Ebook princípios de administração

João Bonome
Princípios de Administração
2009
PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 1 9/3/2009 08:14:09

IESDE Brasil S.A.
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200
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escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
B719 Bonome, João Batista Vieira. / Princípios de Administração. /
João Batista Vieira Bonome. — Curitiba : IESDE Brasil
S.A. , 2009.
148 p.
ISBN: 978-85-7638-744-2
1. Administração de empresas. 2. Funções administrativas. 3.
Atividades empresariais. 4. Empreendedorismo. 5. Habilidades.
I. Título.
CDD 658
Capa: IESDE Brasil S.A.
Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.

João Batista Vieira Bonome
Mestrando em Administração Pública com
ênfase em Políticas Sociais pela Fundação
João Pinheiro. Especialista em Relações de
Trabalho e Negociações pelo Instituto de Edu-
cação Continuada (IEC) da Pontifícia Univer-
sidade Católica de Minas Gerais (PUC Minas).
Bacharel em Administração de Empresas pela
PUC Minas.

sumáriosumáriosumário História da Administração
7
A Revolução Industrial
e a Administração
19
O planejamento e suas
principais características
33
33 | O que é Administração
35 | Situação real passível de administração
36 | Planejamento
A organização
e suas principais características
45
45 | Continuação da situação real passível de administração
46 | A função organização
51 | Centralização X descentralização
A liderança
57
58 | Meios e processos usados pela direção
59 | Princípios básicos da liderança
60 | Liderança
61 | Organização como um sistema social cooperativo
O controle
71
72 | Alguns conceitos sobre controle
As habilidades administrativas
e suas características
81
81 | As habilidades administrativas
83 | Níveis organizacionais
86 | As necessidades do administrador

Ambiente organizacional
e as implicações para o gerenciamento
93
93 | O ambiente empresarial
97 | A incerteza ambiental
98 | A incerteza organizacional
O empreendedorismo
como nova possibilidade
gerencial para administradores
105
105 | O empreendedorismo
107 | Características dos empreendedores
107 | O cenário de desenvolvimento do empreendedorismo
108 | Empreendedorismo na formação acadêmica
Teorias administrativas
115
115 | As primeiras teorias administrativas
115 | Administração científica: ênfase nas tarefas
118 | 1.a
Experiência de Hawthorne: escola das relações humanas
Gabarito
135
Referências
145
Anotações
147

História da Administração
O significado da palavra administração deriva dos termos em latim ad e
minister – respectivamente direção para, e tendência e obediência, ou seja,
alguém que presta um determinado serviço a outra pessoa.
Contemporaneamente a atividade administrativa não obtém correspon-
dênciadiretaàqueladasuadefiniçãoiniciale,portanto,suaprimordialfunção
passou a ser a de interpretar os objetivos escolhidos pelas empresas e conse-
guir transformá-los em atividades organizativas utilizando-se do método de
planejamento, organização, direção e controle de todas as ações desenvol-
vidas em todas as áreas e em todos os níveis hierárquicos da empresa, tendo
em vista o alcance dos objetivos da forma mais conveniente possível. Toda
essa atividade deve, portanto, ser direcionada no sentido de coordenar os
recursos existentes nas empresas, como pode ser visto no desenho a seguir:
Tarefas
Organização
Pessoas
Tecnologia
Ambiente
Estrutura
Mas nem sempre o parâmetro central da administração embasou-se no
direcionamento para essas ações.
A Administração considerada uma prática relacionada à cooperação entre
as pessoas sempre existiu. Entretanto, a noção científica de administração
ocorreu há bem pouco tempo. Porém, se analisarmos em termos históricos, a

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administração sempre foi objeto de estudo; neste caso, especialmente atra-
vés de métodos, processos e interesses variados e distintos.
Considerando que a atividade administrativa está estreitamente vincula-
da à tarefa de coordenação, é preciso concluir que é dada atenção à ativida-
de administrativa somente no momento em que a dimensão da organização
chega ao ponto de necessitar de coordenação entre tarefas interdependen-
tes executadas por diferentes indivíduos. É nesse sentido que surgiram, no
decorrer da história, preocupações sobre como administrar quando orga-
nizações (ou agregados organizados) atingiram proporções consideráveis
quanto à quantidade de pessoas envolvidas nesses agregados.
Referências históricas documentam que as preocupações voltavam-se
fundamentalmente para a realização de monumentais construções erigidas
na Antigüidade, bem como na coordenação de grandes contingentes popu-
lacionais da época, ou seja, na própria administração.
Dessa forma, enquanto o povo que habitava a Suméria procurava desen-
volver alguma outra maneira de resolver suas questões práticas, eles esta-
vam, a bem da verdade, desempenhando a chamada arte de administrar.
Na época do antigo Egito (Era Ptoloméica) já havia sido preestabelecido
um conjunto de elementos econômicos suficientemente planejados, mas
que não seria devidamente operacionalizado se não houvesse, em contra-
partida, um modelo de Administração Pública que fosse organizada e siste-
matizada. Em outra região – na antiga China, em 500 a.C. – tanto os trabalhos
de Meng-tzu quanto a constituição Chow (que regulamentava os diferentes
setores do governo) e as regras de Administração Pública de Confúcio não
prescindiam a urgência em criar um sistema mais organizado de governo
para o império, pois era preciso conhecer objetivamente a realidade para
que o exercício do governo fosse bem destacado e adquirisse relevância.
Mas os exemplos não param por aí. Na antiga Turquia as instituições apre-
sentavam um sistema de gestão extremamente aperfeiçoado. Por sua vez, na
Roma antiga, a forma desenvolvida pelos gestores públicos para fazer funcio-
nar a máquina administrativa dentro de um espaço onde cabiam enormes
feudos já é um fator bem considerável para supor que havia técnicas adminis-
trativas bastante avançadas sendo utilizadas. Sob outra ótica, na Idade Média,
antes mesmo da época da Reforma e da Contra-Reforma, tanto os próprios
párocos católicos quanto os prelados que defendiam a ideologia católica e
cristã podiam ser considerados administradores, pois recebiam as demandas

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dos servos e organizavam recursos para que seus pedidos pudessem ser acei-
tos. Especificamente na Áustria e na Alemanha, de 1550 até meados de 1700,
surgiu um grupo de administradores públicos e professores – respectivamen-
te os cameralistas e os fiscalistas – que, tal como seus correspondentes na
França e na Inglaterra – os fisiocratas e os mercantilistas – defendiam e davam
maior valor à riqueza física e ao Estado, haja vista que defendiam a idéia de
reforma fiscal e de controle e organização sistemática da administração.
Em termos históricos, pode-se verificar as seguintes contribuições:
(MAXIMIANO,2004.Adaptado)
Principais ocorrências dos primórdios da civilização
Egito antigo Princípios de administração tanto para o desenvolvimento de
projetos arquitetônicos e de engenharia quanto para a constru-
ção das pirâmides.
Babilônia Elaboração do código de Hamurábi.
Aristóteles Publicação da obra Metafísica.
Hebreus Princípios de organização para o Êxodo de Moisés.
Roma Instituição do sistema semi-industrial de produção.
China Publicação da constituição Chow.
Igreja Católica Romana Princípio de hierarquia.
Grécia Diversas etapas de evolução da administração industrial e orga-
nização do trabalho.
Mesmo apresentando as contribuições de tantas regiões em épocas tão
distintas, é importante frisar a contribuição de duas instituições em especial:
a Igreja Católica Romana e as Organizações Militares.
Considera-se a Igreja Católica Romana o tipo de organização formal mais
eficiente em toda a esfera ocidental. Essa instituição tem passado por vários
séculos e a sua configuração organizativa tem se mantido mais ou menos a
mesma de épocas remotas: um membro executivo/ideológico, um congres-
so de conselheiros, composto pelas mais variadas denominações: arcebispos,
bispos, padres, párocos e, logo após, uma imensa congregação de seguidores
fiéis. Essa instituição tem sido mantida alheia às mudanças temporais e tem
sido um exemplo sobre como manter e defender tanto suas finanças quanto
suaspropriedades,suasrendasetodososseusprivilégiosnãosomentedadoo
comportamento de seus seguidores fiéis, como também pela eficácia de suas
técnicas gerenciais, uma vez que, até hoje, sua estrutura pouco se modificou.
No que diz respeito à organização dos exércitos nacionais, estes têm se
constituído em uma das maiores questões do Estado moderno, pois sua es-
trutura está condicionada à manutenção da soberania desses Estados.

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Por seu turno o exército surge já nos tempos modernos, sendo conside-
rado o primeiro modelo administrativo definitivamente organizado com um
propósito bem delimitado. Mas para que pudesse ter chegado nesse ponto
ele não somente substituiu aquelas displicentes ordens de cavaleiros me-
dievais, mas também usufruiu dos mecanismos de combate desenvolvidos
pelos exércitos mercenários europeus dos séculos XVII e XVIII.
É justamente por isso que o exército moderno pode ser caracterizado pela
utilização de princípios e de práticas administrativas e também pela utiliza-
ção de uma estrutura que abriga uma hierarquia de poder que contempla
desde o comandante até o soldado mais raso da corporação.
Indistintamente do momento histórico vivenciado, o fato mais difícil para
qualquer pessoa é procurar estabelecer o início da Administração ou mesmo
precisar o exato momento que os homens, seja da Idade Antiga, seja da
Idade Média, estariam administrando.
Exposto dessa forma, torna-se claro que a “ciência” de administrar, por
muitos séculos, interessou a poucos grupos e, enquanto assim permaneceu,
nunca chegou a compor um quadro sistematizado e integrado de conceitos.
É por esses motivos que podemos considerar que o estudo da Adminis-
tração é também um estudo relacionado a todos os aspectos das trans-
formações econômicas, políticas e sociais ocorridas nas mais diversas civi-
lizações, sem se esquecer que as necessidades e os desejos que os homens
nutrem e que precisam ser satisfeitos significam o“combustível”para que se
busquem modelos mais organizados de instituições.
De maneira bastante abreviada e em termos históricos, a transição da
Administração da época moderna até a atualidade ocorreu devido também
ao fenômeno de industrialização. Antes da ocorrência desse fator, os agrupa-
mentos humanos poderiam ser considerados como sendo a família, a tribo,
a igreja, o exército e o Estado, nessa ordem crescente de grandeza e desen-
volvimento. Desde os primórdios, o homem sempre sentiu necessidade

11
de se organizar, seja para as campanhas militares, seja para direcionar suas
questões familiares, para ações de cunho governamental ou mesmo para
operações ligadas à captação de um maior número de fiéis, decorrendo daí
dois temas de significativa relevância para a compreensão da Administração
antes da época pré-industrial:
1. havia uma noção relativamente limitada das funções administrativas;
2. a atividade comercial até então era pouco considerada.
Tanto o primeiro quanto o segundo item corroboram para o dimensiona-
mento que há hoje em dia acerca da importância da função administrativa, pois
foram justamente esses dois itens que mudaram a perspectiva dessa ciência.
Atualmente ocorre uma interação bem significativa entre o conceito de
administrar e várias das ciências que estão contempladas pelo cunho de
Ciências sociais, a saber: o Direito, a Economia, a Ciência política, a Antropo-
logia, a Psicologia e, por que não a Sociologia. É inegável compreender que
a influência das Ciências sociais forneceu o caráter de racionalidade, tanto
para o processo decisorial quanto para a organização racional dos recursos
que a empresa moderna utiliza para desenvolver e atingir seus objetivos.
Direito
Ciência política
Economia
Administração
Psicologia social Antropologia
Esse feito é mais perceptível ainda quando são identificadas as escolas, as
abordagens e as orientações subjacentes dos estudiosos da administração
quando estes passaram a formular teorias acerca do conhecimento específico
da Administração, conforme pode-se verificar no quadro que segue:

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AbordagensprescritivasenormativasAbordagensexplicativasedescritivas
AspectosprincipaisTeoriaclássicaTeoriadasrelações
humanas
TeorianeoclássicaTeoriaburocráticaTeoriaestruturalistaTeoriacomportamentalTeoriadossistemasTeoriacontingencial
Ênfase.Nastarefase
naestrutura
organizacional.
Naspessoas.Noecletismo:tarefas,
pessoaseestrutura
organizacional.
Naestrutura
organizacional.
Naestruturaeno
ambiente.
Naspessoaseno
ambiente.
Noambiente.Noambiente,na
tecnologia,sem
desprezartarefas,
pessoaseestrutura
organizacional.
Conceitode
organização.
Estruturaformal,como
conjuntodeórgãos,
cargosetarefas.
Sistemasocialcomo
conjuntodepapéis.
Sistemasocialcom
objetivosaalcançar.
Sistemasocialcomo
conjuntodefunções
oficializadas.
Sistemasocial
intencionalmente
construídoe
reconstruído.
Sistemasocial
cooperativoeracional.
Sistemaaberto.Sistemaabertoe
sistemafechado.
Abordagemda
organização.
Organizaçãoformal.Organizaçãoinformal.Organizaçõesformale
informal.
Organizaçãoformal.Organizaçõesformale
informal.
Organizaçõesformale
informal.
Organizaçãocomoum
sistema.
Variáveldependente
doambienteeda
tecnologia.
Principais
representantes.
Taylor,Fayol,Gilbreth,
Gantt,Gulick,Urwick.
Mayo,Cartwright,
Tannenbaum,Lewin.
Drucker,Koontz,Dale.Weber,Merton,Selznick,
Gouldner.
Etzioni,Thompson,Blau,
Scott.
Simon,McGregor,
Argyris,Likert,Cyert,
Schein,Lawrence,
Lorsch,March.
Katz,Kahn,Rice.Thompson,
Lawrence,Lorsch,
Perrow.
Característicasbásicas
daadministração.
Engenhariahumana
/Engenhariada
produção.
Ciênciasocialaplicada.Técnicasocialbásica
eadministraçãopor
objetivos.
Sociologiadaburocracia.Sociedadede
organizaçõese
abordagemmúltipla.
Ciênciacomportamental
aplicada.
Abordagemsistêmica:
administraçãodesistemas.
Abordagem
contingencial:
administração
contingencial.
Concepçãodohomem.“Homoeconomicus”.“Homosocial”.Homemorganizacionale
administrativo.
Homemorganizacional.Homemorganizacional.Homemadministrativo.Homemfuncional.Homemcomplexo.
Comportamento
doindivíduonas
organizações.
Serisoladoquereage
comoindivíduo
(atomismotayloriano).
Sersocialquereage
comomembrosocial.
Serracionalesocial
voltadoparaoalcance
deobjetivosindividuaise
organizacionais.
Serisoladoquereage
comoocupantedecargo
eposição.
Sersocialquevive
dentrodeorganizações.
Serracionaltomador
dedecisõesquanto
àparticipaçãonas
organizações.
Desempenhodepapéis.Desempenhode
papéis.
Sistemadeincentivos.Incentivosmateriais.Incentivossociaise
simbólicos.
Incentivosmistos,tanto
materiaisquantosociais.
Incentivosmateriaise
salariais.
Incentivosmistos,tanto
materiaiscomosociais.
Incentivosmistos.Incentivosmistos.Incentivosmistos.
Relaçãoentreobjetivos
organizacionaise
objetivosindividuais.
Identidadede
interesses.Nãohá
conflitoperceptível.
Identidadedeinteresses.
Todoconflitoé
indesejáveledeveser
evitado.
Integraçãoentre
objetivosorganizacionais
eobjetivosindividuais.
Nãoháconflito
perceptível.Prevalência
dosobjetivosda
organização.
Conflitosinevitáveise
mesmodesejáveisque
levamàinovação.
Conflitosinevitáveise
negociáveis.Relaçãoe
equilíbrioentreeficácia
eeficiência.
Conflitosdepapéis.Conflitosdepapéis.
Resultadosalmejados.Máximaeficiência.Satisfaçãodooperário.Eficiênciaeeficácia.Máximaeficiência.Máximaeficiência.Eficiênciasatisfatória.Máximaeficiência.Eficiênciaeeficácia.

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Ampliando seus conhecimentos
Administração: Ciência, Técnica ou Arte?
(Adaptado de Gualazzi, 1999)
Com o interesse em conduzir o raciocínio com clareza e objetividade, é pre-
ciso, antes de qualquer coisa, esclarecer os resultados desejados, isto é, esclare-
cer qual a finalidade de saber se Administração é ciência, técnica ou arte.
A Administração, como um procedimento, espraia-se por todos os espaços
da atividade humana, contudo, o profissional dessa área interessa-se somen-
te em conhecê-la enquanto um meio para obtenção de determinados resul-
tados, não se importando se está empregando técnica com arte ou fazendo
ciência. Na verdade, o profissional está sempre às voltas com eventos factuais
que dele exigem técnica, sensibilidade e criatividade. Para esse profissional, a
administração deve fornecer o instrumental para enfrentar os fatos adminis-
trativos, em cuja extremidade está o superávit, sem o que os empreendimen-
tos não sobrevivem e sua intervenção torna-se destituída de sentido.
Como tema de estudo e aprendizado, é na escola que a administração en-
contra seu espaço, onde interessa conhecê-la em sua totalidade, enquanto
história, teoria, técnica e ciência. Assim, pode-se afirmar que a discussão sobre
esse assunto seja de natureza epistemológica, tendo por escopo seu ensino
nos cursos de Administração e afins.
Conceitos Básicos
Ciência: Fazer ciência é produzir conhecimentos relativos a um objeto
delimitado, obtidos através de métodos racionais. Entendem os doutos que,
para ser ciência, deve ter método, gerar previsibilidade, permitir reprodução
e propiciar a formulação de princípios gerais aplicáveis a casos semelhantes.
Entretanto, sucintamente e para nossa finalidade, pode-se afirmar que fazer
ciência também é produzir conhecimento novo.
Técnica: A técnica corresponde ao“como fazer”. É o meio empregado para
operar crítica, rigorosa e objetivamente a realidade, conforme os princípios
gerados pela ciência.

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Arte: Arte subentende a sensibilidade, a percepção, a capacidade de
sentir e interpretar, ainda que num plano pessoal, a realidade vivenciada.
Pode-se afirmar que está manifestando seu lado artístico, o administrador
que, sensível às solicitações sociais, políticas, psicológicas do momento his-
tórico vivido, aplica sua inventividade na busca de novas aplicações para o
conhecimento velho.
Análise
A ciência gera a técnica que é usada nos meios empresariais, em situações
concretas, visando resultados específicos. O técnico conhece, por antecipa-
ção, os possíveis resultados de sua aplicação, numa quase relação causa-efei-
to. Esse conhecimento é adquirido na escola através do estudo da história e
da teoria da administração. Salvo raríssimas exceções, não se faz ciência na
empresa, mas, sim nas academias. E lá, o que pesquisa o administrador-cien-
tista? Como ele faz ciência?
Igual a outros cientistas, ele cria modelos através dos quais procura ex-
plicar fatos. Pesquisa novos modelos de intervenção sobre os fatos admi-
nistrativos, buscando novos padrões de eficiência para aumentar o ganho
empresarial. Portanto, nesse sentido, a administração-ciência não é neutra.
Ela está a serviço do capital!
E a arte? Podemos entender arte, no campo profissional, como a sensi-
bilidade, a capacidade de sentir, perceber e interpretar a realidade vivida.
Dessa forma, a arte estaria relacionada com certos aspectos da ética, da ci-
dadania, que dariam ao administrador a percepção dos limites do oportuno
e do adequado.
No mundo ocidental, salvo raríssimas exceções, o estudo da Administração
tem sido apenas:
o estudo da história das empresas e teorias que deram certo no âmbito
das economias capitalistas;
o ensino da administração continua sendo um repasse de técnicas ade-
quadas à condução da empresa capitalista;

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o administrador tem sido“formado”e treinado para atender as expecta-
tivas e ditames do capitalismo e sua manutenção.
Tais aspectos talvez estejam distorcendo o perfil profissional do adminis-
trador, se este não possuir, de base, aquela sensibilidade para o trato do ma-
terial com que primordialmente trabalha – o ser humano, que é, ao mesmo
tempo, agente e beneficiário da ação administrativa.
Conclusões
1. a Administração deve ser estudada e praticada segundo seus momen-
tos ciência, técnica e arte, através dos quais o futuro profissional poderá
desenvolver sua sensibilidade, capacidade e conhecimento atinente a
cada um deles;
2. a decisão é o fulcro da função administrativa. Para isso, o profissional
vale-se do conhecimento teórico, da técnica apurada pela prática e de
referenciais filosóficos, políticos, econômicos e históricos. Assim, a de-
cisão se alicerça na técnica e na ciência, mas se orienta por paradigmas
éticos;
3. o estudo e o ensino da Administração devem permitir orientar o futuro
profissional para os perfis, concomitantes ou não,
do pesquisador, que faz ciência, que investiga e busca o conheci-
mento, a compreensão e, principalmente, o espírito crítico e inquiri-
dor dos fatos testemunhados, que pensa novos modelos de desen-
volvimento;
do técnico, capaz de operar rigorosa, crítica e objetivamente a reali-
dade, conforme os princípios exarados da Administração-ciência;
do cidadão, capaz de sentir, perceber e interpretar, ainda que num
plano pessoal, a realidade vivenciada, gerando os subsídios que irão
alimentar o fazer ciência e o praticar a técnica, conforme as conveni-
ências da comunidade em que habita.

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Atividades de aplicação
1. É possível afirmar que o estudo da Administração sempre se baseou
em atividades de planejamento de organização, liderança e controle?
Justifique.
2. Analise como a organização militar contribuiu para o estudo da Admi-
nistração.
3. Quais as principais posturas que devem ser assumidas pelos profis-
sionais da Administração na atualidade para conquistarem o sucesso
empresarial? Argumente.

18

A Revolução Industrial
e a Administração
O que hoje pode ser apresentado como sendo o começo da Revolução
Industrial iniciou-se pela evolução e pelo desenvolvimento das sociedades
ocidentais e orientais desde a Idade Antiga, passando pela Idade Média, até
meados do século XVI, quando ocorreram as grandes descobertas da nave-
gação e o surgimento das primeiras e mais importantes invenções na esfera
da produção.
Os sistemas de produção que anteriormente eram considerados eminen-
temente familiares passaram por diversas fases até chegarmos ao sistema de
produção em escala industrial como hoje se vê. Mas mesmo assim, ainda em
algumas sociedades, o modelo familiar é empregado.
Contudo, esse fato por si só não pode ser apontado como o acionador de
modernidade nas empresas. A bem da verdade, o próprio crescimento e o
desenvolvimento do comércio supõem a necessidade em utilizar métodos
mais racionais de registro, de contabilização de custos e despesas relativas
às várias viagens realizadas pelos navegantes e patrocinadas pelos Estados.
São de 1494, com Lucca Paccioli, os primeiros registros sobre a utilidade de
métodos de contabilidade de gastos que se tem notícia, pois evidenciavam
as posições de crédito e de débito bem como a posição de caixa e os valores
de inventário que os mercadores possuíam. Desse método surgiu o primeiro
sistema de partidas dobradas.
Contudo, apesar dessa grande descoberta, até meados do século XX
praticamente nenhum avanço foi feito no sistema de Paccioli. Mas esse fato
não pode ser compreendido como uma ação isolada e pouco relevante, pois
desde a época dos Peruzzis e dos Médici – banqueiros da Itália antiga – todas
as suas cidades e escritórios bancários foram constituídos para a movimen-
tação, transferência das contas em partidas dobradas e empréstimos. O
grande obstáculo para os banqueiros naquela época constituía-se na proibi-
ção, pela Igreja, de cobrança de juros; mas as necessidades comerciais se so-
brepuseram às religiosas, e por volta de 1400 vários Estados definitivamente
aboliram essas proibições.

20
Se no campo da contabilidade a contribuição de Paccioli foi significa-
tiva para imprimir um grau de racionalidade às operações financeiras, por
outro, James Watt (1736-1819), que ao inventar a máquina a vapor (1776) e
depois aplicá-la à produção, forneceu uma outra concepção acerca do traba-
lho e conseguiu modificar radicalmente, tanto a estrutura comercial quanto
a estrutura social da época, pois provocou modificações sociais, políticas e
econômicas que, somadas em um período relativamente menor de tempo,
foram mais significativas que todas as mudanças ocorridas no milênio ante-
rior. É portanto nesse período que consideramos o início da Revolução In-
dustrial, que teve seu começo na Inglaterra e logo depois descortinou-se por
todo o mundo civilizado.
Apresentada dessa maneira, pode-se dividir a Revolução Industrial em
duas etapas bastante distintas:
aquela que vai de 1780 até 1860, denominada 1.ª Revolução Indus-
trial ou mesmo Revolução do carvão e do ferro;
aquela que compreende o período de 1860até 1914, também chama-
da de 2.ª Revolução Industrial ou Revolução do aço e da eletricidade.
Considerando que a Revolução Industrial tenha se iniciado em 1780, esta
não adquiriu seu completo vigor antes do século XIX. Até meados dessa
época ela foi uma ação bem específica, mas com trajetórias em crescente
aceleração.
Ainda assim, podemos dividir a 1.ª Revolução Industrial em quatro etapas
bem distintas:
1.ª fase: é aquela que se iniciou com a mecanização da indústria e da agri-
cultura. Esse fato somente foi possível com a invenção da máquina de fiar
(Hargreaves, 1767), a invenção do tear hidráulico (Arkwright, 1769), invenção
do tear mecânico (Cartwright, 1785), invenção do descaroçador de algodão
(Whitney, 1792), pois estas foram invenções que possuíam uma imensa su-
perioridade de produção e rapidamente substituíram a força braçal e a força
motriz humana ou mesmo a força animal ou a utilização da roda d’água. Um
bom exemplo de como essas máquinas foram importantes para a constitui-
ção do “novo” processo produtivo pode ser verificado na produção de algo-
dão: enquanto um homem normal conseguia trabalhar cerca de cinco libras
de algodão, a máquina tinha capacidade suficiente para descaroçar cerca de
mil libras do mesmo item.

A Revolução Industrial e a Administração
21
No final do século XIX, o advento da Revolução Industrial e a invenção
de maquinário específico (em diversos estágios) trouxeram às organizações
econômicas a possibilidade de terem seu contingente humano aumentado.
Surgiu, assim, a necessidade de coordenar e, portanto, de administrar não
somente as atividades numericamente pouco significativas, mas também a
atividade exercida pela grande maioria da população: o trabalho humano.
A Revolução Industrial, lenta, mas, definitivamente, foi o evento que
propiciou o inicio e o desenvolvimento da Administração como ciência,
baseada apenas na cada vez maior especialização do trabalho humano.
A par da própria especialização, todas as grandes invenções, num período
aproximado de duzentos anos, influenciaram, de forma definitiva, o modo
de vida, a sociedade e os valores sociais. Essas invenções, juntamente com o
aumento populacional, de um lado, e a demanda de artigos para o consumo
da população, de outro, fizeram com que cada vez mais fossem buscadas
formas alternativas de produção para o atendimento de um enorme merca-
do em ascensão.
2.ª fase: é aquela em que a força motriz pôde ser aplicada à produção
industrial. A partir do momento em que a máquina a vapor começa a ser
utilizada na produção, inicia-se a transformação de oficina em fábrica. Se-
melhante impacto pôde ser percebido também no sistema de transportes,
assim como na agricultura e nas comunicações, pois a geração de estoque
implica na necessidade de escoamento da produção; esta, por sua vez, só
poderia acontecer se houvesse um sistema de distribuição e de contato bas-
tante desenvolvido também.
3.ª fase: o desenvolvimento fabril propriamente dito acontece somente
em uma terceira etapa, pois foi nesse momento que o artesão que produ-
zia uma quantidade reduzida e a sua respectiva oficina desaparecem e dão
lugar à nova classe social – o operariado – e à usina ou fábrica, criteriosamen-
te estabelecidas através da uma intensa divisão de trabalho. A atividade rural
entra em declínio e surgem novas fábricas em todos os centros urbanos.
Inicia-se um movimento de migração humana da área rural para as proximi-
dades das fábricas nascentes, o que ocasiona invariavelmente o aumento da
população urbana e, com isso, as favelas, a falência das condições sanitárias
e de saúde e, conseqüentemente, o aumento da taxa de mortalidade.
Esses fatores definiram o modo pelo qual o artesão se converteu em ope-
rário, e sua oficina em fábrica, e o mestre desapareceu para dar lugar ao pro-

22
prietário. Surgiram as novas indústrias exercendo um poder atrativo muito
grande sobre a população rural, que, abandonando as terras, migraram para
a cidade, provocando, cada vez mais o aumento da população urbana.
Naturalmente, nem todos os artesãos possuíam condições financeiras
para adquirirem essas novas máquinas e equipamentos para a instalação de
suas próprias fábricas. Esse contingente, menos privilegiado, viu como única
saída trabalhar para outros proprietários, vendendo, assim, seu conhecimen-
to e sua experiência.
Outros, ainda, uniram-se, promovendo associações de pequenas oficinas
que se transformaram em grandes oficinas mecanizadas que acabaram se
transformando em fábricas.
4.ª fase: se na etapa anterior a aplicação da força motriz à indústria nas-
cente acarretou, mesmo que indiretamente, um desenvolvimento nos meios
de comunicação e de transporte, nessa etapa é que se percebe como esse
impacto se firmou. Fulton (1807), com a navegação a vapor, e Stephenson
(1825), com a locomotiva a vapor foram responsáveis por esta fabulosa al-
teração, pois suas criações fizeram surgir tanto nos Estados Unidos quanto
na Inglaterra as estradas de ferro e a possibilidade de utilizar os rios para o
transporte de mercadorias mesmo com a corrente em desfavor. Além disso,
Morse (1835) e Bell (1876) demonstraram em suas invenções que as comu-
nicações poderiam ser facilitadas, criando o telégrafo e o telefone, respecti-
vamente, além da própria criação do selo postal ainda na Inglaterra. Dessa
feita começam a surgir os primeiros contornos de um jamais visto desenvol-
vimento industrial, político, tecnológico e econômico, em que essas transfor-
mações acarretam profundas mudanças em uma velocidade significativa e
gradativamente maior.
E é justamente através da análise dessas quatro etapas que começamos a
notar o aumento do controle capitalista em praticamente todos os diversos
ramos de atividade econômica existentes na época.
Entretanto, somente a partir de 1860, conforme relatado anteriormente,
é que a Revolução Industrial inicia uma nova etapa, denominada 2.ª Revo-
lução Industrial. Esse fenômeno foi acionado pelo somatório de três ocor-
rências relevantes:
nova perspectiva para a fabricação do aço, ocorrida em 1856;
o aperfeiçoamento do dínamo (1873);

23
a invenção de Daimler – o motor de combustão interna, também em
1873.
Como características principais dessa 2.ª Revolução Industrial podemos
citar:
o ferro subtituindo ao aço, enquanto insumo industrial básico;
a utilização de derivados de petróleo como fonte de energia, em detri-
mento ao vapor e à eletricidade;
surgimento de maquinário automático e profunda especialização do
trabalho;
o crescente e inequívoco domínio da indústria pela ciência;
radicais transformações nos meios de transporte e nas comunicações,
ampliação e melhorias nas vias férreas; o surgimento do automóvel
(Daimler e Benz, 1880, na Alemanha); aperfeiçoamento do pneumáti-
co (Dunlop, 1888) início da produção do Ford “T” (Ford, 1908) e a pri-
meira experiência mais significativa com o avião (Dumont, 1906);
o surgimento de novas formas de organização capitalista – a criação
do denominado capitalismo financeiro que se sobrepôs às firmas de
sócios solidários, formato típico de organização comercial, e que o ca-
pital provinha dos lucros auferidos (capitalismo industrial), e que to-
mavam parte ativa na direção dos negócios. Essa nova forma de orga-
nização capitalista tem quatro características principais:
a) a chegada de investimentos bancários e de instituições financeiras
e de crédito no segmento industrial, tendo como clássico exemplo
o caso da formação da United States Steel Corporation, em 1901,
pela J. P. Morgan Co.;
b) o processo de acumulação de capital provenientes de trustes e das
fusões de empresas;
c) a clara dicotomia existente entre a propriedade particular e a dire-
ção das empresas;
d) o desenvolvimento das denominadas “holding companies”, isto é,
de grandes corporações multinacionais nas mais variadas áreas de
negócios.

24
a industrialização se expande até a Europa Central e Oriental, chegan-
do ao Extremo Oriente.
Todas essas grandes modificações decorrentes da 2.ª Revolução Industrial
conseguiram causar um forte impacto sobre a maneira pela qual os antigos
artesãos desenvolviam sua produção. Da antiga e tranqüila produção artesa-
nal, em que os trabalhadores se organizavam em corporações de ofício que
eram regidas por estatutos, todos se conheciam, e o aprendiz, para chegar à
condição de mestre, precisava produzir tal como os demais“irmãos”de ofício,
que eram as autoridades da corporação; o trabalhador passou rapidamente
para o regime da produção feita através de máquinas, dentro de grandes
fábricas. Não houve uma sutil e gradual adaptação entre as duas situações
sociais, mas uma rápida mudança de situação, acionada por dois aspectos:
1. a transposição da aptidão do artesão para a máquina, esta produzindo
com maior intensidade, maior quantidade e melhor qualidade, o que
acarretou uma redução nos custos da produção;
2. a mudança da força do animal ou do ser humano pela maior potência
da máquina (inicialmente à vapor e posteriormente à motor), fato este
que permitiu maior produção e economia.
Os donos das oficinas, que não possuíam condições financeiras favorá-
veis que lhes permitissem adquirir máquinas e, portanto, intensificar a sua
produção, foram praticamente obrigados, por conta da concorrência, a tra-
balhar para outros donos de oficinas que possuíam o maquinário necessário.
Essa maquinização das oficinas – rápida e intensa – acarretou numa série de
fusões das pequenas oficinas que passaram a integrar outras maiores; por
sua vez, estas, aos poucos, foram crescendo e constituíram-se em fábricas.
Percebe-se que esse crescimento acelerou devido à redução de custos re-
lacionados à produção, fato este que proporcionou o surgimento de preços
mais competitivos, o que indiretamente ampliou ainda mais o mercado con-
sumidor. Daí surge um determinado aumento na demanda de produtos e, ao
invés do que se esperava naquela ocasião, o maquinário industrial não con-
seguiu substituir completamente o homem; atuou somente oferecendo-lhe
melhores condições de produção. A substituição que ocorreu pode ser
considerada parcial, pois ocorreu somente naquelas tarefas em que a au-
tomatização aconteceria realmente e/ou quando fosse o caso de acelerar a
produção pela repetição. Pela vertente interna foi esse efeito dominó que
foi notado. Já pela vertente externa, com o mesmo aumento dos mercados
citados anteriormente, decorrente da popularização dos preços, as fábricas

25
sentiram a necessidade de exigir grandes contingentes humanos. Esse fato
por si só foi o bastante para que se aumentasse a necessidade de volume e
de qualidade dos recursos humanos. Toda essa mecanização levou à divisão
do trabalho e à simplificação das operações, pois fez com que os ofícios tradi-
cionais pudessem ser substituídos por tarefas semi-automatizadas e repetiti-
vas, que eram executadas com facilidade por indivíduos com absolutamente
nenhuma qualificação e com grande simplicidade de controle. A oficina, ou
seja, a unidade doméstica de produção, o artesanato em família, tudo isso
desapareceu com a rápida e brutal competição, com uma variedade de ope-
rários e de máquinas nas fábricas. A fábrica, por sua vez, concentrava-se e
realizava fusões das antigas e pequenas oficinas; saciada pelo fenômeno da
competição, uma imensa quantidade de operários passou a trabalhar junta,
durante extensas jornadas diárias de trabalho, em condições ambientais peri-
gosas e insalubres, provocando acidentes e doenças em geral. Todas essas
ações imprimem uma característica significativa ao crescimento industrial
que ocorre de maneira improvisada e totalmente amparada no empirismo,
pois o cenário era totalmente novo e desconhecido. Concomitante a esses
fatos ocorria uma migração de mão-de-obra dos campos agrícolas para os
centros industriais, impactando sobre as cidades um processo de intensa
urbanização, sem nenhum planejamento ou qualquer tipo de outra orien-
tação. Todos esses aspectos apontam para a confirmação que quanto mais
o capitalismo se consolida, mais cresce o volume de uma nova classe social:
o proletariado.
Parareafirmaressasituaçãobastaesclarecerqueasprimeirastensõesentre
a classe operária e os proprietários de indústrias não tardaram a aparecer.
A raiz de tudo isso foi iniciada quando as transações comerciais aumen-
taram e, por conseqüência, a demanda de mão-de-obra nas usinas siderúr-
gicas, nas minas e nas fábricas cresceu de forma pouco sutil. Assim, os pro-
prietários começaram a ter que enfrentar novos problemas relacionados à
gerência, fosse improvisando as decisões e, portanto, pelejando com os erros
administrativos decorrentes, fosse através da utilização de uma discreta e re-
cente tecnologia. É claro que esses erros em vários momentos eram supridos
pela mínima remuneração dos trabalhadores, cujos salários eram realmente
muito baixos. Sabendo sobre o baixo padrão de vida, sobre a promiscui-
dade com que os trabalhadores conviviam nas fábricas e dos imensos riscos
de ocorrência de graves acidentes, e também sabendo que o longo período
de trabalho realizado conjuntamente facultou uma interação mais estreita
entre os trabalhadores e, portanto, a crescente conscientização acerca da

26
precariedade das condições de vida, de trabalho e da intensa exploração por
uma classe social economicamente melhor favorecida é que se justifica essa
situação apresentada. Nesse sentido, os próprios Estados iniciam um proces-
so de intervenção sobre alguns aspectos desse relacionamento tão apartado
entre operários e fábricas, daí sugerindo algumas leis trabalhistas. Por volta
de 1802, o governo inglês sanciona uma lei destacando a importância em
se preservar a saúde dos trabalhadores, especialmente aqueles das indús-
trias têxteis. Nesse caso, quem fiscalizava o cumprimento dessa lei eram os
pastores protestantes e os juízes do local, de forma voluntariosa. De forma
natural e espontânea, outras leis começaram a ser impostas vagarosamente,
na medida em que os problemas surgiram e se agravaram.
Nesse cenário que apresenta os mais diversos elementos, tais como a
crescente legislação, que procura defender e proteger a saúde e a integrida-
de física do trabalhador e, conseqüentemente, da coletividade, a construção
e funcionamento das máquinas, e a nova tecnologia dos processos de pro-
dução, a área administrativa e a gestão das empresas industriais passam a
ser consideradas a principal e permanente preocupação dos capitalistas. E,
sob esse aspecto, a prática cotidiana e racional foi ajudando gradualmente
a selecionar idéias e métodos empíricos. Em pouco tempo notava-se que,
ao invés de ter que orientar pequenos grupos de aprendizes e artesãos
dirigidos por mestres habilitados, os gestores precisavam saber como dirigir
batalhões de operários da nova classe proletária que se criou. Percebia-se
também que, ao invés de ter que dominar a utilização de instrumentos
rudimentares de trabalho manual, o problema era relativo à operação de
máquinas, cuja complexidade era significativamente maior.
Se por um lado a própria administração das empresas sofria por conta
das mudanças internas e externas ocorridas, por outro lado os trabalhadores
iniciam um processo de alienação decorrente desses mesmos fatores, ou
seja, os produtos passaram a ser feitos através de operações parciais suces-
sivas, sendo que cada uma destas era entregue a um determinado grupo
de operários especializados em tarefas específicas, e que desconheciam
quase sempre as outras operações, ignorando até a finalidade da peça ou da
tarefa que estavam executando. Essa nova situação fez com que se apagas-
se da mente do operário aquilo que podemos considerar como parte mais
contundente da sua trajetória social, isto é, a sensação de estar produzindo
e, porque não, contribuindo para o bem-estar de toda sociedade. Nesse
mesmo momento, o capitalista distancia-se de seus operários e passa a
considerá-los como uma enorme massa anônima. Em contrapartida, e ao

27
mesmo tempo, certos grupos sociais, que se relacionavam com significativa
periodicidade nas empresas, passam a ocasionar alguns problemas sociais
e reivindicativos, concorrendo paralelamente com outros problemas rela-
tivos ao rendimento da tarefa laboral e de outros que dizem respeito às
rápidas e adequadas soluções para os equipamentos que os funcionários
necessitavam. Nesses termos, pode-se apontar como a principal preocupa-
ção dos empresários a melhoria dos aspectos mecânicos e tecnológicos da
produção, pois através desse modelo é que se conseguiria produzir quanti-
dades maiores de produtos melhores e com um menor custo. Tanto a gestão
do pessoal quanto a coordenação do esforço produtivo eram aspectos de
pouca ou quase nenhuma importância. Muito embora a Revolução Industrial
possa ter provocado profundas modificações, tanto na estrutura empresarial
quanto na econômica da época, não foi ela somente que conseguiu influen-
ciar diretamente a elaboração de princípios de administração das empresas
até então utilizados. Os gestores simplesmente deixaram como podiam ou
mesmo como sabiam as demandas oriundas de uma economia em franca
expansão e extremamente carente de especialização. É por isso que alguns
empresários tinham como base de suas decisões os modelos de organiza-
ções militares ou eclesiásticas bem-sucedidas nos séculos anteriores.
Finalizando, e para não esquecer, usar, com intuito capitalista, as máquinas
do sistema fabril, implica em:
ajustamento e complementaridade de ritmos rígidos;
estabelecimento de normas de comportamento estritas;
amplitude de interdependência mútua.
Todos esses fatores anteriormente descritos e relacionados apontam
inequivocadamente para a busca do capitalista, ou seja, para a denominada
racionalizaçãodotrabalho.Oritmodeproduçãoqueamáquinaimpõe,como
imprescindível para desvelar o caráter cooperativo do trabalho, sugere a
necessidade de uma regulação social. Entretanto, essa busca faz com que do
uso capitalista das máquinas surja uma direção autoritária, como também
uma regulamentação administrativa sobre o operário, sempre procurando
extorquir a mais-valia através de membros do quadro administrativo, sejam
eles executivos, diretores, supervisores, capatazes. Isto é, em síntese, os
patrões conseguem transformar uma simples regulamentação social em seu
código autoritário. É, portanto, através da direção autoritária que o capitalista
consegue controlar o comportamento do operário, delineando as garantias

28
da cooperação. Dito dessa maneira, as funções diretivas passam a ser consi-
deradas normas de controle e de repressão.
Para a nascente ciência da Administração, a conseqüência principal disso
tudo é que tanto a empresa moderna quanto a própria organização, tomada
enquanto processo administrativo, originaram-se da Revolução Industrial,
devido a certo número de fatores, dos quais os mais importantes são:
o rompimento das estruturas corporativas da Idade Média;
o avanço tecnológico, seja das novas formas de energia, seja da apli-
cação de progressos científicos à produção;
a substituição do trabalho artesanal pelo trabalho de tipo industrial.
Verifique abaixo as principais fases da história das fábricas e os respectivos
acontecimentos que marcaram a evolução capitalista até os dias de hoje.
Fase artesanal
Fase transição do artesanato
à industrialização
Antiguidade - 1780 1780 - 1860
Artesanato das pequenas oficinas.
Mão-de-obra intensiva e não-qualificada na
agricultura.
Sistema feudal.
Sobrevivência e trocas.
Mecanização das oficinas.
Carvão e ferro como fontes de energia.
Aparecimento da máquina de fiar.
Tear hidráulico.
Tear mecânico.
Máquina a vapor – aplicação na produção.
Aparecimento do sistema fabril.
Desenvolvimento dos transportes.
Não há problemas de gerência. Aparecem os primeiros problemas de
gerência.
Coordenação do trabalho.
Novos processos de produção.
Ambiente estável. Ambiente estável.
Inexistência de qualquer pressuposto sobre
administração.
Inexistência, ainda, de pressupostos siste-
matizados sobre administração.

29
Fase do desenvolvimento industrial Fase do gigantismo industrial
1860 - 1914 1914 - 1945
Materiais expoentes são o aço e a eletricidade.
Substituição do ferro pelo aço como material
industrial.
Vapor substituído pela eletricidade e pelos de-
rivados de petróleo como fontes de energia.
Desenvolvimento da maquinaria.
Motor a explosão e motor elétrico.
Modificações substanciais nos transportes.
Aparecimento do automóvel e do avião.
Nas comunicações (telégrafo, telefone e cine-
ma).
Surgem os grandes bancos e instituições finan-
ceiras.
Espetacular ampliação dos mercados.
Empresas passam por processos de burocrati-
zação.
Organização e tecnologia avançados para fins
bélicos.
Grande Depressão de 1929.
Empresas atingem proporções enormes.
Empresas de âmbito internacional e multina-
cional.
Desenvolvimento ainda mais dos transportes e
da comunicação.
O mundo fica cada vez menor.
Ambiente ainda estável. Ambiente reativo (menos estável).
Primeiras teorias da Administração.
Ênfase nas tarefas.
Administração científica.
Além das teorias que enfocaram as tarefas sur-
gem aquelas com ênfase na estrutura e nas
pessoas.
Aparecem as teorias do comportamento hu-
mano.
Teorias que enfocam a estrutura organizacio-
nal.
Fase moderna Fase da incerteza
1945 - 1980 Após 1980
Nítida separação entre países desenvolvidos,
subdesenvolvidos e em desenvolvimento.
O desenvolvimento tecnológico é surpreen-
dente.
Surgimento de novos materiais e novas fontes
de energia.
Novas maravilhas aparecem e são produzidas
dentro das organizações.
Choques do petróleo.
Carregada de desafios, dificuldades, ameaças,
coações, contingências, restrições e toda sorte
de adversidades para as empresas.
Escassez de recursos.
Dificuldade de colocação de produtos e servi-
ços no mercado.
Ações dos concorrentes.
Mundo global.
Terceira Revolução Industrial: Informática.
A maneira tradicional de administrar já não en-
contra sustentação.
Ambiente instável/incerteza. Ambiente completamente incerto.
Novas ênfases aparecem nas teorias da Admi-
nistração.
Tecnologia e Ambiente.
Teorias da Contingência.
Teorias dos Sistemas.
Novos enfoques sobre administração.
Ênfase no ambiente.
Teoria da Contingência.
Teoria dos Sistemas.
Novas formas de gerir e organizar a produção.
(MAXIMIANO,2004.Adaptadp)

30
1. Desenvolva um pequeno texto (no máximo 30 linhas) acerca da Revo-
lução Industrial, explicando por que esse movimento foi crucial para o
desenvolvimento da ciência da Administração.
2. Quais são as principais conseqüências sociais decorrentes do planeja-
mento e do controle da produção desenvolvidos nas recém-nascidas
fábricas? Explique.
3. O que significa a racionalização do trabalho? Por que a compreensão
desse termo é tão importante para a Administração?

32

O planejamento
O objetivo deste capítulo é discriminar para o alunado o que significa
Administração, apontando inclusive quais são os conceitos subentendidos
na função planejamento.
O que é Administração
Conceituar a Administração enquanto ciência e apresentar a função ge-
rencial de planejamento sempre foram atividades difíceis de serem resumi-
das pelos gestores.
Segundo Maximiano (1999) administrar significa:
Dirigir recursos humanos, financeiros e materiais, reunidos em unidades organizadas,
dinâmicas e capazes de alcançar os objetivos da organização, e ao mesmo tempo,
proporcionar satisfação àqueles que obtêm o produto/serviço e àqueles que executam
o trabalho.
Normalmente em uma empresa existem três objetivos que pretendem
ser alcançados:
1. a busca pela satisfação dos consumidores em relação aos produtos ou
aos serviços que são oferecidos;
2. a lucratividade decorrente da comercialização de produtos ou mesmo
do oferecimento dos serviços prestados;
3. uma remuneração justa e adequada para todos que realizaram as tare-
fas, sejam funcionários, empregados etc.
Os gestores, estejam eles em qualquer nível hierárquico de uma empresa,
têm como obrigação alcançar esses três objetivos, de uma maneira eficiente
e eficaz, e, assim, atender às expectativas de todos aqueles que estão dentro
e fora da organização.
Todo e qualquer gestor de uma firma tem que planejar, organizar, dirigir e
controlar todos os insumos existentes e disponíveis, sejam estes financeiros,
humanos ou mesmo as máquinas e os equipamentos. Para tanto ele deverá
buscar o máximo de resultados/retornos utilizando o mínimo de esforços.

34
Para que esse fato possa acontecer, o gestor deve, inicialmente, compre-
ender a dinâmica dos processos que ocorrem na empresa de uma forma
geral, como também entender que esse funcionamento deve contemplar
todas as áreas e todos os setores dessa empresa, isto é, para que e por que
cada uma dessas áreas existe e o que cada uma delas realiza.
Uma vez conhecedor de todos esses aspectos, o gestor deve também
saber como vai lidar com um dos recursos mais imprevisíveis, mas indispen-
sáveis da empresa: as pessoas. Ele deve saber relacionar-se de forma habilidosa
com os funcionários que compartilham as tarefas, sejam estes subalternos
ou superiores. Nesses termos, a Psicologia é também indispensável para a
construção de um bom relacionamento no ambiente de trabalho. É dever do
gestor, portanto, motivar racionalmente os empregados, sem exercer muita
pressão, mas delegando tarefas de maneira objetiva, coesa e clara, visando,
inequivocadamente, atingir os objetivos organizacionais satisfatoriamente.
Entretanto, saber lidar com pessoas é uma das mais complexas tarefas de
um administrador na empresa, pois é necessário saber motivar os empregados,
possibilitando-lhes a percepção de felicidade e realização por estarem traba-
lhando na empresa e exercendo suas funções de forma prazerosa.
Nesse sentido, para que tal tarefa seja desenvolvida, o gestor deve
também saber liderar os empregados, mas esse formato de liderança tem
que ser brando, tranqüilo, sem coerção, estimulando os trabalhadores a
realizar suas tarefas e seus trabalhos de maneira satisfatória. Aqueles que
acreditam que o exercício da liderança pode ser feito de maneira orgulho-
sa, arrogante e até mesmo ditatorial estarão errando e humilhando os su-
bordinados, pois o gestor deve transparecer ser uma figura simpática para
aqueles que dirige, do contrário, não obterá a cooperação e a contribuição
apropriada que pretende.
Mesmo assim, é preciso frisar que o gestor necessitará também conhecer
todos os equipamentos de produção, o processo em si, bem como todos os
mecanismos de operação da empresa, tais como as ferramentas, as etapas, as
instalações,asmáquinasesuasrespectivasmanutenções,poisestessãocom-
ponentes primordiais para melhorar a performance de sua administração.
Dito dessa forma fica claro que as funções principais de um administrador
são:
planejar : vislumbrar um cenário futuro e elaborar um plano de ação
para que seja encontrado;

O planejamento e suas principais características
35
organizar : ou seja, dispor dos recursos físicos e materiais de trabalho,
para obtenção do melhor resultado possível com a ótima utilização
dos recursos disponíveis; desenvolver um meio de estruturar a execu-
ção do plano traçado na função anterior;
dirigir : criar uma atmosfera de trabalho altamente colaborativa para
que os planos estabelecidos possam ser realizados pelas pessoas;
controlar : verificar se a execução das tarefas está acontecendo confor-
me aquilo que havia sido planejado, relacionando com ordens dadas e
com princípios acordados.
Nesse capítulo iremos aprofundar especialmente a função de planejamento.
Situação real passível de administração
Imagine que você esteja com a intenção de abrir seu próprio empreen-
dimento, e que este seja uma fábrica de pastéis congelados. Você pensa nas
máquinas que deverá usar, pensa também nas pessoas e suas respectivas
qualificações para operar as máquinas, e imagina também você na sua mesa,
analisando relatórios de compra dos insumos necessários à produção e os de
venda dos pastéis congelados.
Quando essa situação ocorre, significa que você está visualizando uma situ-
ação futura, ocorrências que ainda não são reais, mas que você pretende atingir.
Além do mais, você possui conhecimentos suficientes acerca da produção dos
pastéis, é conhecedor inclusive da receita de vários pastéis, tanto doces quanto
salgados, e possui uma quantidade suficiente de capital para que isso se realize.
Em síntese, você possui praticamente tudo o que precisa para que a fá-
brica de pastéis congelados inicie a produção. Aquilo que ainda não possui
você sabe que é preciso adquirir, ou seja: espaço físico, contato com os for-
necedores da matéria-prima, perfil dos que irão trabalhar na empresa, além
de outros equipamentos e maquinário.
Nesse momento, você começa a listar todos os elementos que serão pre-
ciso e tudo o que é necessário para adquiri-los. É a partir daí que você passa
a realizar a função gerencial de planejamento.
Como foi definido anteriormente, você vislumbrou um cenário futuro (a
fábrica de pastéis) e depois pôde escrever tudo aquilo que é preciso para
montá-la e a maneira pela qual irá obter cada um dos elementos que com-
põem esse negócio. Você, portanto, elaborou um plano de ação.

36
Planejamento
De forma resumida pode-se dizer que o planejamento é uma atividade
que significa decidir antecipadamente o que será realizado. O planejamento
é importante, pois:
contrabalança as incertezas, as indefinições e todas as suas conse-
qüências;
possibilita a concentração nos objetivos;
consegue assegurar um funcionamento econômico suficiente;
facilita o desenvolvimento de métodos de controle bastante eficazes.
Independente da natureza do negócio que você desenvolva o planeja-
mento possui alguns propósitos que sublinham a sua importância:
Propósitos do planejamento
Contribuição aos objetivos organizacionais.
Primado do planejamento – é a base para as demais funções.
Influência generalizada do planejamento.
Eficiência dos planos.
Sem o planejamento ter sido realizado não há como alcançar os objetivos
empresariais de maneira eficiente, pois é através dessa função administrativa
que todas as ações empresariais poderão ser equacionadas em seu máximo
aproveitamento.
Contudo, para que essa função seja perfeitamente implantada, é preciso
que o método de planejamento responda às seguintes questões:
O que fazer?
Como fazer?
Quando fazer?
Onde fazer?
Com que meios fazer?

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Sem dúvida alguma esses questionamentos poderão ofertar os parâme-
tros iniciais para a colocação de ações em prática, tendo em vista o sucesso
empresarial; serão, entretanto, os princípios do planejamento que irão forta-
lecer as premissas almejadas pela organização. Senão vejamos:
Princípios de planejamento
Inerência : parte integrante de todos os setores, isto é, o planejamento
faz parte de todas as áreas de uma empresa independente se estas
estejam ligadas à atividade principal do negócio ou se for uma área de
apoio – secundária – ao desenvolvimento do negócio.
Universalidade : deve tentar prever todas as conseqüências, ou seja,
deve traçar cenários para todas as possíveis opções que for desenvol-
ver, sabendo que existem imprevistos e que estes devem ser ao menos
calculados.
Unidade : suas partes devem estar integradas; em outras palavras,
mesmo sendo atividades distintamente desenvolvidas por toda a em-
presa, deve estabelecer critérios que contemplem mais de uma área
ao mesmo tempo, podendo inclusive ser absorvido pela totalidade do
negócio, dependendo do tamanho e da estrutura deste.
Previsão : deve estabelecer prazos, deve haver a elaboração de um
cronograma, estipulando os prazos máximos e médios para a realiza-
ção das tarefas, inclusive estabelecendo modos corretivos.
Flexibilidade : deve adaptar-se às variadas situações; prevendo situa-
ções fica mais fácil realizar ajustes nas atividades a serem desenvolvi-
das e reorientá-las para outras trajetórias.
Sem esses princípios, o planejamento torna-se uma atividade fútil, sem
crédito para aqueles que irão nortear e conduzir as ações empresariais, pois
se tornam meros executores de ordens que foram elaboradas e que não
seguem uma metodologia estabelecida por critérios realistas e condizentes
com o ambiente em que o negócio está sendo desenvolvido.
Exposto dessa forma, o que se segue serão as fases em que o planejamen-
to deverá obedecer, a saber:

38
Exame da situação.
Previsões.
Coleta de dados.
Análise das alternativas que contemplem:
adequabilidade – os planos devem ser adequados à natureza do
negócio;
exeqüibilidade – os planos devem ser possíveis de serem alcançados;
aceitabilidade – os planos devem ser compreendidos e comparti-
lhados por todos na empresa.
Decisão:
certeza – quais as informações coerentes e concretas que existem;
riscos – quais as dúvidas que ainda se mantêm e como eliminá-las;
incerteza –quaissãoasinformaçõesquenãoforamdirimidassuficien-
temente a ponto de prover respostas corretas para o planejamento.
Planificação – elaboração de planos táticos para todas as ações que
foram anteriormente pensadas:
caracterização da situação;
enunciado dos elementos decisórios que orientaram a elaboração
do planejamento;
indicação das operações e seus respectivos responsáveis;
indicação dos recursos disponíveis;
medidas de acompanhamento das operações e ações corretivas;
prescrições quanto à segurança, prazos etc.
Implantação.
Supervisão.
Controle.
Para além de todas as fases acima descritas, alguns outros aspectos im-
portantes do planejamento devem ser analisados:

39
Oportunidade – é o conhecimento de potencialidades e fraquezas.
Planos derivativos ou planos de apoio – são alternativas de apoio caso
o plano principal não seja implantado em sua totalidade.
Respostas às perguntas – Por que se fará? O que será feito? Quem fará?
Como será feito? Onde será feito? Quando será feito?
Prazos .
Uma vez que esses aspectos foram contemplados, há de se apontar os
tipos de planejamento existentes dentro de uma mesma organização:
Estratégicos:
visão completa e externa da empresa;
pontos fortes e fracos;
exame e visão ampla, detalhada e demorada de todos os problemas.
Políticas – principais diretrizes em que se apóiam os planos.
Planejamento de metas – quantificando os objetivos.
Global e setorial – elaborado somente para algumas áreas específicas
da empresa.
Planos de planejamento – permanentes, organizacionais e operacionais.
É bem verdade que os tipos de planejamento variam de acordo com o
tipo de negócio e com o tamanho da empresa, contudo, algumas caracterís-
ticas da função planejamento são indiscutivelmente presentes em todos os
negócios que se prestam a elaborá-lo, como pode ser visto abaixo:
é uma ação contínua e ininterrupta;
destina-se a olhar para o futuro;
racionaliza o processo de tomada de decisões;
aprimora o encontro da alternativa mais viável;
considera a empresa em sua totalidade, e não em partes desagregadas;
possibilita interações e, portanto, é flexível o suficiente para ser cor-
rigido;

40
aloca todos os recursos relacionados ao trabalho, sejam estes huma-
nos ou não;
é um procedimento cíclico, contínuo, possibilitando verificações e me-
didas de desempenho;
relaciona-se com as demais funções administrativas;
consegue integrar, relacionar e dinamizar todas as atividades desen-
volvidas na empresa para o alcance dos objetivos finais propostos;
possibilita a inovação e qualquer tipo de mudança, pois ao vislumbrar
cenários futuros, consegue adaptar a firma a possíveis transformações
que estão por vir.
As transformações empresariais numa economia
moderna
(NETO; CÉSAR)
Tomando os Estados Unidos como referência, tecemos alguns comentários
sobre a evolução dos esforços desenvolvidos nas economias modernas para
enfrentar a problemática das transformações empresariais.
Em primeiro lugar cumpre ressaltar que nesta problemática das transfor-
mações empresariais estão“envolvidas”três“totalidades”correlatas: o sujei-
to da ação de transformação, o objeto da ação de transformação e a própria
ação de transformação.
Neste caso, a necessidade de se promover uma transformação empresarial
é normalmente detectada pela natural sensibilidade dos seus proprietários,
ou de seus controladores ou de seus administradores, que se transformam,
necessariamente no “Sujeito da Ação Indutor” das transformações empre-
sariais. Normalmente são eles que primeiro detectam que “as coisas não vão
bem”. Que“alguma coisa precisa ser feita”.
Na maioria das vezes este“Sujeito da Ação Indutor”não tem plena consci-
ência do “o que” precisa ser mudado. Sabe que precisa haver mudanças, mas
não sabe indicar com precisão“que mudanças”precisam ser feitas.

41
Num primeiro estágio desta história, a empresa foi vista como um “siste-
ma”, como uma “organização”, cuja essência é o funcionar. Nessa ótica, dizer
que elas não vão bem é provavelmente conseqüência de uma deformação da
estrutura empresarial ou do processo de produção.
Este primeiro modo de“ver”a empresa levou ao surgimento das teorias de
organização e de racionalização dos fluxos de materiais e de trabalho. Surgem
as assessorias nas empresas e as empresas de consultoria especializadas
nessas matérias.
[...]
Levou-se algum tempo para perceber que este diagnóstico era incompleto.
Que não passava de mero truísmo. De uma explicação abusivamente circular:
o mau funcionamento se explicava pelo próprio mau funcionamento. Ou seja:
não se podia reorganizar nem racionalizar a partir da própria organização.
Chegou-se, então, à conclusão de que todo trabalho de reorganização e de
racionalização deveria ser precedido pela definição de uma “intenção” muito
mais fundamental do que simplesmente a de“reorganizar”ou de“racionalizar”.
“Intenção”como poder determinador de vontades, de rumos, de objetivos.
A problemática das transformações empresariais, com isso, se desloca da
“organização/racionalização”para o“planejamento”, para a“administração por
objetivos”, para a “administração por resultados”. “Planejamento” que não é
outra coisa senão a explicitação de intenções, de vontades. Uma determina-
ção consciente de si mesma.
Novamente surgem as assessorias empresariais e as empresas de consulto-
ria especializadas em“planejamento”, em estudos de viabilidade de projetos.
Era a época, com a moda, do “PLANEJAMENTO” que se instalava com as
mais diversas acepções:“APO”,“PPBS”,“Orçamento-Programa”etc.
Algum tempo teve que passar, algumas experiências tiveram que ser vi-
vidas, para se chegar à conclusão de que o “planejamento” por si só não era
capaz de garantir o sucesso das“reorganizações/racionalizações”nem o bom
funcionamento das empresas.
Chegou-se à conclusão de que existia o “OUTRO”. Um “outro” da pró-
pria empresa que entravava o processo de reorganização/racionalização. Um
“outro”que também era dotado de saber e de querer. Um“outro”que agia, ativa

42
ou passivamente, contra, ou até mesmo a favor, os projetos do“sujeito da ação
indutor”. Um“outro”que reagia às mudanças, às transformações planejadas.
Em conseqüência, passou a haver, em paralelo ao planejamento, a preo-
cupação com a neutralização ou até mesmo com a supressão das resistências
deste“outro”às mudanças pretendidas pelo“sujeito da ação indutor”.
A partir desse diagnóstico não tardaram a surgir as assessorias empre-
sariais e as empresas de consultoria especializadas em “Desenvolvimento
Organizacional”. Não se propunham mais reorganizar nem racionalizar, mas
sim se propunham a atuar sobre o “outro” no sentido de diminuir a sua re-
sistência à mudança. De modo que o próprio “outro”gera a sua proposta de
reorganização empresarial ou de racionalização do trabalho. Algumas vezes
dava-se a idéia de que o “outro” participava ou poderia vir a participar do
planejamento empresarial e até mesmo da condução do processo de desen-
volvimento organizacional.
[...]
Mais algum tempo decorreu até que se percebesse que, tal como havia um
“outro”dentro da empresa, havia também vários“outros”fora da organização
que obstaculizavam as determinações do planejamento auto-suficiente. Eles
eram os clientes, os fornecedores, os sindicatos, o governo, os concorrentes,
e tantos outros.
O planejamento não poderia mais ser concebido como pura autodetermi-
nação. O planejamento deveria levar em conta os referenciais, as percepções,
os valores e as vontades destes“outros”externos à organização.
Desta forma passou-se do planejamento como autodeterminação ao pla-
nejamento contextual ou ambiental. Uma passagem do monólogo auto-
suficiente ao diálogo negocial.
E, mais uma vez, surgiram as assessorias empresariais e as empresas de
consultoria especializadas em “PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO”, contextual
e participativo. Criando o seu tempo e a sua moda.
A última moda? Achamos que não.

43
Temos a convicção de que a“empresa”passará, brevemente, a ser conside-
rada um “local de interações sociais”, no qual os diversos “sujeitos da ação
econômica”elaboram e executam um “projeto social” de produção associa-
do à negociação e ao cumprimento de um “pacto social” que estabelece,
a priori, as regras de apropriação do produto gerado pelo esforço coletivo
solidário.
As “transformações empresariais” caminham para o que chamamos de
“Desenvolvimento Empresarial”.
Instrumento que integrará o “desenvolvimento de recursos humanos” no
nó do “conhecimento”, o “planejamento estratégico” no nó da “troca no
tempo”, o “planejamento empresarial” no nó da “iniciativa empresarial”, o
“desenvolvimento organizacional”no nó do“trabalho”. [...]
Um instrumento de“Desenvolvimento Empresarial”que vincule, de forma
coerente, os instrumentos de “transformação empresarial” como os elemen-
tos nodais da“economia moderna”.
É claro que essas considerações foram feitas a partir de um modelo super-
simplificado da evolução do tratamento dado à questão das“transformações
empresariais”. Mas o nosso objetivo ao fazê-las é o de simplesmente explici-
tar o essencial desta questão de modo a desvelar a nossa compreensão da
questão que nos foi dada para ajudar a resolver.
Disponível em: www.wisetel.com.br/cr_papers/sociedade_aberta/sab_04.htm.
Acesso em: 5 maio 2007
1. Quais são os principais objetivos que uma empresa deve perseguir e
por quê?
2. Cite e explique pelo menos três propósitos do planejamento.
3. Aponte três características que a atividade de planejamento possui,
relacionando-as com a perspectiva de aumento de competitividade
nos negócios na atualidade.

44

A organização
O objetivo deste capítulo é discriminar o que significa a administra-
ção, apontando inclusive quais são os conceitos subentendidos na função
organização.
Para que tal objetivo possa ser alcançado, será apresentada a continua-
ção da situação passível de administração, iniciada no capítulo anterior, a fim
de que a função organização seja devidamente descortinada.
Continuação da situação real passível
de administração
No capítulo anterior começamos a descrever uma situação típica passível
de administração: a montagem de uma fábrica de pastéis congelados.
Naquele capítulo descrevemos todos os itens necessários para a elabora-
ção do planejamento do empreendimento, e agora passaremos a verificar os
elementos que serão utilizados, bem como o funcionamento dessa fábrica
de pastéis congelados sob a ótica da função organização.
A etapa seguinte é a de aquisição de todos os insumos. Inicialmente você
elabora um orçamento e verifica o montante que será necessário para alugar
um imóvel para, logo após, entrar em contato com os fornecedores das má-
quinas, da matéria-prima e de todos os demais elementos que compõem
a linha operacional de fabricação de pastéis congelados, tais como farinha,
fermento, leite, queijo, carne, palmito etc.
Mediante essa lista de prioridades, você passa a adquirir cada um desses
insumos, procurando a melhor qualidade em um custo que seja adequa-
do e apropriado àquele orçamento previamente elaborado. Todas as ações
podem ser resumidas na atividade de organização. Exposto dessa forma,
a função organizar significa a aquisição de todos os elementos necessários
para que os resultados desejados possam ser atingidos, sabendo das pos-
sibilidades limitadas e da sua utilização eficiente, ou pelo menos utilizan-
do de forma ótima todos os recursos disponíveis com vistas a proporcionar
amplas possibilidades de alcançar os objetivos da empresa, desde que haja

46
um aproveitamento dos recursos existentes na empresa. A função organiza-
ção pressupõe que haja uma lógica coerente para que os recursos que exis-
tem em uma firma não se esgotem; essa lógica deve obedecer a critérios de
racionalidade, de eficiência, de eficácia e de efetividade.
A função organização
Dada a situação anteriormente descrita, pode-se conceituar organização
como um método de estabelecimento de uma estrutura formalizada de au-
toridade e de respectivas responsabilidades, por meio da qual seja possível
definir, coordenar e dispor as etapas e a metodologia de trabalho que será
desenvolvida para que os objetivos sejam alcançados. A organização formal
constitui um sistema estrutural.
2.º Princípios da organização formal
Divisão do trabalho : é a forma através da qual determinado processo
de realização de tarefas pode ser decomposto em uma série de ações
menores mas não menos importantes.
Especialização : como conseqüência direta da divisão de trabalho,
surge a especialização que consiste em um processo de diferenciação
individual das tarefas.
Hierarquia : como decorrência das funções especializadas surgem as
funções de comando. Também pode ser considerada como a ordem e
a subordinação de responsabilidade em níveis de importância dispos-
tos de cima para baixo. O número de níveis aumenta à medida que a
empresa cresce.
Autoridade : é a prerrogativa em se ter direitos ou poderes de mando
e receber a respectiva obediência.
Responsabilidade : é aceitar o papel a ser desenvolvido na empresa,
papel este constituído por tarefas, missões e atividades. Todo cargo
possui um determinado grau de responsabilidade. A responsabilidade
pode ser atribuída, delegada.
Racionalismo : uso da razão e lógica no desempenho e comportamen-
to pessoal.

A organização e suas principais características
47
Coordenação : é a unificação e harmonização de toda a atividade e
esforço, isto é, ajustar as diversas unidades de trabalho ou setores aos
objetivos da empresa, por meio do funcionamento adequado dos re-
sultados oriundos dessas mesmas unidades.
Dentre as características de uma organização formal, a autoridade merece
uma consideração maior, pois através da análise desse princípio podemos
entender como o processo administrativo funciona; como a hierarquia, a di-
visão de trabalho, a especialização e a coordenação são formatadas. Assim,
têm-se como origem da autoridade os meios:
Tipos de
sociedade
Características Exemplos
Tipos de
autoridade
Características Legitimação
Aparato admi-
nistrativo
Tradicional Patriarcal e pa-
trimoniaista,
conservadora
Clã, tribo, família
etc.
Tradicional Não é racional
e o poder é
herdado ou
delegado
Tradição,
hábitos, usos e
costumes
Forma patri-
monial e forma
feudal
Carismática Personalista, mís-
tica e arbitrária
Grupos revolucio-
nários e partidos
políticos
Carismática Não é racional,
nem herdada,
nem delegável
Caracterís-
tica pessoal
carismática do
líder
Inconstante
e instável.
Escolhido pela
lealdade e de-
voção ao líder
Legal,
racional ou
burocrática
Racionalidade
dos meios e dos
objetivos
Estados moder-
nos e grandes
empresas
Legal,
racional ou
burocrática
Legal, racional,
impessoal,
formal e meri-
tocrática
Justiça da lei,
normas legais
previamente
definidas
Burocracia
Além desses tipos de sociedade/autoridade e suas legitimações cor-
respondentes, ainda podem-se citar como tipos de autoridade legal (ou
burocrática):
autoridade de linha;
autoridade de staff;
autoridade funcional;
autoridade de fiscalização.
Suas características serão apresentadas a seguir:
Autoridade de linha (ou hierárquica) : é aquela que se exerce dire-
tamente sobre as pessoas que integram um órgão. Ela se manifesta
por meio de ordens que emanam dos superiores para seus respectivos
subordinados.

48
A utoridade de staff (ou estado-maior): formada por indivíduos com
autoridade para auxiliar, apoiar e aconselhar a autoridade de linha,
sem, contudo, decidir. O staff é uma assessoria técnica para assuntos
específicos.
Autoridade funcional : é aquela que se exerce sobre determinados
assuntos ou áreas de atividades. Envolve a capacidade para emitir uma
orientação normativa sobre certos atos ou operações de pessoas sujeitas
a diferentes autoridades hierárquicas. Ela não possibilita determinar as
ações a serem executadas, mas sim definir as diretrizes pelas quais essas
ações serão desenvolvidas.
Autoridade de fiscalização : é aquela que consiste em zelar pela
observância de um conjunto orgânico de regras, verificando se a
execução está sendo realizada de acordo com os regulamentos e
instruções em vigor. É a típica autoridade de uma auditoria, dos
conselhos fiscais das S. A. s e das inspetorias industriais, que tampouco
têm poder para emitir ordens.
A tipologia de autoridade deve seguir critérios de distribuição de poder
de mando e de sua respectiva obediência; dentre esses critérios, aquele que
observaaconfiguraçãoestruturaldaempresadevesersobremaneiranotado,
pois através da compreensão de que há uma forte correlação entre autori-
dade – e hierarquia e estrutura departamental é possibilita-se boa parte de
uma forte e consolidada rede de comunicação entre o pessoal gerencial e os
níveis diretivo e operacional.
Por esse motivo em particular, serão apresentados a seguir formatos de
departamentalização:
por função;
por áreas geográficas;
por produto;
por clientela;
por process o;

49
Departamentalizar é o processo de estabelecer unidades compostas de
grupos com funções relacionadas. Essas atividades são agrupadas logica-
mente e, para isso, há diversos critérios como veremos a seguir:
Departamento
de vendas
Departamento
de produção
Gerência-geral
Departamento
de finanças
Departamento de
administração
Departamentalização por função
Ocorre quando são agrupadas em um mesmo órgão as atividades que
possuem uma singularidade de propósitos ou objetivos
Departamento de
lâmpadas
Departamento de
transformadores
Gerência-geral
Departamento de
aparelhos domésticos
Departamentalização por produto ou serviço
Ocorre quando são agrupadas, em um mesmo órgão, as atividades dire-
tamente relacionadas a um determinado produto ou serviço.
Seção de radiologia Seção de clínica geral
Chefia da divisão
médica
Seção de laboratório
Departamentalização por processo
Ocorre quando pessoas que trabalham com um mesmo equipamento ou
técnica são reunidas em um departamento.

50
Seção de vendas a
farmácias
Seção de vendas a
hospitais privados
Chefe de vendas
Seção de vendas a
hospitais públicos
Departamentalização por clientela
Ocorre quando o agrupamento é feito com o objetivo de servir a um dado
grupo de pessoas ou clientes.
Filial
Rio de Janeiro
Filial
Porto Alegre
Departamento
de vendas
Filial
Belo Horizonte
Filial
Natal
Departamentalização por área geográfica
Ocorre em empresas cujas atividades são geograficamente espalhadas,
tornando conveniente que as atividades de uma determinada região sejam
agrupadas e colocadas sob a chefia de um administrador local.
Para além das características apresentadas anteriormente ainda existem
fatores a considerar na departamentalização, tais como:
especialização : levar em conta o tipo de especialização em cada caso,
ou seja, realizar um levantamento salientando as atividades que po-
dem ser agrupadas por similaridade daquelas que não são similares e
que, portanto, podem ser tomadas em separado;
facilitar o controle : o critério escolhido deve primar pela simplifica-
ção dos processos de controle;
auxiliar na coordenação : a diversidade das operações de uma em-
presa requer estrita coordenação, por isso podem ser subordinadas a
um só chefe;
reduzir as despesas : verificar se a departamentalização proposta se
justifica em termos de custo.

51
Se por um lado temos departamentos que foram constituídos observan-
do certos critérios, por outro lado semelhante categorização deve compre-
ender um procedimento coerente e apropriado a esses mesmos critérios. Em
outras palavras, tal como a estrutura organizacional foi constituída, alguns
tipos de atividades organizativas correspondentes também serão.
Tipos de atividades organizativas
Atividades de direção : aquelas que constituem o conjunto de esfor-
ços no nível hierárquico mais alto da companhia, visando determinar
os objetivos da empresa e promover sua realização por meio de acio-
namento de recursos humanos e materiais.
Atividades-fim ou substantivas : aquelas que constituem o conjunto
de esforços de estudo ou de execução, visando realizar os fins a que se
propõe a empresa.
Atividades-meio ou adjetivas : aquelas que constituem o conjunto
de esforços de estudo ou de execução, com o objetivo de apoiar ou
facilitar a realização dos fins da empresa.
Atividades quase-fim : certas atividades de fronteira, trazendo dificul-
dades para sua rotulação. Seriam basicamente atividades-meios, assi-
miláveis a atividades-fim.
A hierarquia empresarial, a estrutura de autoridade e de responsabilida-
de e a distribuição de atividades através dessa estrutura colaboram para a
formatação do processo decisório da firma, e, portanto, é preciso delinear
muito bem como esses processos podem ser categorizados.
Sendo assim, os processos podem ser considerados centralizados e des-
centralizados, e, como veremos a seguir, existem características peculiares
em cada um desses tipos.
Centralização X descentralização
Centralização
Promove a uniformidade de ação em decisões que envolvem custos
muito altos, como também na definição de políticas e diretrizes.

52
Descentralização
O grau de descentralização depende do tipo de autoridade exercida
na empresa.
A descentralização administrativa sempre está junto à delegação de
autoridade.
Libera os executivos de alto nível de grande número de detalhes.
Há maior rapidez na resolução de problemas.
Estimula a iniciativa e o senso de responsabilidade.
As Organizações
(Piccoli, G.S.; Carneiro; Joao Carlos D.; Brasil; Priscila C.G., 2003. Adaptado)
Para a finalidade de entender o que são as organizações, é importante
frisar que não nos referimos à organização como a atividade administrativa
preocupada com a disposição eficiente dos recursos disponíveis, mas como
sinônimo de empresa, ou seja, qualquer empreendimento humano criado e
mantido para atingir certos objetivos e obter certos resultados.
A intensa proliferação das organizações é uma marca patente do nosso
século. O ser humano, diante dos seus inesgotáveis problemas e da impo-
tência para resolvê-los sozinho, tem “adquirido as soluções” nas organiza-
ções. As organizações, por sua vez, sobrevivem dessas “aquisições” feitas
pela sociedade. Há nessa interação um aspecto curioso: os interesses do
indivíduo e os da organização complementam-se, garantindo a perma-
nência das boas organizações no mercado e a satisfação das constantes e
renováveis necessidades do indivíduo.
Em decorrência dessa fusão de interesses sociais e econômicos, o
mundo modifica-se e exibe-nos incontáveis organizações políticas, reli-
giosas, artísticas, filantrópicas, fabris, educacionais, comerciais, esportivas,
recreativas, culturais e outras. Nelas está fundada a vida do homem mo-
derno, pois é exatamente ali que ele emprega a maior parte do seu tempo,

53
seja participando do seu processo produtivo, seja consumindo os seus bens
e serviços.
As organizações não podem ser estáticas, já que são compostas de seres
humanos e voltadas para um mercado consumidor em constante mutação.
Confrontam-se, assim, duas realidades: uma interna e outra externa. E isso
requer uma situação de contínua evolução. O homem compreendeu cedo
que se tratava de um animal social; entendeu, por conseguinte, que sua pre-
servação individual estava condicionada ao convívio em grupos. A evolução
natural da espécie humana fez compreender que os grupos sociais precisam
ser transformados em grupos de pesquisas, pois estamos condicionados a
acordos que facilitam e contribuem para a realização dos desejos mútuos.
O trabalho em grupo, portanto, é um fator multiplicativo de idéias e, para
obtermos resultados, precisamos interação de forças simultâneas, ou seja, a
sinergia.
Qualquer organização existe em decorrência dos fatores:
objetivo, finalidade;
associação de interesses;
motivação (motivos pessoais);
circunstância e clima psicológico (clima, ambiente para tal).
Para a plena interação grupal, precisamos desenvolver uma postura com-
portamental capaz de reconhecer em cada participante o direito de:
ser diferente;
ter idéias próprias;
conhecer mais.
É preciso disseminar as idéias de que:
sozinhos somos incompetentes;
quando questionados e desafiados, enriquecemo-nos;
quanto mais sabemos, maior é o nosso horizonte do não-saber;
às vezes é necessário retroagir para avaliar e corrigir os rumos.

54
1. Cite e explique pelo menos três princípios da organização formal.
2. Por que devemos considerar a especialização quando realizamos um
processo de departamentalização?
3. Aponte as vantagens de um processo descentralizado.

56

A liderança
O objetivo deste capítulo é apresentar para o alunado o que significa a
Administração, apontando inclusive quais são os conceitos subentendidos
na função liderança.
Para que tal objetivo possa ser alcançado, será apresentada a continua-
ção da situação passível de administração iniciada no capítulo anterior a fim
de que a função liderança seja devidamente contemplada.
Continuação da situação real
passível de administração
Você está agora em uma nova etapa do seu empreendimento. Todos os
elementos necessários à produção e à administração já foram adquiridos
ou estão em vistas de ser (matéria-prima, equipamentos, espaço físico, fun-
cionários etc.) e o trabalho será iniciado. É nesse contexto que você deverá
comunicar-se com os funcionários, atribuindo-lhes determinadas tarefas,
treinando-os para as suas respectivas funções, isto é, realizando a função de
direção. Nesses termos, dirigir significa buscar o esforço cooperativo e cola-
borativo das pessoas para que aquilo que havia sido planejado ocorra.
Considerando você o diretor geral da fábrica de pastéis congelados, será
possível atestar que você pretende obter sucesso com esse empreendimen-
to. Em outras palavras, você quer aferir bons lucros, e estes dependem de
uma produção com alto grau de qualidade. Contudo, para que isso ocorra,
você depende do trabalho dos empregados. Estes, por sua vez, são seres hu-
manos normais e devem ter suas necessidades e seus desejos supridos para
que possam trabalhar de maneira satisfatória.
Exposto dessa forma, compreendemos que todos os seres humanos pre-
cisam adquirir uma alimentação que garanta um nível de energia suficiente
para a reprodução da força de trabalho, abrigo e repouso para o restabele-
cimento de suas forças, além de saúde e, talvez mesmo, o principal para que
se sinta bem: o sentimento de estima, de consideração por parte de todos
aqueles que o rodeiam, seja em casa, seja no trabalho ou mesmo na socieda-
de de forma genérica.

58
Assim a função de direção consiste fundamentalmente na criação de uma
atmosfera de trabalho em que as pessoas se sintam consideradas e, em con-
trapartida, possam colaborar e cooperar mais para que os resultados sejam
alcançados. A manutenção dessa atmosfera somente poderá ser desenvolvi-
da a partir do momento em que ordens para a realização das tarefas possam
ser dadas. Contudo, as tarefas devem ser“delegadas”e não“ordenadas”, pois
dar ordens proporciona uma percepção de comandar com arrogância, e isso
não deve acontecer em hipótese alguma, ou seja, delegar tarefas significa
que você deverá comunicar o que deseja.
É extremamente necessário criar e obviamente manter um clima de
trabalho amistoso dentro da empresa e, para tanto, o líder deve repre-
sentar o papel de amigo, de colaborador, e não o de uma pessoa coer-
citiva, orgulhosa, pois esse tipo de comportamento poderá ocasionar
uma reação psicológica bastante pessimista sobre os liderados. Esse tipo
de postura, cotidianamente poderá acarretar um clima de insatisfação
entre os empregados, e estes, por conseqüência, poderão fazer a produ-
ção diminuir ou mesmo perder a qualidade, pois os empregados, com o
decorrer do tempo, apresentarão um desgaste emocional significativo,
além do que poderão surgir doenças ocupacionais, perda de tônus vital
e outras conseqüências ainda piores não somente para a empresa, como
também para si mesmos.
É, portanto, pelo exposto anteriormente, que a função de direção irá im-
plicar no estabelecimento de cuidados quanto à gestão e das pessoas para
que planos possam ser realizados através de suas ações e tarefas. Nesse
sentido, devem-se apresentar alguns métodos, meios e processos especí-
ficos que serão usados pela direção da empresa, tendo em vista a neces-
sidade em sensibilizar o corpo social para o desenvolvimento e o alcance
das estratégias.
Meios e processos usados pela direção
A motivação, por exemplo: incentivos positivos ou oportunidades finan-
ceiras; conjunto de normas disciplinares bem estruturadas; código de ética
de comportamento.
A comunicação, observando: a atenção e a integridade da mensagem,
utilizando-se a hierarquia formal, e o seu uso estratégico para que se avalie o
grau de confiabilidade entre emissor e receptor da mensagem.

A liderança e suas principais características
59
A liderança, ou seja, as atitudes, a empatia, objetividade, auto-análise
e os métodos que podem ser apresentados para o seu exercício, a saber, a
coação (medo), a sugestão (entusiasmo), e a persuasão (convicção).
Entretanto, para que o processo de direção seja bem sucedido, ainda há
alguns princípios de liderança que precisam ser conhecidos:
Princípios básicos da liderança
Quanto aos fins:
princípio da contribuição individual ao objetivo;
princípio da harmonia dos objetivos.
Quanto aos meios:
princípio da unidade de comando;
princípio da supervisão direta;
princípio da seleção de técnica.
Esses princípios básicos de liderança só podem ser considerados uma vez
que sejam apresentadas determinadas técnicas de direção correspondentes,
como podemos ver a seguir:
Técnicas de direção
1. Orientação tendo como base o conjunto de informações escritas e de
informações orais.
2. Emissão de ordens, sejam estas gerais ou específicas, escrita ou orais,
permanente ou provisórias. Nesses termos, a boa ordem deve ser fir-
me, clara, precisa, concisa, exeqüível e legítima.
3. Delegação de autoridade.
Resta-nos finalmente apresentar alguns conselhos para o exercício de
direção empresarial que poderão subsidiar e melhorar o desempenho do
gestor frente a sua equipe de trabalho:
ter conhecimento profundo de seu pessoal;
dar bons exemplos;
inspecionar periodicam ente o corpo social;

60
não se deixar absorver por minúcias;
reduza a sua equipe o máximo possível;
defina suas prioridades;
comunique-se com clareza;
mantenha um canal sempre aberto com seus subordinados;
delegue poderes;
estimule a diferença de opiniões;
adote um estilo confortável;
escolha seu sucessor.
Liderança
A liderança é tratada como uma forma de integrar, num só objetivo, os
interesses de patrões e empregados.
Kurt Lewin, psicólogo norte americano, citou alguns padrões de liderança
e aplicou em três grupos de crianças com a seguinte conclusão:
Liderança autocrática: supervisão cerrada, com a chefia determinan-
do o que fazer, escolhendo os membros, elogiando ou criticando, não
se envolvendo pessoalmente com os indivíduos. Os indivíduos mos-
traram-se frustrados, tensos e, conseqüentemente, agressivos.
Liderança democrática: o líder portou-se de modo impessoal – orien-
tação e decisão em grupo, tarefas previamente decididas e bem
comunicadas, em que o grupo escolhia e dividia o trabalho por si mes-
mo. O líder elogiava o grupo e não o indivíduo. Facilidade de comuni-
cação, franqueza, amizade e responsabilidade predominavam.
Liderança liberal: o grupo permaneceu à vontade no trabalho. O lí-
der deu completa liberdade, nada fez para interferir no trabalho do
grupo. Não houve crítica, elogio ou orientação ao grupo. Os indivídu-
os mostraram-se confusos, porém, com muita atividade. Embora não
tivesse ocorrido interferência do líder, o respeito deu lugar a atitudes
agressivas.

A liderança e suas principais características
61
A liderança democrática produziu um resultado satisfatório, destacando
alguns elementos importantes, os quais são analisados em três fases, expli-
cando o fenômeno da liderança:
1.ª fase – empregado : analisa-se a personalidade, o caráter, as habi-
lidades, a comunicação, enfim, tudo que caracteriza o discernimento
do indivíduo;
2.ª fase – momento e situação : observa-se o ambiente em que se
encontra o líder e os liderados, envolvendo direta e indiretamente as
partes;
3.ª fase – líder : será analisado em suas características pessoais, tais como
comunicação, experiência, conhecimento etc.
Uma vez que tais estilos de liderança são percebidos, convém compreen-
der também como as empresas devem ser consideradas.
Organização como um
sistema social cooperativo
As organizações podem ser consideradas sistemas sociais que se baseiam
na cooperação entre os indivíduos. Uma organização somente existe quando
existem três condições:
1. interação entre duas ou mais pessoas;
2. desejo e disposição para a cooperação; e
3. finalidade de alcançar um objetivo comum.
Os indivíduos não agem isoladamente, mas sim através de interações
com outras pessoas, para que possam alcançar de forma eficiente os seus
objetivos. A empresa oferta uma variedade de incentivos, tais como salários,
benefícios sociais, oportunidades de crescimento, de consideração, de pres-
tígio ou poder pessoal, de condições físicas adequadas de trabalho, a fim de
obter a cooperação das pessoas em todos os níveis hierárquicos. A função do
executivo, ou seja, de cada um dos administradores de uma organização, é a
de criação e manutenção de um sistema de esforços cooperativos, atividade
esta essencial para a sobrevivência das organizações.

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