Cơ sở lý thuyết liên quan đến lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên. Trong một thời gian dài, ng ười ta cho rằng lãnh đạo chính là s ự trao đổi trong xã h ội giữa cấp trên và cấp dưới theo kiểu đổi phần thưởng lấy sự tuân l ệnh (Homans 1950, Podsakoff & Schriescheim 1985 theo Bass & Riggio 2006). Nhưng những nghiên ứcu sử dụng mô hình lãnh đạo toàn di ện của Bass (Avolio & Bass 1991; Bass 1990) lại cho thấy rằng: tuy yếu tố phần thưởng ảnh hưởng hợp lý h ầu hết trong tất cả các tình huống, nhưng nếu người lãnh đạo chỉ dùng phần thưởng hay sự trừng phạt cho thành công hay th ất bại, tất cả chỉ khiến người theo sau cảm thấy họ trở nên kém cõi hơn. Họ không th ể hoặc cảm thấy không c ần thiết phải nhiệt tình, tận tâm khi gi ải quyết vấn đề nếu như phần thưởng đó không đủ lớn để hấp dẫn nhiệt huyết của họ hay sự trừng phạt đó không đủ lớn để đe dọa họ. Ảnh hưởng đến sự thỏa mãn, lòng nhi ệt tình thật sự và nh ững nỗ lực vượt trội để hoàn thành nhi ệm vụ, mục tiêu, ứs mạng của tổ chức là nh ững gì mà lãnh đạo tạo sự thay đổi sẽ tạo ra.

1. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
CƠ SỞ LÝ THUY ẾT LIÊN QUAN ĐẾN LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI,
SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH C ỦA NHÂN VIÊN
Chương 1 giới thiệu khái quátềvnghiên ứcu. Chương 2 giới thiệu các khái ệnim, các
thuyết liên quanđến lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn, lòng trung thành c ủa nhân
viên và mối quan hệ giữa chúng. Trên ơc sở đó xây d ựng mô hình và các giả thuyết.
2.1. LÃNH ĐẠO
2.1.1. Khái niệm
Tuy nghiên ứcu về lãnh đạo chỉ mới bắt đầu vào đầu thế kỷ 20 nhưng có r ất nhiều định
nghĩa khác nhau về lãnh đạo.
- Theo Hemphill và Coons (1957): lãnh đạo là c ư xử của một cá nhân khi anh ta chỉ
đạo các hoạt động của nhóm để đạt tới những mục tiêu chung.
- Theo Janda (1960): lãnh đạo là d ạng đặc biệt của quan hệ được đặc trưng bởi
nhận thức của các thành viên nhóm ằrng: một thành viên khác ủca nhóm có quyền
đòi h ỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác trong ạhotđộng của họ
như là m ột thành viên nhóm.
- Tannenbaum, Weschler và Masarik (1961) cho r ằng: lãnh đạo là ảnh hưởng (tác
động) mang tính tương tác,được thực hiện trong một tình huống, được chỉ đạo
thông qua quá trình thông tin để đạt tới những mục tiêu cụ thể.
- Jacobs (1970): lãnh đạo là s ự tương tác giữa những con người trong đó m ột người
trình bày nh ững thông tin để những người khác trở nên bị thuyết phục với những
kết cục của anh ta...và k ết cục này s ẽ được hoàn thi ện khi đối tượng cư xử theo
những điều được đề nghị hoặc được đòi h ỏi.
- Rauch và Behling (1984): lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng tới những hoạt động
của nhóm có t ổ chức để đạt tới mục tiêu.

2. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
9
- Schein (1992): lãnh đạo là kh ả năng bứt phá khỏi văn hóa…nh ằm thực hiện một
quá trình thayđổi tiến hóa mang tính thích ứng cao.
- House và các cộng sự (1999): lãnh đạo là kh ả năng của một cá nhân nhằm gây
ảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho m ọi người góp ph ần vào hi ệu quả và thành công
của tổ chức họ đang làm thành viên.
- Yukl (2002): lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khácđể họ hiểu và
đồng ý v ề những công vi ệc cần thực hiện và th ực hiện nó nh ư thế nào m ột cách
hiệu quả…quá trình t ạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân và ậtp thể nỗ lực đạt
được mục tiêu ủca tổ chức đề ra.
- Herback: lãnh đạo là làm cho ng ười khácđối mặt với những thách thức thích ứng
để thực hiện những công vi ệc mang tính chất thích ứng đó.
- Lãnh đạo được định nghĩa bởi người theo sau.
Nguyễn (2007), Gregoire & Arendt (2004)
Tóm l ại có nhi ều khái niệm khác nhau về lãnh đạo. Trong cácđịnh nghĩa trênđều cho thấy
điểm chung về lãnh đạo là quá trìnhảnh hưởng, tácđộng (bằng cách ạto điều kiện, môi tr
ường, truyền cảm hứng) đến con người để tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của họ nhằm
đạt mục tiêu, nhiệm vụ, sứ mạng của nhóm, c ủa tổ chức. Và
đây c ũng là quan điểm của luận văn. Luận văn không xem lãnh đạo là ng ười đứng đầu tổ
chức mà b ất kỳ cá nhân nào tìm cách gây ảnh hưởng, tácđộng đến hành vi của người theo
sau, làm h ọ tự nguyện hướng đến nhiệm vụ, mục tiêu, ứs mạng của
nhóm, c ủa tổ chức đều được xem là lãnh đạo, là đối tượng được đánh giá trong nghiên
ứcu.
2.1.2. Phân bi ệt giữa lãnh đạo và qu ản lý
Trong thực tế, thuật ngữ lãnh đạo (leadership) và qu ản lý (management) r ất dễ bị nhẫm
lẫn và không có s ự phân bi ệt rõ ràng khi s ử dụng. Nhưng đây l ại là hai h ệ thống hoàn
toàn khác nhau. Nếu lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng bằng cách truyền cảm hứng để
tìm kiếm sự tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu, nhiệm

3. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
10
vụ, sứ mạng thì quản lý là vi ệc sử dụng quyền lực gắn liền với một chức vụ chính
thức để đạt được sự phục tùng của cấp dưới. Rõ ràng đây là hai h ệ thống riêng biệt
khác nhau và bổ sung cho nhau. Mỗi một hệ thống có ch ức năng và cách hoạt động
riêng của nó và c ả hai đều cần cho tổ chức, trước hết là ph ương hướng đúng tức lãnh
đạo đúng, và sau đó là th ực hiện đúng tức quản lý đúng. Để làm rõ h ơn sự phân biệt
giữa hai thuật ngữ này, nghiên cứu có s ự phân bi ệt sau:
Bảng 2.1: Phân bi ệt giữa lãnh đạo và qu ản lý:
Lãnh đạo Quản lý
- Thích ứng với sự thay đổi tức tạo ra sự thay - Thích ứng với sự phức tạp tức duy trì sự
đổi với chức năng (định phương hướng, viễn ổn định với chức năng (lập kế hoạch,
cảnh, tập hợp mọi người, động viên khuyến ngân sách, tổ chức, thực hiện, kiểm tra,
khích). giám sát).
- Đưa tổ chức tới miền đất mới: bằng phương - Làm vi ệc trong miền quen thuộc: làm
hướng, viễn cảnh. Đạt mục tiêu thông qua theo kế hoạch, ngân sách. Đạt mục tiêu
định hướng, động viên và khuyến khích thông qua h ệ thống chính sách, mệnh
lệnh hành chính.
- Làm/th ực hiện những cái/công việc đúng. - Làm/th ực hiện công vi ệc đúng cách,
đúng qui định, qui trình, đúng như sếp
nói.
- Là công vi ệc đơn độc, tiên liệu, trực giác, - Là công vi ệc làm cùng nhi ều người, duy
hành động trước, mạnh mẽ, quyết đoán rủi trì hoạt động đang diễn rarủi ro thấp.
ro cao.
- Chú trọng dài h ạn, quản trị chiến lược, tầm - Chú trọng ngắn hạn.
nhìn, sứ mạng.
- Chú trọng vào m ục đích. - Chú trọng vào ph ương tiện.
- Trả lời câu h ỏi: thực hiện cái gì (what) và tại - Trả lời câu h ỏi: thực hiện cái gì (what)
sao thực hiện (why). và th ực hiện như thế nào (How).

4. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
11
Rõ ràng t ừ cácđịnh nghĩa về lãnh đạo hay từ sự phân bi ệt giữa lãnh đạo và qu ản lý
đều không đề cập đến lãnh đạo là ng ười đứng đầu trong một tổ chức. Tuy nhiên,ở Việt
Nam, lãnh đạo là t ừ để chỉ các cánộbquản lý c ấp cao hay các nhân sự trong ban
giámđốc, ban điều hành c ủa doanh nghiệp. Và cách phân biệt như vậy thì không chu
ẩn theo chuyên môn trong thuyết lãnh đạo và c ũng gây khó kh ăn trong khảo sát (vì
nhân viên ăvn phòng ít có điều kiện làm vi ệc cùng tổng giámđốc, ban giámđốc hay ban
điều hành c ủa doanh nghiệp nên khó có cơ sở để đánh giá, nhậ xét). Dođó, đối tượng
lãnh đạo được đánh giá trong ậlun văn này là các cấp trên có khả năng tácđộng, ảnh
hưởng đến nhân viên trong việc họ hoàn thành nhi ệm vụ, mục tiêu, ứs mạng của nhóm,
c ủa tổ chức và được nhân viên xem là lãnh đạo.
2.1.3. Lãnh đạo tạo sự thay đổi
Trong một thời gian dài, ng ười ta cho rằng lãnh đạo chính là s ự trao đổi trong xã h ội giữa
cấp trên và cấp dưới theo kiểu đổi phần thưởng lấy sự tuân l ệnh (Homans 1950, Podsakoff
& Schriescheim 1985 theo Bass & Riggio 2006). Nhưng những nghiên ứcu sử dụng mô
hình lãnh đạo toàn di ện của Bass (Avolio & Bass 1991; Bass 1990) lại cho thấy rằng: tuy
yếu tố phần thưởng ảnh hưởng hợp lý h ầu hết trong tất cả các tình huống, nhưng nếu người
lãnh đạo chỉ dùng phần thưởng hay sự trừng phạt cho thành công hay th ất bại, tất cả chỉ
khiến người theo sau cảm thấy họ trở nên kém cõi hơn. Họ không th ể hoặc cảm thấy không
c ần thiết phải nhiệt tình, tận tâm khi gi ải quyết vấn đề nếu như phần thưởng đó không đủ
lớn để hấp dẫn nhiệt huyết của họ hay sự trừng phạt đó không đủ lớn để đe dọa họ. Ảnh
hưởng đến sự thỏa mãn, lòng nhi ệt tình thật sự và nh ững nỗ lực vượt trội để hoàn thành
nhi ệm vụ, mục tiêu, ứs mạng của tổ chức là nh ững gì mà lãnh đạo tạo sự thay đổi sẽ tạo
ra.
Trong cách tiếp cận lãnh đạo tạo sự thay đổi, các nhà lý luận thường dùng thuật ngữ
lãnh đạo hấp dẫn (Charismatic leadership) lẫn với lãnh đạo tạo sự thay đổi
(Transformational leadership). Nghiên ứcu lãnh đạo hấp dẫn có thuy ết của Weber
(1947), House (1977), Bass (1985), và Conger & Kanu ngo (1987). Lãnh đạo tạo sự

5. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
12
thay đổi lần đầu tiênđược nghiên ứcu bởi Burns (1978), sau đó, là các nghiên cứu của
Bass và Bass et al. (1985, 1989, 1990, 1991, 1996, 1997, 2000, 2006,...).
Thuyết lãnh đạo hấp dẫn
Max Weber là ng ười khởi đầu hướng tiếp cận nghiên ứcu về “ng ười lãnh đạo tạo sự
thay đổi” v ới mô hình nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn (1947): lãnh đạo hấp dẫn - lãnh
đạo vị trí - lãnh đạo truyền thống (Charismatic/Hero (transformer) - Bureuacratic
(transaction) - Traditional (Feudal/Prince)). Ông c ho rằng lãnh đạo hấp dẫn
(Charismatic/Hero - Transformer) là nh ững anh hùng, những người tạo ra sự thay đổi.
Họ là nh ững người được trời phú cho sức mạnh đặc biệt, sức cuốn hút vĩ đại, năng lực
siêu phàm mà ông ví h ọ như là siêu nhân (theo Boje 2000). Weber cho rằng những
lãnh đạo dạng này h ọ “ không d ựa trên quyền lực vị trí hoặc truyền thống mà d ựa
trên nhận thức của người dưới quyền về người lãnh đạo là: ng ười được phú cho những
phẩm chất đặc biệt” (theo Nguyễn 2007:169).
House (1977) cho rằng lãnh đạo hấp dẫn bao gồm những phẩm chất, những đặc tính có th
ể kiểm chứng, thấy được chứ không ph ải là truy ền thuyết hoặc huyền thoại. Theo ông “ng
ười lãnh đạo hấp dẫn là ng ười có nhu c ầu quyền lực mạnh, tự tin và có m ột niềm tin vững
chắc vào ý t ưởng và ni ềm tin của họ”; “ng ười lãnh đạo hấp dẫn thường hành động theo
cách ạto ra cho người dưới quyền những ấn tượng rằng người lãnh đạo có n ăng lực và
thành công”; “ng ười lãnh đạo hấp dẫn luôn th ể hiện rõ ràng nh ững mục tiêu lý ưởtng có
liên quan đến sứ mạng của tổ chức và g ắn nó v ới những giá trị cốt lõi, nh ững cảm hứng,
những quan điểm của người dưới quyền”; “ng ười lãnh đạo hấp dẫn thường làm g ương
bằng những hành động mẫu mực của mình cho những người dưới quyền noi theo”; “ng
ười lãnh đạo hấp dẫn luôn th ể hiện những mong đợi cao ở những người dưới quyền trong
việc thực hiện nhiệm vụ và th ể hiện sự tin tưởng vào ng ười dưới quyền”; “ng ười lãnh
đạo hấp dẫn
thường hành động theo cách thức khơi dậy những động cơ có liên quan tới sứ mạng
của nhóm, t ổ chức” (theo Nguyễn 2007:170-172).

6. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
13
Bass (1985) có m ở rộng hơn quan điểm của House. Ông cho r ằng người lãnh đạo hấp dẫn
không ch ỉ tin tưởng vào ni ềm tin của họ mà còn th ấy rằng họ có nh ững mục đích và s ứ
mạng cao cả. Và ng ười lãnh đạo hấp dẫn thường nổi lên khi ổt chức đang trong tình trạng
nguy nan hoặc trong quá trình thayđổi (theo Nguyễn 2007).
Conger và Kanungo (1987) đưa ra thuyết của họ dựa trên những giả định như sức hấp
dẫn phụ thuộc vào m ột số các yếu tố mang tính quy kết (suy diễn) của người dưới quyền
đối với người lãnh đạo. Và các yếu tố đó là: t ầm nhìn, hy sinh vì lợi ích của người dưới
quyền, sử dụng những chiến lược độc đáo, đánh giáđ úng tình huống, sự tỉnh ngộ của
người dưới quyền, tự tin trong giao tiếp, thông tin và s ử dụng quyền lực cá nhân. (theo
Nguyễn 2007).
Tuy nhiên, Bass và đa số các học giả đều cho rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi là r ộng hơn, là
bao trùm c ả lãnh đạo hấp dẫn. Vì người lãnh đạo hấp dẫn, bằng phẩm chất tốt đẹp và cao
c ả, họ lôi cu ốn người dưới quyền nhưng đó ch ỉ là điều kiện cần chứ chưa đủ. Còn ng ười
lãnh đạo tạo sự thay đổi, họ không nh ững hấp dẫn, lôi cu ốn
người dưới quyền mà còn ảnh hưởng mạnh mẽ tới người dưới quyền, đưa người dưới
quyền tới mục tiêu cao ảc, tương lai sáng ạln hơn (theo Nguyễn 2007).
Thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi
Burns (1978:4) cho rằng lãnh đạo thật sự trước hết là nhà lãnh đạo có đạo đức. Giá trị đạo
đức lãnh đạo thể hiện ở chỗ họ luôn quan tâm đến nhu cầu, ước muốn, khát vọng và giá trị
của người theo sau. Burns mô t ả lãnh đạo tạo sự thay đổi là quá trình trong đó “ những
người lãnh đạo và nh ững người dưới quyền tácđộng lẫn nhau làm tăng lên những mức độ
của đạo đức và động viên” (theo Nguy ễn 2007:176). Từ đây Burns đã phân bi ệt hai loại
người lãnh đạo: người lãnh đạo tạo sự thay đổi và ng ười
lãnh đạo nghiệp vụ. Trong đó, lãnh đạo tạo sự thay đổi lãnh đạo người theo sau bằng
sự hấp dẫn (Idealized Influence-II), bằng nguồn cảm hứng (Inspirational Motivation-
IM), bằng khuyến khích thông minh (Intellectual Stimulation-IS) và bằng quan tâm đến
từng cá nhân (Individualized Consideration-IC). Lãnh đạo tạo

7. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
14
sự thay đổi có v ị trí thứ bậc cao hơn lãnh
có quy ền lực hùng mạnh, phức tạp và có
đạo nghiệp vụ, họ là nh ững nhà lãnh đạo
đạo đức hơn lãnh đạo nghiệp vụ. Họ luôn
có động thái thúcđẩy người theo sau đạt kết quả cao hơn. Và Burns (1978:19-22) cho
rằng lãnh đạo hấp dẫn của Weber chính là lãnh đạo tạo sự thay đổi, còn lãnh đạo quan
chức, dựa trên quyền lực vị trí là lãnh đạo nghiệp vụ.
Tóm l ại Burns đã phân bi ệt hai dạng lãnh đạo: lãnh đạo tạo sự thay đổi và lãnh đạo nghiệp
vụ. Theo ông, h ọ đều là nh ững nhà lãnh đạo có đạo đức, những nhà lãnh đạo thực sự và
lãnh đạo tạo sự thay đổi có th ứ bậc cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ.
Trong khi Burns phân bi ệt rạch ròi gi ữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và lãnh đạo nghiệp
vụ, thì Bass (1985) cho rằng: lãnh đạo tạo sự thay đổi và lãnh đạo nghiệp vụ không
loại trừ nhau, đó là m ột chuỗi những phong cách lãnh đạo liên ụtc. Bass & Avolio
(1997) (theo Bass & Riggio 2006) đưa ra mô hình lãnh đạo toàn di ện (The full range of
leadership model) với ba kiểu người lãnh đạo (người lãnh đạo tạo sự thay đổi, người lãnh
đạo nghiệp vụ và ng ười lãnh đạo tự do) gồm chín yếu tố và được đo bằng bảng câu h ỏi
lãnh đạo đa thành ph ần MLQ (Multifactor Leadership Questionaire) phiên bản 5X. Trong
đó, ng ười lãnh đạo tạo sự thay đổi được đo bằng
5 yếu tố: hấp dẫn bằng phẩm chất (Idealized Influence Attribution-IA), hấp dẫn bằng
hành vi (Idealized Influence Behavior-IB), truyền cảm hứng (Inspirational Motivation-
IM), kích thích thông minh (Intellectual Stimulation-IS) và quan tâm
đến từng cá nhân (Individualized Consideration-IC).
- Hấp dẫn (Idealized Influence-II): hành vi c ủa người lãnh đạo được xem là hình m ẫu cho
người theo sau. Người lãnh đạo được thán phục, kính trọng và tin t ưởng. Họ được phú
cho khả năng, tính kiên trì, tính quyết đoán vượt trội. Họ có quy ền lực và sức ảnh hưởng
lớn đến người theo sau. Họ là hình m ẫu, là bi ểu tượng cho người theo sau thể hiện ở sự
rõ ràng, quy ết đoán trong những tình huống không rõ ràng, không ch ắc chắn bằng tầm
nhìn chiến lược cụ thể. Có hai khía c ạnh hấp dẫn: hấp dẫn bằng phẩm chất và hấp dẫn
bằng hành vi của người lãnh đạo. Cả hai đều là

8. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
15
hiện thân c ủa hành vi lãnh đạo và được đo lường bằng những phần riêng biệt trong
bảng câu h ỏi lãnh đạo đa thành ph ần (phụ lục A). Tuy nhiên, khía cạnh hấp dẫn bằng
phẩm chất thường được quy kết bởi người theo sau.
- Truyền cảm hứng: người lãnh đạo truyền cảm hứng cho người theo sau bằng những
công vi ệc thử thách và có ý ngh ĩa. Khi đó, tinh th ần đồng đội sẽ được khuấy động,
niềm hăng say và tinh th ần lạc quan sẽ được thể hiện. Người lãnh đạo tạo ra cảm hứng
bất tận bằng việc chia sẽ tầm nhìn chung và cho ng ười theo sau thấy được viễn cảnh
tương lai hấp dẫn của tổ chức để họ tự muốn xây d ựng viễn cảnh đó và h ọ cũng tự
muốn chứng minh sự nhiệt tình để đạt được mục tiêu, ầtm nhìn chung đó của tổ chức.
- Kích thích thông minh : lãnh đạo tạo sự thay đổi kích thích nỗ lực của người theo sau bằng
những câu h ỏi giả định, bằng cáchđộng viên kích thích sự sáng ạto, những phương pháp,
cách ứthc sáng ạto mới cho những vấn đề cũ. Những ý t ưởng mới của người theo sau luôn
được tôn tr ọng và không b ị phê bình, chỉ trích trước tập thể dù ý tưởng đó khác với ý t
ưởng lãnh đạo hay thậm chí khi đó là m ột ý t ưởng chưa tốt.
- Quan tâm đến từng cá nhân: như một người cố vấn, một người thầy quan tâm đến từng cá
nhân. Tức là ng ười lãnh đạo phải nhận ra nhu cầu, ước muốn của người theo sau, đặc biệt
là nhu c ầu thành t ựu và nhu c ầu phát triển của người theo sau để họ có thể phát triển tiềm
năng lên mức cao hơn, đạt được nhiều thành công h ơn. Quan tâm đến từng cá nhân là tạo
ra cơ hội học tập mới trong bầu không khí h ỗ trợ cho người theo sau. Để thể hiện quan tâm
đến từng cá nhân, hành vi của người lãnh đạo phải chứng minh được rằng họ xem người
theo sau với tư cách như là m ột cá nhân chứ không ph ải là ng ười làm thuê. Thể hiện: lãnh
đạo luôn l ắng nghe và th ực hiện trao
đổi thông tin hai chi ều với nhân viên, người lãnh đạo cũng có th ể quản lý b ằng cách đi
vòng quanh để tạo ra những cuộc tiếp xúc, những buổi trò chuy ện thân m ật. Từ đó ng ười
lãnh đạo có th ể nắm bắt chính xác hơn tâm t ư nguyện vọng của người theo sau, đồng thời
cũng thể hiện tình cảm, sự quan tâm c ủa lãnh đạo đến người theo sau.
Bass & Riggio (2006:6-7)

9. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
16
Bảng 2.2: Phân bi ệt lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tạo sự thay đổi:
Lãnh đạo nghiệp vụ: là vi ệc người lãnh Lãnh đạo tạo sự thay đổi: là vi ệc người lãnh
đạo dùng phần thưởng hay sự trừng phạt, đạo dùng sự ảnh hưởng của mình đối với người
kỷ luật người dưới quyền dựa trên kết quả dưới quyền. Người lãnh đạo làm cho ng ười
công vi ệc họ thực hiện. dưới quyền cảm thấy tự hào, hãnh di ện, khâm
phục, ngưỡng mộ, kính trọng và trung thành v ới
họ. Và ng ười dưới quyền luôn được động viên
để thực hiện công vi ệc với nỗ lực vượt trội.
- Lãnh đạo nghiệp vụ bằng phần thưởng, - Lãnh đạo tạo sự thay đổi bằng sự hấp dẫn
quản lý b ằng ngoại lệ (chủ động), và (phẩm chất và hành vi), truyền cảm hứng, kích
quản lý b ằng ngoại lệ bị động. thích sự thông mình và quan tâm đến từng cá
nhân .
Bass (1990)
Tóm l ại, Burns phân bi ệt rạch ròi gi ữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và lãnh đạo nghiệp
vụ thì trong lý thuy ết mô hình lãnh đạo toàn di ện của mình, Bass cho rằng đây là một
chuỗi liên ụtc thể hiện những phong cách ủca người lãnh đạo. Và ng ười lãnh đạo tạo
sự thay đổi được đo bằng 5 yếu tố: hấp dẫn bằng phẩm chất (IA), hấp dẫn bằng hành vi
(IB), truyền cảm hứng (IM), kích thích thông minh (IS) và quan tâm đến từng cá nhân
(IC).
2.1.4. Đo lường lãnh đạo tạo sự thay đổi
Các nhà nghiên ứcu thường dùng bảng câu h ỏi lãnh đạo đa thành ph ần MLQ
(Multifactor Leadership Questionnaire) để đo lường phong cách lãnh đạo tạo sự thay
đổi. Có hai d ạng bảng MLQ. Dạng đầu tiên dùng cho các nhà lãnhđạo (Leader Form),
đây là d ạng để các lãnhđạo tự khảo sát hành vi và đo lường phong cách lãnh đạo của
chính mình. Dạng thứ hai dùng chung cho mọi người (The MLQ Rater

10. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
17
Form), đây là d ạng để các nhân viên, ấcp dưới, đồng cấp, cấp trên và cả người ngoài
đánh giá ứmc độ thường xuyên ủca hành vi, phong cách lãnh đạo của đối tượng cần
đánh giá (Bass & Riggio 2006:20). Có nhiều phiên bản MLQ với cấu trúc nhân tố khác
nhauđược các nhà nghiên ứcu sử dụng.
Bảng 2.3: Bảng tóm l ược các phiênảbn MLQ với cấu trúc nhân t ố khác nhau:
Học giả Phiên ảbn Quốc gia Mẫu khảo sát Số lượng nhân t ố trong mô hình
Hater và Bass (1988) 5, 1985 USA Cty phân ph ối 6 (CH, IS, IC, CR, MBEA, MBEP)
Yammarino, Spangler, và 1985 đã ĐC USA Quân đội 5 (CH/IM, CR/IC, CR, MBEA, MBEP, LF)
Bass (1993)
Tepper và Percy (1994) X, 1990 USA SV, t/c tài chính 2 (CH/IM, CR)
Druskat (1994) 8Y, 1990 USA Nhà th ờ 5 (CH/IC, IS/IM, CR, MBEA, MBEP/LF)
Bycio et al. (1995) 1, 1985 Canada DV chăm sóc SK 5 (CH, IS, IC, CR, MBE)a
Koh et al. (1995) 5S, 1985 Singapore T/c giáo dục 5 (CH, CR, MBEA, MBEP, LF)
Den Hartog et al. (1997) 8Y, 1989 Hà Lan DNTN và DNNN 3 (TF, TR, LF)
Lievens, Van Geit, và 8Y, 1989 Hà Lan DNTN và DNNN 4 (IS/IC/IM, CR, MBEA, MBEP)
Coetsier (1997)
Hinkin, Tracey, và Enz (1997) 5X, 1990 USA SV, khách ạsn 3 (IM, IC, IS)
Tracey và Hinkin (1998) 5X, 1990 USA Khách ạsn 1 (II/IM/IS/IC)
Geyer và Steyrer (1998) 5R Đức Ngân hàng 4 (CH/IS/IM/IC, IC/CH, CR/IC, MBEP/LF)
Carless (1998a) 5X Úc Ngân hàng 3 (CH, IS, IC)b
Avolio et al. (1999) 5X USA Tổ chức kinh doanh 6 (CH/IM, IS, CR, MBEA, MBEP/LF)c
Tejeda et al. (2001) 5X, 1993 USA Tổ chức kinh doanh 9 (IIA, IIB, IM, IS, IC, CR, MBEA, MBEP,
LF)d
Antonakis et al. (2003:263)
Thang đo MLQ đã trãi qua r ất nhiều phiên bản chỉnh sửa. Đầu tiên bảng câu h ỏi này
có t ới 73 mục hỏi dùng để đo lường năm nhân t ố lãnh đạo, và phiên bản này đã b ị chỉ
trích, phê bình vì sự hợp nhất của các nhân tố đã không xoáy mạnh vào vi ệc đo lường
hành vi lãnh đạo cũng như những vấn đề về cấu trúc nhân tố hay sự phân chia của hệ
thống đo lường (Hunt, 1991; Yukl, 1998 theo Bass & Riggio 2006). Bass & Avolio
(1990) (theo Bass & Riggio 2006) đã ch ỉnh sửa lại phần lớn bảng câu h ỏi lãnh đạo đa
thành ph ần và cho ra đời phiên bản mới gồm 67 mục hỏi đo lường mô hình lãnh đạo
toàn di ện (trong đó 37 m ục hỏi dùng để đo lường phong cách lãnh đạo tạo sự thay
đổi). Bass và Avolio (1997) (theo Bass & Riggio 2006) tiếp tục chỉnh sửa, chắt lọc lại
bản chất MLQ và cho ra đời phiên bản 5X (MLQ-5X). Phiên

11. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
18
bản này g ồm 45 mục hỏi. Trong đó có 20 m ục hỏi dùng để đo lường 5 thành t ố của
lãnh đạo tạo sự thay đổi (phụ lục A).
Gần đây, các nghiên ứcu về cấu trúc nhân tố với thang đo MLQ cho thấy rằng cấu trúc
nhân tố với thang đo MLQ-5X được cho là công c ụ phù hợp nhất và được sử dụng
nhiều nhất khi mẫu nghiên ứcu, dữ liệu thu thập được trong những ngữ cảnh tương
đồng nhau về hình thức sở hữu của tổ chức, về thứ bậc của lãnh đạo và v ề giới tính
lãnh đạo (Antonakis et al. 2003). Do đó, lu ận văn này c ũng dùng bản câu hỏi dạng
thứ hai (The MLQ Rater Form) với phiên bản 5X để khảo sát vì dạng bản này không
nh ững mang tính chất khách quan khiđánh giáảnh hưởng của lãnh đạo đến người theo
sau, mà nó còn là công c ụ được sử dụng nhiều nhất và được cho là phù hợp nhất.
Tóm l ại, từ lý thuy ết lãnh đạo hấp dẫn của House (1977) và thuy ết lãnh đạo tạo sự
thay đổi của Burns (1978), Bass (1985) đã cho ra đời thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi
của mình với mô hình lãnh đạo toàn di ện gồm chín nhân t ố và được đo bằng MLQ-5X
(trong đó có 20 m ục hỏi đo lường 5 thành t ố lãnh đạo tạo sự thay đổi) đã được chấp
nhận và s ử dụng nhiều nhất trong hầu hết các nghiênứcu về phong cách lãnh đạo. Do
đó, đây c ũng là lý thuy ết nền tảng cho luận văn này (Ph ụ lục B).
2.2. SỰ THỎA MÃN ĐỐI VỚI CÔNG VI ỆC
2.2.1. Khái niệm
Có r ất nhiều khái niệm, định nghĩa về sự thỏa mãn (hài lòng) nh ư:
Philip Kotler cho rằng sự thỏa mãn là m ức độ của trạng thái ảcm giác của một người
bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm (hay sản lượng) với những kỳ
vọng của người đó.
Edwin (1976), thỏa mãn công vi ệc được quyết định bởi sự khác nhau giữa những gì người
ta muốn và nh ững gì người ta nhận được. Tức là th ỏa mãn hay không th ỏa

12. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
19
mãn ch ỉ xảy ra khi những mong đợi được đáp ứng hay không được đáp ứng
(Wikipedia).
Spector (1997) cho rằng thỏa mãn công vi ệc đơn giản là vi ệc người ta cảm thấy thích
công vi ệc của họ và các khía cạnh công vi ệc của họ như thế nào (theo Williams 2004).
Weiss (2002) cho rằng thỏa mãn công vi ệc là m ột biểu hiện của tháiđộ và thái độ này
có được từ những mục tiêu giá ị trnhận thức là c ảm xúc, niềm tin hay hành vi. Tóm l
ại, thỏa mãn là tr ạng thái tháiđộ tích cực hướng tới công vi ệc và thái độ đó bắt nguồn
từ sự cảm nhận, niềm tin và hành vi c ủa chúng ta (Wikipedia).
Nguyễn (2009:100) cho rằng: sự thỏa mãn đối với công vi ệc đề cập tới tháiđộ chung
của một cá nhân đối với công vi ệc của anh ta. Một người có m ức độ thỏa mãn cao đối
với công vi ệc sẽ có m ột tháiđộ tích cực đối với công vi ệc của anh ta và ngược lại.
Khi ta đề cập tới tháiđộ của người lao động điều đó th ường là s ự thỏa mãn đối với
công vi ệc.
Tóm l ại, có r ất nhiều định nghĩa về sự thỏa mãn, nhìn chung m ột người thỏa mãn với
công vi ệc họ sẽ cảm thấy hài lòng, tho ải mái, dễ chịu và có thái độ tích cực, có phản
ứng hiệu quả đối với công vi ệc, tổ chức của họ.
2.2.2. Thang đo về sự thỏa mãn công vi ệc
Thông th ường khi đề cập tới sự “th ỏa mãn” c ủa nhân viên chính là đề cập đến sự thỏa
mãn công vi ệc của họ. Và s ự thỏa mãn này có th ể được đo lường chung hoặc đo
lường ở nhiều khía cạnh khác nhau của công vi ệc.
Đo lường sự thỏa mãn ở nhiều khía cạnh (Facet measure), dùng thang đo MSQ
(Minnesota Satisfaction Questionnaire) của Weiss el al. (1967) hoặc thang đo JDI (Job
Descriptive Index) của Smith el al. (1969) (theo Price 1997). Cả 2 thang đo này đều
được sử dụng rộng rãi. Đặc biệt là thang đo JDI, thang đo này đã kh ẳng

13. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
20
định được độ tin cậy, sự phù hợp khi các nhà nghiên ứcu muốn đo lường sự thỏa mãn
nh ư là bi ến độc lập hay muốn tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng tới sự thỏa mãn công vi
ệc của nhân viên .
Tuy nhiên, luận văn này đang xem xét sự thỏa mãn nh ư là m ột biến phụ thuộc (ảnh hưởng
của lãnh đạo đến sự thỏa mãn). Do đó, lu ận văn sẽ đo lường chung sự thỏa mãn. Theo h
ướng này thì có các thang đo của Brayfield & Rothe (1951), Dunham
& Herman (1975), Quinn & Staines (1979), và thang đo JIG (Job In General) của
Smith el al (theo Price 1997).
Thang đo của Dunham & Herman (1975) sử dụng những bức tranh để đánh giáựs thỏa
mãn. H ọ cho người lao động xem 11 gương mặt nam hoặc nữ để người lao động chọn
hoặc xếp hạng sự thỏa mãn c ủa mình đối với công vi ệc qua câu h ỏi “hãy khoanh
tròn g ương mặt sau để thể hiện sự vui thích (happy) của bạn về công vi ệc của mình”
v ới thang đo 11 điểm hay 100 điểm. Và thang đo của Quinn & Staines (1979) sử dụng
năm câu h ỏi phỏng vấn để đo lường sự thỏa mãn công vi ệc của người lao động. Cả
hai thang đo này đều không được sử dụng nhiều trong thực tế và cũng không có nhi ều
dữ liệu chứng minh sự tin cậy của nó.
Thang đo của Brayfield & Rothe (1951) và thang đo JIG (Job In General scale) của
Sminh el al., cả hai đều dùng một bảng gồm 18 câu h ỏi để hỏi cảm giác (feel) ủca
người lao động đối với công vi ệc, tổ chức của họ. Đo lường 18 câu h ỏi của Brayfield
& Rothe (1951) bằng thang đo Likert 5 điểm và thang đo này đã được nhiều nghiên
ứcu đã kh ẳng định sự phù hợp và đáng tin ậcy của nó (Cook et al. 1981). Thang đo
lường chung về sự thỏa mãn JIG là s ự cải tiến của thang đo JDI. Trãi qua nhi ều lần
đánh giá, thangđo JIG đã được tóm g ọn thành thang đo AJIG (Abridged Job In
General) với 8 câu h ỏi. Thang đo AJIG có m ức độ tương quan rất cao với thang đo
JIG (r=.97) và c ũng được đánh giáốtt trong việc đo lường chung sự thỏa mãn (Russell
el al., 2004). Tóm l ại, các thangđo lường chung này đã trãi qua sự đánh giá toàn diện
và được khẳng định là nh ững thang đo lường chung đáng

14. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
21
tin cậy. Tuy nhiên, trong những điều kiện khác nhau, các thangđo lường chung này
đã được kiểm định, đo lường lại sao cho phù hợp với từng điều kiện đó. Trong điều kiện
Việt Nam, các nhà nghiên ứcu đã ki ểm định và đo lường lại các thangđo lường chung.
Kết quả, thang đo lường chung sự thỏa mãn đối với công vi ệc của nhân viên gồm 5
mục hỏi đo bằng thang đo Likert 5 điểm. Đây c ũng là thang đo được sử dụng trong
luận văn này (Ph ụ lục B).
2.3. LÒNG TRUNG THÀNH ĐỐI VỚI TỔ CHỨC
2.3.1. Khái niệm
Lòng trung thành được định nghĩa là khi nhân viên làm vi ệc nhiệt tình cho thành công
c ủa tổ chức và tin t ưởng rằng làm vi ệc cho tổ chức là s ự lựa chọn tốt nhất. Họ không
ch ỉ có k ế hoạch làm vi ệc lâu dài v ới tổ chức mà h ọ cũng không có ý định tìm kiếm
những công vi ệc khác và cũng không đáp trả những yêu ầcu làm vi ệc từ những nơi
khác (Loyalty Research Center 2004).
Mowday el al. (1979) cho rằng lòng trung thành là ý định hoặc mong muốn duy trì là
thành viên của tổ chức (theo Trần & Nguyễn 2005).
Jaerid Rossi cho rằng: giống như chức năng của thời gian, lòng trung thành là ý
tưởng hẹn ước, công vi ệc chỉ thực sự hấp dẫn khi thường xuyênđược học hỏi (theo
Trần & Nguyễn 2005).
Còn các tổ chức kinh doanh thì cho rằng hình thức trung thành t ốt nhất là khi c ả công
ty và nhân viên cùng có l ợi.
Có nhi ều định nghĩa, cách nhìn khác nhauềvlòng trung thành. Và nghiên c ứu này xem
lòng trung thành là ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức, và tham
gia nhi ệt tình, làm vi ệc hết mình vì mục tiêu ủca tổ chức.

15. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
22
2.3.2. Thang đo về lòng trung thành
Nghiên ứcu lòng trung thành, các nhà nghiên cứu có th ể xem lòng trung thành là một
khái niệm độc lập, hoặc là m ột thành ph ần của sự gắn kết (commitment). Và đa phần
các nhà nghiên ứcu xem lòng trung thành là m ột yếu tố của sự gắn kết kể cả các
nghiênứcu về ảnh hưởng của lãnh đạo đến lòng trung thành c ủa nhân viên như nghiên
ứcu của Trần & Nguyễn (2005); Conger & Kanungo (1998) (theo Bass & Riggio 2006).
Sự gắn kết này th ường được xem xét ở nhiều khía cạnh: gắn kết với tổ chức, với đội
nhóm và v ới lãnh đạo hay gắn kết với nhiệm vụ, với nghề nghiệp bản thân, hay gắn kết
đạo đức niềm tin, giá trị của họ với niềm tin, giá trị của tổ chức. Hầu hết các nghiênứcu
(kể cả nghiên ứcu ảnh hưởng của lãnh đạo đến sự gắn kết) đều tập trung vào sự gắn kết
với tổ chức (organiztional commitment). Và s ự gắn kết với tổ chức thì được đo lường
bằng bảng câu h ỏi đo lường sự gắn kết với tổ chức OCQ (Organizational Commitment
Questionnaire) của Mowday et al (1979) (theo Trần & Nguyễn 2005). Ngoài ra còn có
thang đo của Allen & Mayer (1990), thang đo NOS (National Organizations Study) của
Kalleberg (1996).
Bảng 2.4. Các thangđo sự gắn kết với tổ chức
Sự đồng nhất (Identification): đồng nhất với mục tiêu, giáịtr
Thang đo OCQ của
và ni ềm tin của tổ chức
Lòng trung thành (Loyalty): có ý định hay mong muốn duy
Mowday, Porter &
trì là thành viên của tổ chức
Steer, 1979
Sự dấn thân (Involvement): tự nguyện tham gia vào các hoạt
động của tổ chức, tất cả vì mục tiêu của tổ chức
Gắn kết bằng tình cảm (Affective commitment): trung thành
ở lại tổ chức dù nơi khác có những đãi ng ộ hấp dẫn hơn
Mayer & Allen Gắn kết duy trì (Continuance commitment): trung thành vì
(1990) sự tồn tại của họ
Gắn kết chuẩn mực (Normative commitment): trung thành
vì trách nhiệm, nghĩa vụ đối với công vi ệc
NOS của Kalleberg Tập trung chủ yếu cho sự khác nhau về sự gắn kết với tổ
(1996) chức theo giới tính

16. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
23
Thang đo NOS của Kalleberg (1996) tập trung chủ yếu cho sự khác nhau về sự gắn kết
với tổ chức theo giới tính nên không phù hợp cho luận văn này. Thang đo của Mayer &
Allen (1990), lòng trung thành đều hiện diện trong cả ba yếu tố (affective, continuance,
normative) nên ấrt khó đo lường riêng biệt lòng trung thành. Ko (1996) khi đo lường
sự gắn kết tổ chức ở Seoul (Hàn Qu ốc) đã không cho k ết quả nhất quán trong phân
tích nhân tố khẳng định (CFA): mối tương quan giữa trạng tháiaffective và tr ạng
tháinormative rất cao (0.73 – 0.85), còn k ết quả nghiên cứu cấu trúc mô hình chỉ thừa
nhận cấu trúc của trạng thái affective và tr ạng thái normative. Và đây là nh ững vấn đề
thích đáng ầcn phải quan tâm khi s ử dụng thang đo của Allen & Mayer (1990).
Thang đo OCQ của Mowday et al. (1979) phù hợp với mục tiêu ủca luận văn (đo lường
ảnh hưởng của lãnh đạo đến lòng trung thành) vì nó tách h ẳn lòng trung thành ra làm m
ột thành ph ần của sự gắn kết với tổ chức. Định nghĩa lòng trung thành là “ ý định hoặc
mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức” thì tương tự như khái niệm “Duy trì”
trong các nghiênứcu ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm liền của Viện Aon Consulting:
nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng t ổ chức/doanh nghiệp; sẽ ở lại cùng tổ chức/doanh
nghiệp mặc dù nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999,
2001, theo Trần & Nguyễn 2005). Ở Việt Nam, thang đo này c ũng được Trần Kim Dung
điều chỉnh và s ử dụng trong các nghiênứcu “Ph ẩm chất lãnh đạo và ảnh hưởng của
phẩm chất lãnh đạo đến sự gắn kết với tổ chức”, “ Ảnh hưởng của văn hóa t ổ chức và
phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành c ủa họ đối
với tổ chức” b ằng ba biến: (1) nhân viên cảm thấy muốn ở lại làm vi ệc cùng tổ chức đến
cuối đời, (2) Nhân viên sẽ
ở lại làm vi ệc cùng tổ chức lâu dài m ặc dù có n ơi khácđề nghị lương bổng hấp dẫn hơn,
(3) Cảm thấy mình trung thành v ới tổ chức (Trần & Nguyễn 2005). Do đó,
luận văn này c ũng dùng thang đo lòng trung thành c ủa Mowday et al. (1979) với ba
biến đã được Trần Kim Dung hiệu chỉnh trong điều kiện Việt Nam.

17. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
24
Tuy nhiên, quá trình ựthc hiện nghiên ứcu khám phá cho ấthy rằng khái niệm lòng trung
thành còn nhi ều khía cạnh cần phải xem xét. Nếu cho rằng trung thành là ph ải
ở lại làm vi ệc lâu dài th ậm chí làm vi ệc suốt đời cùng tổ chức thì trong các nghiên
cứu cũng đã ch ỉ ra rằng việc ở lại làm vi ệc cho tổ chức không ch ỉ vì trung thành v ới tổ
chức còn ch ịu sự tácđộng của các yếu tố khác như cung – c ầu trên thị trường lao động,
hy vọng về những cơ hội việc làm khác, thâm niên,...đặc biệt một biến trung hòa quan tr
ọng ảnh hưởng tới sự thuyên chuyển công vi ệc là “trình độ thực hiện nhiệm vụ của người
lao động” (Nguyễn 2009: 113-114). Rõ ràng, v ới những người thực hiện công vi ệc kém
hiệu quả, tổ chức không mu ốn giữ họ lại, thậm chí còn đưa ra những khuyến khích cho họ
nghỉ việc hoặc chuyển công tác. Nhưng những nhân sự lao động kém hiệu quả này th ường
không có ý định ra đi. Họ sợ phải thay đổi
hay thuyên chuyển công vi ệc, nên họ luôn làm vi ệc lâu dài và mu ốn được làm vi ệc
suốt đời với tổ chức. Giống với quan niệm của các ổt chức về lòng trung thành, r ằng
họ không mong mu ốn lòng trung thành m ột cách mù quáng, trung thànhốt nhất là khi
cả nhân viên và công ty cùng có l ợi. Họ muốn có được những nhân viên tài giỏi dù
làm vi ệc trong thời gian ngắn hơn có được sự trung thành c ả đời của những nhân viên
làm việc kém hiệu quả. Cũng như quan điểm lòng trung thành c ủa trung tâm nghiên
cứu lòng trung thành (Loyalty Research Center 2004) đó chính là s ự nhiệt tình làm vi
ệc cho thành công c ủa tổ chức và tin t ưởng rằng làm vi ệc cho tổ chức là sự lựa chọn
tốt nhất. Nghiên cứu cho rằng đây là điểm quan trọng cần phải xem xét trong việc
xácđịnh và đo lường lòng trung thành c ủa nhân viên. Nhưng vì quan điểm này ch ưa
được sử dụng rộng rãi ở các doanh nghiệp Việt Nam và c ũng chưa có thang đo cụ thể.
Do đó, lu ận văn này v ẫn sử dụng thang đo lòng trung thành c ủa Trần Kim Dung
(gồm ba biến) đã điều chỉnh từ thang đo OCQ của Mowday et al. (1979), và b ổ sung
thêm biến thứ tư “Nhân viên luôn làm vi ệc hết mình vì tổ chức”. Biến này là k ết quả
của nghiên ứcu khám phá xuất phát ừt những quan điểm khác nhau về lòng trung thành
và quan điểm mới ngày nay.
Tóm l ại, khi nghiên ứcu về lòng trung thành, các nhà nghiên cứu thường nghiên cứu lòng
trung thành là m ột thành t ố của sự gắn kết với tổ chức. Do đó, lu ận văn này

18. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
25
cũng xem xét lòng trung thành là m ột thành ph ần của sự gắn kết với tổ chức và
dùng thang đo của Mowday et al. (1979) đã được Trần Kim Dung điều chỉnh trong
điều kiện Việt Nam với ba mục hỏi, và thêm mục thứ tư “Nhân viên luôn làm vi ệc
hết mình vì tổ chức” làm n ền tảng đo lường lòng trung thành cho lu ận văn này.
2.4. MỐI QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI, SỰ THỎA
MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH
Như trình bày, theo Mowday et al. (1979), lòng trung thành là m ột trong ba nhân t ố
tạo nên ựs gắn kết với tổ chức. Việc đo lường ảnh hưởng của lãnh đạo đến sự gắn kết
với tổ chức chính là đo lường ảnh hưởng của lãnh đạo đến lòng trung thành. Tuy
nhiên, cáchếtip cận này cho k ết quả không gi ống nhau: Nghiên ứcu của Gilsson &
Durick (1988), Savery (1994), Zeffane (1994), Wilson (1995), Nijhof (1998) cho thấy
giữa yếu tố lãnh đạo và s ự gắn kết có m ối quan hệ dương. Còn O’reilly & Robert
(1978), Hampton và các cộng sự (1986), Savery (1991) thì cho rằng không có m ối liên
hệ nào gi ữa hai biến này. Trong khi Hunt & Liesbscher (1973) l ại khám phá mối quan
hệ âm gi ữa hai biến (theo Yourseft 2000; Wu 2003; Avolio et al. 2004). Ở Việt Nam,
nghiên ứcu của Trần & Nguyễn (2005) cho kết luận lãnh đạo tạo sự thay đổi có ảnh
hưởng dương (0.24) đến lòng trung thành.
Xét ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn c ủa người theo sau có
nhiều nghiên ứcu. Hai phân tích Meta (Meta-analyses) c ủa Dumdum et al. (2002) và
Lowe et al. (1996) (theo Bass & Riggio 2006), chỉ ra mối tương quan trung bình giữa
hai biến này là r ất lớn, từ 0.51 đến 0.81. Phân tích Meta c ủa DeGroot et al. (2000)
(theo Bass & Riggio 2006), khi xem xét ảnh hưởng lãnh đạo hấp dẫn tới sự gắn kết tổ
chức và s ự thỏa mãn c ũng cho mối tương quan rất lớn (r =.43 tới sự gắn kết và r =.77
t ới sự thỏa mãn). V ậy đa số các kết quả đều cho thấy mối quan hệ dương giữa lãnh
đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn c ủa nhân viên.
Nghiên ứcu của Niehoff et al. (1990) (theo Bass & Riggio 2006), đã ch ỉ ra mối tương quan
giữa sự thỏa mãn và lòng trung thành là r ất cao (0.75). Do đó, lu ận văn

19. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
26
sẽ nghiên ứcu sự thỏa mãn v ới vai trò là bi ến trung gian giữa các yếu tố của lãnh đạo tạo
sự thay đổi và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên. Cách ếtip cận
này c ũng được tìm thấy trong nghiên ứcu của Lok & Crawford (2001), khi xem sự
thỏa mãn là bi ến trung gian giữa lãnh đạo và s ự gắn kết.
Là biến trung gian, sự thỏa mãn s ẽ giữ vai trò làm c ầu nối giữa biến độc lập (các yếu tố
của lãnh đạo tạo sự thay đổi) và bi ến phụ thuộc (lòng trung thành) (Nguy ễn 2011:552).
Khi đó bi ến trung gian sự thỏa mãn s ẽ gạn lọc tácđộng của biến độc lập (các yếu tố của
lãnh đạo tạo sự thay đổi) đến biến phụ thuộc lòng trung thành. Và để đảm bảo vai trò bi ến
trung gian, biến sự thỏa mãn ph ải thỏa mãn cácđiều kiện sau:
- Biến độc lập (các yếu tố của lãnh đạo tạo sự thay đổi) giải thích được biến thiên
của biến trung gian (sự thỏa mãn).
- Biến trung gian (sự thỏa mãn) giải thích được biến thiên ủca biến phụ thuộc (lòng
trung thành).
- Sự hiện diện của biến trung gian (sự thỏa mãn) sẽ làm gi ảm mối quan hệ giữa biến
độc lập (các yếu tố của lãnh đạo tạo sự thay đổi) và bi ến phụ thuộc (lòng trung
thành). Khi mối quan hệ này gi ảm xuống gần bằng 0 thì quan hệ giữa biến độc lập
và bi ến phụ thuộc là quan h ệ gián tiếp (Nguyễn 2011:560) và bi ến trung gian đó
được xem là bi ến trung gian toàn ph ần.
Tóm l ại đại đa số các nghiênứcu đều cho rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi có ảnh hưởng
dương, ảnh hưởng tích cực hay có m ối tương quan cùng chiều với sự thỏa mãn và
lòng trung thành c ủa nhân viên. Trên ơc sở đó, lu ận văn này ti ếp tục nghiên cứu theo
chiều hướng: lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng dương đến sự thỏa mãn và lòng trung
thành c ủa nhân viên; sự thỏa mãn v ới vai trò là bi ến trung gian sẽ ảnh hưởng dương
đến lòng trung thành.

20. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
27
2.4.1. Mô hình nghiên cứu
Luận văn xem xét sự ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng
trung thành c ủa nhân viên. Đồng thời xem xét sự thỏa mãn v ới vai trò là bi ến trung
gian giữa các yếu tố của lãnh đạo tạo sự thay đổi và lòng trung thành đối với tổ chức
của nhân viên. Vậy nghiên cứu sẽ phân tích theo mô hình Path (là mô hình có nhi ều
biến độc lập định tính hay định lượng, có nhi ều biến trung gian định lượng, và có nhi
ều biến phụ thuộc định lượng) (Nguyễn 2011:548).
Theo mô hình Path, lu ận văn có hai mô hình nghiên c ứu: (1) mô hình ảnh hưởng của
lãnh đạo đến sự thỏa mãn và (2) mô hình ảnh hưởng của lãnh đạo đến lòng trung thành
và th ỏa mãn đến lòng trung thành v ới thỏa mãn là bi ến trung gian.
Lãnh đạo
Hấp dẫn bằng phẩm
chất (IA)
Lãnh đạo
Hấp dẫn bằng hành vi
(IB)
Lãnh đạo Sự thỏa mãn
Truyền cảm hứng (JS)
(IM)
Lãnh đạo
Kích thích sự thông
minh (IS)
Lãnh đạo
Quan tâm cá nhân
(IC)
Hình 2.1: Mô hình (1): ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa
mãn

21. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
28
Lãnh đạo
Hấp dẫn bằng phẩm
chất (IA)
Lãnh đạo
Hấp dẫn bằng hành vi
(IB)
Lãnh đạo
Truyền cảm hứng
(IM)
Lãnh đạo
Kích thích sự thông
mình (IS)
Lãnh đạo
Quan tâm cá nhân (IC)
Lòng trung thành
(EL)
Sự thỏa mãn
(JS)
Hình 2.2: Mô hình (2): ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến lòng trung
thành và th ỏa mãn đến lòng trung thành v ới thỏa mãn là bi ến trung gian Như
vậy, nghiên ứcu “ ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn
với công vi ệc và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên” gồm ba khái niệm
và b ảy thành ph ần: (1) “Lãnh đạo tạo sự thay đổi” với năm thành ph ần, (2) “S ự thỏa
mãn” một thành ph ần và (3) “Lòng trung thành” một thành ph ần.

22. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
29
Bảng 2.5. Danh sách các thành phần
Khái niệm TÊN BI ẾN THÀNH PH ẦN KH
Lãnh đạo tạo Hấp dẫn bằng phẩm chất (Idealized Aribite) IA
sự thay đổi Hấp dẫn bằng hành vi (Idealized Behaviors) IB
Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation) IM
Kích thích thông minh (Intellectual Stimulation) IS
Quan tâm cá nhân (Individualized Consideration) IC
Sự thỏa mãn S ự thỏa mãn v ới công vi ệc (Job Satisfaction) JS
Lòng TT Lòng trung thành (Employee Loyalty) EL
2.4.2. Giả thuyết nghiên ứcu
Trong việc xem xét ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng
trung thành c ủa nhân viên, hầu hết các nghiênứcu đều chỉ ra mối tương quan dương
giữa các biến này (m ục 2.4). Liệu kết quả này có ti ếp tục đúng trong điều kiện Việt
Nam (mẫu là nhân viên văn phòng làm vi ệc tại Tp.HCM), nghiên cứu có các giả
thuyết sau:
H1a: Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất tácđộng dương đến sự thỏa mãn v ới công
vi ệc của nhân viên.
H1b: Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi tác động dương đến sự thỏa mãn v ới công
việc của nhân viên.
H1c: Lãnh đạo truyền cảm hứng tácđộng dương đến sự thỏa mãn v ới công vi ệc
của nhân viên.
H1d: Lãnh đạo kích thích sự thông minh tác động dương đến sự thỏa mãn v ới
công vi ệc của nhân viên.
H1e: Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân tácđộng dương đến sự thỏa mãn v ới
công vi ệc của nhân viên.

23. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
30
H2a: Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất tácđộng dương đến lòng trung thành đối
với tổ chức của nhân viên.
H2b: Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi tác động dương đến lòng trung thành đối với
tổ chức của nhân viên.
H2c: Lãnh đạo truyền cảm hứng tácđộng dương đến lòng trung thành đối với tổ
chức của nhân viên.
H2d: Lãnh đạo kích thích sự thông minh tác động dương đến lòng trung thành
đối với tổ chức của nhân viên.
H2e: Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân tácđộng dương đến lòng trung thành
đối với tổ chức của nhân viên.
Các nghiênứcu chỉ ra mối tương quan dương giữa JS và EL. Để xem xét mối tương
quan đó trong điều kiện Việt Nam, nghiên cứu có gi ả thuyết sau:
H3: Sự thỏa mãn có tác động cùng chiều đến lòng trung thành.
Lịch sử cho ta thấy đa phần những lãnh đạo vĩ đại đều là nam. Nh ững vĩ nhân này
đều được gọi là lãnh đạo hấp dẫn, lãnh đạo tạo sự thay đổi như Kennedy, Gandhi,
King, Mandela, Hồ Chí Minh,...Tuy nhiên, khi thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi ra đời, có
nhi ều nghiên ứcu từ những giai thoại, những cuộc khảo sát của Bass (1985), Bass, Avolio
& Atwater (1996), nghiên ứcu thực nghiệm của Druskat (1994), Bass & Avolio (1989),
Bachman & Gregory (1993), phân tíc h meta của Eagly et al. (2003) (theo Bass & Riggio
2006: 112-122), và nghiên cứu của Young (2010)... đều đã ch ứng minh rằng phụ nữ ở vai
trò lãnh đạo luôn th ể hiện phong cách lãnhđạo tạo sự thay đổi thường xuyên và nhiều hơn
nam giới. Bass (1985), trong quá trình nghiên ứcu lãnh đạo tạo sự thay đổi, ông đã m ời
được 24 lãnh đạo cấp cao (12 nam,
12 nữ) của 50 công ty hàng đầu của Mỹ (Fortune) để tiến hành đánh giáựskhác nhau về
phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi theo giới tính. Kết quả ngạc nhiên

24. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
31
ngoài d ự đoán khi mức xếp hạng của 4 lãnh đạo cao nhất về phong cách lãnh đạo hấp
dẫn, lãnh đạo tạo sự thay đổi (Charismatic - Transformational Leadership) lại thuộc về
phụ nữ. Vậy lãnh đạo nữ có phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi nhiều hơn nam sẽ
tácđộng mạnh hơn đến sự thỏa mãn và lòng trung thành c ủa nhân viên. Tuy nhiên các
nghiênứucđó th ực hiện ở Mỹ và Châu Âu. Li ệu kết luận đó có ti ếp tục được khẳng
định trong điều kiện Việt Nam hay không, nghiên cứu tìm hiểu việc đánh giáảnh hưởng
giới tính lãnh đạo tạo đến sự thỏa mãn và lòng trung thành c ủa nhân viên trong điều
kiện Việt Nam, và có các giả thuyết:
H4a: Theo nhận định của nhân viên, với yếu tố hấp dẫn bằng phẩm chất, LĐ nữ
tácđộng mạnh hơn đến sự thỏa mãn c ủa nhân viên so với LĐ nam.
H4b: Theo nhận định của nhân viên, với yếu tố hấp dẫn bằng hành vi, L Đ nữ tác
động mạnh hơn đến sự thỏa mãn c ủa nhân viên so với LĐ nam.
H4c: Theo nhận định của nhân viên, với yếu tố truyền cảm hứng, LĐ nữ tác động
mạnh hơn đến sự thỏa mãn c ủa nhân viên so với LĐ nam.
H4d: Theo nhận định của nhân viên, với yếu tố kích thích sự thông minh, L Đ nữ
tácđộng mạnh hơn đến sự thỏa mãn c ủa nhân viên so với LĐ nam.
H4e: Theo nhận định của nhân viên, với yếu tố quan tâm đến từng cá nhân, LĐ nữ
tácđộng mạnh hơn đến sự thỏa mãn c ủa nhân viên so với LĐ nam.
H5a: Theo nhận định của nhân viên, với yếu tố hấp dẫn bằng phẩm chất, LĐ nữ
tácđộng mạnh hơn lòng trung thành c ủa nhân viên so với LĐ nam.
H5b: Theo nhận định của nhân viên, với yếu tố hấp dẫn bằng hành vi, L Đ nữ tác
động mạnh hơn đến lòng trung thành c ủa nhân viên so với LĐ nam.
H5c: Theo nhận định của nhân viên, với yếu tố truyền cảm hứng, LĐ nữ tác động
mạnh hơn đến lòng trung thành c ủa nhân viên so với LĐ nam.

25. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
32
H5d: Theo nhận định của nhân viên, với yếu tố kích thích sự thông minh, L Đ nữ
tácđộng mạnh hơn đến lòng trung thành c ủa nhân viên so với LĐ nam.
H5e: Theo nhận định của nhân viên, với yếu tố quan tâm đến từng cá nhân, LĐ nữ
tácđộng mạnh hơn đến lòng trung thành c ủa nhân viên so với LĐ nam.
Trong các nước có n ền kinh tế chuyển đổi như Trung Quốc, các nước Đông Âu và
Nga, lòng trung thành c ủa nhân viên trong khu vực kinh tế quốc doanh được đánh giá
cao hơn so với các khu vực ngoài qu ốc doanh. Kết luận này c ũng tìm thấy trong
nghiên ứcu của Wang (2004:649), Trần & Trần (2005), Trần & Nguyễn (2005). Đồng
thời Waldman et al. (1987) (theo Bass & Riggio 2006) cho rằng, sự thỏa của nhân viên
phụ thuộc vào nh ững chính sách của tổ chức như: hợp đồng lao động, những phúc lợi,
điều kiện làm vi ệc cũng như sự đảm bảo công vi ệc, lương thưởng. Mà chính sách của
tổ chức lại phụ thuộc vào lo ại hình sở hữu. Trên ởc sở đó nghiên cứu có các giả
thuyết:
H6a: Nhân viên trong khu vực quốc doanh có m ức độ thỏa mãn đối với công vi ệc
cao hơn so với nhân viên trong khu vực ngoài qu ốc doanh.
H6b: Nhân viên trong khu vực quốc doanh có m ức độ trung thành v ới tổ chức cao
hơn so với nhân viên trong khu vực ngoài qu ốc doanh.
Tóm t ắt chương 2:
Chương này trình bày các khái niệm, nghiên ứcu và các thuyết liên quanđến lãnh
đạo, sự thỏa mãn, lòng trung thành và m ối quan hệ giữa chúng. Trên ơc sở đó, lu ận
văn xây d ựng 2 mô hình nghiên cứu. Mô hình (1): ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự
thay đổi đến sự thỏa mãn; mô hình (2): ảnh hưởng của lãnh đạo đến lòng trung thành,
s ự thỏa mãn đến lòng trung thành v ới sự thỏa mãn là bi ến trung gian với ba khái

26. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
niệm và 7 thành ph ần: lãnh đạo tạo sự thay đổi (5 thành ph ần), sự thỏa mãn (1 thành
ph ần), lòng trung thành (1 thành ph ần), và 23 gi ả thuyết nghiên ứcu.