1. CABINET MGRH
Sacré cœur I n° 8252 DAKAR
mai 15 |CABINET MGRH | 00221 77 056 56 47 / 33 824 18 90
PLEINS FEU SUR
LE MANAGEMENT
D’EQUIPE
EDITORIAL
CITATIONS DE LA SEMAINE
«Se réunir est un début, rester ensemble
est un progrès, travailler ensemble est la
réussite »
HENRY FORD
CONTENU
AU CŒUR DE L’ACTUALITE
CONFERENCE DU GREDDDA :
INSTITUTIONNALISER LA RSE COMME
LEVIER DE DEVELOPPEMENT 2
LE FMI DÉNONCE LE MANQUE DE
TRANSPARENCE 2
PLEINS FEUX SUR LA GESTION DU
CHANGEMENT EN ENTREPRISE
GESTION D’EQUIPE EN ENTREPRISE : L’ART
DE CONCILIER AUTORITE ET HUMILITE 3
MANAGER UNE EQUIPE POUR LA PREMIERE
FOIS : LES ERREURS A EVITER 4
INFORMATIONS UTILES
Annonces de la semaine 5
DELEGUES DU PERSONNEL (1) 6
NOUS CONTACTER 6
EQUIPE : Deux ou plusieurs personnes qui travaillent vers
un but commun. Mais un groupe de personnes ensemble
ne fait pas une «équipe». Une équipe développe de la
négociation, des efforts collectifs et implique une synergie.
La Synergie est la propriété où le tout est plus que la
somme de ses parties.
Aux deux extrêmes, à une atmosphère chaleureuse amicale
peut s’opposer une atmosphère conflictuelle remplie de
désaccords, de provocations, cependant toute difficulté
peut être approchée comme une bonne occasion
d'amélioration personnelle.
Ainsi, c’est de la cohésion des initiatives individuelles vers
un but commun dont t-il s’agit. Le tout sous la direction
d’un Leader garant et gardien de cette synergie.
EDITION 4, NUMERO 17

2. 2 AU CŒUR DE L’ACTUALITE
CONFERENCE DU GREDDDA : INSTITUTIONNALISER LA RSE
COMME LEVIER DE DEVELOPPEMENT
Le groupe de recherche et d’étude sur la démocratie et le
développement durable en Afrique (GREDDDA) a tenu sa troisième
conférence, samedi dernier au CESAG, pour discuter entre autres
thèmes, de la responsabilité sociétale d’entreprise (RSE), des
déterminants de qualité de vie en Afrique et du marché financier.
Sur place, l’accent a été surtout mis sur la RSE dont le président
dudit groupe, Cheikh Kanté a plaidé pour son institutionnalisation
pour aider au développement.
Pour le président du groupe de recherche et d’étude sur la
démocratie et le développement durable en Afrique (GREDDDA),
Cheikh Kanté qui a axé sa communication sur la responsabilité
sociale d’entreprise, « nous devons aller vers l’institutionnalisation
de la responsabilité sociétale d’entreprise en Afrique et créer un
organisme public chargé de cette question pour contrôler
l’ensemble des politiques de RSE des entreprises».
Il a poursuivi que « la RSE est une variable stratégique de
développement, un levier sur lequel nous pourrons nous appuyer
pour lutter contre la pauvreté et aller vers l’émergence de notre
pays ». Il a indiqué que la RSE n’est plus le seul fait des grandes
entreprises et des Pme mais également une bonne pratique des
entreprises publiques. Pour cela, Dr Kanté a estimé qu’aujourd’hui,
«nous les africains nous devons aller vers une société de RSE en
tenant compte de nos valeurs».
Il a promis des bourses d’études aux cinq meilleurs mémoires des
étudiants du CESAG en matière de RSE responsabilité sociale
d’entreprise. Dans leurs communications, les professeurs Paul
NGOBA et Jean François Costa ont intervenu sur les déterminants
de qualité de vie en Afrique et sur le marché financier. Pour le
professeur Jean François Costa qui intervenait sur «le marché
financier: private equity et développement», le système financier
est un acteur de la croissance économique. «Il doit suffisamment
être actif. Il y a une montée des fonds locaux et des privés
aujourd’hui et une régression des fonds internationaux. Il faut
donner aux acteurs locaux la bonne information financière», a-t-il
défendu.
Pour son collègue Paul NGOBA, le Pib ne reflète pas toujours la
qualité de la population. C’est pourquoi il inscrit la qualité de vie
comme but ultime pour les gouvernants, les agences
internationales…A travers des enquêtes menées dans les pays tels
que le Congo, le Sénégal, le Mali et le Niger sur la qualité de vie et
dont les résultats ont été partagés avec le public composé
essentiellement d’étudiants, de chefs d’entreprises…, il a fait noter
que les résultats ressortent que la qualité de vie s’améliore quant
les citoyens sont mieux formés, éduqués… Aussi la qualité de vie
est-elle apparue comme «un indicateur subjectif mais essentiel
pour comprendre l’impact des conditions objectives et les
politiques publiques sur le bien-être de l’individu».
Créé en septembre 2014, le groupe de recherche et d’étude sur la
démocratie et le développement durable en Afrique (GREDDDA) se
veut d’être une structure d’émergence et de valorisation des
nouvelles pratiques démocratiques et de développement
économique durable en Afrique. Elle ambitionne aussi d’être une
force de proposition auprès des décideurs publics concernant les
orientations stratégiques de la politique de développement
économique.
www.lesoleil.sn
LE FMI DÉNONCE LE MANQUE DE TRANSPARENCE
Le chef de mission du fonds monétaire international (Fmi) a déploré le manque de
transparence noté dans le système de rémunération de l’administration sénégalaise. Il
s’exprimait hier, jeudi 7 mai, lors d’une conférence de presse tenue à Dakar.
Le système de rémunération des agents de l’administration n’est pas transparent. Le
constat est d’Ali Mansoor, chef de mission de la délégation du Fonds monétaire
international (Fmi). Il s‘exprimait ainsi hier, jeudi 7 mai, lors d’une conférence de presse
tenue à la direction du Fmi à Dakar.
« Un des problèmes aujourd’hui, c’est que le système n’est pas transparent avec toutes
sortes d’indemnités qui sont ajoutées. Et le résultat c’est que des gens qui font le même
travail ne sont pas rémunérés de la même façon. Un groupe sait ce que l’autre a eu et
l’autre groupe dit que c’est injuste. C’est un système qui n’est pas juste, pas transparent et
en même temps n’est pas soutenable », dénonce Ali Mansoor.
Il rappelle par ailleurs que le gouvernement du Sénégal a commandité une étude pour
revoir le système de compensations, ce qui est pour lui nécessaire.
« Maintenant nous attendons les recommandations qui vont sortir de cette étude et nous
espérons que cela donnera un système de salaire beaucoup plus transparent et qui
permettrait de mettre la masse salariale sur une base qui est plus viable », a-t-il soutenu.
Toutefois, il prévient que la transition pourrait prendre un peu de temps parce que, dit-il,
en mettant en œuvre toute recommandation, il faut aussi regarder la capacité financier de
l’Etat.
PSE : « NOUS VOYONS DES SIGNES POSITIFS »
Concernant la mise en œuvre du Plan Sénégal Emergent, le chef de mission du Fmi Ali
Mansoor trouve que le Plan Sénégal Emergent est exécuté à un rythme satisfaisant sur le
plan macro-économique.
« Le Pse est à ses débuts. Nous voyons des signes positifs. Il y a des choses qui
commencent à se faire. Sur le plan macroéconomique, le Pse envisage une restructuration
des dépenses. Il faut coincer les dépenses de consommation publique afin de favoriser
l’investissement public dans le capital humain. Cette réorientation a déjà commencé dans
le budget et semble bouger à un rythme très satisfaisant », a-t-il remarqué. Avant de
suggérer un suivi au niveau sectoriel. « Nous sommes bien placés que les autres pour en
parler mais nous constatons un bon début. Beaucoup de travail reste à faire pour
l’exécution du plan Sénégal Emergent », reconnait-il.
Parlant de l’environnement des affaires au Sénégal, le chef de la Mission du Fmi estime
que beaucoup d’efforts doivent être faits dans ce domaine. Selon lui, il faut ouvrir l’espace
économique.
« Le développement, c’est l’ouverture de l’espace économique, pour donner plus
d’opportunités, à davantage de personnes, pour créer des emplois, investir et faire plus
d’exportations. Il faut ouvrir cet espace économique », recommande Ali Mansoor.
Une mission du fonds monétaire international (Fmi), dirigée par Ali Mansour, a séjourné à
Dakar du 24 avril au 7 mai 2015 pour mener des entretiens avec les autorités sénégalaises
sur le programme économique du Sénégal qui pourrait être appuyé par un nouvel accord
triennal au titre de l’instrument de soutien à la politique économique (ISPE). Ce nouveau
programme vise à accompagner le Sénégal dans la mise en œuvre du Plan Sénégal
Emergent afin d’accroître la croissance et de réduire davantage la pauvreté tout en
préservant la stabilité macro-économique et la viabilité de la dette.
« Il s’agira notamment d’accroître les recettes en élargissant l’assiette fiscale et de
rationaliser les dépenses courantes afin de créer de l’espace budgétaire pour le
financement des infrastructures et des dépenses sociales. Une attention particulière sera
également portée sur la qualité des dépenses et notamment des dépenses
d’investissement ainsi que sur le renforcement des finances publiques, de la transparence
et de la gouvernance économique », a fait savoir Ali Mansoor.
Enfin, poursuit-il, le programme aidera à accélérer les réformes structurelles pour un
environnement des affaires plus attractif pour le développement du secteur privé.
http://www.sudonline.sn/

3. INTRODUCTION
Montrer du respect pour ses troupes
ne signifie pas abdiquer son
leadership. Au contraire, c’est ce qui
différencie le vrai manager du petit
chef.
Laurent Cassier, 58 ans, est un
autoritaire repenti. "Lorsque j’ai pris
mes fonctions, en 2007, je m’occupais
de tout. C’est moi qui
convoquais les gens aux réunions, qui
répondais au téléphone, aux courriers,
aux e-mails et qui donnais les
directives, quelles qu’elles soient. Je
piétinais joyeusement les échelons
inférieurs, sans tenir compte des
responsabilités qui incombaient à
chacun", raconte ce directeur du
service clients de BECKMAN Coulter
France (matériel scientifique
médical). Jusqu’au jour où l’un de ses
patrons régionaux s’est décidé à le
recadrer. C’est finalement avec l’aide
d’un coach que Laurent Cassier a su
trouver la bonne distance avec son
équipe et appris à concilier autorité et
humilité. Une stratégie gagnante selon
le consultant américain Jim Collins,
auteur du best-seller "De la
performance à l’excellence" (Village
mondial). Pour lui, "l’humilité est la
qualité la plus précieuse lorsqu’on
veut exercer un «leadership durable".
Gestion d’équipe en entreprise : l’art de concilier autorité et
humilité
Un manager modeste sera ouvert aux propositions de ses équipes, se reposera sur leurs compétences…
"Aujourd’hui plus qu’autrefois, un chef n’agit pas seul. Il doit s’adapter à des personnalités diverses, y compris
les plus fragiles", témoigne Nathalie Evrard-Steinberg, directrice générale de MERCURI URVAL. Une attitude
qui ne l’empêchera aucunement de trancher, de contrôler, de recadrer… Bref, d’affirmer son leadership.
Assumer ses lacunes sans tomber dans l’autocritique
"Quand j’ai été nommé, je n’ai pas hésité à avouer à l’équipe que je connaissais mal le métier de la maison. Mais
j’ai annoncé dans la foulée que j’allais me caler sur les meilleures pratiques et que je comptais apprendre très
vite", explique Luc BRETONES, bombardé en avril dernier directeur des ventes indirectes en France chez
Orange Business Services. Ce manager a gardé cette ligne de conduite et n’hésite pas à reconnaître ses erreurs.
Il a ainsi admis ne pas avoir perçu à temps l’importance d’un nouveau partenaire, dont l’activité s’est révélée
prometteuse.
Le paradoxe, c’est qu’une telle attitude exige une bonne dose d’estime de soi. Car il s’agit d’accepter les regards
critiques sans tomber dans l’auto flagellation. Reconnaître vos erreurs n’est pas un problème si vous montrez
que vous êtes capable de les corriger. Vous êtes certes le capitaine de votre équipe, mais vous avez le droit de
ne pas être omniscient : on vous demande simplement de savoir faire appel au bon moment aux experts qui
travaillent pour vous. Et si un collaborateur vous reproche de ne pas l’avoir soutenu, évitez de botter en touche
("On n’est pas là pour parler de moi"). Admettez plutôt : "Oui, sur ce dossier, j’aurais dû anticiper. Mais vous,
vous auriez pu me demander de l’aide plus clairement !" Une façon d’assumer tout en responsabilisant l’autre.
Le manager habité par une "surestime de soi" est en réalité un faible, juge Hervé Magnin, psychothérapeute
comportementaliste et coach : "Le dominant-prétentieux cache son jeu. Il compense sa fragilité, bien réelle, par
de l’arrogance et cherche à faire illusion." Le directeur d’usine d’un constructeur automobile a ainsi tenté de se
défausser des erreurs de gestion constatées sur son site en les noyant dans le collectif : "Nous avons un
problème", a-t-il tenté. "Non, “tu” as un problème", a corrigé son supérieur hiérarchique.
Savoir créditer ses collaborateurs pour leurs bonnes idées
Le manager qui ne souffre pas d’un complexe de supériorité sait qu’il construit toujours à partir des briques
que lui fournissent ses collaborateurs. Du coup, il ne sera pas tenté de tirer la couverture à lui. "Certes, il faut
être capable de fixer des objectifs et de décider, mais tout autant d’accepter de s’effacer de temps en temps,
observe Mohammed Hadfi, directeur chez P-Val Conseil. Prenez exemple sur les orchestres de jazz, où chaque
musicien prend à tour de rôle le leadership quelques minutes quand il joue en solo."
Un principe appliqué par la division commerciale de Teleperformance France, spécialiste de la relation clients
à distance, où chaque collaborateur présente à son tour "sa" bonne pratique du mois. De son côté, Paulo Dias,
directeur général pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique chez Regus (loueur d’espaces de travail), met un
point d’honneur à laisser la paternité de leurs idées à ses collaborateurs. "Si la proposition me semble bonne,
je transfère en l’état l’e-mail qui la décrit à mon patron, avec un petit mot d’accompagnement." Convaincu par
l’argumentaire d’un de ses managers régionaux, il a accepté d’organiser une formation collective à
Johannesburg, une idée qui lui semblait pourtant "délirante" quand on lui en a parlé. L’auteur de la suggestion
a finalement obtenu carte blanche et s’est trouvé promu formateur occasionnel. En revanche, le DG de Regus
sait dire "non" à ce qu’il appelle les "FBI", les fausses bonnes idées. Ayant deviné une faille dans un mode de
rémunération des commerciaux qu’on lui recommandait, il a immédiatement coupé court : "Désolé de te dire
cela, mais j’ai vécu plusieurs fois cette situation, et je sais que ça ne fonctionnera pas. Mais n’hésite pas à me
faire d’autres propositions." Une façon élégante de dire "non" sans briser les élans créatifs.
Maintenir un lien de proximité avec les équipes
Où qu’il se trouve, Paulo Dias évite d’intimider ses interlocuteurs. Il veille à ne jamais révéler sa fonction avant
qu’on ne la lui demande. En outre, il adopte la même attitude avec chacun, quels que soient son poste et ses
responsabilités. Car, pour un vrai leader, il n’y a pas dans une équipe de "supérieurs-dominants" et de
"subordonnés-dominés", pas de tâches nobles et d’autres indignes de son intérêt.
Un chef doit ainsi sortir régulièrement de sa bulle, quitter l’"étage de la direction". Saluer chaque personne le
matin et le soir peut sembler une politesse élémentaire, mais ce savoir-vivre est loin d’être universel. Par
ailleurs, il faut être capable de mettre la main à la pâte lorsque le besoin s’en fait sentir. "En cas d’affluence,
j’administre moi-même le shampooing de ma cliente et je passe un coup de balai", témoigne Patrick Navoizat,
patron d’un salon de coiffure Camille Albane à Paris. C’est avec ce genre de comportement, qui montre que
chaque poste est important, que l’on se fait respecter de ses équipes. Ajoutons que se confronter au terrain
permet aussi de repérer d’éventuels dysfonctionnements, et donc les corriger.
Ce que n’avaient pas compris ces managers d’une société high-tech très hiérarchisée, qui refusaient de
participer aux animations proposées à l’occasion d’une formation avec leurs collaborateurs, se considérant
sans doute trop gradés pour ce genre de divertissement. Une attitude contre-productive : leurs équipes ont fini
par leur cacher les problèmes. Oubliez donc la peur du ridicule en cas d’exercices collectifs ou lors de fêtes. Au
contraire, recherchez ces occasions de nouer des relations moins formelles. Si, en plus, vous laissez votre
numéro de portable, vous passerez pour un chef accessible et soucieux de l’intérêt commun.
www.capital.fr
3 PLEIN FEUX SUR LE THEME DE LA SEMAINE : LE MANAGEMENT D’EQUIPE

4. 70 % de l'image d'une personne se
construit dès les premiers jours.
Se faire des alliés plutôt que
d'opter pour un rapport de force.
L'écoute et l'humilité restent des
qualités indispensables pour bien
entamer sa nouvelle mission.
Il importe d'exposer clairement
les objectifs, apaiser les esprits et
surtout taire les rumeurs.
«Je me souviens d’un cadre qui a
mal vécu sa première expérience
de manager d’équipe. Il a été
promu au sein de son groupe pour
prendre en charge l’une des
filiales. Malgré ses nombreuses
qualités, il n’a pas pu s’imposer, se
faire respecter par ses anciens
collègues parce qu’il avait du mal
à communiquer sur les enjeux, à
définir les priorités... Résultat des
courses, le groupe a fini par s’en
séparer», raconte un DRH.
Cette histoire n’est pas isolée. Il s’en passe beaucoup dans les entreprises, mais toutes ne finissent pas par une
séparation. Toujours est-il qu’elle illustre parfaitement les difficultés auxquelles peut être confronté un manager qui
en et à sa première expérience. Et le fait qu’il ait été promu ou recruté de l’extérieur ne change rien à ces difficultés.
Pourtant, certaines entreprises confient des responsabilités à des cadres novices dans la gestion des hommes, sans
réfléchir à l’accompagnement, oubliant que les compétences techniques ne sont pas suffisantes pour une telle charge.
«La transition n’a pas été de tout repos pour ma première prise de fonction. Il fallait apprendre à gérer le groupe,
gérer les conflits et maintenir l’esprit d’équipe autour de projets fédérateurs. Heureusement que j’ai été coaché par
un superviseur avec qui je traitais des situations réelles», confie Abdeslam Omari, Dg de Soft Key Technologies.
Il convient de souligner à ce propos qu’un nouveau manager, surtout s’il vient de l’extérieur, n’est pas forcément
accueilli par tous avec un tapis rouge. Et pour cause, en raison d’une situation interne difficile, des souvenirs laissés
par un prédécesseur charismatique ou d’une nouvelle stratégie en vue, on attendra beaucoup de lui. Dès lors, on ne
lui pardonnera rien. Les spécialistes RH rappellent d’ailleurs que 70% de l’image de la personne se construit dès les
premiers jours de l’intégration. Autant dire que la personne doit agir avec précaution. «Se montrant méprisant et
arrogant envers ses collaborateurs, un nouveau manager n’a pas fait long feu dans la société. Et pour cause, les
employés avaient vivement protesté pour qu’il change de comportement», raconte un cadre.
Il ne faut pas oublier qu’un mauvais départ compromet inévitablement les relations de travail par la suite parce qu’il
sera difficile d’asseoir l’autorité. Ce faisant, le nouveau manager -s’il est recruté de l’extérieur- doit bien connaître les
raisons de son recrutement, l’état d’esprit de sa prochaine équipe, la culture de l’entreprise, les causes du départ de
son prédécesseur... L’entreprise doit, pour sa part, faire un effort pour l’accueillir dans de bonnes conditions. On ne
doit pas attendre la dernière minute pour lui aménager son bureau, lui trouver son assistante ou encore attendre
quelques jours pour lui amener son nouvel ordinateur. Un manager tuteur n’est pas également de trop.
Programmer des entretiens individuels pour connaître chaque membre de l’équipe. Comme dans toute entreprise qui
se respecte, une intégration se prépare. Annonce de l’arrivée prochaine du nouveau membre, présentation devant les
collègues le premier jour, réunion avec les plus proches collaborateurs sont autant d’étapes à respecter.
Le supérieur hiérarchique doit aussi briefer le nouveau sur la vie de l’entreprise (s’il vient de l’extérieur), son mode
de fonctionnement, sur ses produits et services et bien évidemment sur ce qu’on attend de lui.
Une fois sur place, il ne doit pas rester cloîtré dans son bureau, mais faire preuve de curiosité. Et la première réunion
de travail est souvent déterminante.
A cette occasion, il importe d’exposer clairement les objectifs, apaiser les esprits et surtout faire taire les rumeurs, s’il
y en a, car les collaborateurs ont besoin d’être rassurés. «On doit clarifier les choses dès le départ. Donner un sens à
cette équipe, construire une vision commune et redéfinir des missions pour chacun sont primordiaux», explique
Patrick Barrau, coach professionnel et Dg du cabinet Maroc Devenir. Des entretiens individuels sont également
importants pour découvrir progressivement les nouveaux collaborateurs.
Sachez que les premiers rapports sont souvent essentiels pour voir ce qui est bon dans l’organisation mais aussi pour
rectifier le tir en cas de dysfonctionnements. Des relations musclées dès le départ ne feront que compliquer la
mission.
L’idéal, c’est d’arriver à un dosage entre management directif et management participatif
Pour beaucoup de managers, l’écoute et l’humilité restent des qualités indispensables pour bien entamer leur
nouvelle mission.
«Je me souviens avoir été le plus jeune chef de vente de l’entreprise avec des commerciaux expérimentés et plus âgés
à gérer. Ça n’a pas été toujours facile mais j’en ai tiré comme enseignement que la crédibilité se gagne sur le terrain
avec le temps», souligne Laurent Boleau, Dg du portail de l’immobilier Selektimmo.
Si on hérite d’une équipe difficile, qui manifeste des réticences au changement, s’englue dans les rivalités
personnelles ou se trouve en état de démotivation, il faudra chercher à se faire des alliés plutôt que d’opter pour un
rapport de force.
L’idéal, c’est d’arriver à un bon dosage entre un management directif et un management participatif. Il s’agit de tracer
aux collaborateurs le chemin à prendre et de leur montrer comment y parvenir sans avoir peur d’imposer une
solution ou une idée lorsqu’il s’agit de résoudre un problème.
Grâce à une écoute attentive qui permet de cerner les besoins et attentes des collaborateurs, le manager peut aussi
agir progressivement pour briser les résistances. «Une meilleure intégration d’un nouveau manager dépend aussi de
sa disponibilité. Une porte ouverte est le gage d’une bonne relation de travail», poursuit M. Barrau.
En définitive, le bon manager est celui qui aura réussi à mettre en place un système efficace de fonctionnement pour
ses collaborateurs, qui laissera des repères, lorsqu’il quittera son poste, et aussi un excellent souvenir pour ses
qualités professionnelles et comportementales.
http://www.lavieeco.com/
4 Manager une équipe pour la première fois : les erreurs à éviter

5. DEPOSEZ VOS CANDIDATURES SUR :
MGRHSENEGAL@GMAIL.COM
BESOIN D’INTERIM OPTEZ POUR
UNE EXPERTISE APPROUVEE A VOTRE
SERVICE
UNE ECOLE UNE MISSION UNE VISION
ATELIER TEAMBUILDING DU 09 MAI 2015
Cher Tous,
La journée Teambuilding du 09 Mai 2015 fut un moment de sportivité, de
dépassement de soi, de défi, d’esprit d’équipe, de don de soi, de
compétition rythmé d’agressions physiques à allure d’arnaque, de
vibration et de détente.
Elle a su faire émerger ou fortifier les relations entre les participants et
rappeler l’importance du leadership et de l’esprit d’équipe. Une
expérience enrichissante donc à renouveler.
Nous remercions l’ensemble des professionnels RH qui ont participé
notamment notre partenaire l’ASPRH (Association Sénégalaises des
Professionnels des Ressources Humaines).
Bien à tous.
Maimouna GUEYE
Exécutive Manager
Cabinet MGRH

6. 5 LES ANNONCES DE LA SEMAINE
DELEGUES DU PERSONNEL (1)
QUEL EFFECTIF POUR LA DETERMINATION DU NOMBRE DE DP ?
Les DP doivent obligatoirement être mis en place dans tout établissement comportant
au moins 11 salariés. Ce seuil est apprécié sur une période de 12 mois consécutifs ou
non au cours des trois dernières années précédentes.
Cependant, par voie conventionnelle, rien n’empêche l’employeur de mettre en place
une telle institution alors même que ce seuil ne serait pas atteint
 Les salariés en contrat à durée indéterminée (CDI)
 Les apprentis, les travailleurs engagés à l’essai, les travailleurs horaires,
journaliers et saisonniers, travaillant de façon régulière dans l’établissement et
y totalisant 6 mois de travail dans l’année
 Les gérants ou représentants liés par contrat de travail ou de fait
 Sont exclus du calcul de l’effectif, les salariés en contrat à durée déterminée
(CDD) ou en intérim ayant pour mission de remplacer un travailleur absent
 Sont intégrés au prorata de leur temps de présence, les travailleurs en CDD, les
travailleurs intérimaires et les travailleurs à temps
QUI ELIT LES DP ?
Tout travailleur âgé de 18 ans révolus, ayant travaillé six mois, au moins dans
l’entreprise et n’ayant pas été l’objet d’une condamnation préventive des droits
civiques.
NB: Sur les conditions d’ancienneté, L’Inspecteur du Travail peut accorder des
dérogations au cas où leur application réduirait à moins du quart le nombre d’électeurs
Les électeurs sont répartis en deux collèges électoraux :
 Collège des ouvriers et employés
 Collège des ingénieurs, chefs de services, techniciens, agents de maîtrise et
assimilés
NB: Le nombre et la composition des collèges électoraux peuvent être modifiés par des
conventions collectives existantes ou par des accords passés entre les organisations
patronales et ouvrières
www.sutaas.org
BONNE SEMAINE
CABINET MGRH
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mgrhsenegal@gmail.com
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www.cabinet-mgrh.org
6 INFORMATIONS UTILES
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