Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
1
`MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ....................................................................................... 5
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO, PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC...................................................... Error! Bookmark not defined.
1.1. Khái niệm, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.............. Error!
Bookmark not defined.
1.1.1. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Error! Bookmark not
defined.
1.1.2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............ Error!
1.2. Các phương pháp đào tạo và phát triển........... Error! Bookmark not defined.
1.2.1. Đào tạo trong công việc................................... Error! Bookmark not defined.
1.2.1.1. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn trong công việc........... Error! Bookmark not defined.
1.2.1.2. Đào tạo theo kiểu học nghề ................................. Error! Bookmark not defined.
1.2.1.3. Kèm cặp và chỉ bảo............................................. Error! Bookmark not defined.
1.2.1.4. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc ........... Error! Bookmark not defined.
1.2.2. Đào tạo ngoài công việc................................... Error! Bookmark not defined.
1.2.2.1. Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp..................... Error! Bookmark not defined.
1.2.2.2. Cử đi học ở các trường chính quy........................ Error! Bookmark not defined.
1.2.2.3. Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo ..... Error! Bookmark not defined.
1.2.2.4. Đào tạo theo phương thức từ xa .......................... Error! Bookmark not defined.
1.2.2.5. Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính ............ Error!
1.2.2.6. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm.................... Error! Bookmark not defined.
1.2.2.7. Mô hình hóa hành vi ........................................... Error! Bookmark not defined.
1.2.2.8. Đào tạo kĩ năng xử lý công văn, giấy tờ .............. Error! Bookmark not defined.

2
1.3. Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển đối với công tác quản trị khác ..........
Error! Bookmark not defined.
1.4. Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực ........ Error! Bookmark not defined.
1.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Error! Bookmark not
defined.
1.4.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo ....................................... Error! Bookmark not defined.
1.4.1.2. Xác định mục tiêu đào tạo, phát triển của doanh nghiệp Error! Bookmark not
defined.
1.4.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực Error! Bookmark not
defined.
1.4.2.1. Địa điểm của chương trình đào tạo và phát triển.... Error! Bookmark not defined.
1.4.2.2. Hình thức đào tạo.................................................... Error! Bookmark not defined.
1.4.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo.................................... Error! Bookmark not defined.
1.4.2.4. Lựa chọn phương pháp đào tạo .............................. Error! Bookmark not defined.
1.4.2.5. Lựa chọn giáo viên ................................................. Error! Bookmark not defined.
1.4.2.6. Chi phí đào tạo........................................................ Error! Bookmark not defined.
1.4.3. Triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực................. Error!
1.4.4. Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Error! Bookmark
not defined.
1.5. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nhân lực........ Error!
1.5.1. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp .................... Error! Bookmark not defined.
1.5.2. Nhân tố bên trong doanh nghiệp .................... Error! Bookmark not defined.
1.5.3. Nhân tố con người ........................................... Error! Bookmark not defined.
1.5.4. Nhân tố nhà quản trị....................................... Error! Bookmark not defined.
1.6. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nhân lực ......... Error!
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO, PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ ĐỨC NHẬT ......................................................... 8

3
2.1. Tổng quan chung về công ty .................................................................................. 8
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty ...................................................8
2.1.2. Cơ cấu tổ chức................................................................................................. 9
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ .................................................................................... 12
2.1.4. Phương hướng phát triển của công ty .......................................................... 12
2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty................................... 13
2.2. Tình hình lao động và sử dụng lao động của Công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật
................................................................................................................................. 15
2.2.1. Cơ cấu lao động của công ty ......................................................................... 15
2.2.2. Sự phân bố lao động giữa các phòng ban..................................................... 19
2.2.3. Năng suất lao động của công ty .................................................................... 19
2.3. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty CP Thiết bị
Đức Nhật................................................................................................................................ 21
2.3.1. Quan điểm lãnh đạo về công tác đào tạo và phát triển NNL ..................... 21
2.3.2. Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty cổ
phần thiết bị Đức Nhật ................................................................................................ 21
2.3.2.1. Thực trạng về công tác đào tạo của công ty ........................................................... 21
2.3.2.2. Những quy định về công tác đào tạo và phát triển nhân lực của công ty............... 25
2.3.2.3. Sơ đồ quy trình đào tạo của công ty ....................................................................... 26
2.3.3. Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty Cổ phần thiết bị Đức
Nhật .......................................................................................................................27
2.3.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo ....................................................................................... 27
2.3.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo ...................................................................................... 29
2.3.3.3. Xây dựng kế hoạch đào tạo ............................................................................. 30
2.3.3.4. Triển khai thực hiện hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực .............................. 33
2.3.3.5. Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực..................................................... 34
2.4. Đánh giá chung về công tác đào tạo và phất triển nhân lực của Công ty CP
thiết bị Đức Nhật................................................................................................................... 37

4
2.4.1. Công tác xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực ......................... 37
2.4.2. Công tác xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực ...................... 37
2.4.3. Công tác triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực .................... 38
2.4.4. Công tác đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực.......................... 39
CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO
TẠO, PHÁT TRIỂN NNL TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ ĐỨC NHẬT........... 40
3.1. Các định hướng chung của công ty về công tác đào tạo và phát triển ..... Error!
3.1.1. Mục tiêu đào tạo và phát triển NNL của công ty trong thời gian tới....Error!
3.1.2. Chiến lược nguồn nhân lực............................. Error! Bookmark not defined.
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty
cổ phần thiết bị Đức Nhật.................................................... Error! Bookmark not defined.
3.2.1. Đối với ban lãnh đạo Công ty ......................... Error! Bookmark not defined.
3.2.2. Đối với hoạt động của phòng hành chính nhân sự Error! Bookmark not
defined.
3.2.2.1. Hoàn thiện bộ máy vận hành của mình .................. Error! Bookmark not defined.
3.2.2.2. Thực hiện đào tạo, nâng cao thêm kiến thức, kinh nghiệm về nhân sự cho các cán
bộ ở ban hành chính nhân sự và cán bộ phòng đào tạo.......... Error! Bookmark not defined.
3.2.2.3. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng cán bộ nhân sự Error! Bookmark not defined.
3.2.2.4. Đào tạo thêm cho người mới trúng tuyển............... Error! Bookmark not defined.
3.2.2.5. Xây dựng cho bộ phận đào tạo những nguyên tắc, quy định riêng ................. Error!
3.2.3. Hoàn thiện chương trình đào tạo và phát triển nhân lực Error! Bookmark
not defined.
3.2.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo ....................................... Error! Bookmark not defined.
3.2.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo ...................................... Error! Bookmark not defined.
3.2.3.3. Xác định đối tượng đào tạo..................................... Error! Bookmark not defined.
3.2.3.4. Xây dựng chương trình, lựa chọn phương pháp, lựa chọn giáo viên đào tạo cho các
học viên .................................................................................Error! Bookmark not defined.

5
3.2.3.5. Dự tính chi phí đào tạo ........................................... Error! Bookmark not defined.
3.2.3.6. Tổ chức thực hiện đào tạo....................................... Error! Bookmark not defined.
3.2.3.7. Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo................. Error! Bookmark not defined.
3.3. Một số biện pháp khác làm tăng hiệu quả của đào tạo và phát triển nhân lực
trong Công ty CP thiết bị Đức Nhật.................................... Error! Bookmark not defined.
3.3.1. Trong Công ty ................................................. Error! Bookmark not defined.
3.3.2. Bản thân người lao động................................. Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN ........................................................................... Error! Bookmark not defined.
PHỤ LỤC .............................................................................. Error! Bookmark not defined.
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................... Error! Bookmark not defined.

6
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TỪ CHI TIẾT
CNV CÔNG NHÂN VIÊN
CNH - HĐH CÔNG NGHIỆP HÓA HIỆN ĐẠI HÓA
CBCNV CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN
DN DOANH NGHIỆP
GV GIẢNG VIÊN
KHKT KHOA HỌC KỸ THUẬT
KTQD KINH TẾ QUỐC DÂN
LĐ LAO ĐỘNG
NNL NGUỒN NHÂN LỰC
QTNL QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
SL SỐ LƯỢNG
TNDN THU NHẬP DOANH NGHIỆP
HCNS HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ
TCNS TỔ CHỨC NHÂN SỰ
TTĐT TRUNG TÂM ĐÀO TẠO

7
LỜI MỞ ĐẦU
Phát triển con người là một trong mục tiêu quan trọng nhất để phát triển kinh tế
xã hội và đó cũng là phương tiện tốt nhất để thúc đẩy sự phát triển, không chỉ trong
phạm vi một quốc gia mà còn cả trên toàn thế giới. Trong mỗi tổ chức đều nhận thấy
được công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là rất quan trọng nhằm thúc đẩy sự
phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bên cạnh đó công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực không chỉ đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức mà nó còn giúp cho
người lao động cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành công các thay đổi
về công nghệ, kỹ thuật. Nhờ có đào tạo và phát triển mà người lao động tránh được sự
đào thải trong quá trình phát triển của tổ chức, xã hội. Và nó còn góp phần làm thoả
mãn nhu cầu phát triển cho người lao động.
Vì vậy để phát triển bền vững, xây dựng được một vị thế vững chắc trên thị
trường, công việc được đặt lên vị trí hàng đầu là phải quan tâm đến con người – con
người là cốt lõi của mọi hành động. Nếu tổ chức có nguồn nhân lực trình độ kỹ thuật
cao, có ý thức trách nhiệm, có sự sáng tạo…thì tổ chức đó sẽ làm chủ được mình trong
mọi biến động của thị trường. Và cũng chính nguồn nhân lực đó là sự đổi mới, sự cải
tiến bằng những tiến bộ khoa học kỹ thuật tiên tiến nhằm hiện đại hóa – công nghiệp
hóa quá trình sản xuất, quản lý. Công tác đào tạo nguồn nhân lực đảm bảo cả về số
lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế ngày càng phát triển đòi hỏi cần
phải có sự nỗ lực lớn.
Sau một thời gian thực tập tại Công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật, nhận thấy công
ty có rất nhiều ưu điểm công ty đã thấy được tầm quan trọng của công tác đào tạo,
phát triển nguồn nhân lực, công ty đã chú trọng đầu tư cho người lao động được tham
gia các khóa đào tạo để nâng cao năng lực cũng như có những chính sách phát triển
nhân lực. Tuy nhiên, công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại công ty vẫn còn
những hạn chế: hình thức đào tạo chưa phong phú, công tác đánh giá chưa đạt hiệu
quả, chưa sát với năng lực thực sự của nhân viên. Với sự hướng dẫn tận tình của cô
Bùi Thị Phương Hoa, cùng với các cô, chú, anh chị tại Công ty em đã nghiên cứu đề
tài “Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần
thiết bị Đức Nhật” làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình.
Mục đích nghiên cứu đề tài: về lý thuyết, hệ thống hoá kiến thức đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực, đánh giá được hiệu quả nguồn nhân lực qua công tác đào
tạo. Về thực tiễn, áp dụng lý thuyết vào công tác đào tạo, so sánh đánh giá thực hiện
của Công ty, tìm ra những tồn tại và đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả
hoạt động quản trị nhân lực của công ty.
Phạm vi nghiên cứu: Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty
cổ phần thiết bị Đức Nhật.

8
Phương pháp nghiên cứu: Áp dụng phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp
số liệu, bảng biểu, thống kê, sử dụng bảng hỏi để khảo sát nhằm đánh giá hiệu quả đào
tạo và nguyên nhân dẫn đến tồn tại trong công tác đào tạọ nguồn nhân lực của doanh
nghiệp.
Kết cấu của luận văn gồm 3 Chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về công tác đào tạo, phát triển nhân lực.
Chương 2. Thực trạng về công tác đào tạo, phát triển nhân lực của Công ty CP
thiết bị Đức Nhật.
Chương 3. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển tại Công
ty CP thiết bị Đức Nhật.

9
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO, PHÁT
TRIỂN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ
ĐỨC NHẬT
2.1. Tổng quan chung về công ty
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty
Tên Công ty: Công ty Cổ phần thiết bị Đức Nhật
Mã số thuế: 0201159713
Địa chỉ: Số 27/40 Đường Lạch Tray, Phường Lạch Tray, Quận Ngô Quyền, Thành
Phố Hải Phòng
Giấy phép kinh doanh: 0201159713. Ngày cấp: 21/01/2008.
Website: ducnhat.com.vn
TEL: (84) 0313 641205 FAX: (84) 0313 641206
Ngành nghề kinh doanh:
+ Kinh doanh, sửa chữa, bảo dưỡng, lắp đặt, hướng dẫn sử dụng thiết bị vật tư y tế.
+ Dịch vụ vận chuyển cấp cứu bệnh nhân, vận chuyển hành khách, hàng hóa đường
bộ.
+ Kinh doanh xuất nhập khẩu dược phẩm, mỹ phẩm, sinh phẩm, hóa chất xét
nghiệm, thực phẩm, thiết bị y tế, thiết bị khoa học kỹ thuật, thiết bị trường học, thiết bị
phân tích, thiết bị văn phòng, thiết bị đào tạo dạy nghề, thiết bị điện, điện tử, thiết bị viễn
thông, ô tô cứu thương chuyên dụng, ô tô, xe máy các loại .
+ Tư vấn, kinh doanh, lắp đặt và xây lắp hệ thống xử lý nước thải y tế và công
nghiệp.
+ Kinh doanh và cung ứng hệ thống khí nén, hút áp lực, ô xy y tế, CO2, Nitơ hoá
lỏng, gas hoá lỏng phục vụ trong ngành y tế và công nghiệp.
Công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật ra đời ngày 21/01/2008 theo quyết định thành lập
số 0201159713 của Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hải Phòng.

10
Là Công ty cổ phần, Công ty có trụ sở chính tại 27/40 Lạch Tray, Ngô Quyền, Hải
Phòng. Công ty có con dấu riêng, có tài khoản tại Ngân hàng BIDV.
Công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật có tư cách pháp nhân, có quyền và nghĩa vụ theo
luật định, tự chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của mình trong số vốn mà công ty
có và tự quản lý, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh đã đăng ký theo luật kinh
doanh có nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước.
 Một số mốc quan trọng:
+ 7/2009 Công ty có thêm chi nhánh tại Hưng Yên
+ 5/2011 Công ty kí liên kết hợp tác lâu dài với bệnh viện Hữu Nghị Việt Tiệp.
+ 3/5/2013 Công ty có thêm chi nhánh tại TP Lạng Sơn
Chỉ trong vòng gần 8 năm thành lập công ty đã có những bước chuyển biến quan
trọng, quy mô của công ty ngày càng mở rộng cả về số lượng và chất lượng, hình ảnh của
công ty ngày càng được nhiều người biết đến
2.1.2. Cơ cấu tổ chức.

11
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty
(Nguồn: Phòng hành chính- nhân sự )
Đại hội đồng cổ đông : Là bộ phận có thẩm quyền cao nhất của công ty, bao gồm
tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết của công ty. Đại hội cổ đông quyết định những
vấn đề được pháp luật và điều lệ công ty quy định. Đặc biệt, đại hội cổ đông sẽ thông qua
các báo cáo tài chính hàng năm của công ty và ngân sách tài chính cho năm tiếp theo, sẽ
bầu hoặc bãi nhiệm hội đồng quản trị và Ban kiểm soát của công ty.
Chủ tịch Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh
công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty, trừ
những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội cổ đông. Hội đồng quản trị do Đại hội cổ
đông bầu ra, là cơ quan đại diện cho đại hội cổ đông thực hiện giữa hai kỳ đại hội.
Đại hội đồng cổ
đông
Hội đồng quản trị
Tổng giám đốc
Giám đốc
P. Kĩ
thuật
P. vật
tư
thiết
bị
P.phần
mềm
máy
tính
P.tài
chính
kế
toán
P. kinh
doanh
P.hành
chính
nhân sự
Ban kiểm soát

12
Ban Kiểm soát : Là Cơ quan giám sát của của Đại hội cổ đông, do Đại hội cổ đông
bầu ra. Ban kiểm soát có quyền thanh tra và giám sát tất cả các hoạt động của công ty.
Ban Giám đốc: của công ty gồm Tổng Giám đốc điều hành chung, phụ trách bộ
phận Tài chính và Kinh doanh, Giám đốc phụ trách sản xuất và các phòng ban liên quan.
Ban giám đốc phải chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc quản lý và điều hành
công ty. Giám đốc là người đại diện theo pháp luật của công ty. Giám đốc điều hành hoạt
động sản xuất kinh doanh hàng ngày của công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng
quản trị.
Bộ máy giúp việc: Gồm văn phòng, các phòng ban chuyên môn có chức năng tham
mưu, giúp việc cho Giám đốc trong quản lý điều hành công việc phù hợp với điều lệ tổ
chức và hoạt động của Công ty.
Phòng Hành chính - Nhân sự: Tham mưu cho Tổng Giám đốc Công ty về công tác
quản lý văn phòng, hội nghị, văn thư lưu trữ, quản lý và điều động trang thiết bị văn
phòng, công tác bảo vệ và thông tin liên lạc. Đồng thời phụ trách công tác quản lý, đào
tạo và phát triển nhân sự.
Phòng Kỹ thuật: Phụ trách về kinh tế, kế hoạch, kỹ thuật và các dự án. Nhân viên
của Phòng đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn cao, sử dụng máy vi tính thành thạo.
Phòng Tài chính Kế toán: Có nhiệm vụ cung cấp thông tin kinh tế, quản lý toàn bộ
công tác tài chính - kế toán, quản lý vốn, thu hồi vốn, huy động vốn. Tập hợp các khoản
chi phí kinh doanh, đánh giá giá thành sản phẩm qua các lần xuất nhập sản phẩm, tính
toán kết quả sản xuất kinh doanh, theo dõi tăng giảm tài sản và thanh quyết toán các hợp
đồng kinh tế, đồng thời thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước về các khoản phải
nộp.
Phòng Kinh doanh: Có nhiệm vụ nắm bắt những biến động trên thị trường tiêu thụ,
tìm kiếm khách hàng có nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của Công ty, giúp doanh nghiệp tăng
cường lợi nhuận và ngày càng phát triển.Các nhân viên của Phòng Kinh doanh phải biết
sử dụng máy vi tính, thành thạo nghiệp vụ kinh doanh, am hiểu thị trường về lĩnh vực mà
Công ty đang kinh doanh.
Phòng Vật tư Thiết bị: Có chức năng nhiệm vụ lo cung ứng vật tư thiết bị cho việc
sửa chữa hay lắp ráp sản phẩm, kế hoạch dự trữ sản phẩm của Công ty, kế hoạch dự trữ
thiết bị nhằm phục vụ cho việc tiêu thụ sản phẩm.
Nhận xét:

13
Bộ máy của Công ty được bố trí theo cơ cấu trực tuyến - chức năng. Đặc điểm của
cơ cấu này là điều hành theo phương pháp mệnh lệnh hành chính, mọi quyết định đưa ra
đến các phòng ban triển khai thực hiện. Vì Công ty là doanh nghiệp vừa và nhỏ nên áp
dụng và bố trí theo cơ cấu này là hợp lý, tránh được sự cồng kềnh.
Giải quyết công việc theo hệ đường thẳng cho phép phân công lao động theo tính
chất công việc, từng phòng ban phụ trách từng mảng vấn đề, đồng trực tiếp điều hành
hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, thực hiện công việc chịu sự chi phối của cấp
trên, do vậy không tạo được tính linh hoạt cho cấp dưới trong công việc.
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ
 Chức năng
DUCNHAT đang và sẽ đưa ra nhiều giải pháp công nghệ thiết thực để góp phần
đảm bảo các nhu cầu trong y tế, giáo dục, công nghiệp, cho các bệnh viện, doanh nghiệp
và hộ gia đình để từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
 Nhiệm vụ
Chấp hành nghiêm túc các chế độ chính sách, luật pháp của nhà nước và tập quán
Quốc tế về các lĩnh vực có liên quan đến công tác vận chuyển nhập hàng và xuất hàng,
các quy định về tài chính, tài sản cố định và tài sản lưu động.
Tổ chức hoạt động kinh doanh trong toàn công ty nhằm đạt được mục tiêu của công
ty đặt ra.
Công ty phải tiến hành lập kế hoạch kinh doanh trình lên cấp trên và tổ chức thực
hiện những chỉ tiêu được giao.
Đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên, phân phối công bằng các khoản thu
nhập và đảm bảo điều kiện làm việc an toàn.
2.1.4. Phương hướng phát triển của công ty
* Phát triển thị trường:
Công ty sẽ triển khai tiếp cận các thiết bị y tế mới nhất, công nghệ tiên tiến nhất, với
giá cả chấp nhận được và khả năng tiếp cận dễ dàng để phục vụ khách hàng. Trên cơ sở
quan hệ trực tiếp với các hãng sản xuất thiết bị nổi tiếng thế giới, DUCNHAT luôn sẵn
sàng phục vụ mọi lúc, mọi nơi giúp khách hàng giải quyết khó khăn, đồng thời cung cấp

14
thiết bị nhanh chóng với thái độ nhiệt tình, tận tâm với nghề đảm bảo uy tín lâu dài và sự
tin cậy của khách hàng.
Về thị trường: DUCNHAT cung cấp các thiết bị y tế, thiết bị xét nghiệm và hóa chất
cho các bệnh viện TW, các bệnh viện và phòng khám tư tại thị trường khu vực miền Bắc
và miền Trung. Dự kiến cuối năm 2015 DUCNHAT sẽ mở thêm một chi nhánh tại Quảng
Bình.
* Công nghệ:
DUCNHAT luôn tiếp cận với các công nghệ mới nhất và tiên tiến nhất để phục vụ
khách hàng.
* Khách hàng:
Tăng cường mở rộng quan hệ hợp tác với các hãng trong và ngoài nước để cung cấp
những mặt hàng thiết bị y tế, công nghệ y tế hiện đại, dịch vụ y tế chất lượng cao và giá
cả hợp lý nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
* Về nhân lực:
Công ty luôn luôn quan niệm rằng sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn
vào yếu tố con người, vì vậy Công ty luôn đầu tư phát triển nguồn nhân lực, tập trung
tuyển dụng và đào tạo cán bộ trẻ cử đi tu nghiệp ở nước ngoài, có năng lực để đáp ứng
phát triển mở rộng và giữ vững vị thế của doanh nghiệp tiên phong trong lĩnh vực thiết bị
y tế, dịch vụ y tế, chuyển giao công nghệ y tế.
* Đội ngũ nhân viên:
Với đội ngũ nhân viên tốt nghiệp đại học và trên đại học giàu kinh nghiệm, nhiệt
tình và có trách nhiệm cao trong công việc. Vì vậy, công ty đã chiếm được cảm tình của
rất nhiều khách hàng trên khắp cả nước. Ngoài ra chúng tôi còn có sự hỗ trợ đặc biệt từ
các chuyên gia kỹ thuật nước ngoài và các cộng tác viên hiện là thạc sỹ, tiến sỹ tại các
trường đào tạo và giảng dạy.
2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

15
Bảng 2.1. Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
(ĐVT: Nghìn Đồng)
Chỉ tiêu Mã
số
Năm 2014 Năm 2013 Năm 2012
1 2 3 4 5
1. Doanh thu bán hàng và
cung cấp dịch vụ
01 12.883.006 9.664.055 7.132.211
2. Giá vốn hàng bán 11 11.142.134 7.998.586 6.021.862
3. Chi phí bán hàng 24 136.875 106.379 71.509
4. Chi phí quản lý doanh
nghiệp
25 638.286 604.952 600.077
5.Tổng lợi nhuận kế toán
trước thuế
50
965.711 954.120 438.763
6.Chi phí thuế TNDN hiện
hành
51 241.428 267.153 122.854
7.Lợi nhuận sau thuế thu nhập
doanh nghiệp
60 724.283 686.966 315.910
(Nguồn: Phòng tài chính – kế toán)
Nhận xét:
Qua bảng trên ta thấy, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty tương
đối ổn định, nhưng tăng không đều qua các năm. Nó được thể hiện thông qua:
Tổng doanh thu của công ty năm 2014 là 12.883.006 ngàn đồng tăng so với năm
2013 (9.664.005 ngàn đồng) là 3.219.005 ngàn đồng và tăng so với năm 2012 ( 7.132.000
ngàn đồng) là 5.751.000 ngàn đồng ) nguyên nhân chủ yếu do năm 2013 Công ty đã mở
thêm một chi nhánh mới ở Lạng Sơn, do đây là một chi nhánh mới hình thành nên các
chiến lược và chính sách đưa ra chưa tối ưu dẫn tới số lượng sản phẩm bán ra chưa nhiều,

16
cũng như việc để giá bán chưa hợp lý. Việc số lượng sản phẩm tiêu thụ chậm cũng phụ
thuộc vào một số nguyên nhân khách quan như nguyên nhân thuộc về phía khách hàng:
Sức mua của khách hàng, thị hiếu, thói quen tiêu dùng…hay nguyên nhân thuộc về phía
Nhà nước: thông qua các công cụ để điều tiết hoạt động kinh doanh của công ty như chính
sách giá, chính sách thuế... Đến năm 2014 công ty đã có các biện pháp thích hợp nhằm
giải quyết các khó khăn trên, nên doanh thu của công ty đã tăng so với năm 2013.
Lợi nhuận trước thuế năm 2014 là 965.710 ngàn đồng tăng so với năm 2013
(954.119 ngàn đồng ) tăng 11.591 ngàn đồng tương ứng với 1,2 %. Từ năm 2012 tới năm
2013 lợi nhuận trước thuế tăng 515.356 ngàn đồng tương ứng với mức tăng 117%. Có thể
thấy tốc độ tăng lợi nhuận trước thuế năm 2013-2014 nhỏ hơn tốc độ tăng lợi nhuận trước
thuế của năm 2012- 2013. Lợi nhuận trước thuế năm 2013 – 2014 giảm do chi phí sản
suất, chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp tăng nên lợi nhuận giảm đáng kể, chứng
tỏ công ty quản lý, sử dụng vật tư, lao động tiền vốn chưa hợp lý, hoặc cũng có thể do
công ty đang theo đuổi một chiến lược nào đó trong những năm sắp tới.
Lợi nhuận sau thuế năm 2014 là 724.283 ngàn đồng, tăng so với năm 2013 (686.966
ngàn đồng) là 37.317 ngàn đồng và tăng so với năm 2012 ( 315.909 ngàn đồng ) là
408.374 ngàn đồng.
2.2. Tình hình lao động và sử dụng lao động của Công ty cổ phần thiết bị Đức
Nhật
2.2.1. Cơ cấu lao động của công ty
Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào cũng vậy, lực lượng lao động là yếu tố cơ bản
quyết định đến sự thành bại. Nó là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận, là nguồn lực mang
tính chiến lược. Nhận thức sâu sắc về vấn đề này, Công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật luôn
quan tâm đến lực lượng lao động, không ngừng tăng cường cả về số và chất lượng nguồn
nhân lực. Công ty thường xuyên cử cán bộ, công nhân tham gia các khóa học, lớp học về
quản lý, kỹ thuật, kiểm soát chất lượng nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển không ngừng
của công ty; khuyến khích và tiếp nhận đội ngũ cán bộ trẻ có tay nghề và tiếp thu khoa
học kỹ thuật công nghệ hiện đại.

17
Bảng 2.2.Cơ cấu lao động của công ty
Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 So sánh
2014/2013
So sánh
2013/2012
Số
người
Cơ
cấu
(%)
Số
người
Cơ
cấu
(%)
Số
người
Cơ
cấu
(%)
Số
người
% Số
người
%
Theo
tổng lao
động
56 100 70 100 90 100 20 128 14 125
Lao động
trực tiếp
48 85,71 58 83,16 72 79,55 14 124 13 128
Lao động
gián tiếp
9 14,29 12 16,84 18 20,45 6 150 3 133
Theo
giới tính
56 100 70 100 90 100 20 128 14 125
Nam 38 67,85 48 68 61 67,78 13 127 10 126
Nữ 18 32,15 22 32 29 32,22 7 131 8 157
Theo
trình độ
56 100 70 100 90 100 20 128 14 125
Đại học 49 87,5 62 88,4 79 88,4 17 127 13 126
Cao
đẳng
3 5,35 3 4,3 3 3,8 0 100 0 100
Trung
cấp
2 3,57 3 4,3 4 4,3 1 133 1 150
Lao động
phổ
thông
2 3,57 2 3 4 3,5 2 200 0 0
( Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)

18
Nhận xét:
Về tổng số lao động
Qua bảng trên ta thấy số lượng lao động của công ty tăng lên đáng kể trong 3 năm
từ 56 người lên tới 90 người.
Trong đó : lao động trực tiếp là 85,71% ở năm 2012 còn tới năm 2014 là 79,55% ,
lao động gián tiếp năm 2012 là 16,07% còn tới năm 2014 là 20,45% , điều này cho thấy
số lượng cấp quản lý của công ty tăng nhanh hơn đây là một dấu hiệu tốt cho thấy tình
hình kinh doanh của công ty đang phát triển. Điều này khẳng định công ty nghiêng về
khía cạnh sàn kinh doanh, trung gian buôn bán, không trực tiếp tạo ra sản phẩm chỉ có
một lượng nhỏ tái chế biến hoặc sơ chế giản đơn.
Về giới tính
Nguồn nhân lực theo giới tính nam và giới tính nữ có sự chênh lệch đáng kể: năm
2012 là 20 người (35,7%), năm 2013 là 26 người (37,1%), đến năm 2014 tỉ lệ này tăng
lên là 32 người (35,6%). Điều này cho ta thấy công ty có sử dụng lao động là nam nhiều
hơn lao động nữ. Nguyên nhân do đặc thù mặt hàng kinh doanh của công ty thiên về mặt
hàng công nghệ, thiết bị, máy móc, lắp ráp, vận chuyển…đòi hỏi cần nhiều sức khỏe hơn
nữ giới nên sự chênh lệch này là hợp lý. Lao động nữ chủ yếu làm ở bộ phận hành chính,
tài chính kế toán và kinh doanh.
Về trình độ
Qua bảng trên ta cũng thấy trình độ của nhân viên cũng có sự thay đổi:
+ Trình độ đại học: năm 2012, số lượng nhân viên có trình độ đại học là 49 người,
chiếm 87,5% trong tổng số 56 người. Năm 2013 , số nhân viên có trình độ đại học là 62
người, chiếm khoảng 88,4% trong tổng số 70 người . Sang năm 2014 số lượng này đã
tăng lên con số 79 người chiếm 88,4% trong tổng số 90 người . Như vậy cả về số lượng
và tỷ trọng nhân viên đạt trình độ đại học năm 2013-2014 tăng hơn so với năm 2012.
Chứng tỏ đòi hỏi nhu cầu về trình độ của công ty ngày một cao, đó cũng là một biểu hiên
tốt trong cơ cấu lao động.
+ Trình độ cao đẳng: Số lượng nhân viên có trình độ cao đẳng từ năm 2012-2014
vẫn duy trì ở mức số lượng là 3 người, nhưng tỷ trọng lại có xu hướng giảm dần.

19
+ Trung cấp, lao động phổ thông : số lượng nhân viên có trình độ này chiếm tỷ trọng
nhỏ trong cơ cấu lao động của công ty, năm 2013 chiếm 7,3 %, năm 2014 chiếm 7,8 %
có xu hướng tăng nhẹ nhằm phù hợp với mục đích yêu cầu của công việc.
 Điều đó chứng tỏ chất lượng nguồn lao động được nâng cao, quản lý công
ty đã quan tâm rất lớn đến trình độ của công ty.
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Chỉ tiêu
Năm 2013 Năm 2014
Số lượng % Số lượng %
Tổng số lao động 70 100 90 100
1. Dưới 30 tuổi 60 85,7 79 87,78
2. Từ 30  40 tuổi 8 11,4 9 10
3. Từ 40  50 tuổi 2 2,9 2 2,2
4. Trên 50 tuổi 0 0
(Nguồn: Phòng Hành chính)
Nhận xét:
Qua bảng số liệu trên ta thấy lao động của Công ty phần lớn là lao động trẻ, chủ yếu
là độ tuổi dưới 30. Đây là độ tuổi mà sức khỏe lao động tương đối dồi dào và sung sức,
phù hợp với công việc kinh doanh của Công ty. Đây chính là điều kiện góp phần tăng
hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
Bên cạnh đó, số CBCNV ở độ tuổi 30-40 chỉ chiếm 10%( năm 2014) nhưng họ là
những người có trình độ, dày dặn kinh nghiệm. Họ là đội ngũ lao động chính, có năng
lực, trình độ chuyên môn cao, do vậy trong công việc họ là lực lượng chủ chốt.
Tóm lại, sự đan xen giữa các lao động trong Công ty là cần thiết, luôn có sự bổ sung
lẫn nhau giữa kinh nghiệm và sức khỏe của nhân viên. Những người có thâm niên làm
việc lâu dài sẽ có thể hướng dẫn hay đào tạo tại chỗ cho người mới, giúp tiết kiệm thời
gian cho doanh nghiệp. Mọi người có thể trao đổi trong quá trình làm việc. Đồng thời
cũng tạo ra môi trường làm việc thoải mái hơn.

20
2.2.2. Sự phân bố lao động giữa các phòng ban
Bảng 2.4. Lao động trong các phòng ban (năm 2014)
Phòng ban Tổng CBCNV hiện có %
Tổng số lao động 90 100
Ban lãnh đạo 3 3,33
Phòng tài chính kế toán 10 11,1
Phòng kỹ thuật 17 18,9
Phòng kinh doanh 22 24,4
Phòng hành chính 5 5,56
Phòng vật tư thiết bị 19 21,1
Phòng phần mềm máy tính 14 15,6
( Nguồn : Phòng hành chính)
Nhận xét:
Số lao động bố trí trong các phòng ban của Công ty không đồng đều nhau, có phòng
nhiều nhân viên và có phòng ít nhân viên như là phòng hành chính thì chỉ có 5 người
chiếm 5,56% nhưng ở phòng kinh doanh có 22 người chiếm 24,4% tình trạng này là do
mỗi phòng ban có nhiệm vụ khác nhau. Ban lãnh đạo chỉ có 3 người (1 Chủ tịch Hội đồng
quản trị, 1 Tổng Giám đốc, 1 Giám đốc). Với ban lãnh đạo gồm 3 người như vậy, việc
quản lý các phòng ban sẽ gặp nhiều khó khăn. Vì vậy, Công ty nên bố trí thêm hai người
nữa trong ban lãnh đạo là Giám đốc phần mềm và Giám đốc kỹ thuật để hợp lý hơn trong
việc quản lý và điều hành các phòng ban đạt hiệu quả tốt nhất.
2.2.3. Năng suất lao động của công ty
Thông qua năng suất lao động thì cán bộ có thể biết được có cần thiết phải đào tạo
hay không hay đào tạo có phải là một biện pháp thiết thực hay không. Để phản ánh được
hiệu quả làm việc của lao động trong Công ty, ta có bảng sau:

21
Bảng 2.5. Phân tích năng suất lao động của công ty trong 2 năm 2012-2014
Chỉ tiêu Đơn
vị
Thực hiện 2014/2013 2013/2012
2012 2013 2014 Giá trị % Giá trị %
1.Tổng doanh thu Triệu 7.132 9.664 12.883 3.219 3,3 2.532 3,5
2.Lợi nhuận sau
thuế
Triệu 315,9
1
686,9
6
724,28 37,32 5,4 366 9,6
3.Tổng số lao động Người 56 70 90 20 2,56 14 3,5
4.Số lao động trực
tiếp
Người 48 58 72 14 2,48 10 2,1
5.Số lao động gián
tiếp
Người 9 12 18 6 3,1 3 1,3
6.Năng suất lao
động (1/3)
Triệu/
người/
năm
127,3
5
138,0
5
143,14 5,09 2,1 10,7 1.08
7.Doanh thu lao
động trực tiếp
(6*4)
Triệu
đồng
6.113,
1
8006,
9
10.306
,08
2.299,18 2,62 1893,8 1,3
8.Doanh thu lao
động gián tiếp
(6*5)
Triệu
Đồng
1.146,
2
1.656,
6
2.576,
52
919,92 3,16 510,4 1,44
9.Sức sinh lời (2/3) Triệu/
người/
năm
5,6 9,8 8,05 -1,76 2,36 4,2 1,75
(Nguồn: phòng hành chính- nhân sự)
Nhận xét:
Từ bảng phân tích trên ta thấy: năng suất lao động cuả công ty năm 2013 tăng lên
so với năm 2012 là 10,7 triệu /người/ năm tương ứng tăng 1.08%. Từ năm 2013 tới 2014

22
tăng 5,09 triệu/người/năm hay đạt mức so sánh là 2,1%. Mức tăng năng suất này là do
trình độ tay nghề của công nhân viên tăng lên đáng kể, công ty đã cung cấp các thiết bị
các mặt hàng đầy đủ, kịp thời và đúng quy cách sản phẩm cũng như tổ chức lao động
trong công ty rất hợp lý. Điều này đã làm cho doanh thu của công ty tăng lên đáng kể
3.219 triệu, tương ứng với tỉ lệ tăng 3,3 %.
Mặc dù ta thấy số lượng công nhân tăng là 20 người nhưng nó không làm ảnh hưởng
mấy tới chi tiêu năng suất lao động vì tốc độ tăng của nó nhỏ, tốc độ tăng về số lượng lao
động nhỏ hơn rất nhiều tốc độ tăng về doanh thu. Điều đó cũng chứng tỏ công ty đã sử
dụng và bố trí lao động đúng người, đúng việc, không còn tình trạng công nhân nghỉ chờ
việc từ đó làm tăng được lãi thực cho công ty và đảm bảo hiệu quả kinh tế trong sản xuất
kinh doanh.
2.3. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty CP Thiết
bị Đức Nhật
2.3.1. Quan điểm lãnh đạo về công tác đào tạo và phát triển NNL trong công ty
Trong xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới và đứng trước ngưỡng cửa hội nhập
nền kinh tế (bằng việc gia nhập tổ chức thương mai quốc tế WTO), cùng với sự hiện đại
hoá trong việc ứng dụng các tiến bộ KH-KT vào trong sản xuất và đời sống thì chất
lượng nguồn nhân lực chiếm một vị trí hết sức quan trọng. Vì vậy để chạy đua với sự phát
triển của nền kinh tế thì chất lượng nguồn lực cũng phải luôn cải tiến lại mình một cách
kịp thời. Để thực hiện được điều đó thì mọi tổ chức luôn phải tự đổi mới, đào tạo nguồn
nhân lực của mình. Đào tạo nguồn nhân lực là một công tác cần thiết và quan trọng với
bất kỳ một tổ chức nào.
Ban lãnh đạo của Công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật đã nhận thức được vai trò quan
trọng của việc cần nâng cao chất lượng NNL. Điều đó được thể hiện bằng việc, ban lãnh
đạo đã có các chính sách nghiên cứu và vận dụng khá tốt quan điểm nhìn nhận, đánh giá
về con người, đồng thời qua đó quyết định phương hướng xây dựng, tổ chức, sắp xếp
nhân sự và cơ cấu lao động hợp lý nhằm thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển (điều
này được thể hiện qua quy mô đào tạo NNL ở phần trên)
2.3.2. Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty cổ
phần thiết bị Đức Nhật
2.3.2.1. Thực trạng về công tác đào tạo của công ty

23
Công ty đã căn cứ vào việc phân tích nhiệm vụ và đánh giá công việc để xác định
nhu cầu đào tạo. Cụ thể công việc được tiến hành như sau:
- Xác định khả năng làm việc, trình độ làm việc của người lao động trong doanh
nghiệp, từ đó tìm ra những thiếu xót trong kỹ năng, trình độ chuyên môn của họ như:
+ Thiếu bằng cấp cũng như chuyên môn, tay nghề do đó họ không có khả năng hoàn
thành tốt công việc được đảm nhiệm
+ Thiếu những kỹ năng cần thiết hay thiếu sai sót trong khi thực hiện các thao tác
trong quá trình làm việc.
- Xác định những nhu cầu của công ty về kiến thức, kĩ năng mới của cán bộ công
nhân viên trong công ty để từ đó họ có kiến thức, kĩ năng thực hiện công việc, đáp ứng
yêu cầu đòi hỏi của công việc.
- Căn cứ sự thay đổi trong khâu tổ chức, từ đó xác định nhu cầu đào tạo.
- Căn cứ và quy hoạch nhân sự, phân tích những vấn đề về tổ chức như: năng suất,
chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động… sự phân công trách nhiệm và nghĩa vụ
từng cá nhân cán bộ công nhân viên trong công ty, từ đó xem xét việc phân công đã hợp
lý hay chưa, có thiếu xót gì cần bổ sung, để từ đó xác định nhu cầu đào tạo.
- Xác định nhu cầu đào tạo phải dựa trên nguồn kinh phí hiện có của công ty sau đó
mới lập ra các chương trình đào tạo phù hợp.
Việc xác định nhu cầu đào tạo, giáo dục và nâng cao năng lực quản trị có thể thực
hiện theo trình tự sau:
+ Xây dựng thiết kế tổ chức, thiết kế nhu cầu phát triển lãnh đạo trong doanh nghiệp
ở cấc phòng ban, trên cơ sở dựa trên các bản hợp đồng kinh tế hay kế hoạch mở rộng sản
xuất kinh doanh, các chính sách, chiến lược của doanh nghiệp…
+ Các phòng ban, các cán bộ tổ chức cần xem xét lại các hồ sơ tóm tắt năng lực của
cá nhân người lao động đang làm việc tại công ty để xác định rõ hơn khả năng của các
nhân viên, bản tóm tắt dựa trên việc tổng hợp các dữ liệu về người lao động như: trình độ
học vấn, kinh nghiệm công tác, kết quả đánh giá thực hiện công việc…
+ Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển công tác, phiếu thăng chức: để từ đó doanh nghiệp
có thể xác định được nhu cầu đào tạo nâng cao năng lực quản trị và người lao động trong
công ty cũng như tiềm năng phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

24
Vào quý đầu tiên của năm, người phụ trách có liên quan nằm trong phòng hành
chính - nhân sự cần xác định các nhu cầu đào tạo chung cho nhân viên rồi gửi cho nhân
viên của mình, gửi cho trường phòng của công ty. Nhu cầu đào tạo có thể được xác định
dựa trên các cơ sở khác nhau.
 Các nội dung đào tạo và phát triển nhân sự
 Đào tạo và phát triển về mặt chính trị và lý luận
Mục đích:
Nâng cao phẩm chất chính trị, nắm vững lý luận, hoàn thiện nhân cách cho các
thành viên trong doanh nghiệp, nhằm tạo ra con người hoàn thiện.
Nội dung:
- Nghi quyết, chính sách, chủ trương, đường lối của Đảng và nhà nước.
- Pháp luật kinh doanh và lao động.
- Đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.
- Các học thuyết về kinh tế, quản trị.
- Các quy luật kinh tế, tự nhiên và xã hội.
- Các phương pháp tư duy khoa học.
 Đào tạo và phát triển về mặt chuyên môn kỹ thuật.
Mục đích:
Giúp người lao động liên tục nâng cao năng lực chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật để
thực hiện tốt nhất công việc hiện tại, cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhu cầu
phát triển tương lai.
Nội dung:
- Đào tạo kiến thức căn bản và kiến thức chuyên sâu.
- Các kỹ năng cần đào tạo cho nhà quản trị là:
+ Kỹ năng nhân sự: khả năng làm việc với người khác, năng lực giao tiếp, khả năng
thuyết phục.

25
+ Kỹ năng tư duy: biết nhìn xa trong rộng, hình dung và trình bày vấn đề.
+ Kỹ năng thông tin: thu thập, xử lý, lưu trữ, truyền đạt thông tin.
Quy mô đào tạo qua các năm của công ty:
Bảng 2.6. Quy mô đào tạo cán bộ, nhân viên trong công ty
Các chỉ tiêu 2012 2013 2014 2014/2013
Tổng CNV được đào tạo 14 25 36 44%
Đào tạo học cấp cao lý luận chính trị,
quản lý tổ chức
1 3 5 67%
Bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ 4 7 10 42%
Đào tạo tin học 7 11 13 18%
Đào tạo ngoại ngữ 2 4 8 100%
(Nguồn : phòng hành chính- nhân sự)
Nhận xét:
Quy mô đào tạo qua các năm tăng đều: năm 2013 so với năm 2012 tăng 79% tương
ứng tăng 11 người, năm 2014 so với năm 2013 tăng 44% tương ứng tăng 9 người. Điều
đó chứng tỏ đào tạo ngày càng được coi trọng trong công ty. Trong 2 năm 2014 và 2013,
việc đào tạo ngoại ngữ có tỷ lệ tăng nhanh nhất 100% điều đó chứng tỏ, công ty rất coi
trọng vấn đề nâng cao trình độ ngoại ngữ của người lao động. Bên cạnh đó, công ty còn
chú ý trang bị cho CBCNV các kiến thức về lý luận chính trị và chuyên môn nghiệp vụ.
Tin học là phần quan trọng được sử dụng phổ biến trong các công ty, công ty rất
coi trọng kiến thức về tin học. Theo điều tra cho thấy: những yêu cầu về tin học và ngoại
ngữ được công ty đưa vào trong tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên hàng năm. Khách
hàng của công ty không chỉ trong nước mà còn có một bộ phận nhỏ nước ngoài, vì vậy
ngoại ngữ cũng được công ty chú trọng đặc biệt là các phòng ban về kinh doanh. Nhìn
trên bảng cũng cho ta thấy công ty cũng mở các lớp đào tạo học cấp cao lý luận chính trị
nhằm phục vụ các đối tượng được thăng chức, ban lãnh đạo công ty.
Quy mô đào tạo của công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật còn được thể hiện qua số
lượng CNV được đào tạo ở các phòng ban.

26
. Bảng 2.7. Thống kê số lượng CNV được đào tạo ở các phòng, ban
Các phòng ban Năm 2013 Năm 2014 So sánh
Tuyệt
đối
Tương
đối(%)
Phòng kỹ thuật 2 4 2 100
Phòng vật tư thiết bị 5 6 1 20
Phòng phần mềm máy tính 6 8 2 33
Phòng tài chính kế toán 4 5 1 25
Phòng kinh doanh 3 6 3 100
Phòng hành chính-nhân sự 5 7 2 40
(Phòng hành chính- nhân sự)
Nhận xét:
Qua bảng trên ta thấy các phòng phần mềm máy tính, phòng hành chính nhân sự có
số lượng công nhân viên được đào tạo nhiều nhất. Năm 2014, phòng phần mềm máy tính
là 8 người còn phòng hành chính nhân sự là 7 người. Nhưng tỷ lệ về tỷ lệ CNV ở phòng
kỹ thuật và phòng kinh doanh tăng nhanh nhất. Từ năm 2013 tới năm 2014 thì số lượng
công nhân viên được đào tạo tăng đáng kể. Phòng kỹ thuật tăng 100% tương ứng với 2
nhân viên. Phòng kinh doanh cũng tăng 100% tương ứng với 3 nhân viên. Các phòng còn
lại cũng tăng nhưng tỷ lệ tăng không đáng kể. Phòng vật tư thiết bị tăng 20% so với năm
2013. Phòng phần mềm máy tính tăng 33% so với năm 2013.
2.3.2.2. Những quy định về công tác đào tạo và phát triển nhân lực của công ty
- Nguyên tắc:
Công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật thực hiện công tác đào tạo và phát triển NNL
theo nguyên tắc chung toàn công ty. Công tác được lập kế hoạch, tiến hành đào tạo bằng
đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm tổ chức, có tinh thần trách
nhiệm tốt, luôn quán triết theo những chính sách mà công ty đề ra. Mặt khác, công ty
cũng có những chính sách khuyến khích bản thân người lao động tự nâng cao, trau dồi

27
kiến thức chuyên môn của mình, không ngừng sáng tạo trong quấ trình làm việc nhằm
giúp cho công ty phát triển không ngừng lớn mạnh.
- Điều kiện tiêu chuẩn đối với CNV được công ty cử đi đào tạo, đối tượng được cử
đi phải đảm bảo các tiêu chuẩn sau:
+ Có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ phù hợp hợp với chương trình đào tạo.
+ Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, có năng lực bản thân, phẩm chất tốt, có
khả năng tiếp thu được những kiến thức mới.
+ Có đủ điều kiện về kinh tế, gia đình, sức khỏe.
+ Cam kết làm việc lâu dài cho công ty: đối với những trường hợp mới được nhận
vào công ty, công ty phải ký các điều khoản nhằm giữ chân họ sau khi công ty đã đào tạo
họ.
- Tổ chức thực hiện công tác đào tạo:
Căn cứ vào kế hoạch của công ty, căn cứ vào kết quả của quá trình kinh doanh, công
ty tiến hành tổng kết vào cuối năm và đưa ra kế hoạch của năm tới.
Vào quý I hàng năm, căn cứ vào nhu cầu công việc, chất lượng nguồn nhân lực hiện
có của công ty, các phòng ban có nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, lập danh sách
những CNV có nhu cầu hoặc phải đi đào tạo.
Trong bản kế hoạch phải ghi rõ lý do đào tạo, nhu cầu đào tạo, danh sách công nhân
viên cần đào tạo, chương trình đào tạo về chuyên môn gì…sau đó phòng hành chính -
nhân sự lập kế hoạch đào tạo cụ thể, dự trù kinh phí và thời gian đào tạo rồi thông qua
giám đốc.
Đối với những trường hợp phát sinh thêm chi phí đào tạo, cần lập biên bản báo cáo
lên phòng hành chính - nhân sự, phòng ghi rõ nguyên nhân rồi thông qua phòng tài chính
- kế toán để lấy thêm kinh phí đào tạo.
Đây là những nguyên tắc chung về đào tạo của công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật,
các chương trình đào tạo qua các năm đều phải thực hiện theo đúng nguyên tắc trên, nhằm
đảm bảo thống nhất và ổn định trong toàn công ty và qua các năm.
2.3.2.3. Sơ đồ quy trình đào tạo của công ty

28
Sơ đồ 2.2. Sơ đồ quy trình đào tạo của công ty Đức Nhật
(Nguồn: phòng hành chính- Nhân sự)
Quy trình trên bao gồm nhiều bước, mỗi bước do từng phòng ban phụ trách riêng
biệt. Qua đó cho ta thấy rằng Công ty đã xây dựng một quy đào tạo khá đầy đủ và chặt
chẽ và thể hiện sự quan tâm của công ty đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực.
2.3.3. Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty CP thiết bị Đức Nhật
2.3.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Theo kế hoạch, tình hình kinh doanh và nhu cầu thực tế về chất lượng NNL CNV
hiện có mà hàng quý công ty đã xác định được nhu cầu đào tạo và phát triển NNL. Công
ty đã xác định nhu cầu đào tạo cụ thể như sau:
Để xác định được nhu cầu đào tạo công ty thu thập thông tin từ ba nguồn:
Nhu cầu CBCNV Định hướng của
công ty
Kết quả đánh giá hiệu lực
đào tạo của năm trước
Xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Xây dựng kế hoạch đào tạo,phát triển nguồn nhân lực
Thực hiện việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
So sánh kết quả đào tạo
Lưu hồ sơ

29
 Nguồn 1: Nhu cầu của CBCNV
Từ năm 2013 – 2014 công ty tuyển dụng thêm 20 lao động bao gồm cả lao động qua
đào tạo và lao động chưa qua đào tạo. Tất cả những nhân viên chưa qua đào tạo họ đều
mong muốn có một chương trình đào tạo để nâng cao tay nghề và phù hợp với môi trường
làm việc của doanh nghiệp.
Ngoài ra, trong công ty việc đề bạt, thăng chức được diễn ra theo quý, bất kỳ cán bộ
nào cũng muốn nâng cao năng lực quản lý cũng như trình độ chuyên môn để có thể được
thăng chức.
 Nguồn 2: Theo định hướng của công ty: công ty đưa ra định hướng phát triển
trong dài hạn:
Tạo một nguồn lực vững chắc, có năng lực cạnh tranh để đáp ứng phát triển mở rộng
về quy mô cũng như chất lượng để dẫn dắt công ty thành một doanh nghiệp tiên phong
trong lĩnh vực thiết bị y tế, dịch vụ y tế. Nâng cao năng lực nhân viên thông qua giao tiếp
bán hàng và trình độ ngoại ngữ
 Nguồn 3: Kết quả kinh doanh của các năm trước
Để xác định công tác đào tạo của công ty là cần thiết hay không thì công ty đã xem
xét thông qua năng suất lao động cũng như doanh thu, lợi nhuận qua các năm.
Năng suất lao động: năm 2013 là 138,05 triệu/đồng/người tới năm 2014 là 143,14
triệu/đồng/người. Mức năng suất này đã tăng nhưng còn chậm vì vậy để cải thiện năng
suất lao động được nâng lên thì cần phải nâng cao năng lực trình độ của người lao động
thông qua hoạt động đào tạo.
 Qua quá trình tổng hợp các nguồn thì năm 2014 công ty đã đưa ra được nhu cầu đào
tạo, phát triển nhân lực như sau:
Nhu cầu cán bộ lãnh đạo: Hàng năm cử cán bộ lãnh đạo thuộc các phòng, theo học
các lớp nghiệp vụ ngắn ngày và các lớp lý luận chính trị cao cấp. Trong năm 2014 công ty
đã cử 36 người được đào tao. Và có 34 người đào tạo tại trung tâm , đi học lớp cấp cao lý
luận chính trị, các lớp nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cũng như các lớp đào tạo về tin
học và ngoại ngữ, còn 2 người sẽ được đào tạo tại chỗ.
Nhu cầu cán bộ CNV: Mỗi phòng ban cử CNV đi học để nâng cao nghiệp vụ. Tính
tới năm 2014, trung bình mỗi CNV trong công ty đều được cử đi đào tạo một lần.

30
Bảng 2.8. Kế hoạch đào tạo cán bộ CNV năm 2014
Nội dung chương trình đào tạo Đối tượng Số lượng
(người)
Đào tạo lý luận chính trị Cán bộ lãnh đạo 3
Học lớp quản lý, tổ chức Cán bộ tổ chức 2
Đào tạo marketing, phát triển thị trường,
nghiệp vụ khác.
Công nhân viên
10
Đào tạo tin học Công nhân viên 13
Đào tạo ngoại ngữ Công nhân viên 8
Tổng số lượng 36
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
2.3.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo
 Kỹ năng
Cán bộ quản lý:
+ Có khả năng hoạch định tổ chức, điều hành công ty
+ Thiết lập các mục tiêu, xây dựng các chiến lược, kế hoạch để thực hiện mục tiêu
đó.
+ Dự kiến được khó khăn, trở ngại, biến động của môi trường kinh doanh.
+ Có khả năng ứng xử và giao tiếp tốt.
+ Tạo ra môi trường làm việc tốt (thu nhập, cơ hội thăng tiến…)
Đối với công nhân viên:
+ Có kỹ năng nghiên cứu và chuẩn bị: trang bị cho nhân viên cách nghiên cứu khách
hàng của mình để dễ dàng tiếp cận khách hàng hơn nữa.
+ Kỹ năng chuẩn đoán: trang bị cho nhân viên nắm bắt được tâm lý của khách hàng,
chuẩn đoán được rằng khách hàng đang cần những sản phẩm như thế nào.

31
+ Kỹ năng giao tiếp tốt: tạo mối quan hệ thân thiện với khách hàng cũng như các
đồng nghiệp.
+ Kỹ năng cộng tác: nhân viên tạo mối quan hệ với khách hàng, mở rộng khách
hàng.
 Kiến thức
Cán bộ quản lý:
+ Có chuyên môn cụ thể về nghề nghiệp, chức trách nắm giữ.
+ Có kiến thức tổng quát về doanh nghiệp, ngành, các hoạt động liên quan, môi
trường kinh doanh, pháp lý, chính trị, kinh tế vã xã hội.
+ Có kiến thức phân tích tài chính và định lượng.
+ Thành thạo tin học văn phòng
Đối với công nhân viên:
+ Có kiến thức tổng quan về công ty. Cũng như ngành nghề đang kinh doanh
+ Có chuyên môn cụ thể về ngành nghề được giao.
+ Làm tốt các công việc thường ngày.
+ Thành thạo tin học văn phòng.
2.3.3.3. Xây dựng kế hoạch đào tạo
Thứ nhất: Xác định địa điểm đào tạo
Đào tạo tại doanh ngiêp: giảng viên chính là nhân viên tại công ty. Công ty
không mời giảng viên từ bên ngoài vào để giảng dạy.
Đào tạo ở bên ngoài doanh nghiệp: công ty cử cán bộ nhân viên tới các cơ sở,
trung tâm để đào tạo.
Thứ hai, lựa chọn hình thức đào tạo
+ Doanh nghiệp tự đào tạo nhân viên mới
Công ty lựa chọn nhân viên cũ có kinh nghiệm lâu năm và có trình độ để hướng
dẫn hoặc kèm cặp những nhân viên có nhu cầu và được đào tạo. Năm 2014, trong
phòng kinh doanh của công ty có 22 nhân viên. Trong đó, có hai nhân viên mới. Cả
hai vừa mới tốt nghiệp nên kinh nghiệm làm việc chưa có, đồng thời chưa có kiến thức
vững chắc về dịch vụ y tế nên việc đào tạo là rất cần thiết.

32
+ Công ty tổ chức các khóa học
Công ty thường xuyên liên kết với một số trung tâm đào tạo để tổ chức khóa học
cho các nhân viên
Thứ ba, lựa chọn phương pháp đào tạo
Có rất nhiều phương pháp đào tạo như phương pháp kèm cặp, phương pháp đào
tạo nghề, phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc, cử đi học tại các
trường, đào tạo theo phương thức từ xa…nhưng công ty chủ yếu sử dụng hai phương
pháp chủ yếu đó là phương pháp kèm cặp và phương pháp cử đi học tại các trường.
+ Phương pháp kèm cặp, chỉ bảo: Những cán bộ quản lý giỏi tiến hành hướng
dẫn và giám sát trực tiếp các nhân viên cấp dưới.
+ Phương pháp cử người đi học: công ty cử các học viên tới trung tâm đào tạo để
học tập tiếp thu những kiến thức kĩ năng mới.
Thứ tư, lựa chọn đối tượng được đào tạo.
Trong một tổ chức thì việc xác định những đối tượng đi đào tạo là rất quan trọng
nhằm xác định đúng người cần đào tạo, đồng thời tạo sự công bằng trong việc lựa
chọn đối tượng đào tạo
- Đối tượng đào tạo là lãnh đạo, phải đảm bảo những yêu cầu sau:
+ Phải có khả năng lãnh đạo tốt.
+ Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ lãnh đạo công ty đạt chỉ tiêu đề ra.
+ Được sự tín nhiệm của nhân viên trong công ty.
- Đối với CBCNV phải đảm bảo những yêu cầu về trình độ và phẩm chất:
+ Hoàn thành tốt công việc
+ Có trình độ và khả năng đáp ứng được chương trình đào tạo
+ Có sức khoẻ và điều kiện gia đình cho phép
+ Cam kết làm việc lâu dài với công ty sau khi đã được công ty cử đi đào tạo.
Thứ năm, lựa chon giáo viên.
Vì công ty sử dụng hai phương pháp đào tạo chủ yếu là kèm cặp và cử đi học thì
giáo viên của công ty có hai nguồn chính:
Tại công ty, công ty sẽ cử những nhân viên có kinh nghiệm làm việc lâu năm trên
3 năm hiểu rõ và nắm chắc mọi tình hình hoạt động của công ty. Những người này sẽ

33
làm cùng để chỉ bảo cho những nhân viên mới, những nguơì yếu kém có nhu cầu được
đào tạo. Truyền cho họ những kinh nghiệm làm việc mà giáo viên đã tích lũy được từ
trước.
Tại các trung tâm thì giáo viên do trung tâm lựa chọn, những giáo viên này là người
đã có nhiều năm giảng dạy và được nhiều công ty tin tưởng. Các giảng viên có tiếng tại
Đại học Thương mại, ĐH Kinh tế…
Thứ 6, dự tính chi phí đào tạo.
Trong năm 2014 doanh nghiệp có 36 CNV được tham gia đào tạo trong đó có 34
người đào tạo tại trung tâm (Theo bảng 2.8. Kế hoạch đào tạo CNV năm 2014) còn 2
nhân viên đào tạo tại doanh nghiệp.
Ta có bảng chi phí sau:
Bảng 2.9. Thống kê chi phí đào tạo năm 2014
Nội dung đào tạo Số
lượng
Chi phí/ 1 người
(đồng)
Tổng chi phí
Đào tạo học cấp cao lý luận chính trị,
quản lý tổ chức.
5 2.500.000 12.500.000
Bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ 8 1.800.000 14.400.000
Đào tạo tin học 12 1.500.000 18.000.000
Đào tạo ngoại ngữ 9 2.000.000 18.000.000
(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)
Tổng chi phí cho công tác đào tạo năm 2014 là: 62.900.000 đồng, chi phí của các
khóa học trên công ty dựa vào kết quả điều tra tại các cơ sở đào tạo.
Nguồn kinh phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được trích từ các nguồn quỹ và
tài trợ sau:
+ Nguồn chi phí từ hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm.
+ Nguồn hỗ trợ từ quỹ phúc lợi của công ty.
+ Nguồn hỗ trợ từ ngân sách Nhà nước hoặc các nguồn tài trợ khác

34
2.3.3.4. Triển khai thực hiện hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực
Sau khi lựa chọn học viên, giáo viên và các hình thức đào tạo phù hợp, chương trình
đào tạo sẽ được triển khai thực hiện.
Đối với các lớp mở tại công ty, phòng hành chính nhân sự sẽ là đơn vị thực hiện trực
tiếp các chương trình đào tạo: thông báo cho học viên, mời giáo viên giảng dạy, chuẩn bị
địa điểm và trang thiết bị học tập, theo dõi quá trình tham gia của các học viên.
Đào tạo bên ngoài doanh nghiệp
Công ty sẽ hỗ trợ cho nhân viên về thời gian cũng như chi phí trong quá trình đi đào
tạo. Trong quá trình nhân viên đi đào tạo thì công ty cũng bổ xung người vào làm thế vị
trị, nhưng chủ yếu thời gian đi học của cán bộ nhân viên vào buổi tối nên dễ dàng hơn đối
với công việc của công ty. Trong quá trính đào tạo có sự thay đổi thì phòng nhân sự sẽ
báo cáo với ban lãnh đạo của công ty để có những xử lý kịp thời.
Đào tạo tại nơi làm việc
Hình thức này chủ yếu sử dụng đối với người mới tuyển dụng của công ty, các nhân
viên mới sẽ nhanh chóng làm quen với công việc, làm quen với đồng nghiệp của mình
cũng như hòa đồng được với tập thể mới.. Bên cạnh đó cũng có thể áp dụng đối với khối
văn phòng, nhân viên bán hàng,…khi nội dung đào tạo không cần kiến thức hệ thống mà
có thể sử dụng phương thức đào tạo chỉ bảo tại chỗ, kèm cặp như: đào tạo về văn hóa
doanh nghiệp, các quy định của doanh nghiệp, người có kinh nghiệm hơn hướng dẫn
người kém…. Đây là hình thức xây dựng đội ngũ kế cận qua việc cấp trên trực tiếp dạy
cho cấp dưới của mình, do đó giúp cho cấp trên và cấp dưới hiểu nhau hơn, đạt được hiệu
quả cao hơn trong công việc và đội ngũ cán bộ quản lý.

35
Bảng 2.10. Chi phí đào tạo của công ty qua các năm
Chỉ tiêu
Đơn
vị
2012 2013 2014
2013/2012 2014/2013
Tuyệt
đối
Tương
đối
(%)
Tuyệt
đối
Tương
đối
(%)
Tổng chi phí
đào tạo
Triệu 30 40 62,9 10 33 22,9 57,25
Tổng số LĐ
được đào tạo
Người 14 25 36 9 78,57 11 44
Chi phí đào
tạo trung bình
Triệu/
người/
năm
2,14 1,6 1,75 -0,54 25 0,15 9.34
(Nguồn: phòng tài chính – kế toán)
Nhận xét:
Qua bảng thống kê chi phí đào tạo cho ta thấy tổng chi phí đào tạo tăng đều qua các
năm, năm 2013 tăng 33% so với năm 2012 tương ứng với tăng 10 triệu. Từ năm 2014
tăng 57,25% so với năm 2013 tương ứng với tăng 33,9 triệu. Việc tăng này do số lượng
công nhân viên được đào tạo tăng. Điều đó chứng tỏ nguồn quỹ giành cho đào tạo NNL
tăng lên đáng kể và công ty đã nhận thấy vai trò và quan trọng của quá trình đào tạo nâng
cao chất lượng nguông nhân lực.
Điều này tạo tâm lý ổn định cho CBCNV khi được đi dào tạo, đồng thời thể hiện sự
hỗ trợ về phía tài chính của công ty.
2.3.3.5. Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực
Đánh giá chương trình bằng việc sử dụng bảng hỏi sau khóa học. Sau mỗi khóa học
để đánh giá kết quả đào tạo thì mỗi học viên sẽ phải thi và đều có bảng điểm. Nhưng nhìn
chung, việc dựa vào bảng điểm để đánh giá thường là không chính xác, chưa phản ánh
đúng nhât. Muốn đánh giá được thực chất kết quả của quá trình đào tạo thì phải nhìn
nhận thông qua hiệu quả làm việc sau đào tạo.
 Đánh giá định tính

36
Công ty cũng đưa ra bảng đánh giá khóa học để biết được hiệu quả của việc đào tạo
là hiệu quả hay chưa để có những điều chỉnh kịp thời.
Ta có bảng tổng hợp từ “Bảng đánh giá hiệu quả đào tạo ”. Công ty phát 30 phiếu
cho 30 nhân viên được tham gia đào tạo tại trung tâm. Và kết quả thu được như sau:
Nội dung Hoàn
toàn
đồng ý
Rất
đồng ý
Đồng
ý
Không
đồng ý
lắm
Không
đồng ý
Cấp trên ủng hộ tôi tham gia khóa
học này
1 5 24 0 0
Nội dung đào tạo có ích cho công
việc của tôi
0 8 20 2 0
Lần đào tạo này vượt ngoài mong
đợi của tôi
0 0 19 11 0
Giáo viên dạy dễ hiểu 12 11 7 0 0
GV có kiến thức chuyên môn 24 4 2 0 0
Giáo trình biên soạn có nội dung
mật thiết với công việc
15 12 3 0 0
Cơ sở hạ tầng thiết bị đảm bảo 12 8 10 0 0
Anh/chị có hài lòng và cảm thấy
thích hợp với công việc mà công ty
bố trí hay ko?
0 20 5 0 0
(Nguồn: phòng hành chính – nhân sự )
Nhận xét:
Qua kết quả trên ta thấy, công tác đào tạo nhân lực của công ty được nhân viên đánh
giá tốt. Cụ thể:
Khi hỏi về “Nội dung đào tạo có ích cho công việc hay không?” thì câu trả lời nhận
được là 93% (tương ứng với 28 người) là từ đồng ý trở lên, chứng tỏ học viên đã nhận
thức được các kiến thức và kỹ năng còn thiếu của bản thân đối với công việc hiện tại.

37
Về giáo viên “Giáo viên có kiến thức chuyên môn hay không?” câu trả lời nhận
được là 80% hoàn toàn đông ý (đánh giá tuyệt đối). Đây là con số có “đánh giá tuyệt đối”
cao nhất. Điều này chứng tỏ công ty có sự lựa chọn sáng suốt đối với trung tâm đào tạo để
gửi gắm nhân viên học tập, nâng cao kiến thức và kỹ năng tại môi trường này.
Khi hỏi về “Anh/chị có hài lòng và cảm thấy thích hợp với công việc mà công ty bố
trí hay ko?” câu trả lời nhận được là 83% rất đồng ý và 17 % là đồng ý. Điều này cho
thấy công tác đào tạo và phát triển đã đáp ứng đúng nhu cầu và nguyện vọng phát triển
của người lao động.
 Đánh giá định lượng
Ta có một bảng tổng hợp từ kết quả kinh doanh:
Tiêu chí
Năm 2013 Năm 2014
So sánh
Giá trị %
Tổng doanh thu ( triệu ) 9.664 12.883 3.219 3,3
Doanh thu từ lao động trực tiếp 8006,9 10.306 2.299 2,62
Doanh thu từ lao động gián tiếp 1.657 2.577 920 3,16
Sức sinh lời (triệu đồng/người/năm) 9,8 8,05 -1,76 2,36
Tổng lợi nhuận sau thuế( triệu) 686,96 724,28 37,32 5,4
Nhận xét :
Theo doanh thu: doanh thu qua các năm 2013 – 2014 tăng 3.219 triệu tương ứng với
mức tăng là 3,3 %. Nguồn doanh thu tăng lên như vậy thì nguyên nhân chủ yếu là do chất
lượng nguồn nhân lực tăng, đặc biệt là bộ phận kinh doanh và bán hàng làm thúc đẩy quá
trình tiêu thụ sản phẩm dẫn tới tổng doanh thu tăng lên.
Theo khả năng sinh lời: khả năng sinh lời từ năm 2013 tới năm 2014 giảm 1,76 triệu
đồng/ người/ năm. Mức giảm này do tốc độ tăng của số lượng lao động nhanh hơn tốc độ
tăng của lợi nhuận chứ không phải do chất lượng đào tạo.
Tổng lợi nhuận sau thuế : tổng lợi nhuận sau thuế của công ty cũng tăng từ năm
2013 – 2014 là 37,32 triệu…

38
Như vậy, qua các chỉ số trên đều cho thấy chất lượng nguồn nhân lực được nâng
cao. Chứng tỏ rằng công tác đào tạo, phát triển của công ty có hiệu quả.
 Qua các đánh giá trên ta có thể thấy công tác đào tạo và phát triển NNL của công ty
đã đạt kết quả cao. Đánh giá kết quả sau đào tạo được thể hiện thông qua công việc, chât
lượng công việc và tinh thần, trách nhiệm của người lao động trong công việc.
2.4. Đánh giá chung về công tác đào tạo và phất triển nhân lực của Công ty
CP thiết bị Đức Nhật
2.4.1. Công tác xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
Ưu điểm:
+ Công ty tìm hiểu được các nguyên nhân dẫn đến kết quả làm việc không tốt như:
không có đào tạo, đào tạo chưa đúng người đúng việc, do người lao động thiếu tự tin, có
cảm giác bị đối xử không công bằng…
+ Qua quá trình tìm hiểu, công ty đã nhận thấy được tầm quan trọng của việc đào tạo
và phát triển nhân sự
+ Công ty đã xây dựng được kết quả về yêu cầu thực hiện công việc
Nhược điểm:
+ Việc đào tạo thường được dựa vào mục tiêu của công ty nhưng không dựa vào
nguyện vọng của người lao động xem họ gặp những vấn đề trong công việc.
+ Chưa có nguồn thông tin chi tiết đánh giá nhu cầu đào tạo của nhân viên, thông
qua bản mô tả công việc, sai sót hay lỗi lầm cũng như những phản ứng từ phía khách hàng
để đánh giá thực chất về nhu cầu đào tạo.
2.4.2. Công tác xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
Ưu điểm:
+ Kế hoạch đào tạo chi tiết, phù hợp với tình hình hiện tại của công ty.
+ Công ty đã phân riêng ra từng cấp để xây dựng nội dung đào tạo. Với cấp quan trị
thì các nội dung đào tạo cần phải được đào tạo bên ngoài, còn nhân viên thì có thể đào
tạo theo phương pháp chỉ bảo, kèm cặp,…vì thế công ty phân riêng ra để tiện quản lý. Sau
xác định được những nội dung cần phải đào tạo ở từng cấp thì công ty tiến hành lựa chọn

39
phương thức đào tạo sao cho phù hợp với những nội dung cần đào tạo. Công ty cũng rất
quan tâm đến việc lựa chọn giáo viên, giảng viên cho công tác đào tạo, lựa chọn trung
tâm đào tạo (với đào tạo bên ngoài doanh nghiệp) sao cho chất lượng tốt, nhiệt tình, có
nhiều kinh nghiệm để giúp cho những người được đi học sẽ tiếp thu được nhiều kiến thức
nhất
+ Đưa ra mục tiêu cụ thể cho công ty, xác định được những kiến thức và kỹ năng gì
mà nhân viên cần có sau khi được đào tạo. Từ đó xác định được kế hoạch đào tạo sát với
mục tiêu đề
Nhược điểm:
+ Đào tạo ồ ạt, chưa xác định nhu cầu đào tạo là nhu cầu vừa quan trọng vừa khẩn
cấp để tập trung đào tạo trước.
+ Các phương pháp học còn thiếu, cần bổ sung, các bài học chỉ dừng lại ở mức độ lý
thuyết chưa đi sâu vào thực hành dẫn đến việc giữa thực hành và lý thuyết có khỏang cách
xa nhau.
+ Trong phương pháp đào tạo theo kiểu kèm cặp thì người hướng dẫn là những nhân
viên lành nghề hay những nhân viên có kinh nghiệm trong công ty. Những người này có
thể có nhiều kinh nhiệm, thực hành tốt nhưng lại thiếu kỹ năng sư phạm, chưa có hệ thống
lý thuyết, vì vậy việc đào tạo chỉ đơn giản là học thực hành mà không được trang bị lý
thuyết đầy đủ. Đó là chưa kể đến những người này không có kỹ năng sư phạm nên trình
độ giảng dạy, truyền đạt của họ khó hiểu dẫn đến người được đào tạo khó có thể tiếp thu
hết những gì người dạy truyền đạt.
+ Công ty đặt ra các mục tiêu thường cao so với học viên đi học nên đôi khi tạo ra
áp lực cho các học viên
2.4.3. Công tác triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực
Ưu điểm:
+ Việc triển khai được tiến hành nhanh chóng
+ Công ty lực chọn các hình thức đào tạo dựa vào từng đối tượng cụ thể.
+ Công tác lựa chọn phương pháp đào tạo hợp lý, tiết kiệm
Nhược điểm:

40
+ Thời gian đào tạo thường quá dài.
+ Nội dung đào tạo thiên về lý thuyết hơn so với thực hành
2.4.4. Công tác đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực.
Ưu điểm:
+ Sau mỗi khóa học thì công ty đều đưa ra các câu hỏi liên quan tới phản ứng của
người học sau mỗi khóa học nhằm quan tâm học viên: họ học được những gì sau khóa
học, những kiến thức đó sẽ ảnh hưởng như thế nào tới công ty.
+ Công ty cũng có các phương pháp đánh giá khác nhau cho từng hình thức đào tạo
chứ không áp dụng một cách đánh giá cứng nhắc nào. Việc đánh giá kết quả đào tạo của
công ty cũng tạo động lực cho học viên, sau khi được đào tạo họ có thể tham gia thi nâng
tay nghề để được tăng lương và có thêm một số quyền lợi. Vì vậy có thể nói đánh giá kết
quả đào tạo cũng tạo động lực cho nhân viên trong công ty.
+ Sau khi đào tạo nhân viên có thể được đề bạt, thuyên chuyển tới những vị trí tốt
hơn, để phù hợp với năng lực cũng như khả năng của mình.
Nhược điểm:
+ Đánh giá kết quả còn chưa chính xác
+ Chưa phản ánh được kết quả đào tạo thực chất của học viên
+ Học viên chưa trả lời khách quan về quá trình học cũng như kết quả đạt được

41
CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ
CÔNG TÁC ĐÀO TẠO, PHÁT TRIỂN NGUỒN LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ ĐỨC NHẬT

Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật.doc

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Ähnlich wie Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật.doc

Ähnlich wie Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật.doc (20)

Mehr von Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 😊 Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149

Mehr von Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 😊 Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 (20)

Kürzlich hochgeladen

Kürzlich hochgeladen (20)

Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật.doc