permettra d’émettre des recommandations concernant les coûts d’investissement, de transition et d’intégration et
d’en tenir compte dans le calcul du retour sur investissement.
LE ROLE STRATEGIQUE
RESSOURCES HUMAINES LORS DE
TRANSFERT, FUSION OU
ACQUISITION D’ENTREPRISE

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LA MISE EN ŒUVRE DU PLAN D’ACTION
La stratégie d’intégration dépendra de la rapidité d’intégration désirée
par la haute direction et des bénéfices financiers ou opérationnels qui
en découlent.
À la suite de la revue diligente, un plan d’action complet sera élaboré.
Le cas échéant, les faits et gestes de l’acquéreur seront non seulement
analysés et interprétés par les employés et les syndicats le cas échéant
de l’entreprise acquise, mais également par ses propres employés. Il
importe alors de déployer un plan de communication efficace qui sera
garant du bon déroulement de l’opération. Les premières
informations transmises aux employés de la firme acquise
contribueront au maintien d’un climat sain et positif ainsi qu’à dissiper
les craintes parfois exacerbées par des rumeurs susceptibles
d’engendrer des turbulences organisationnelles ou même
personnelles.
Le plan d’action tiendra en compte une série de mesures dont
l’élaboration d’un nouvel organigramme ainsi que l’harmonisation des
conditions de travail, des politiques et procédures, et ce dans tous les
secteurs de l’entreprise; ces actions devant être coordonnées par une
communication adéquate. À cela s’ajoute l’harmonisation des
systèmes d’information internes qui nécessite la formation adéquate
des ressources.
De plus, le plan d’action devra faire ressortir les meilleures pratiques
en force dans les deux organisations en vue d’en tirer les meilleurs
bénéfices.
De toute évidence, l’attention portée à la préparation des
gestionnaires à l’égard de cette transaction deviendra un levier de
mobilisation du personnel pour l’atteinte des objectifs de
l’organisation.
LE PILOTAGE
Un pilotage très serré et continu par un comité d’entreprise
représentatif des enjeux est essentiel au succès de l’opération. Il est
recommandé de nommer un conseiller stratégique en ressources
humaines à titre de gestionnaire du projet d’intégration du volet des
ressources humaines, compte tenu de l’ampleur du travail et de la
diversité des interventions au plan d’action. Ce mécanisme de pilotage
servira à gérer la coordination des actions, à prendre position dans les
situations complexes et à s’assurer que les bénéfices post-intégration
escomptés seront atteints.
EN CONCLUSION
Quelle que soit la stratégie d’affaires adoptée, le transfert, la fusion ou
l’acquisition représente souvent un des cas extrêmes d’une
transformation d’entreprise. Pour le conseiller stratégique en
ressources humaines, ce contexte représente un des plus grands défis
puisqu’on lui confère un rôle de conseil et d’aide à la décision,
pouvant avoir un impact sur l’ensemble de l’organisation, à tous les
niveaux et dans tous les domaines spécifiques des ressources
humaines en situation de turbulences potentielles.
Bon succès !
Cet article a été publié dans la rubrique « Le coin de l’expert » de
l’Ordre professionnel Des conseillers en ressources humaines agréés
du Québec le 19 novembre 2013.

13
L’INTEGRATION POST FUSION-ACQUISITION, QUEL DEFI POUR
LE DRH ?
Depuis des décennies, de nombreuses études constatent le taux élevé d’échec des
fusions acquisitions. Trois causes principales peuvent être dégagées de l’état de la
littérature: une stratégie inappropriée, une mauvaise gestion des aspects financiers de
l’opération et une intégration post fusion mal anticipée et dont les enjeux sont
généralement mal compris par les dirigeants d’entreprise.
Si, le taux d’échec est élevé, il ne relève pas de la fatalité. La phase d’intégration peut
être une réussite à condition de suivre les préconisations de la littérature et de
capitaliser sur des exemples d’intégrations « réussies ». Cette étape clé relève
principalement de la Gestion des Ressources Humaines et de la Communication. Dans
ce contexte, quels sont les facteurs clés de succès qu’un DRH peut prendre en
considération pour maximiser la réussite d’une intégration ? 5 facteurs ressortent de
nos expériences :
1- LE CHOIX D’UNE STRATEGIE D’INTEGRATION ADAPTEE AUX ENJEUX DE LA
NOUVELLE ORGANISATION, COMPRISE ET PORTEE PAR LES DIRIGEANTS
Les problématiques RH sont conditionnées par le choix de l’intégration stratégique qui
elle-même a une influence sur les priorités et l’échelle temps de l’intégration. Le DRH a
donc pour première mission de sensibiliser le CODIR aux enjeux et aux risques associés à
la phase d’intégration. Une absorption ne gère pas comme une comme une création et
les leviers RH ne sont pas les mêmes.
le DRH devra donc, en collaboration avec le CODIR, choisir le mode d’intégration le
mieux adapté à la nouvelle organisation et mettre en place une structure de pilotage
dédiée à sa mise en œuvre.
Le choix de l’intégration opéré, deux phases principales doivent être pilotées. Leur
calendrier et la priorisation de leurs composantes pourra varier en fonction de la taille
de l’opération, de la stratégie d’intégration choisie, du contexte économique et de la
culture des entreprises concernées :
 Une phase de réorganisation assurant la continuité de l’activité à court terme
(comprenant la communication initiale, le ciblage des compétences clés, la gestion
des effectifs, des lignes hiérarchiques)
 Une phase de restructuration assurant la pérennité de l’organisation sur le long
terme (comprenant l’harmonisation des procédures RH et des systèmes
d’informations, l’harmonisation des grilles de salaires et des classifications,
l’harmonisation des contrats et des statuts, la négociation des nouveaux accords
et la gestion des mandats des représentants du personnel, l’émergence d’une
culture d’entreprise et l’implication des salariés).
2- LA RAPIDITE D’EXECUTION
La rapidité d’exécution concerne avant tout la réorganisation interne de
l’entreprise : nouvelles lignes hiérarchiques, composition des directions
opérationnelles, etc.
Mais attention à ne pas sacrifier la qualité pour la rapidité. La mise en place d’une
structure d’intégration, avec une stratégie claire et réfléchie doit permettre de
construire le nouvel organigramme en vue de réaliser les synergies espérées.
L’anticipation doit être la ligne de conduite durant l’intégration. Tous les temps
d’attente (autorisation des autorités de la concurrence, etc.) doivent être mis à
profit par la Direction des ressources humaines pour commencer à élaborer sa
stratégie d’intégration, ainsi que le nouvel organigramme.
La rapidité d’exécution signifie aussi réalisation de gains rapides. Ces gains visent
les collaborateurs pour souligner les bénéfices de l’opération et les faire adhérer
à la nouvelle organisation.
La mise en œuvre de ces gains ne concerne généralement pas la Direction des
ressources humaines, sauf en ce qui concerne la réduction de la masse salariale.
Et cela passe le plus souvent par la compression de personnel, la fermeture de
site ou d’autres sources d’économies internes, opérations pas vraiment perçues
par les salariés comme des gains, et pour souvent cause de démotivation et de
publicité négative. Le gain n’est donc pas forcément synonyme de rentabilité.
3- LA DISPARITION DES DIFFERENCES DE TRAITEMENT ENTRE LES SALARIES
Et les différences à aplanir sont nombreuses, et souvent sensibles : il faut que les
collaborateurs aient un sentiment d’unicité en matière de règles, de droits et de
rémunération.
L’unicité des règles exige des transferts des contrats de travail et la signature
d’avenants, la renégociation des accords d’entreprise, la gestion des usages et
des droits individuels acquis, etc.
L’équité des droits implique l’homogénéisation des processus de gestion RH pour
que tous les collaborateurs soient traités de la même façon en termes de
formation, de gestion de carrière, d’évaluation individuelle, etc.
La gestion des rémunérations reste la plus difficile à gérer. En effet,
l’harmonisation des salaires nécessite du temps, au gré des recrutements, des
départs et des mobilités internes. Une approche par « population fermée »
génère des convoitises et des incompréhensions.
Une communication importante, devra être faite auprès des salariés pour qu’ils
comprennent les enjeux et contraintes des décisions salariales, notamment en
termes de maintien de l’emploi.
4- Le respect de l’équité et l’harmonisation des cultures
Le sentiment d’équité et de justice sociale constitue l’enjeu RH majeur pour
réussir une intégration. Une étude sur les différences de cultures d’entreprise
peut être menée pour lever les incompatibilités et anticiper les potentiels rejets
entre les deux parties. L’absence d’harmonisation des cultures d’entreprise
pourrait avoir pour effet la création de « groupes » très difficiles à gérer et dans
lesquels les collaborateurs pourraient se réfugier.
Mais l’équité se joue essentiellement sur l’attribution des postes à responsabilité.
Pour autant, il ne s’agit ni de dupliquer les postes de directions, ni d’adopter des
principes sclérosant, de type un pour un, qui cristalliseraient les collaborateurs
sur la question de leur origine. La logique de l’équité doit donc se jouer sur le
terrain de la compétence, des nouveaux besoins de l’entreprise, et du respect de
règles claires et collégiales d’affectation – nomination, pour rendre ces décisions
justifiables auprès des opérationnels.

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5- LA COMMUNICATION ET LA PROXIMITE
Enfin, une opération de fusion-acquisition est un changement qui touche à l’identité, aux repères des salariés. concerne en premier lieu des hommes et
des femmes dont dépendent la productivité et la croissance de l’entreprise. Le DRH doit y répondre en étroite collaboration avec la Direction de la
Communication afin de faire adhérer les collaborateurs à la stratégie adoptée afin que chacun connaisse et comprenne son rôle dans la nouvelle
organisation.
La proximité des RH avec les salariés ne doit pas être négligée. Elle doit être constamment entretenue, voire densifiée (ou créée si elle n’existait pas)
pendant la période de fusion, par une présence et un dialogue des RH constant auprès des équipes afin de veiller au climat social à la satisfaction des
collaborateurs et d’anticiper de potentiels conflits.
La mise en place d’une enquête de satisfaction interne dans les 6 mois suivant l’opération est un moyen rapide et efficace de mettre en avant les attentes
des collaborateurs. Cette enquête peut être réitérée dans l’année suivant l’opération puis tous les 2 ans afin de suivre l’évolution des effets de
l’intégration dans le temps.
Il n’y a pas de recette miracle à une intégration : les contextes, les cultures, les rapports de forces entraînent une infinité de situations. Tout est donc
affaire de dosage et le rôle du DRH sera de rester vigilant à ce que le soufflé prenne. Mais pour que celui-ci ne retombe pas, il est essentiel également de
bâtir sur la durée. Une intégration n’est pas le fruit d’une construction sommaire de quelques mois. Elle refonde une nouvelle identité, et doit être
perméable aux effets du temps. Le matraquage de communication pendant 6 mois satisfera peut-être les dirigeants et salariés durant cette période ; s’il
ne repose pas sur un travail de fond, et un suivi dans la durée, il n’est qu’une illusion d’optique… comme le soufflé raté au sortir du four.
Constance Corpechot, Jean-Baptiste de Charette
Source: Etude MMC-Audencia 2003

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REUSSIR UNE FUSION, UNE HISTOIRE D'HOMMES ET DE CULTURE
ULTURES
Le succès d'une fusion ne se résume pas à une histoire de chiffres. Il faut aussi réunir harmonieusement deux
cultures et deux organisations. Le secret d'une fusion se situe, bien plus qu'il n'y paraît, dans le rapprochement des
hommes... Méthodes pour réussir.
Des cadres qui défendent férocement leurs prérogatives, des salariés qui font de la rétention d'information ou
quittent le navire... Conçues à l'origine pour réaliser des économies d'échelle, les fusions deviennent souvent
sources de conflits et de tensions sociales. Une situation qui peut dégénérer et nuire à l'équilibre financier de
l'entreprise. «Une grande partie des fusions se passe mal, parce que rien n'est mis en oeuvre pour que les salariés
s'approprient la nouvelle entité et le nouveau contexte», déplore Alain Bayle, du cabinet de conseil en
management APV RH. Une affirmation corroborée par un rapport du cabinet de conseil en management Hewitt
Associates Rapport mondial de Hewitt, «M&A Transactions and the Human Capital Key to Success», sur la base des
réponses de 96 multinationales, représentant plus de 568 milliards de dollars US en volume de transactions sur
les deux années passées. , publié en mai dernier: les grandes entreprises européennes ayant participé à l'étude ont
ainsi perdu, à cause d'un management inadapté lors d'une fusion, près de 12,5 milliards d'euros pour les seules
années 2007 et 2008. Moins préparées, les PME sont forcément encore plus exposées. Pour éviter cet écueil,
encore faut-il connaître les problèmes auxquels vous pouvez être confronté en termes de management. Les
inquiétudes des salariés, et en premier lieu de l'encadrement, se focalisent tout d'abord autour de la hiérarchie:
qui va devenir le chef de qui? «Les sensibilités s'exacerbent car les responsabilités de chacun sont remises en
cause dans une fusion. C'est un saut dans l'inconnu qui donne lieu à des luttes de pouvoir, analyse Michael
Picarello, directeur associé de RH Partners, cabinet de conseil en ressources humaines. Il faut donc établir et
diffuser rapidement le nouvel organigramme, en précisant les responsabilités des uns et des autres.» Sa mise en
place permet de rassurer les salariés sur leur poste et de couper court aux rumeurs qui alimentent les craintes.
Alain Bayle (APV RH) conseille de structurer, si possible, le nouveau comité de direction dans le mois qui suit la
fusion. «Pour ne pas entamer le sentiment d'équité, il faut veiller à constituer une équipe de management
panachée et équilibrée au regard de la taille des structures qui fusionnent», ajoute l'expert.
Le quotidien régional La Montagne.

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TEMOIGNAGES
PIERRE TREMOLIERES, PRESIDENT DU GROUPE ELBEE
«Nous avons conservé les deux sites, pour ne pas perturber les salariés de l'entreprise rachetée.»
Prendre le temps de négocier. Vient ensuite l'harmonisation des modes de rémunération. Part variable du salaire, nombre de jours
de RTT, montant des titres-restaurant... Obligatoire avec les représentants du personnel pour un effectif de 50 salariés et plus, la
négociation doit permettre de lisser les avantages sans trop alourdir les charges. Une discussion qui peut être rude et longue. «Il
faut du temps pour que les uns renoncent à leurs avantages de façon à combler les écarts entre salariés», souligne Alain Bayle.
Autre dossier sujet à tensions: les modes d'organisation et leur harmonisation. Là aussi, il est conseillé d'établir l'inventaire des
écarts entre les deux modes de fonctionnement: qui fait quoi et quand? Une étape qui peut durer, selon Alain Bayle, entre deux et
quatre mois pour une entreprise de moins de 100 salariés. L'idéal est de constituer des groupes de travail réunissant des
représentants des deux structures. «Lors de ces réunions, il faut accepter que les salariés se plaignent. Créer une zone d'écoute de
30-45 minutes au cours de laquelle ils peuvent exprimer leurs craintes les rend, par la suite, plus aptes à vous écouter», affirme
l'expert. Sous couvert d'objectifs très opérationnels, tels que la redéfinition de l'organisation des relations avec les clients, vous
leur permettez d'évacuer leur stress né de la fusion. C'est de cette façon que trois consultants d'APV RH ont procédé lors de la
fusion de deux agences de conseil média ayant un mode d'organisation très différent. «Grâce à ces groupes de travail, les salariés
ont eux-mêmes réglé leurs problèmes, souligne Alain Bayle. Ils ont d'autant mieux accepté les nouvelles règles de travail qu'ils les
ont définies ensemble.» D'où la nécessité pour les dirigeants de bien communiquer durant cette phase de transition. La
transparence est le seul moyen de gagner la confiance des salariés, en exposant les chances de réussite et les risques d'échec.
JOSEPH ABI AAD, DIRECTEUR ASSOCIE ICS-INTERCONSULTANTS
«Parler de respect est abstrait et subjectif. Les salariés doivent savoir ce que cette valeur implique dans l'entreprise, au jour le
jour.»
Modifier en douceur les habitudes sociales. Cependant, la conduite du changement des habitudes professionnelles ressemble à
une promenade de santé à côté de la modification des habitudes sociales. Sujet sensible, la culture d'entreprise rassemble des
valeurs très ancrées, formalisées ou non: la manière dont les salariés répondent aux clients, les habitudes concernant les pauses-
café ou même les règles qui régissent l'organisation au parking... «Lors d'une fusion-acquisition, les dirigeants se concentrent en
priorité sur le changement des habitudes professionnelles et négligent trop souvent les habitudes sociales», regrette Joseph Abi
Aad, directeur associé du cabinet de conseil en management ICS-Inter consultants. Or, celles-ci sont souvent le reflet de valeurs
fortes vécues, par le personnel, comme le centre de sa culture d'entreprise. Ainsi, une simple décision réglementaire peut se
révéler catastrophique en termes de ressources humaines. Par exemple, obliger les salariés à arriver au bureau à 8 heures, alors
que certains avaient pour habitude d'arriver plus tard, peut soulever des rébellions silencieuses: allongement du temps de pause-
cafés ou cigarette, refus de terminer une tâche après l'heure exacte de fin de journée, etc. La solution peut être, alors, de ne pas
rapprocher physiquement les équipes. C'est l'option choisie par Pierre Trémolières, président du groupe Elbee, éditeur d'un site
d'e-commerce spécialisé dans la décoration et l'équipement de la maison. Lors de la fusion de sa société avec Decoclico.fr, il s'est
contenté de rapprocher les méthodes de travail. Les six salariés de Decoclico.fr sont restés dans leurs locaux, ne modifiant que leur
manière de référencer les produits. J’ai voulu les laisser dans leur cadre de travail, et surtout ne pas perturber leur système de
valeurs», explique le dirigeant. Mais cette solution extrême n'est pas sans inconvénient (gestion de deux adresses, de deux
organisations...) et ne convient pas, loin s'en faut, à tous les cas de fusion. Le conseil de Joseph Abi Aad? Cartographier les
habitudes sociales des deux entreprises, afin d'en déceler les différences et surtout les incompatibilités: quand les salariés se
réunissent-ils? Pour discuter de quoi? Dans quels cas vont- ils voir la direction plutôt que leur chef direct? Par quel biais - réunions
ou notes collectives - la direction communique-t-elle? Comment résout-on les conflits? Autant de points qui doivent être listés
avant la réunion des deux effectifs dans les mêmes locaux. Après ce repérage, reste à ériger des valeurs partagées et fédératrices.
Joseph Abi Aad recommande, là aussi, de constituer des équipes mixtes, qui définissent concrètement les valeurs et surtout les
traduisent dans un comportement quotidien. «Car parler de respect, par exemple, est abstrait et subjectif, explique le consultant.
Les salariés doivent savoir ce que cette valeur implique dans l'entreprise au jour le jour.» Lors de la fusion d'une PME travaillant sur
le crédit et d'une agence bancaire, cette méthode a été appliquée «avec succès», poursuit l'expert. Au départ, les valeurs presque
associatives des consultants de la première structure semblaient incompatibles avec la culture de la maîtrise du risque et du gain
des banquiers. Au final, la nouvelle équipe a trouvé une culture commune, en adoptant des valeurs mariant les deux. Mais tout le
monde n'ajuste pas facilement son comportement. Vous devez donc vous assurer que le changement a été accepté par tous. Outre
les entretiens avec la direction, il existe des indicateurs forts: l'absentéisme, le nombre de conflits entre salariés, d'erreurs
répétées relevées dans les processus... Ces symptômes permettent de détecter si un problème persiste et lequel. Gageons qu'en
appliquant ces quelques principes de précaution, vous arriverez à les éviter.

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MICHAEL PICARELLO, DIRECTEUR ASSOCIE RH-PARTNERS
«La fusion est un saut dans l'inconnu qui donne lieu à des luttes de pouvoir.»
ROBERT ORIEZ, P-DG D'ECE COGEMACOUSTIC:
« il faut être tous les jours sur le pont »
La fusion de ses deux sociétés a coûté à Robert Oriez au moins 300 000 euros en six mois, du seul fait d'une baisse de la
productivité. Pourtant, le p-dg avait préparé les salariés de longue date. en juillet 2008, les 50 personnes de l'entreprise d'aérage
en souterrain ECE, basée à Rochechouart, rejoignent ceux de Coremo, une PMI de mécanique située à limoges, à 40 kilomètres de
là. «Mais, raconte Robert Oriez, il y a de nombreux désagréments que l'on n'envisage pas au départ. Des dysfonctionnements qui
sont générateurs de doutes et de stress. Au final, 20 salariés nous ont quittés en dix-huit mois. Cela, malgré une prime mensuelle
de 150 euros versée pendant les deux premières années, le remboursement des frais de transports publics entre les deux villes, et
tous les trois mois, des réunions d'information...
Malgré tout, environ 10% des premières défections viennent des salariés du site de Rochechouart. la raison invoquée:
l'éloignement travail-domicile. De plus, de la mauvaise humeur et des désaccords naissent des départs au sein des équipes de
chaudronniers et de mécaniciens.
Même au niveau de l'encadrement, le chef d'entreprise doit faire face à des tensions : «Le changement d'organigramme a
provoqué des jalousies. Chaque jour, il fallait être sur le pont pour recoller les morceaux.» Pour souder les équipes, Robert Oriez
instaure une courte réunion quotidienne des chefs d'ateliers et chargés d'affaires. De plus, le dirigeant harmonise les avantages
sociaux par le haut, malgré des charges supplémentaires. Grâce à ses efforts dans la gestion des ressources humaines, la situation
est en constante amélioration.

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FUSIONS ET ACQUISITIONS : LE ROLE DES RH EST FONDAMENTAL !
Depuis plusieurs années, les effets de la mondialisation, des zones de libre-échange, des traités et accords internationaux ou encore les nouvelles technologies, ont
fortement accru la pression concurrentielle pour les entreprises. Cette pression se traduit par des marchés de plus en plus matures et hyper concurrentiels. Les
entreprises, afin de rester leader et accroître leurs parts de marché, ont de plus en plus recours aux fusions et acquisitions (F&A). Les PME et les grandes multinationales
utilisent également ces opérations pour entrer sur de nouveaux marchés dans les pays à forts potentiels et intérêts économiques. Les RH et les fusions et acquisitions
Les fusions et acquisitions (F&A) ont augmenté de 60% en valeur à travers le monde au cours des 9 premiers mois de 2014. Ces opérations impliquent des changements
organisationnels et structurels majeurs pour les entreprises. Un grand nombre d’études menées sur le sujet montrent que la mauvaise gestion du facteur humain lors de F
& A est à l’origine de nombreux échecs de ces opérations.
De même, certaines études démontrent que 85% des F&A n’atteignent pas les objectifs fixés par les dirigeants d’entreprises (Bancel& Duval-Hame, 2008). Les échecs des
F&A peuvent venir de montages financiers hasardeux ou encore d’études de marchés mal réalisées, mais dans la très grande majorité des cas ce n’est pas de ce côté-là
qu’il faut rechercher la cause de l’échec. Non, c’est dans « l’Humain », c’est dans la gestion des Ressources Humaines. Les questions RH doivent donc être au centre de
tout processus de rapprochement entre deux entreprises.
Comme le disait Pascal PORTERES (2006) grand spécialiste des fusions et acquisitions « Réussir une fusion, c’est d’abord une histoire d’hommes ». Une opération de
rapprochement ne peut pas être réussie sans une prise en compte des problématiques humaines, culturelles (que ce soit la culture de l’entreprise, ou celle du pays s’il
s’agit d’une opération internationale) et sociales. Il est également important d’avoir une convergence de valeur entre les deux entreprises. Quand cette grande société
agro-alimentaire française a réalisé une croissance externe aux USA, elle a choisi d’acquérir une entreprise avec des valeurs similaires car pour son DRH cette variable
était essentielle pour le succès de l’intégration de la nouvelle entreprise.
Les directeurs de Ressources Humaines doivent avoir une place centrale en amont et en aval de la fusion.
Ils ont pour fonction de gérer la dimension sociale du processus de fusion. Une telle opération posera la question de l’ajustement des rémunérations, du recrutement ou
licenciement de salariés (notamment si il y a des doublons de poste), la gestion de nouveaux partenaires sociaux etc.
Le DRH doit se préparer bien avant le début de la fusion à ces questions et surtout communiquer rapidement et clairement sur le devenir des salariés de son entreprise et
de celle rachetée. Une communication claire et régulière du pourquoi et comment de la fusion permettra d’éviter la propagation de rumeur ou spéculation qui peuvent
faire très mal à l’entreprise et également nuire à son image.
Cette communication peut prendre différentes formes : réunions, évènements, rencontres entre les salariés, tables rondes, séminaires d’intégration, groupes de travail,
etc. Citons l’exemple d’une grande entreprise agro-alimentaire suisse, qui, au cours de séminaires et de réunions avec les managers et salariés des entreprises en cours de
rachat, a pris l’habitude de faire participer les entreprises antérieurement rachetées, afin qu’elles puissent témoigner de la qualité du processus de fusion dans ce groupe.
Il convient donc de communiquer très régulièrement auprès des salariés et partenaires sociaux afin de les rassurer mais surtout cette communication doit être interactive
et les réactions et remarques des salariés ne doivent pas être sous-estimées faute de quoi le climat social se dégradera.
Un DRH doit avoir une place centrale dans le processus de fusion et/ou d’acquisition. Mais se limiter au DRH serait une erreur, car toute la direction générale, les
managers, les actionnaires, les responsables de services, les chefs d’équipes, les salariés… doivent être impliqués dans ce processus de rapprochement car ces acteurs en
sont les premiers impactés et seront, à coup sûr, les artisans de la réussite ou non de la fusion/acquisition.
ECRIT PAR EQUIPE GERE

19
LE DRH DOIT ETRE A LA POINTE
DE L’ANTICIPATION
Qui a dit que les DRH étaient des super administrateurs, plus
intéressés par le troisième alinéa d’un sombre décret que par les
évolutions en cours. A l’occasion du premier congrès RH et industrie,
les participants ont unanimement considéré que les directions des
ressources humaines devaient anticiper pour mieux accompagner les
évolutions de l’entreprise. Voire les initier.
Anticiper, voilà le maître mot qui pourrait résumer l’agenda des
directions des ressources humaines (DRH), à l’issue de la journée RH
et industrie organisée par L’Usine Nouvelle, mercredi 21 mai. Plus
que jamais, à l’heure de la transformation permanente des
entreprises, le rôle des DRH est apparu central. D’autant qu’il
possède désormais davantage d’outils pour y parvenir. Olivier
Chavanne, DRH de Total Refining & Chemicals, estime ainsi que les
avancées contenues dans la loi sur la sécurisation de l’emploi de
2013 offrent des garanties pour réussir les restructurations
nécessaires.
A sa façon, le tout nouveau directeur général du travail, Yves
Struillou, n’a pas dit autre chose. Rappelant que si la loi de 2013
réintroduit dans les textes l’acteur administratif pour vérifier la
validité des PSE, elle inscrit de fait que "les DRH retrouvent la
maîtrise de l’ajustement de l’emploi". Les deux tiers des PSE signés
depuis en Ile-de-France se sont conclus par des accords majoritaires
signés dans l’entreprise.
PREVENTION DES RISQUES PSYCHO-SOCIAUX
Anticipation aussi dans la prévention des risques psycho-sociaux qui
étaient au cœur de la première table ronde de la journée. L’avocat
Michel Ledoux a ainsi rappelé au cours d’un exposé comment
l’obligation de santé des salariés est devenue une obligation de
résultat. "La justice attend des employeurs d’évaluer les risques et
d’anticiper leurs conséquences sur la santé des salariés", a-t-il
rappelé. A cet égard certaines entreprises sont à la pointe.
Ainsi, le chimiste nord-américain Dupont a créé un poste de
"préventeur" des risques psycho-sociaux, poste qu’il a confié à
Françoise Papacatzis, psychanalyste de formation. Pour résumer son
rôle, elle a parlé d’"accompagner les mutations" et de "travailler en
collaboration avec les DRH et les managers pour anticiper l’impact
des changements". Le bien-être au travail, c’est pour elle, un cadre
clair où les responsabilités sont clairement distribuées.
Paradoxalement, son attitude de prévention ne l’empêche pas de se
tourner vers le passé et de convoquer le mythe d’Ulysse, figure du
héros qui fait face à l’adversité. Toujours dans l’idée d’anticiper, elle
plaide en faveur d’une expression "le plus tôt possible des plaintes
des salariés", en créant des espaces de parole.
La numérisation facteur de bouleversement. D’autres
mouvements qui ne sont pas d’origine législative doivent
être anticipés. C’est le cas notamment de la
mondialisation et de la numérisation. Sur ce second
point, l’exposé de Bruno Mettling, directeur général
adjoint, chargé des ressources humaines d’Orange, a
rappelé qu’en matière de numérisation, les entreprises
n’ont encore rien vu. Celles qui pensent être arrivées au
terme du processus peuvent s’inquiéter, il ne fait que
commencer. "Nos façons de travailler vont changer
irrémédiablement. Je ne sais pas dire exactement ce que
sera Orange en 2020 mais je sais que ce sera très
différent d’aujourd’hui", a-t-il expliqué. Il a notamment
insisté sur les nouvelles générations - les "digital natives"
comme on les appelle - qui vont pousser au changement.
"Pour une fois, les entreprises sont en retard sur des
évolutions qui sont nées en dehors", estime-t-il.
L’ultime table ronde de la journée consacrée à la
mondialisation a rappelé aussi l’importance de
l’anticipation dans ce domaine également. Où sera
demain la croissance ? Comment faire en sorte de trouver
les bonnes compétences là où il faut ? Et quelles carrières
construire pour les salariés ? Tristan Lormeau, directeur
ressources et compétences au sein du groupe Renault,
travaille ainsi pour étudier zone par zone, les
compétences dont il aura besoin. Si les principes RH sont
décidés au niveau du groupe, les politiques sont ensuite
déclinées au plus près du terrain. Car pour que
l’anticipation des DRH s’inscrive dans la vie de
l’entreprise, elles ont besoin de relais auprès du
management. Olivier Chavanne, le DRH de Total est
formel : "la politique RH est un puissant levier
d’engagement des salariés si elle est relayée par le
management. Ce dernier a un rôle central dans la
mobilisation et la motivation des équipes."
CHRISTOPHE BYS FRANCE , EMPLOI , SOCIAL
ANTICIPER
INNOVATIONS AND YOU

20
LEGISLATION
DEFINITION
JOUR OUVRABLE
Sont considérés comme jours ouvrables tous les
jours de la semaine, sauf
 le jour de repos hebdomadaire
(généralement le dimanche)
 les jours fériés pendant lesquels
l'entreprise ne travaille pas.
Le samedi est donc, par exemple, des jours
ouvrables même si le personnel ne travaille pas
normalement ces jours-là.
JOUR OUVRE
Les jours ouvrés sont les jours normalement
travaillés dans l'entreprise, même si l'ensemble
du personnel ne travaille pas forcément ces
jours-là.
LE CONGE ANNUEL OU CONGE PAYE
PRINCIPALES REFERENCES :
 articles L 148 à L 155 du Code du Travail;
 articles 54 à 58 de la CCNI.
PRINCIPE:
Réaffirmer la nécessité d’alterner repos et activité tant dans la
journée (pause ou descente), la semaine (repos hebdomadaire) que
dans l’année.
CAS GENERAL:
droit acquis après une période de référence minimale de 12 mois de
service effectif durée égale à deux(02) jours ouvrables par mois de
service effectif au titre du congé principal.
CAS PARTICULIERS:
Travailleur recruté hors du Sénégal: cinq (05) jours ouvrables par
mois de service effectif
Congé supplémentaire au titre:
• de la maternité;
• des sujétions particulières (gardiens concierges);
• de l’ancienneté;
• de la médaille du travail.
REMUNERATION
Allocation équivalente au 1/12ème des sommes perçues par le
travailleur durant la période de référence, à l’exclusion de celles
ayant le caractère de remboursement de frais, des prestations en
nature liées accessoirement à l’emploi ou des indemnités forfaitaires
en tenant lieu.
REMARQUES
 période de référence extensible à 36 mois au maximum avec
obligation de respect du congé minimum de six(06) ouvrables
par tranche de douze (12) mois
 date de départ en congé fixée d’accord parties sans
possibilité de modification portant sur une période de
trois(03) mois, sauf accord de l’ITSS, après audition des
parties
 possibilité de rappel du travailleur de congé pour nécessité
de service, éventuellement soumise au constat de l’ITSS
 paiement obligatoire d’une indemnité compensatrice de
congé à la place de l’allocation lorsque la relation de travail
ne se poursuit à l’issue du congé (rupture du contrat avant
échéance du congé, journaliers etc.)
 allocation ou indemnité du congé supplémentaire calculée
sur le montant de l’allocation principale
 certaines périodes de suspension du contrat de travail sont
assimilées à un temps de service effectif pour la
détermination des droits à congé (cf. art L.70)
Fany TRAORE
Inspecteur du Travail et de la Sécurité sociale

21
GRAPHIQUE DES TEMPERATURES DU
MOIS DE JUIN AU SENEGAL
LE RAMADAN
ORIGINE
Le nom ramadan a été donné au neuvième mois dans le monde arabe bien avant l'arrivée
de l'islam ; le mot lui-même est dérivé de la racine rmḍ, comme dans les mots ramiḍa ou
ar-ramâḍ, dénotant une chaleur intense, un sol brûlant, le manque de rations.
Dans le Coran, Dieu proclame que le jeûne a été prescrit aux musulmans, comme il le fut
auparavant aux Juifs, se référant ainsi à la pratique du jeûne durant Yom Kippour5,6 :
« Ô vous qui croyez, le jeûne [as-Siyâm] vous est prescrit comme il l’a été à ceux qui vous
ont précédé, ainsi atteindrez-vous la piété. »
— Coran 2:183 (chapitre 2 Al-Baqarah, verset 183)
Dès 1929, l'hypothèse d'une origine juive de Ramadan a été avancée par Goitein. Il
remarque un parallélisme entre la figure de Mahomet et celle de Moïse recevant la Loi le
jour du Pardon. Selon lui, la première prescription de jeûne naît du jeûne précédant le
jour du Pardon et durait dix jours.
Des recherches actuelles associent davantage la naissance au contexte syriaque. Ainsi,
certains chercheurs considèrent que des habitudes comme le jeûne du mois de Ramadan
est issu de l'usage chrétien syriaque8. Ainsi, selon l'historien Philip Jenkins, le ramadan
provient "de la stricte discipline du carême des églises syriaques".9 Le carême est une
période de quarante jours de jeûne apparu au IVe siècle et commence par le « mercredi
des cendres »10, contenant le mot Ramad, « cendre »11.
CALENDRIER: Nuit du doute.
Le calendrier musulman est un calendrier lunaire : chaque mois commence après la
nouvelle lune, lorsque le premier fin croissant « hilal » est visible. Il doit être aperçu avant
qu'il ne disparaisse à l'horizon dans les lueurs crépusculaires du coucher du soleil.
Comme le calendrier musulman compte onze à douze jours de moins que le calendrier
solaire et aucune intercalation, ramadan se décale chaque année et passe
progressivement d'une saison à l'autre.
LAYLAT AL-QADR
Laylat al-Qadr (Nuit du Destin), considérée comme la nuit la plus sainte de l'année, est
une commémoration observée au cours de l'un des dix derniers jours impairs du mois.
C'est au cours de cette nuit que le Coran aurait été révélé au prophète Mahomet par
l'archange Gabriel16. Sur la base du Coran, pour les musulmans cette nuit est « meilleure
que mille mois » de prières, de bonnes actions et d'invocation : prier tout au long de cette
nuit est ainsi autant récompensé que prier durant mille mois ; de nombreux musulmans
passent donc une partie (ou toute la nuit pour certains) à prier et/ou lire le Coran. Selon
le sunnisme, cette nuit est la 21e, la 23e, la 25e, la 27e ou la 29e du mois alors que, selon
le chiisme, cette nuit est la 19e, la 21e ou la 23e du mois. Toutefois, la véritable date reste
impossible à déterminer.
L'origine syriaque de certains termes utilisés dans la sourate 97 parlant de la Nuit du
Destin permet d'y reconnaître un texte — « shahr » signifiant « vigile nocturne » en
syriaque17 —issu du domaine de la liturgie syriaque de Noël. Cette sourate évoque donc
la descente de Jésus avant d’avoir été réinterprété en descente du Coran18.
AÏD AL-FITR
La fête islamique de l'Aïd el-Fitr, le 1er chawwal, marque la fin de la période de jeûne et le
premier jour du mois suivant, après qu'une autre nouvelle lune a été repérée ; l'Aïd arrive
donc après 29 ou 30 jours de jeûne. Aïd el-Fitr désigne la fête de la rupture du jeûne,
l'occasion de célébrations et de fêtes. Lorsque le jeûne est terminé, les musulmans se
rendent dans les mosquées en début de matinée, vêtus de leurs plus beaux vêtements
(souvent nouveaux), pour la première prière de l'Aïd. Des présents sont ensuite remis aux
enfants, des festins sont organisés et des visites aux parents et amis effectuées ; des
aliments sont aussi donnés aux pauvres (zakat al-fitr). Les musulmans profitent de ce jour
de fête pour rendre visite à leurs amis proches et leur famille. Certains musulmans
considèrent qu'une fête doit durer 3 jours, donc ils célèbrent l'Aid pendant 3 jours. La
prière est de deux rak'aahs seulement et elle est optionnelle (sunat) par opposition aux
cinq prières quotidiennes prescrites. Durant le mois suivant, appelé chawwal, les
musulmans sont encouragés à jeûner pendant encore six jours connus sous le nom as-
sitta al-bid.
RIRE

22
Titre Au cœur de l'actualité
Titre Au cœur de l'actualité
UN ANOPHELE GAMBIAE, HOTE DEFINITIF DU PARASITE
RESPONSABLE DU PALUDISME.
Le paludisme est un fléau, qui tue chaque année quelque 600 000
personnes dans le monde. 90% de ces décès surviennent en
Afrique. Alors que les techniques de prévention s’améliorent, des
chercheurs suisses en « nanomédecine » expérimentent un
nouveau type de traitement de la maladie, à l’aide de leurres
microscopiques capables de capturer directement dans le sang les
parasites responsables
Première diffusion le 20/12/2014
Le paludisme est dû à un parasite unicellulaire, le plasmodium, le
vecteur de sa propagation est la femelle d’un moustique de la
famille des Anophèles. Le fléau sévit particulièrement dans les
régions tropicales et subtropicales, on déplore chaque année plus de
200 millions de nouveaux cas.
Prévenir à défaut de guérir ! L’essentiel de la lutte se concentre sur
les moyens de se protéger des piqûres de moustiques, avec des
techniques comme la stérilisation des anophèles mâles par
irradiation. Mais la recherche avance sur tous les fronts, de
nombreux répulsifs sont actuellement créés et les traitements
s’améliorent, encore faut-il y avoir accès.
Des chercheurs de l'université de Bâle et de l'Institut tropical et de
santé publique en Suisse, viennent de tester une autre approche :
s’attaquer directement, dans le sang contaminé, aux parasites
responsables du paludisme à l’aide de nanoparticules. Les
scientifiques ont mis au point des leurres microscopiques qui imitent
la membrane cellulaire des globules rouges, la cible principale des
parasites responsables de la malaria, et parviennent ainsi à les
capturer.
Le cycle infernal de cette attaque parasitaire qui détruit les cellules
sanguines en 48h, pour en contaminer ensuite de nouvelles, est
stoppé net. Les parasites capturés ne sont pas détruits pour autant,
ils deviennent en revanche très vulnérables aux réponses
immunitaires du malade et finissent par être éradiqués. Cette
nouvelle stratégie de lutte contre le paludisme ouvre des
perspectives pour de nouveaux traitements concernant toutes les
maladies parasitaires.
Elle ne doit pas nous faire oublier les méthodes de prévention déjà
en notre possession. Rappelons qu’il convient en toutes
circonstances de porter des vêtements longs et couvrants, de les
imprégner de produits insecticides, d’utiliser des répulsifs cutanés
sur les parties découvertes du corps, de dormir sous une
moustiquaire, elle aussi imprégnée d’insecticides, dans toutes les
régions où sévit le pire fléau que l’humanité n’ait jamais affronté.
3,2 milliards d’individus dans le monde sont susceptibles d’être
infectés par le paludisme, indique le dernier rapport annuel de
l’Organisation mondiale de la santé.
James Gathany
IMPRESSION 3D D’UN PLATRE A
ULTRASON
Les ultrasons c’est bon pour la santé, surtout pour ressouder
les os fracturés. Un designer turc a conçu un plâtre imprimé en
3D, qui s’adapte à la morphologie des patients et accélère la
guérison des blessures, grâce à des générateurs d’ultrasons
intégrés. Le plâtre High Tech « Osteoid » est léger, aéré et
résiste à l'eau.
Actuellement, pour plusieurs centaines d’euros, tout de même,
vous pouvez avoir sur votre bureau une machine à recopier les
objets. Et il y en a pour tous les goûts ! Désormais les
imprimantes 3D sont à usages multiples, la matière vivante
s’imprime aussi, les chercheurs s’en servent pour produire des
tissus humains et ensuite les transplanter. L’impression 3D se
met donc au service de la santé et sauve des vies comme le
prouvait récemment, la greffe réussie d'un morceau de crâne
fabriqué par imprimante sur une patiente de 22 ans. La future
nouveauté high-tech médicale sera un « plâtre » intelligent
baptisé Osteoid par son inventeur, le designer turc Deniz
Karasahin, qui a reçu pour son innovation le premier prix du
concours international « A’ Design Award » dans la catégorie des
productions par impression 3D.
Ce plâtre qui s’adapte parfaitement à la morphologie de chaque
patient avec un renforcement de son montage aux endroits des
fractures, est de couleur noire, avec des lignes sobres, et design
oblige, fait preuve d’une certaine élégance. Le confort en plus ! Il
évite à son porteur, même après plusieurs semaines
d’utilisation, les démangeaisons et de désagréables odeurs,
selon son concepteur, grâce à sa structure ajourée, façon nid
d’abeilles. Léger, aéré, peu encombrant, il résiste à l'eau, on
peut donc prendre sa douche même affublé d’un Osteoid. Que
demander de plus ? Que ce plâtre accélère la guérison des
blessures évidemment ! Et c’est possible ! Avec un dispositif à
ultrasons de basse intensité, le système LIPUS qui équipe
l'Osteoid permet aux fractures récentes non consolidées, de se
ressouder plus rapidement qu'avec un plâtre classique d’environ
40%.
Cette innovation donne presque envie d’avoir un os fracturé,
juste pour le plaisir de l’essayer. Hélas pour nous, ce prototype
de pansement « High Tech » est encore à développer. Espérons
qu’il voit le jour très bientôt… Et petit bémol : avec sa structure
ajourée, on ne pourra plus gribouiller des petits mots doux ou
des dessins sur le plâtre d’une personne proche, qui s’est cassée
le bras pendant ses vacances.

23
De temps en temps, « Paroles de Coach » envoie des Conseils-VIP à une clientèle et à des prospects de classe internationale. Si vous recevez
cette newsletter, c’est que probablement, vous faites partie de cette classe de gens. Mas, alors, c’est étrange ! Les coaches ont besoin de
coach.
Par exemple, je viens de recevoir les conseils d’un des plus grands cabinets de conseils en accélération qui, par la diffusion des bonnes et
meilleures pratiques, aide les entreprises à connaitre des taux de croissance élevés, rapides, ce que les experts appellent les entreprises «
gazelles ».
A vous d’analyser ces conseils et au besoin de vous en approprier ou de les adapter à votre univers mental ou à votre environnement :
 Ceux qui apprennent vite et apprennent tout le temps font la différence dans ce monde. Une vie et la volonté constante
d’apprendre, pour agir, est la plus sure et rapide voie d’atteindre le succès. Cela nous rappelle aussi un peu la pensée de Maxwell
que nous avons diffusée récemment dans « Paroles de Coach » : ce n’est pas l’expérience qui est la plus importante, ce sont les
leçons qu’on en tire. ».
 Accordez de l’importance au pouvoir des idées. Si vous êtes le PDG, le directeur général, le Président de conseil, ce que l’on attend
de vous, c’est de nourrir l’action des gens par les idées, de les inspirer, ce qui naît quelque peu de cette volonté d’apprendre.
 Normalisez, formalisez la routine pour en débarrasser quelque peu, sécurisez le quotidien et dégagez du temps pour les grandes
œuvres, pour aider votre entreprise et vos agents à se comporter de façon stratégique et intelligente.
Pour en savoir plus, suivez nos séminaires en Management, Leadership, Gestion du changement et Transformation. Nous diffusions les
meilleures idées de classe internationale sur l’agilité, l’accélération stratégique et les innovations. Nous mettons ainsi à disposition de
nombreux outils et tests qui feront de vous des leaders de la transformation réussie, du redressement des entreprises en difficulté, de la
modernisation des Etats, de la gestion du changement.
Parmi nous outils, retenons les suivants :
 L’auto-évaluation de vos capacités d’accélérations stratégique ;
 Votre plan stratégique en une seule page,
 Les 5 stratégies vous permettant de générer des revenus ;
 Les décisions les plus importantes que vous devez prendre,
 La démarche MOLO ;
 Vision. Comment résumer votre vision ?
 Exécution – La matrice Pourquoi ? Quoi ? Quand ?
 Stratégie. La matrice forces, faiblesses, menaces et opportunités ;
 La matrice Rockefeller.
 … Rendez –vous à notre prochain séminaire.
Abdou Karim GUEYE
Ecrivain- poète – Inspecteur Général d’ETAT
Expert en Management, Gouvernance, Réformes Administratives et Modernisation des Etats: Princeton University.
Independent Certified Coach Trainer Speaker at John Maxwell Group
Specialisation Making Government Work in Hard Places
http://www.softhinking.nethttp://www.slideshare.net/abdoukarimg/
http://www.johnmaxwellgroup.com/abdougueye
PAROLES DE COACH ;
«VIP COACH »
BY AKG

24
Ces dernières années, le marketing relationnel, caractérisé par l’établissement de relations durables entre l’entreprise et le client, complète le marketing
transactionnel qui se focalise sur l’adaptation de l’offre au marché. L’objectif est désormais de fidéliser les clients. Nous allons voir que cette logique peut être
transposée à la gestion des hommes au sein des organisations.
L’EVOLUTION DU MARKETING : DE LA GESTION COMMERCIALE AU MARKETING CONTEMPORAIN
A l’origine du terme, le concept de « marketing » renvoie à l’idée de marché (market) et désigne la manière d’effectuer des actes de gestion commerciale. Dans
toutes les entreprises, il existe une fonction regroupant les opérations commerciales qui permettent d’atteindre des clients éventuels, de connaître leurs besoins et
d’adapter les produits et les services à leurs attentes. Le marketing a fait l’objet d’un processus continu de rationalisation et de perfectionnement en s’inspirant
d’autres disciplines comme la psychologie, les statistiques et la stratégie, afin d’approfondir l’étude du comportement de l’acheteur, du consommateur et de
l’environnement (concurrence, marché…). Le Marketing n’est pas figé et ses pratiques et ses principes évoluent et s’adaptent face à un environnement en
perpétuel mouvements (Helfer, Orsoni et Nicolas, 2008). En ce qui concerne le marché des biens de masse, l’approche du ‘marketing traditionnel’ avait placé
l’échange au centre du rapport entre la demande et l’offre. A la fin des années 70 et au début des années 80, des idées nouvelles s’expriment par l’école suédoise
de marketing industriel et l’école nordique des services. Elles remplacent le concept d’échange par celui de relationnel. Le rapport entre l’acheteur et le vendeur
devient plus important que le simple acte d’échange. Les notions de confiance et de réseau de relations constituent le socle de ces approches (Hâkansson et
Ostberg, 1975 ; Duncan et Moriarty, 1998 ; Addis M et S.Podestà, 2005). En effet, le paradigme traditionnel du marketing ne semble plus adapté aux contextes dans
lesquels l’entreprise peut repérer et traiter son interlocuteur de façon individuelle. L’orientation vers le client constitue désormais le cœur du concept de marketing
et son point fixe au fil de ses évolutions (Kotler, 1972). Cette orientation vers le client fait de lui une référence fondamentale et dominante de l’entreprise. C’est en
fonction des besoins du client que l’entreprise propose une offre destinée à le satisfaire. L’orientation vers le client légitime désormais les décisions stratégiques de
segmentation / positionnement et les décisions opérationnelles du marketingmix.
Jusqu’à la fin des années 1980, l’approche classique du marketing considérait le consommateur comme un être rationnel. Les études étaient axées sur le
comportement (consumer behavior) qui aboutit à un choix raisonné entre de nombreux biens et services. Les dimensions émotionnelles et affectives du
consommateur n’étaient pas considérées. De nos jours, l’expérience personnelle du client potentiel est considérée dans l’analyse marketing. Il s’agit de l’approche
fondée sur l’expérience de l’étude du comportement du consommateur qui s’appuie essentiellement sur l’interaction entre le consommateur et le produit
(Schmitt, 1999). Cette nouvelle approche du marketing vise à transformer le client en un partenaire avec lequel s’établie une relation privilégiée et de fidélisation.
Les transactions anonymes et épisodiques entre l’entreprise et ses clients sont remplacées par des liens étroits, constants et plus ‘personnels’. Cette évolution des
principes du marketing marque et influence également la gestion des ressources humaines. L’application des techniques issues du marketing dans le domaine des
Ressources Humaines conduit à parler de « marketing RH ».
LE MARKETING RH ET SES OUTILS
Considérer les collaborateurs de l’entreprise comme ses clients implique la nécessité d’individualiser les pratiques de GRH, de travailler sur le positionnement en
tant qu’employeur, de segmenter l’offre en fonction des cibles, d’élaborer un plan pour optimiser le choix et la fidélisation des salariés. Dans la phase du
recrutement, l’entreprise doit communiquer sur sa gestion des ressources humaines en mettant en avant ses initiatives sociales, pour convaincre et séduire les
potentiels futurs salariés. L’entreprise Bosch France a par exemple un poste de « marketeur RH » visant principalement à développer l’image externe de
l’entreprise, en soignant la communication externe, dans une optique d’optimisation de ses recrutements. Dans une optique de fidélisation de ses salariés, le
marketing des RH repose sur l’écoute des salariés afin de saisir leurs demandes et leurs attentes. Comme tout type de marketing, il s’appuie sur la collecte et
l’analyse d’informations, ainsi que sur la communication interne. Les salariés sont alors considérés comme l’une des cibles de l’entreprise. L’objectif étant la
satisfaction pour le salarié et l’optimisation du recrutement et la fidélisation pour l’entreprise.
Principes de personnalisation
La personnalisation de l’offre est utilisée en marketing afin de fidéliser les consommateurs. Elle repose sur l’établissement d’une relation d’échange individualisée
sur le long terme entre consommateur et entreprise, et se base sur la confiance et l’engagement. Il semble possible d’envisager une application de cette approche
à la GRH. L’objectif étant de recourir à ces stratégies afin de fidéliser non plus des consommateurs mais les salariés de l’entreprise. Peretti (2009) estime que la
personnalisation est l’une des nouvelles bases des stratégies de RH. Le recours à une telle approche s’explique notamment par la diversité des salariés (âge,
formation, valeurs, expériences…). Reprenant les travaux en marketing de Gilmore et Pine (1997), Colle et Merle (2007) distinguent les personnalisations
collaborative, adaptative, cosmétique et transparente et les transposent en GRH. La personnalisation collaborative se conçoit conjointement entre le salarié et
l’entreprise. L’entreprise aide ses salariés à exprimer leurs besoins. Une telle pratique peut concerner la participation du salarié dans l’élaboration du plan
individuel de formation (PIF) et la gestion des carrières. Le salarié peut également personnaliser les pratiques de GRH proposées par l’entreprise. Dans ce cas, il
s’agit de personnalisation adaptative. Elle peut concerner les horaires individualisés. Elle offre une plus grande autonomie. L’entreprise propose les mêmes
ajustements à l’ensemble de ses salariés. Toutefois, ils peuvent les adapter à leurs besoins spécifiques. Cette stratégie n’est plus anonyme mais individualisée. Elle
demeure néanmoins standardisée.
La personnalisation adaptative semble adaptée aux salariés souhaitant bénéficier d’une plus grande autonomie. Dans le cas de la personnalisation cosmétique,
l’entreprise propose les mêmes services à l’ensemble de ses salariés avec une présentation différente. Elle est surtout utilisée lors de l’utilisation de courrier
électronique adressée aux salariés. Enfin, en ce qui concerne la stratégie de personnalisation transparente, elle consiste à offrir à chaque salarié des avantages
uniques à partir de ses préférences, sans toutefois que le salarié intervienne dans le processus. Il est uniquement interrogé occasionnellement à travers des études
sur ses attentes. L’entreprise réduit la participation du salarié tout en mémorisant ses préférences. Bien que la frontière entre différenciation, individualisation et
discrimination soit relativement poreuse (Colle et alii, 2006), l’application des principes de la personnalisation à la gestion des ressources humaines revêt un intérêt
majeur puisqu’ils permettent de proposer des stratégies selon les besoins des entreprises et de leurs salariés. Un manager des ressources humaines se doit donc de
sélectionner parmi ces stratégies de personnalisation celles qui correspondent le plus à son entreprise et à ses salariés.
GPRH : DES
FONDEMENTS ISSUS
DU MARKETING
FIL RH

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