changement dans la fonction RH

1. Abdou Karim GUEYE
Spécialiste en Gouvernance, Management,
New Public Management,
réformes administratives et de l’Etat,
Intégrité, Transparence et Ethique
Lire GUEYE sur plusieurs sites WEB www.softhinking.net
www.slideshare.net/softhinking www.eia.sn/tipsoftheday
www.eia.sn/blog www.seneibooks.com

2. Un impératif: Penser la gestion des ressources humaines de
façon stratégique : quelques pistes d’action
Système de Gestion axée
sur les performances
Planification
stratégique
Plan stratégique
Vision
Plans annuels de
performance/plans
d’action
Tableaux de bord
Suivi et
évaluation des
performances
Rapports annuels
/^périodiques sur
les performances
Pensée stratégique

3. Abstract – Modélisation - Bonnes et meilleurs pratiques de planification stratégique
Domaines Critères de performance étatique
1. Décliner une vision et
des objectifs
stratégiques.
Il existe un dispositif juridique qui officialise la gestion des performances basé sur
des résultats, la qualité et les impacts.
Il existe des instances appropriées qui mettent à la disposition des entités
publiques des manuels, guides et des outils en ce sens et/ou les appuient à rendre
disponibles de tels outils.
Le dispositif et les outils précités permettent d’atteindre les objectifs suivants :
- l’obligation de se doter d’objectifs stratégiques, de mesurer les résultats
escomptés et d’en rendre compte ;
- l’obligation de consigner lesdits objectifs, résultats dans des plans stratégiques,
plans d’action des performances escomptés, rapports et indicateurs de
performance.
- Asseoir un processus
d’analyse du futur, de la
trajectoire, des buts et
finalités, des résultats
(mesurables) escomptés.
- S’orienter vers les
performances et atteindre
des résultats et des impacts.
- Analyse de la situation, de l’environnement interne et externe.
- Identification des problèmes clés de secteur et de l’entité.
- Formalisation de la raison d’être de l’entité.
- Formalisation de la vision, des succès, des performances et impacts attendus.
- Déclinaison des objectifs stratégiques et actions de performance, du système
de mesure (suivi, évaluation, contrôle) et des rapports de performances…
- Consignez les éléments par écrit, dans des plans et rapports évalués et
analysés.
- Formaliser clairement la vision, les règles et le processus de gestion axé sur les
performances et les impacts.
- Créer une culture qui amène les gens à se focaliser sur les performances,
notamment en termes de résultats, de qualité et l’impact.
- Pratiquer la méritocratie, récompenser les résultats, les réussites et
innovations, etc.

4. Bonnes et meilleures pratiques de planification des ressources humaines : Il doit exister une forte
corrélation entre la planification stratégique, en général, et la planification stratégique des
ressources humaines
1
1
SIGRH : système d’information de gestion des ressources humaines…
Comment ?
Une exigence : connaître et
rendre explicite la mission,
la vision et les valeurs de
votre organisation
Gestion et planification stratégique
Définir ses objectifs, clarifier la
trajectoire à MLT, des valeurs et des
principes durables, crédibles
En matière de gestion des ressources
humaines
Diffuser et consolider une philosophie,
une culture et des valeurs internes, une
éthique
Analysez
l’environnement
externe
Menaces et opportunités de
l’environnement…
i) Politico-institutionnelles,
économiques, socioculturelles ;
ii) Compétitivité d’un Etat ou
entreprise publique de classe
internationale.
Mesurer et appréhender les tendances
démographiques de la main d’œuvre,
l’offre externe de travail.
Benchmark de la compétition externe.
Analyser
l’environnement
interne de
l’organisation
Identifier les forces et les faiblesses
internes, les compétences et les
ressources, les processus, systèmes et
outils disponibles
Analyser la culture, les compétences, la
composition de la main d’œuvre
interne, simuler les prévisions de l’offre
interne (disponibilités) et de la demande
interne (besoins) en main d’œuvre.
Formaliser la stratégie
Stratégie de gestion des affaires et
des activités
Stratégie organisationnelle
Définir les exigences de productivité,
d’efficience, de qualité, de vitesse
d’exécution, d’innovation,
d’ajustement interne, d’adéquation.
Mettre en œuvre la
stratégie
Formaliser les structures, les
systèmes, outils, processus de
gestion
Allouer les ressources
Déterminer le type de
leadership, de communication,
les modes ou modalités de
gestion du changement
Rapprochez, ajuster l’offre et la
demande, internes de travail (Ajustez,
réduire), la taille de l’organisation
Mettre en œuvre les pratiques de gestion
des ressources humaines : dotation,
recrutement, formation, etc.
Assurer, périodiquement,
le suivi-évaluation
Evaluer, faire des benchmarks,
procéder aux ajustements requis,
assouplir et assurer la flexibilité
Documenter, mettre à jour
SIGRH.

5. Pour mieux comprendre, gérer un processus de
gestion des ressources humaines, de gestion des
talents, de méritocratie, axé sur les résultats et
la performance, vous avez besoin:
de posséder un certain niveau de
connaissance de la typologie des politiques de
personnel et;
 de savoir comment les utiliser au mieux pour
une gestion des ressources humaines axée sur
les performances et les talents.

6. Types de politiques de
personnel :
Objectifs et finalités
Emploi Encadrement des activités et prévision des besoins et ressources
en personnel, en termes de recrutement, de sélection et
d’intégration de nouvelles recrues
Formation Développer les capacités et gérer les promotions.
Promotion Promotion ou de gestion des alternatives aux recrutements, sur
la base de l’évaluation du potentiel et des qualifications.
Evaluation Améliorer les stratégies et les pratiques de dotation,
d’affectation, de contrôle des performances, voire le degré
d’atteinte des objectifs assignés.
Disciplinaire Inciter les employés à se conformer à certains comportements et
à certaines attitudes nécessaires au bon ordre, au respect des
normes et instructions.
Rémunérations et avantages
sociaux
Gérer l’équité et le mérite, la productivité, la motivation, dans les
limites des capacités de paiement de l’Etat.
Relations professionnelles Dégager des doctrines, la vision partagée et les pratiques qui
encadrent les relations entre partenaires sociaux.
Informations et consultation des
employés
Diffuser les informations pertinentes sur la vision, les actions et
initiatives, les objectifs et les résultats escomptés, consolider
l’adhésion autour de tels impératifs.
Qualité de vie au travail Eduquer les employés, améliorer les conditions de travail….

7. Le tournant ?

8. Mutations organisationnelles:
Globalisation, innovations technologiques,
concurrence sévère entre les grandes entreprises
et les Etats.
L’évolution initiale jusqu’au 20ème siècle: passer de
l’administration du personnel à la gestion des
ressources humaines: planification quantitative et
qualitative, gestion du développement humain et
social. Emergence de disciplines particulières:
audit social, système d’information de GRFH,
tableaux de bord sociaux et bilan social, etc.

9. Contexte
De-marketing? L’image classique de la grande
fonction RH bureaucratique et de venir agent de
changement, vecteur de leadership! Comment?
« Managers must lead and HR must help them to
do so ». McKinsey Quaterly.
Fonction purement administrative: comment doit-
elle devenir plus stratégique? Aider les managers
à mieux gérer? Développer des leaders internes?

10. Les attentes des employeurs
« Don’t send me one of this typical human
resource people », Enquête de Johnson, H. E
(1977). L’enquête établit les profils que les
grands patrons aimeraient avoir: des
partenaires au succès, dotés de pensée
stratégique, qui comprennent les contraintes
au succès des organisations efficaces.

11. Abstract – Gestion du capital humain et gestion stratégique des ressources humaines : concepts et bonnes
pratiques - Où en sommes-nous aujourd’hui ?
 Un leadership axé sur la valorisation d’un tel capital humain, véritables ressources de l’Etat, de gestion
de changement, des performances et des impacts ;
 conséquemment, la disponibilité de véritables fonctions et experts de la gestion des ressources humaines
au sein de entités et programmes du secteur public ;
 une planification stratégique et prévisionnelle, quantitative et qualitative et intégrée des ressources
humaines, notamment des dimensions postes de travail, effectifs, masse salariale, ceci en rapport avec la vision
stratégique et le dispositif organisationnel de mise en œuvre ;
 un système d’information de gestion des ressources humaines couvrant des données sur les
performances, les agents, les effectifs et postes de travail, la masse salariale, automatisée ;
 des pratiques d’acquisition, de conservation, de développement et de gestion des départs des talents et
personnels de l’Etat. C’est ce modèle de bonnes pratiques qui prévaut aujourd’hui, avec les acquis du
management public et de la gouvernance ajustée des organisations.
Leadership Penser stratégiquement, formuler la vision, le système d’intégrité, d’éthique et de
transparence.
S’engager, engager et impliquer les leaders et les gestionnaires en direction de la gestion du
changement, d’une culture de performance et de résultats.
Raisonner et asseoir une stratégie de capital humain et de gestion stratégique des ressources
humaines, de développement organisationnel, professionnel et individuel.
Diffuser la vision, restituer l’information sur les performances, récompenser et sanctionner le
mérite.
Planifier /
Planification
stratégique du
capital humain
Formaliser et diffuser les objectifs stratégiques, les résultats attendus et la mesure des écarts
de performance.
Réaliser, en temps réel, au moins annuellement, les exercices de gestion prévisionnelle,
quantitative et qualitative des effectifs et personnels, des unités administratives, des postes de
travail, et de la masse salariale.
Gérer, acquérir,
développer,
maintenir
les talents
Formaliser la vision et les processus permettant d’identifier et de combler les besoins en
talents, capables de faire la différence, là où c’est requis ;
Disposer d’experts capables de gérer des pratiques appropriées de gestion des ressources
humaines, de cadres et agents capables de conseiller et assister les employés dans l’atteinte
des performances recherchées.
Gérer et ajuster les statuts et pratiques là où l’efficience, l’équité, le climat social l’exigent.
Analyse du savoir, des habiletés et des capacités, des tâches requises, du jugement requis, de
l’étendue des supervisions nécessaires effectuée pour exercer le travail, de façon appropriée,
pour occuper un poste de travail. + Existence de descriptions de postes formels, notifiés aux
employés ?
S’assurer que les employés aux différents postes sélectionnés ont le savoir, les habiletés et les
capacités requis.
Dispenser des programmes de formation appropriés pour maintenir et améliorer leurs
compétences au travail
Les superviseurs et encadreurs ont les habiletés et les formations requises pour
Procéder à des évaluations de performance prenant en compte les facteurs critiques de succès,
les domaines où les employés excellent et/ou ceux où ils ont besoin d’appui.
Les employés reçoivent des conseils constructifs sur leurs performances au travail.

12. Développement des capacités de Leadership
Nouvelles thèses: la GRH doit être jugée sur ses capacités à
contribuer au renforcement de la compétitivité de
l’entreprise, de ses avantages comparatifs, par sa
capacité à ajouter de la valeur mesurable en terme
économique, commercial et financier.
Le développement de leaders et du leadership devrait,
selon ces nouvelles approches, devenir la fonction
principale du management des ressources humaines!
Des organisations avec une cascade de leaders, de centres
de performance et de responsabilité!

13. De nouveaux enjeux, de nouveaux rôles
La GRH , siège dans le Top management :
une fonction critique tendant à aider les organisations
publiques ou privées à faire face à de telles exigences.
 un partenaire stratégique qui appuie les leaders à
prendre de meilleures décisions, géré des transitions;
Un levier pour développer la valeur de l’entreprise par
une culture clientèle plus ancrée (Customer intimacy);
Offrir des services conformes aux attentes du personnel
et des managers tout en positionnant la fonction comme
un acteur contribuant grandement aux succès de
l’organisation

14. Du Business scorecard au Scorecard de la GRH:
Tableaux de bord
AxeFinancier
StratégieetVision
AxeClientèle
Axeprocessus
Axeapprentissageet
croissance

15. Du Business scorecard au Scorecard de la GRH: Tableaux de bord
Tableau de bord équilibré de la fonction Ressources Humaine
Compétences :
Administratifs, Experts
Plaidoyer auprès/sensibilisation des employés
Mise en œuvre de la stratégie
Agents de changement
Pratiques de GRH :
Communication
Design organisationnel
Sélection
Développement
Mesure des performances
Incitations et récompenses,
sanctions
Livrables
Attitudes, mentalités
et état d’esprit des employés
Savoir technique,
technologique
Comportement
organisationnels de la force de
travail
Systèmes de GRH :
Ajustement stratégique et
organisationnels
Intégration
Différenciation
FOCUS STRATEGIQUE
Excellence au niveau
opérationnel
Leadership accès sur le produit
Relations privilégiés avec les
clients concernés (Customer intimacy)

16. Livrables de la fonction Ressources Humaines
La fonction devrait, selon Ulrich fournir les livrables suivants:
Satisfactions des demandes en provenance des
employés/employeurs? Un coach qui écoute, répond aux besoins et
attentes; valoriser la capacité et les contributions des employés,
développe la culture de performance
Initiatives, actions de mise en œuvre (execution en anglais) de la
stratégie? Rôle: partenaire stratégique dont la mission est d’ajuster la
GRH à la stratégie d’entreprise, organisationnelle ou autres stratégies
Amélioration/accroissement de l’efficience administrative? Rôle
d’Expert chargé d’améliorer ou aider à améliorer les processus et
procédés, voire les dispositifs organisationnels.
Capacité à penser et à gérer le changement? Rôle Agent de
changement qui impulse des processus permettant de conduire et
mettre en œuvre le changement pour améliorer l’efficacité…

17. Tout dépend de ce que vous voulez : l’excellence opérationnelle, être e leader sur des produits, être excellence avec vos clients, ou tout ceci à la fois (Est-
ce possible ?)
Excellence opérationnelle Leadership de production Proximité clients
 Offrir des prestations à des prix abordables/bas
 Elaborer des systèmes et pratiques qui permettent
d’atteindre un tel objectif de réduction tout en offrant de la valeur
et de la qualité.
COUTS
 Innovations au plan de la production et des services et
créer un avantage compétitif à cet égard.
 Accent sur la recherche-développement, se débarrasser
de la bureaucratie en encourageant une mentalité
entrepreneuriale. LA GRH doit se focaliser sur une vision à LT,
INNOVATION
 Solutions uniques, personnalisés, paramétrables
 Environnement où les gens sont constamment prêts à
apprendre, à partager les connaissances.
 Offrir des garanties aux clients, stratégies de rétention des
clients par la consolidation de relations avec les clients et des
pratiques d’amélioration continue.
SOLUTION
Organisation, design :
Organisation et description stricte et formalisée du travail,
des processus et des postes de travail, des processus, des
employés, contrôle stricte des processus et des procédures…
Organisation, design :
Accent est mis sur la coordination, les équipes inter-
fonctionnelles, transversales…
Organisation, design
Créer de l’autonomie, des flexibilités, connaissance des
clients.
Mesure de la performance : des coûts, productivité, erreurs,
gaspillages, pertes, clients, temps, temps morts, retards, etc.
Mesure de la performance :
% des ventes d’un nouveau produit, marge, accroissement
des ventes, variations de la clientèle ; distinctions
honorifiques, droits d’auteur, brevets détenus, etc.
Mesure de la performance :
Garanties aux clients
Taux de rétention des clients, Nombre de retours clients,
rejets.
Recrutement :
Les gens bien formés, compétents techniquement, experts en
données quantitatives, dotés de fortes capacités de
communication à l’écrit, oral, maîtrisant les processus…
Recrutement
Profils dotés de fortes compétences en recherche-
développement, techniques…
Recrutement
Des apprenants actifs, compétences en réseautage, ingénieux
et débrouillards
Développement
Accent mis sur les règles, les attentes signifiées, la carrière
est une donnée prédictible, gravir les échelles…
Développement
Tolérance d’un certain niveau d’ambigüité car préoccupé par
les résultats, mettre les gens au défi. Assumer ses propres
capacités de formation, d’apprentissage et développement
des compétences, rétroaction sur l’amélioration des
compétences.
Développement
Pari sur le LT, la durabilité, le maintien des relations avec les
clients et les prospects, flexibilité, Agir comme un consultant,
un coach, un partenaire
Récompenses et incitations
Accent sur la productivité individuelle, le partage des gains et
profits liés à des critères de performance ; rémunération
basée sur le savoir.
Récompenses et incitations
Prix à l’innovation au niveau des équipes...
Récompenses et incitations
Récompenses individualisées
Incitations non financières
Communication
Travail en équipe qui encourage plutôt l’amélioration des
processus, de la productivité et le feedback à ce niveau.
Communication
Messages antibureaucratiques, humilité, encourager les idées
et les capacités de résolution des problèmes ; reconnaissance
publique des gens performants.
Communication
Plaidoyer auprès des clients. Etudes, connaissances et
maitrise de leurs besoins…

18. Les gens qui ont suivi ce module ont décidé de suivre le modules
suivants:
 Gestion du changement, performance et la méthode des centres de
responsabilité.
 Gestion stratégique des ressources humaines;
 Réformes et Modernisation de l’administration et des Etats
 Nos différents modules d’analyse/de management stratégique
Abdou Karim GUEYE
Spécialiste en Gouvernance, Management,
New Public Management,
réformes administratives et de l’Etat,
Intégrité, Transparence et Ethique
Lire GUEYE sur plusieurs sites WEB www.softhinking.net
www.slideshare.net/softhinking www.eia.sn/tipsoftheday
ww.eai.sn/blog www.seneibooks.com

19. Les questions stratégiques que vous devez prendre en compte
 Les employés comprennent-ils la stratégie officielle et la position
stratégique de’ l’entité? Ce que signifie le succès dont l’atteinte est
recherchée? Les compétences et capacités distinctives que
l’entreprise est entrain d’offrir?
 Savent-ils réellement ce qu’ils ont à faire? Sont-ils convaincus de à
cet égard posséder les compétences requises pour effectuer le
travail? Bénéficient-ils de l’appui des managers pour accomplir le
travail? Quel est le niveau de compétence requis en fonction des
ambitions stratégiques de l’entité?
 Les managers gèrent-ils les performance en détaillant les attentes
de performance. Effectuent-ils les rétroactions requises par des
retours d’information, des revues et des études pertinentes?
Incluent-ils dans leurs évaluations et analyses les mentalités, les
comportements, l’amélioration des compétences?

20. Conclusion Impératifs pour une nouvelle GRH au 21ème siècle:
 Leadership orientée vers une vision claire, capable de
mobiliser, de stimuler;
 Flexibilité et créativité pour s’adapter aux besoins changeant
des clients;
 Capacité à développer la créativité des groupes à atteindre
des résultats
 Des organisations, des individus qui créent de la valeur,
 Capacité à recruter les talents, les bonnes personnes, à la
bonne place, à créer un environnement propice au succès;
 Capacité à promouvoir l’excellence, des unités/centres
d’excellence, de performance et de résultats;
 Un modèle consulting/coaching, raisonner en termes de
clients internes, de mesure des performances et du succès…

21. CAS PRATIQUE
Un Etat entend devenir un des tous premiers leaders en matière de tourisme international. Vous
pilotez la période de transformation organisationnelle avec l’aide de compétences internes ou
externes. Au terme du processus, l’analyse stratégique établit que le bon credo est
« Hospitalité/accueil », « Le Sénégal, une Terre d’hospitalité, la Téranga dans tous ces états ».
Les Consultants ont misé sur une synergie entre les aéroports, ports, les hôtels, la restauration,
les stations balnéaires ; toute une stratégie élaborée couvrant l’image, des investissements sur
des ouvrages de grandes envergure au design attrayant, l’exploitation des atouts culinaires et
des talents des artistes locaux, etc.
Il vous est demandé de finaliser en vous inspirant du présent cas. Et du plan stratégique du
Consultant dont des extraits vous sont remis pour appuyer votre réflexion qui contient :
 une devise : --- quelle devise proposeriez-vous, pourquoi ?
Des domaines d’interventions stratégiques (Key Results areas) tels que l’accueil et
l’hospitalité, une stratégie de Hub, la Synergie des Unités stratégiques tels que les hôtels, le
Port, les Compagnies d’aviation, les Musées et structures de loisirs, etc.
des objectifs stratégiques déclinés au niveau de chaque domaine d’intervention
stratégique ;
pour chaque objectifs stratégique un plan d’action décliné reprenant les actions à mener,
les responsables, le KIP, les échéances ; il est précisé que sur la base de ces plans, les différents
acteurs doivent périodiquement produire les tableaux de bord de performance comparant les
actions prévues , le KIP retenu et les réalisations et le degré de réalisation du KIP précité ;
Une première idée a été de transformer le plan en un Tableau de bord équilibré (Balanced
scorecard) dont les premiers contours sont présentés ci-dessous :

22. Nota Bene
Le pays a élaboré son propre modèle de gestion des performances: il
existe une loi sur la performance et les résultats; des lexiques, un
Office de l’Evaluation des Politiques, des programmes et Projets
publics qui en sus des évaluations formatives, sommatives, ex-ante
ou terminales ainsi que des audits de performance.
Progressivement une véritable stratégie de réforme de l’Etat qui
impacte toutes les organisations publiques et privées est en place.
Vous travaillez dans l’Office National de Tourisme:
Sur cette base, il vous est demandé de finaliser/adapter le Balanced
scorecard, de proposer /conseiller le conseil d’administration et
votre Dg sur la stratégie en ce qui concerne le design des structures,
la mesure des performance, le recrutement, le développement des
RH, le système de récompense et d’incitations aux performances, la
politique de communication interne et externe. Comment
procéderiez-vous?

23. Axes Objectifs Indicateurs clés de performance/
KPI
Initiatives prises en compte
Clients  Satisfaire les clients ….
en … ou proposer votre objectifs.

 Nombre de réclamations
 Nombre de demande de
renseignement
 Index de satisfaction des
clients
 Nombre de plaintes
 Que proposez-vous d’autres
au besoin de plus consistant ?

 Mesurer les quantités et le contenu
des plaintes, demandes de renseignements.
 Former les acteurs sur la base des
résultats des indicateurs de satisfaction et
de rétroaction
 Mesure les complaintes/plaintes
des clients à l’aéroport, ports, hôtels, faire
des « Surveys » sur la base
d’échantillonnages scientifiques.
 Auditer périodiquement la fiabilité
et la qualité des données disponibles…

Financiers  Un hub à prix
abordables….

 Niveau/Tendance à la baisse
des tarifs aux aéroports, hôtels,
ports, restaurations hôtels, etc. Avez-
vous d’autres points d »’action ?
 Variation du temps de
traitement des transactions clientèle
 Audit des processus, leur
complexité et couts
 Standardisation processus,
réengineering, simplification des processus.
 Autres
Processus  Simplification,
rationalisation.
 Mise en place d’une
base de connaissance, de cas
pratique pour les acteurs et
parties prenantes.
 Systèmes et outils de la
colonne ci-contre élaborés et mis en
place.

 Audit stratégique et
organisationnel du secteur, Réengineering
 Formaliser les processus
permettant le déploiement d’un
management touristique adéquat : critères
efficacité, efficience, économie, etc.
 Gestion des ressources pour le
financement de la nouvelle politique
(achats, contrats, technologie, etc.)
Apprentissage
et croissance
 RH qualifiés, capables
de s’adapter aux exigences de la
nouvelle politique d’hospitalité.

 Degré d’optimisation des
processus, structures (fusion,
regroupement, simplification)
 Degré d’efficacité de la
communication,

 Mise en synergie des équipes pour
des apprentissages communs et continus.
 Optimiser la technologie pour le
déploiement des processus, la rapidité, la
transparence, le partage du savoir et des
transactions.

24. Bibliographie
Work in the 21st Century: The Changing Role of Human Resources,
Karen E. May, Terranova Consulting Group.
Human resources Champions: The Next Agenda for Adding Value and
Delivering Results (1997). Dave Ulrich
McKinsey Quaterly – Toward a new HR philosophy, Peter L. Aller
How HR roles to impact organizational performance: from « partners »
to « players » Richerd W Beetu and Graig Eric Schneir.
McKinsey Getting Beyond Bureaucracy in Human Resources. Neel
Gandhi and Bryan Hancock