Các Yếu Tố Tác Động Đến Động Lực Làm Việc Của Công Chức Viên Chức Các Cơ Quan Hành Chính Thuộc Ubnd Huyện Côn Đảo.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------------------
NGUYỄN VĂN DŨNG
CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA CÔNG CHỨC VIÊN CHỨC CÁC CƠ QUAN HÀNH CHÍNH
THUỘC UBND HUYỆN CÔN ĐẢO – TỈNH BÀ RỊA-VŨNG TÀU
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------------------
NGUYỄN VĂN DŨNG
CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA CÔNG CHỨC VIÊN CHỨC CÁC CƠ QUAN HÀNH CHÍNH
THUỘC UBND HUYỆN CÔN ĐẢO – TỈNH BÀ RỊA-VŨNG TÀU
Chuyên ngành: Quản lý công
Mã số: 8340403
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐINH CÔNG KHẢI

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là do chính tôi thực hiện với các số liệu điều
tra và kết quả nghiên cứu là trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ cho một
luận văn nào. Các đoạn trích dẫn và số liệu sử dụng trong luận văn đều được dẫn
nguồn và có độ chính xác cao nhất có thể trong phạm vi nghiên cứu của tôi.
Học viên thực hiện
Nguyễn Văn Dũng

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC HÌNH VẼ, HÌNH CHỤP
TÓM TẮT
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU......................................................................................1
1.1 Đặt vấn đề............................................................................................................. 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................. 2
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu........................................................................ 2
1.4 Phương pháp nghiên cứu:..................................................................................... 2
1.5 Bố cục luận văn.................................................................................................... 3
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU...................4
2.1 Các khái niệm liên quan....................................................................................... 4
2.1.1 Khái niệm công chức, viên chức................................................................... 4
2.1.2 Động lực làm việc (Work motivation) .......................................................... 4
2.2 Tổng quan cơ sở lý thyết...................................................................................... 5
2.2.1 Các thuyết tạo động lực làm việc (motivation theories)............................... 5
2.2.2 Sự khác nhau giữa động lực làm việc trong khu vực công và khu vực tư.... 8
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................21
3.1 Quy trình các bước nghiên cứu .......................................................................... 21
3.2 Phương pháp xử lý dữ liệu ................................................................................. 22
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................................25
4.1 Thông tin dữ liệu thu thập.................................................................................. 25
4.2 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo ....................................................................... 30
4.3 Kết quả phân tích khám phá nhân tố EFA ......................................................... 33
4.4 Phân tích tương quan và hồi quy........................................................................ 36

4.4.1. Kết quả ma trận tương quan...................................................................... 36
4.4.2. Kết quả hồi quy.......................................................................................... 37
4.5 Phân tích biến phụ thuộc theo các đặc tính cá nhân........................................... 43
4.6 Tác động đến động lực làm việc nhìn từ ý kiến đóng góp trực tiếp qua câu hỏi mở
trong phiếu khảo sát ................................................................................................. 44
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH ......................................46
5.1 Kết luận .............................................................................................................. 46
5.2 Hàm ý chính sách ............................................................................................... 48
5.3 Hạn chế của đề tài .............................................................................................. 49
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1: Bảng câu hỏi khảo sát
PHỤ LỤC 2 – KẾT QUẢ PHÂN TÍCH ĐỊNH LƯỢNG BẰNG SPSS 20.0

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Tên tiếng Anh Tên tiếng Việt
CCVC Công chức, viên chức
ĐLLV Động lực làm việc
EFA Exploratory Factor Analysis Phương pháp phân tích nhân tố khám
phá
HĐND Hội đồng nhân dân
UBND Ủy ban nhân dân

DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 2.1: Thang đo về động lực làm việc..................................................................................12
Bảng 2.2: Thang đo Người quản lý/Người giám sát..............................................................13
Bảng 2.3: Thang đo Tính chất và mục tiêu công việc...........................................................14
Bảng 2.4: Thang đo Sự ràng buộc về quy trình .......................................................................15
Bảng 2.5: Thang đo Sự công bằng tổ chức................................................................................16
Bảng 2.6: Thang đo Đồng nghiệp..................................................................................................17
Bảng 2.7: Thang đo Sự tự tin...........................................................................................................18
Bảng 2.8: Thang đo Sự phản hồi....................................................................................................18
Bảng 4.1: Vị trí công tác của CBCC tham gia trả lời phiếu khảo sát.............................27
Bảng 4.2: Số năm kinh nghiệm của CBCC tham gia trả lời phiếu khảo sát................27
Bảng 4.3: Quan hệ giữa tuổi và vị trí............................................................................................28
Bảng 4.4: Quan hệ giữa vị trí và học vấn ...................................................................................28
Bảng 4.5: Quan hệ giữa vị trí và thâm niên công tác ............................................................29
Bảng 4.6: Quan hệ giữa vị trí và giới tính..................................................................................29
Bảng 4.7: Quan hệ giữa tuổi và kinh nghiệm ...........................................................................29
Bảng 4.8: Kết quả kiểm tra độ tin cậy thang đo của nhân tố Động lực làm việc......30
Bảng 4.9: Kết quả kiểm tra độ tin cậy thang đo của nhân tố Người quản lý ..............30
Bảng 4.10: Kết quả kiểm tra độ tin cậy thang đo của nhân tố Mục tiêu công việc.. 31
Bảng 4.11: Kết quả kiểm tra độ tin cậy thang đo của nhân tố Quy trình......................31
Bảng 4.12: Kết quả kiểm tra độ tin cậy thang đo của nhân tố Sự công bằng
tổ chức........................................................................................................................................................32
Bảng 4.13: Kết quả kiểm tra độ tin cậy thang đo của nhân tố Mối quan hệ
đồng nghiệp..............................................................................................................................................32
Bảng 4.14: Kết quả kiểm tra độ tin cậy thang đo của nhân tố Sự tự tin........................33
Bảng 4.15: Kết quả kiểm tra độ tin cậy thang đo của nhân tố Sự phản hồi.................33
Bảng 4.16: Kết quả phân tích EFA nhân tố biến phụ thuộc...............................................34

Bảng 4.17: Kết quả phân tích EFA nhân tố biến độc lập.....................................................35
Bảng 4.18: Ma trận tương quan các biến trong mô hình......................................................37
Bảng 4.19: Tổng hợp kết quả hồi quy 03 mô hình (CÓ đưa vào các biến thuộc tính cá
nhân) ...........................................................................................................................................................38
Bảng 4.20: Tổng hợp kết quả hồi quy 03 mô hình (KHÔNG đưa vào các biến thuộc
tính cá nhân) ............................................................................................................................................42
Bảng 4.21: Phân tích ANOVA về động lực làm việc giữa các nhóm CCVC khác nhau
43

DANH MỤC HÌNH VẼ, HÌNH CHỤP
Trang
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất ........................................................................................19
Hình 4.1: Nhóm tuổi tham gia hoàn thành phiếu khảo sát..................................................26
Hình 4.2: Trình độ học vấn của CBCC tham gia trả lời phiếu khảo sát........................26
Hình 4.3: So sánh động lực làm việc giữa các nhóm vị trí công việc............................44

TÓM TẮT
Nghiên cứu của đề tài được thực hiện nhằm tìm các giải pháp để nâng cao
động lực làm việc cho đội ngũ công chức viên chức trên địa bàn huyện Côn Đảo
trước thực trạng việc thực thi công vụ của công chức viên chức còn hạn chế, hiệu
quả công việc trong thực thi công vụ chưa đáp ứng nhu cầu.
Nghiên cứu sử dụng kết hợp cả phương pháp định tính (điều chỉnh bảng hỏi, lý
thuyết) và định lượng (phân tích trên phần mềm thống kê SPSS .20.0), qua đó phân tích
độ tin cậy và độ phù hợp của thang đo được kiểm định bởi hệ số Cronbach’s alpha và
phân tích nhân tố khám phá EFA, sau đó dùng phân tích hồi quy để đánh giá các yếu tố
tác động đến động lực làm việc, từ đó có cơ sở khẳng định kết quả.
Kết quả nghiên cứu chính được rút ra dựa trên việc khảo sát đối với 260
CCVC thuộc các phòng ban chuyên môn và đơn vị sự nghiệp đang công tác trên địa
bàn Huyện Côn Đảo từ tháng 6/2017 đến tháng 10/2017 .
Kết quả cho thấy:
- Các nhân tố về Sự tự tin và Quy trình ràng buộc là những nhân tố tác
động có ý nghĩa thống kê và cùng dấu kỳ vọng.
- Nhân tố Công bằng có ý nghĩa trong mô hình khi không đưa vào các biến
đặc tính cá nhân (hay trong ma trận tương quan)
- Các nhân tố về Người quản lý, đồng nghiệp là những nhân tố được kỳ
vọng rất nhiều về mặt lý thuyết cũng như các nghiên cứu trước nhưng lại không có
ý nghĩa thống kê (tương đồng kết quả phân tích ma trận tương quan)
- Kết quả cũng cho thấy sự khác biệt về động lực làm việc của CCVC tại
Côn Đảo là không khác nhau khi xét theo đặc điểm cá nhân.
Từ kết quả nêu trên, tác giả đã đề xuất một số khuyến nghị cụ thể. Trong quá
trình thực hiện nghiên cứu đề tài cũng bộc lộ những mặt hạn chế, khiếm khuyết cần
phải nghiên cứu tiếp để thực hiện tốt hơn trong thời gian tới.

1
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
1.1 Đặt vấn đề
Ngày 08/11/2011 Thủ tướng Chính phủ ban hành Nghị quyết số 30C/NQ-CP
về Chương trình tổng thể cải cách hành chính Nhà nước giai đoạn 2011-2020 đã chỉ
rõ một trong những nhiệm vụ trọng tâm của cải cách hành chính là: “Đến năm 2020,
đội ngũ công chức, viên chức có số lượng, cơ cấu hợp lý, đủ trình độ và năng lực thi
hành công vụ, phục vụ nhân dân và phục vụ sự nghiệp phát triển của đất nước; Xây
dựng đội ngũ công chức, viên chức có phẩm chất đạo đức tốt, có năng lực, có tính
chuyên nghiệp cao, tận tụy phục vụ nhân dân; Nâng cao trách nhiệm, kỷ luật, kỷ
cương hành chính và đạo đức công vụ của công chức, viên chức”. Tuy nhiên, thực
tế cho thấy, khu vực công với chế độ làm việc hưởng lương từ Ngân sách Nhà nước,
bị ràng buộc chặt chẽ về các quy định thứ bậc, quyền hạn đan xen, chồng chéo, cơ
chế phân quyền và đánh giá hiệu quả công tác còn bất cập dễ nảy sinh sự trì trệ,
quan liêu và giảm động lực làm việc của cán bộ công chức Nhà nước.
Tại Huyện Côn Đảo tỉnh Bà Rịa –Vũng Tàu, trước mục tiêu phát triển Côn Đảo đến
năm 2020 theo Quyết định số 264/2005/QĐ-TTg ngày 25/10/2005: “… xây dựng Côn
Đảo thành khu kinh tế - du lịch và dịch vụ chất lượng cao gắn với bảo tồn, tôn tạo khu
di tích cách mạng đặc biệt của Việt Nam và phát triển, nâng cao giá trị Vườn Quốc gia
Côn Đảo”; và Quyết định 870/QĐ-TTg ngày 17/6/2015 về Quy hoạch tổng thể phát
triển khu du lịch Quốc gia Côn Đảo đến năm 2030: “phát triển Côn Đảo trở thành khu
du lịch sinh thái biển đảo và văn hóa lịch sử tâm linh chất lượng cao, đặc sắc tầm cỡ
khu vực và quốc tế với hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật đồng bộ, hiện đại…”. Bên cạnh
đó, ngày 08/02/2017 Chủ tịch UBND Tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu ban hành chỉ thị số
05/CT-UBND về việc thực hiện tinh giản biên chế và cơ cấu lại đội ngũ cán bộ công
chức, viên chức của tỉnh giai đoạn 2015-2021 theo tinh thần Nghị quyết số 39-NQ/TW
của Bộ Chính trị. Để thực hiện được sứ mệnh và nhiệm vụ nêu trên thì áp lực với cán
bộ công chức và bộ máy hành chính của Huyện Côn Đảo ngày càng cao hơn trong bối
cảnh mà điều kiện làm việc và các chế độ liên quan không có nhiều thay đổi. Thực tiễn
tại Côn Đảo, theo Báo cáo số 197/BC-UBND ngày 08/12/2016 của UBND Huyện Côn
Đảo- tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu cho thấy việc thực thi công vụ của công chức viên chức
còn hạn chế, hiệu quả công việc trong thực thi công vụ chưa đáp ứng nhu cầu: chưa
thực hiện tốt nhiệm vụ cấp trên giao, nhiều nhiệm vụ không thực hiện theo chỉ đạo; đi
làm không đúng thời gian qui định, đi trễ, về sớm; làm việc riêng trong giờ hành chính;
bức xúc với kết quả đánh giá công việc;

2
không sẵn sàng khi được giao nhiệm vụ mới; sự phối hợp giữa các bộ phận, và phòng
ban còn đùn đẩy trách nhiệm…Nguyên nhân của những bất cập trên có thể là do lãnh
đạo bố trí công việc chưa phù hợp dẫn đến sự bất mãn, mối quan hệ của lãnh đạo với
nhân viên chưa chặt chẽ; sự phối hợp giữa cán bộ công chức chưa nhịp nhàng; công tác
đánh giá cán bộ và chế độ đãi ngộ còn bất cập,… làm cho công chức, viên chức chưa
hài lòng, dẫn đến suy giảm động lực làm việc của cán bộ công chức.
Từ thực trạng trên, để có thể hoàn thành sứ mệnh trong việc xây dựng và phát
triển Côn Đảo thành “khu kinh tế-du lịch và dịch vụ chất lượng cao gắn với bảo tồn,
tôn tạo khu di tích cách mạng đặc biệt của Việt Nam và phát triển, nâng cao giá trị
Vườn Quốc gia Côn Đảo” thì việc nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ công chức,
viên chức trên địa bàn là rất quan trọng và cấp thiết. Vì vậy tôi chọn đề tài nghiên cứu
“Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công chức viên chức các cơ quan
hành chính thuộc UBND Huyện Côn Đảo –Tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu”.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn được thực hiện nhằm tìm kiếm các yếu tố tác động đến động lực
làm việc cho công chức, viên chức tại UBND huyện Côn Đảo từ đó đề xuất các giải
pháp phù hợp nhằm nâng cao động lực làm việc để công chức, viên chức có thể
hăng say hơn, cống hiến hơn và hoàn thành tốt nhất công việc được giao phó. Với
định hướng như trên, luận văn đặt ra các mục tiêu cụ thể sau đây:
Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức, viên
chức tại Côn Đảo.
Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của công
chức, viên chức tại Côn Đảo.
Hàm ý chính sách nhằm nâng cao động lực làm việc cho công chức, viên
chức tại Côn Đảo.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công
chức viên chức huyện Côn Đảo.
Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu khảo sát công chức, viên chức đang làm
việc tại các cơ quan chuyên môn thuộc UBND huyện Côn Đảo.
1.4 Phương pháp nghiên cứu:
Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để hiệu chỉnh thang đo. Sau khi
hình thành thang đo chính thức tác giả tiến hành các cuộc phỏng vấn chuyên sâu
nhằm đảm bảo người được phỏng vấn hiểu rõ nội dung các khái niệm và ý nghĩa
của từ ngữ. Thang đo Likert 5 mức độ được sử dụng trong nghiên cứu.

3
Phương pháp định lượng được áp dụng để kiểm tra độ tin cậy của các thang đo,
xác định các nhân tố tác động đến ĐLLV và đo lường mức độ tác động của các nhân tố
này đến ĐLLV. Cuối cùng, phương pháp phân tích – tổng hợp được sử dụng để tham
khảo nhằm đề xuất chính sách nhằm nâng cao ĐLLV cho CCVC. Ngoài ra, phương
pháp thống kê mô tả được dùng để mô tả đặc trưng của tập dữ liệu khảo sát.
1.5 Bố cục luận văn
Chương 1 giới thiệu đặt vấn đề, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối
tượng và phạm vi nghiên cứu. Chương 2 trình bày khái niệm ĐLLV, cơ sở lý
thuyết, lược khảo tài liệu, các nghiên cứu trong nước, xây dựng thang đo và đề xuất
mô hình nghiên cứu. Chương 3 chỉ rõ nội dung của các phương pháp nghiên cứu,
chọn mẫu, xác định kích thước mẫu. Chương 4 mô tả dữ liệu khảo sát, trình bày kết
quả phân tích và kiểm định giả thuyết. Chương 5 kết luận, đề xuất các gợi ý chính
sách nhằm nâng cao ĐLLV của CCVC.

4
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Các khái niệm liên quan
2.1.1 Khái niệm công chức, viên chức
a. Khái niệm công chức
Theo “Luật Cán bộ, công chức” (2008): “Công chức là công dân Việt Nam,
được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng
Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở Trung ương, cấp Tỉnh,
cấp Huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ
quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị
thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và
trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản
Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội (sau đây gọi chung là đơn vị sự
nghiệp công lập), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với
công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương
được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định”. Theo
Nghị định số 06/2010/NĐ-CP của Chính phủ quy định cụ thể như sau: “Công chức
là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh,
trong biên chế, hưởng lương từ ngân sách nhà nước hoặc được bảo đảm từ quỹ
lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật, làm việc trong các
cơ quan, tổ chức, đơn vị quy định tại Nghị định này”.
b. Khái niệm viên chức
Điều 2 Luật Viên chức quy định: Viên chức là công dân Việt Nam được tuyển
dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại đơn vị sự nghiệp công lập theo chế độ hợp
đồng làm việc, hưởng lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy
định của pháp luật. Như vậy, viên chức là người thực hiện các công việc hoặc
nhiệm vụ có yêu cầu về năng lực, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ trong các đơn vị
sự nghiệp công lập thuộc các lĩnh vực: giáo dục, đào tạo, y tế, khoa học, công nghệ,
văn hóa, thể dục thể thao…
2.1.2 Động lực làm việc (Work motivation)
Quan điểm của Herzberg (1966) trong tác phẩm “The motivation to work”
cho rằng “động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực để đạt được mục tiêu hay một kết quả cụ thể”.
Theo Mitchell (1982) động lực làm việc là quá trình tâm lý khơi dậy, định
hướng và duy trì hành vi hướng đến mục tiêu.

5
Trong nghiên cứu của Sjoberg và Lind (1994) (trích trong Bjorklund, 2001)
động lực làm việc được định nghĩa là sự sẵn lòng làm việc và có thể được phản ánh
trong các hành động mang tính chất tự nguyện, hay tầm quan trọng của công việc
đối với một người.
McShane và Glinow (2005) cho rằng động lực làm việc đề cập đến các lực
bên trong của một cá nhân mà qua đó tác động đến định hướng, cường độ và mức
độ kiên trì của hành vi tự nguyện của họ
Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009) cho rằng động lực làm việc là
sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt mục tiêu của tổ chức cũng như của
bản thân người lao động.
Singh và cộng sự (2012) cho rằng người lao động có động lực làm việc sẽ sẵn
sàng bỏ ra một phần nỗ lực trong một khoảng thời gian để hướng đến một mục tiêu.
Robbins (2012) định nghĩa “động lực làm việc là sự sẵn lòng nỗ lực cao để
hướng đến các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được
thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ”.
Như vậy, điểm qua các khái niệm cho thấy động lực làm việc là yếu tố bên
trong hành vi của mỗi cá nhân, thể hiện qua việc cá nhân sẵn sàng hành động một
cách tốt nhất nhằm đạt được mục tiêu cụ thể. Do vậy, để tổ chức có thể đạt được
mục tiêu đặt ra thì mục tiêu của tổ chức phải được chia sẽ và phù hợp với mục tiêu
cá nhân.
2.2 Tổng quan cơ sở lý thyết
2.2.1 Các thuyết tạo động lực làm việc (motivation theories)
Nghiên cứu của Lawler (1973) về hiệu quả của công việc cho thấy khả năng
và động lực làm việc của nhân viên là hai yếu tố quan trọng nhất quyết định hiệu
quả công việc. Một nghiên cứu khác của Carter và Shelton (2009) đã cho thấy hiệu
suất làm việc phụ thuộc vào khả năng, nguồn lực và động lực làm việc.
Điều này hàm ý rằng, người lao động có trình độ, kỹ năng nhưng không có
động lực làm việc thì kết quả và hiệu suất làm việc sẽ không cao. Nếu như trình độ
và kỹ năng là các nền tảng vốn có của người lao động và được tích lũy theo thời
gian và phụ thuộc vào khả năng của mỗi cá nhân thì việc tạo động lực cho người lao
động phụ thuộc nhiều vào vai trò của người quản lý và tổ chức trong việc nuôi
dưỡng và tăng cường động lực cho người lao động. Chính lẽ đó, đã có nhiều nghiên
cứu khác nhau vê mô hình và phương thức tạo động lực làm việc.
Với ý nghĩa đó, ngay từ cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20 với mục đích kích thích
và tăng cường hiệu suất làm việc, hiệu quả lao động, các nhà nghiên cứu lý thuyết

6
thuộc trường phái cổ điển trên thế giới đã tập trung vào nghiên cứu về phân công,
chuyên môn hóa công việc để có thể tổ chức lao động một cách chặt chẽ và hiệu quả
nhất. Chính những nghiên cứu đặt nền móng này đã khiến cho khoa học quản trị nói
chung, quản lý nguồn nhân lực nói riêng phát triển mạnh mẽ trong thế kỷ 20 và thế
kỷ 21. Tiêu biểu như Tháp như cầu của Maslow, Thuyết XY của McGregor, Thuyết
hai nhân tố tạo động lực bên trong và bên ngoài của Herzberg, Thuyết kỳ vọng của
Vroom hay Thuyết công bằng của Adams,…(Tổng hợp từ Ramlal, 2004)
Theo Maslow (1943), sẽ không có nhu cầu nào được hoàn toàn thỏa mãn, do
vậy, khi nhu cầu đã được thỏa mãn triệt để thì sẽ không còn động lực, và hệ quả là
con người sẽ có khuynh hướng đạt được thỏa mãn ở cấp bậc nhu cầu cao hơn. Theo
thông điệp đó, nếu muốn động viên một ai đó, cần phải hiểu cấp độ nhu cầu hiện
nay của họ để để tập trung cung cấp các nhu cầu ở mức đó hoặc mức cao hơn.
Học thuyết hai yếu tố Herzberg (1959) phát triển thuyết hai nhân tố liên quan
đến động lực làm việc. Nhân tố thứ nhất là yếu tố thúc đẩy bao gồm các yếu tố then
chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như sau: sự thành đạt, sự thừa
nhận thành tích, bản chất bên trong công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến.
Nhân tố thứ hai là nhân tố duy trì gồm điều kiện làm việc, các chế độ và chính sách
quản trị của công ty, sự giám sát công việc, chính sách tiền lương, các mối quan hệ
con người trong tổ chức, và các điều kiện làm việc.
Theo McGregor (1960), để tạo động lực, phải cho người lao động tham gia
vào việc ra quyết định, giao cho họ công việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, tạo
quan hệ tốt giữa các thành viên trong nhóm nếu muốn tối đa hóa động lực trong
công việc của người lao động.
Adams nêu ra thuyết công bằng vào năm 1963, với thông điệp rằng mỗi
người lao động sẽ xem xét những gì họ nhận được từ tổ chức (mức lương, tăng
lương, sự khen thưởng) ứng với những gì họ bỏ ra (nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ
học vấn) so với tỷ lệ tương ứng của một người khác (đồng nghiệp trong hoặc ngoài
tổ chức, bạn bè). Trong đó nhấn mạnh 03 khía cạnh của công bằng trong tổ chức là
công bằng phân phối, công bằng quy trình và công bằng tương tác.
Vroom (1964) nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức trong việc tạo động lực.
Theo học thuyết này một sự nỗ lực nhất định sẽ dẫn tới một thành tích nhất định và
thành tích đó sẽ dẫn tới một kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Chính vì
thế theo ông các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan
hệ trực tiếp giữa nỗ lực - thành tích, thành tích - kết quả , phần thưởng.
Thuyết nhu cầu của Alderfer (1969) dựa trên việc sắp xếp lại các cấp bậc nhu
cầu của Maslow nhưng có 03 điểm khác biệt giữa thuyết ERG của Alderfer so với

7
thuyết nhu cầu Maslow: (1) Con người có thể được động viên bởi nhiều cấp bậc nhu
cầu trong cùng một lúc; (2) Công nhận tầm quan trọng về nhu cầu khác nhau giữa
mỗi người hay giữa các hoàn cảnh khách nhau; và (3) Khi nhu cầu của con người
không được thỏa mãn ở cấp bậc cao, họ sẽ trở nên thất vọng và có khuynh hướng
quay lại để theo đuổi nhu cầu ở các cấp bậc thấp hơn.
Edwin Locke (1994) đưa ra quan điểm cho rằng làm việc theo một mục tiêu
đã đặt ra sẽ giúp động viên người lao động trong công việc.
Thuyết tự tin được Bandura nêu ra vào năm 1997 để cập tới niềm tin của một
cá nhân rằng học có thể thực hiện một công việc. Việc tổ chức các chương trình đào
tạo là một trong các cách để tăng sự tự tin thông qua việc thu thập kinh nghiệm, vì
thông qua đó, nhân viên có thể làm được một việc cụ thể bởi họ có người hướng dẫn
thực hành, và tin rằng mình có thể lập lại. Giao cho nhân viên những công việc có
tính thử thách và thuyết phục họ bằng một kỹ năng cụ thể nào đó để họ tin rằng
mình có thể làm được.
Tổng quan các thuyết tạo động lực cổ điển và đương đại cho thấy nhiều nhóm yếu
tố tạo động lực làm việc bao gồm:
Nhóm yếu tố thuộc về cá nhân người lao động như mục tiêu và nhu cầu của
mỗi cá nhân khi tham gia tổ chức, mục tiêu cao đồng nghĩa với cá nhân phải nổ lực
và có động lực cao hơn.
Nhóm yếu tố thuộc về tính chất công việc như mức độ chuyên môn và yêu
cầu của công việc có tương thích với năng lực và đam mê của người lao động hay
không. Hay đơn thuần là tính chất của công việc có hấp dẫn hay nhàm chán?
Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức gồm: mục tiêu, chiến lược, văn hóa, môi
trường làm việc, quan điểm và cách thức của người lãnh đạo, người quản lý, các
chính sách liên quan đến người lao động,…
Bên cạnh đó là các nhóm yếu tố khuyến khích như lương, thưởng, phúc
lợi,… và chính sách đánh giá kết quả công việc của tổ chức có công bằng, có đạt kỳ
vọng của người lao động hay không.
Mặc dù các các thuyết tạo động lực làm việc đã lưu ý đến sự khác nhau trong
động lực làm việc giữa các cá nhân về (tuổi, giới tính, tính cách,…). Tuy vậy, phần lớn
các thuyết tạo động lực được nghiên cứu và áp dụng trong việc quản trị khu vực tư
nhân mà chưa chú ý đến sự khác biệt giữa các tổ chức công và các tổ chức tư nhân.
Thực tiễn và các nghiên cứu trước đã cho thấy sự khác biệt giữa khu vực công và khu
vực tư là rất lớn, và đa phần các sự khác biệt này đều có liên quan đến các yếu tố tạo
động lực vừa nêu trên. Nghiên cứu của Boyne và George (2002) đã xem xét 13 khía

8
cạnh khác nhau giữa 02 khu vực liên quan đến 04 nhóm nhân tố gồm môi trường
làm việc, mục tiêu của tổ chức, cấu trúc tổ chức và giá trị mà tổ chức theo đuổi. Do
vậy, việc áp dụng các thuyết tạo động lực trên vào quá trình quản trị khu vực công
có thể dẫn đến kết quả không mong muốn bởi đặc điểm và các thức vận hành giữa
hai khu vực có sự khác nhau.
2.2.2 Sự khác nhau giữa động lực làm việc trong khu vực công và khu vực tư
Tổng quan các nghiên cứu trước cho thấy phần lớn các nghiên cứu về động lực
làm việc nói riêng cũng như nghiên cứu về tâm lý học nói chung chủ yếu tập trung
ở khu vực tư nhân nhưng nhận thức rõ ràng về động lực làm việc và các yếu tố thúc
đẩy trong khu vực công là rất hạn chế (Khojasteh, 1993).
Các nghiên cứu về việc thúc đẩy động lực trong khu vực công bắt đầu từ phát hiện
của Perry và Porter (1982) khi so sánh các yếu tố thúc đẩy động lực giữa khu vực
công và khu vực tư liên quan đến: các khuyến kích vật chất (lương, thưởng,…), tính
chất và đặc điểm của công việc, đặc điểm của môi trường làm việc, hay cũng như là
các đặc tính cá nhân. Cụ thể đặc điểm và tính chất công việc được thiết kế có tương
thích với khả năng của người nhân viên, mức độ rõ ràng trongcông việc và công
việc tính thách thức hay không là những yếu tố quyết định động lực làm việc của
mỗi cá nhân, và qua đó ảnh hưởng đến hiệu quả trong công việc. Đối với các ảnh
hưởng từ đặc điểm môi trường làm việc, nghiên cứu của Perry và Porter nhấn mạnh
rằng mối quan hệ với đồng nghiệp và vai trò của người quản lý giám sát là hai nhân
tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong tổ
chức công. Trong khi đó các khuyến khích vật chất có vai trò và mức độ quan trọng
cao hơn với nhân viên trong khu vực tư nhân.
Các nghiên cứu liên quan đến tạo động lực giữa khu vực công và tư nhân liên
tiếp sau đó cho thấy sự khác biệt rõ rệt nhất trong các yếu tố tạo động lực giữa hai
khu vực nẳm ở phần thưởng khuyến khích vật chất. Động lực làm việc của người
lao động trong khu vực tư chịu ảnh hưởng lớn hơn bởi các yếu tố vật chất (lương,
thưởng,…) so với lao động trong khu vực công. Các nghiên cứu này cho rằng động
lực đối với nhân viên trong tổ chức công là các khuyến khích bên trong hơn là
khuyến khích vật chất bên ngoài như lương bổng. Kết quả này về sau cũng được
khẳng định bởi Rainey (1982); và sau này được khẳng định lại trong các nghiên cứu
của Houston (2000) và nghiên cứu của Wright (2003, 2004, 2007).
Các nghiên cứu cũng cho thấy, động lực phụng sự công (Public Service
Motivation) của người lao động trong khu vực công chịu ảnh hưởng nhiều hơn bởi
các yếu tố nội tại trong mỗi cá nhân (sự phát triển bản thân, sự công nhận, sự tự chủ,

9
tính hấp dẫn của công việc được giao, hay cơ hội được học tập cái mới) so với khu
vực tư nhân (theo Crewson, 1997; Houston, 2000).
Đối với các ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài, nghiên cứu của Jurkiewicz
và cộng sự (1998) cho thấy nhân viên trong khu vực công thích bị thúc đẩy mạnh
mẽ bởi tính ổn định trong công việc. Nghiên cứu của Buelens and Broeck (2007) về
động lực phụng sự công cho thấy nhân viên trong khu vực tư muốn làm việc trong
một môi trường có tính hỗ trợ hơn và thích cuộc sống cân bằng hơn.
Nghiên cứu của Viswesvaran và Ones (2000) lại cho thấy, hệ thống đánh giá
công bằng trong tổ chức đóng vai trò trong việc tạo động lực cho nhân viên trong
các tổ chức công.
Theo Maynard-Moody và Musheno (2003), nhân viên trong khu vực công sẽ
cảm thấy khó khăn và mất đi động lực trong mô hình ra quyết định tập trung và hệ
thống quan liêu bao cấp. Đồng thời, người lãnh đạo tốt là người biết truyền cảm
hứng cho nhân viên để họ thấy được các giá trị công được tạo ra là rất ý nghĩa. Điều
này hàm ý rằng môi trường làm việc có tính tự chủ và phong cách của người lãnh
đạo có ảnh hưởng đáng kể đến động lực của người lao động trong khu vực công.
Nghiên cứu của Mann (2006) cho thấy, nhân viên trong khu vực công muốn
đạt đến các kết quả khác biệt và có tầm ảnh hưởng nhất định đến công chúng, hay
nói cách khác họ muốn đạt được thành quả lao động để xã hội ghi nhận hơn là các
khuyến khích vật chất.
Cuối cùng, nghiên cứu của Buelens and Broeck (2007) cũng cho thấy sự
khác nhau có ý nghĩa về động lực làm việc phân theo các đặc tính cá nhân như giới
tính, độ tuổi và trình độ học vấn. Điều này hàm ý rằng, động lực làm việc có thể
thay đổi theo từng giai đoạn và trong từng bối cảnh khác nhau.
Nghiên cứu của Rainey (2009) cho thấy động lực làm việc của nhân viên trong
tổ chức công chịu ảnh hưởng lớn bởi các yếu tố từ môi trường làm việc (người quản lý,
mối quan hệ và sự chia sẽ của đồng nghiệp, các phản hồi và góp ý,…)
Hay như nghiên cứu của Shim và Rohrbaugh (2011) về vai trò của sự phản
hồi, mức độ tự chủ, mức độ rõ ràng và tầm quan trọng của công việc, tầm nhìn của
tổ chức lên mức độ cam kết và động lực làm việc của công chức trong các tổ chức
công tại Hòa Kỳ.
Như vậy, xét tổng quan các yếu tố tạo động lực nói chung và sự khác nhau
giữa các yếu tố tạo động lực giữa khu vực công và khu vực tư cho thấy, các yếu tố
cấu thành động lực làm việc trong khu vực công bao gồm các yếu tố sau:

10
Thứ nhất, vai trò người quản lý, giám sát ảnh hưởng đáng kể đến động lực
làm việc của người lao động. Lãnh đạo biết quan tâm, chia sẻ và đưa ra những phản
hồi cho nhân viên sẽ khích lệ và tăng động lực làm việc của nhân viên bởi họ cảm
nhận được sự quan tâm và thấy được vai trò của cá nhân với tổ chức.
Thứ hai, môi trường làm việc, đặc biệt là mối quan hệ với đồng nghiệp: nhân
viên trong khu vực công muốn làm việc trong môi trường có tính hỗ trợ và tin cậy
hơn là môi trường có tính cạnh tranh như trong khu vực tư nhân.
Thứ ba, sự tự chủ trong công việc cho phép nhân viên trong khu vực công phát
huy tối đa sự sáng tạo và sẵn sàng cống hiến chứ không chỉ là tuân thủ các mệnh lệnh
và quy trình bởi tính chất công việc trong khu vực công thường phức tạp hơn.
Thứ tư, sự tự tin về khả năng hoàn thành công việc sẽ giúp tạo động lực cho
người nhân viên trong khu vực công sẵn sàng cống hiến. Điều này liên quan mật
thiết đến việc thiết kế công việc và sự tương thích với khả năng của cá nhân và vai
trò động viên, hỗ trợ từ đồng nghiệp và cấp trên.
Thứ năm, thiết lập các mục tiêu rõ ràng là điều kiện để người nhân viên
trong khu vực công hiểu được giá trị của công việc được giao phó và do vậy cũng
tăng cường động lực của người nhân viên trong tổ chức công.
Cuối cùng, hệ thống đánh giá công bằng sẽ giúp cho mọi sự cống hiến dù là
trong phân công hay ngoài phân công, miễn đảm bảo tạo ra giá trị cho tổ chức, cho
cộng đồng đều được ghi nhận, điều này giúp gia tăng động lực của nhân viên trong
khu vực công.
Điểm qua các nghiên cứu liên quan ở trên cho thấy, động lực làm việc nên
được tách biệt rõ rệt giữa: (i) Động lực làm việc trong các tổ chức tư nhân; (ii) Động
lực làm việc trong các tổ chức công; (iii) Động lực phụng sự công. Sự khác biệt
giữa động lực trong khu vực công và động lực trong khu vực tư là rõ ràng bởi tính
chất và mục tiêu của tổ chức cũng như cá nhân là rất khác biệt giữa hai khu vực như
vừa nêu. Trong khi đó, động lực phụng sự công chủ yếu được nghiên cứu tại các
nước phương Tây với nền văn hóa và đặc điểm tổ chức công khác biệt. Đồng thời
có thể xem động lực phụng sự công là một cấp bậc cao của động lực làm việc trong
khu vực công bởi các giá trị hướng tới là vượt ra khỏi phạm vi cá nhân. Và để có
động lực phụng sự công, trước tiên các điều kiện cơ bản để tạo động lực cho người
lao động thực hiện tốt các nhiệm vụ hiện hữu phải được đảm bảo, tức là các nhu cầu
cơ bản của cá nhân phải được đáp ứng và thỏa mãn trước khi người lao động có thể
nghĩ đến các giá trị cao hơn cho cộng đồng và xã hội.
Trong bối cảnh, phạm vi và đối tượng quan tâm là công chức viên chức tại
huyện Côn Đảo, nơi có các điều kiện về môi trường làm việc và môi trường sống đặc
thù và nhiều khó khăn, thì việc cố gắng đảm bảo động lực làm việc là bước quan

11
trọng và cần thiết, trước khi có thể nghĩ đến việc nuôi dưỡng và tạo dựng động lực
phụng sự công. Hơn nữa, các yếu tố về tạo động lực phụng sự trong khu vực công
về cơ bản cũng không khác nhiều so với các nhân tố đã được nhận diện liên quan
đến tạo động lực làm việc trong khu vực công. Trong đó, hai yếu tố chính liên quan
đến động lực phụng sự công không được xem xét trong nghiên cứu này là phong
cách và vai trò của người lãnh đạo và các cơ hội học tập phát triển năng lực cá nhân.
Về vai trò và phong cách của người lãnh đạo được bỏ qua một phần vì đã xem xét
thông qua vai trò của người quản lý, giám sát; phần vì quy mô hành chính của
huyện đảo cũng có phạm vi nhất định, do vậy, không có nhiều đơn vị tổ chức để có
thể xem xét sự khác nhau trong phong cách lãnh đạo giữa các đơn vị. Trong khi đó,
với đặc thù về mặt vị trí địa lý và khả năng kết nối, các cơ hội học tập để phát triển
bản thân cho công chức và viên chức là tương đối khó khăn, và do vậy cũng không
được xem xét tác động trong nghiên cứu này.
Với mục tiêu và cơ sở lý thuyết như trên, nhân tố và thang đo về động lực
làm việc được sử dụng trong nghiên cứu này được sử dụng từ thang đo do Wright
(2004) đề xuất trong một nghiên cứu về tác động của bối cảnh công việc và các
nhận thức xã hội đến động lực làm việc của 385 nhân viên làm việc được chọn ngẫu
nhiên từ 17 trong số 20 cơ quan chính quyền tại thành phố New York, Mỹ. Đây là
thang đo phổ biến được nhiều tác giả sau này sử dụng trong các nghiên cứu liên
quan về động lực làm việc của các nhân viên trong tổ chức công. Tiêu biểu như
nghiên cứu của Rainey (2009) trong tác phẩm hiểu và cách thức quản lý các tổ chức
công; nghiên cứu của Word và Park (2009) về các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức
và gắn kết của nhân viên với công việc trong các tổ chức công và phi lợi nhuận; hay
như nghiên cứu của Bronkhorst và cộng sự (2015) về mối quan hệ giữa phong cách
lãnh đạo chuyển dạng và động lực làm việc trong các tổ chức công tại Hà Lan. Mặt
khác, thang đo này cũng có sự khác biệt tương đối rõ ràng với các thang đo về động
lực phụng sự được đề xuất bởi Perry (1996). Tổng hợp thang đo động lực làm việc
được trình bày trong bảng sau:

12
Bảng 2.1: Thang đo về động lực làm việc
Thang đo động lực làm việc
Ký Thang đo
Tác giả
hiệu
Tôi cố gắng hết sức để hoàn thành Wright (2004)
ĐL1 công việc của mình bất chấp những Rainey (2009)
khó khăn. Word & Park (2009)
ĐL2
Tôi sẳn sàng làm việc sớm hoặc ở lại Chen & Bozeman (2013);
muộn để hoàn thành công việc Bronkhorst, Steijn &
ĐL3
Thật khó khăn cho tôi để tham gia Vermeeren (2015).
vào công việc hiện tại của mình®
Có lẽ tôi không làm việc chăm chỉ
ĐL4 như những người khác làm cùng một
công việc®
Tôi muốn làm thêm trong công việc
ĐL5 của tôi cho dù điều đó không được
yêu cầu
ĐL6
Thời gian dường như dài hơn khi tôi
đang làm việc®
®
là ký hiệu cho các câu hỏi đảo ngược
Nguồn: Wright (2004)
Mối quan hệ giữa Vai trò của người quản lý/người giám sát và Động lực
làm việc của công chức
Trong tổ chức vai trò của người quản lý, người giám sát hay người cấp trên
trực tiếp sẽ có tác động đáng kể đến nhận thức và tâm lý của người lao động, đặc
biệt trong giai đoạn đầu khi vừa tham gia tổ chức. Việc giao phó công việc rõ ràng
và cụ thể sẽ giúp người lao động có thể tiếp cận và xử lý công việc dễ dàng hơn.
Bên cạnh đó các phản hồi liên quan về công việc của cá nhân trong quá trình làm
việc là rất cần thiết, kể cả những lời khen và những góp ý về các thiếu sót, sai lầm
của người lao động. Ngoài ra, người quản lý biết lắng nghe các chia sẻ và phản hồi
sẽ giúp cho người lao động có động lực hơn trong thực hiện, giải quyết công việc và
vượt qua các khó khăn, thách thức trong công việc.
Vai trò tương tác giữa người quản lý và nhân viên cấp dưới được Zamanou và
Glaser (1989) đề cập, theo đó các trao đổi thường xuyên giữa người quản lý và nhân
viên về các công việc đang triển khai sẽ giúp cải thiện đáng kể hiệu quả và hiệu suất
trong xử lý công việc. Điều này cũng được Meyer và Kassig (1998) khẳng định lại

13
trong một nghiên cứu về tác động từ các kỹ năng và hành động của người quản lý
đối với nhận thức của nhân viên cấp dưới. Mối quan hệ này sau đó đã được Schrodt
(2002) kiểm định và đề xuất thang đo, mà về sau được sử dụng phổ biến trong các
nghiên cứu liên quan khác. Tiêu biểu trong đó là nghiên cứu của Liu và công sự
(2006) được khảo sát trên 781 nhân viên đang làm việc trong các doanh nghiệp nhà
nước về vai trò của văn hóa tổ chức (vấn đề làm việc nhóm, vai trò của người giám
sát,… đối với nhận thức và động lực làm việc của nhân viên); hay nghiên cứu của
Leisink và Steijn (2009) về vai trò của động lực phụng sự công, thông qua vai trò
của người quản lý/giám sát tác động đến động lực làm việc của công chức làm việc
trong các tổ chức công tại Hà Lan. Theo đó, thang đo gốc được sử dụng trong
nghiên cứu này được biên dịch và theo thang đo lần đầu do Schrodt (2002) đề xuất.
Chi tiết thang đo được trình bày trong Bảng bên dưới
Bảng 2.2: Thang đo Người quản lý/Người giám sát
Ký hiệu Thang đo Tác giả
QL1
Yêu cầu công việc được xác định rõ ràng Zamanou, S., & Glaser,
bởi người quản lý của tôi. S. R. (1989)
QL2
Người quản lý có lời khen khi tôi làm tốt Schrodt, P. (2002).
công việc Sheng, Y., Pearson, J. M.,
QL3
Người quản lý của tôi tiếp thu tốt những & Crosby, L. (2004).
lời phê bình Liu, S., Liu, Q., & Chen,
QL4
Người quản lý của tôi giao phó trách G. M. (2006).
nhiệm rõ ràng cho tôi Leisink, P., & Steijn, B.
(2009)
QL5
Tôi có thể dễ dàng tiếp cận với người
quản lý của tôi
QL6
Người quản lý của tôi luôn đưa ra lời phê
bình có tính chất xây dựng.
QL7
Người quản lý của tôi là một người biết
lắng nghe
QL8
Người quản lý của tôi luôn trao đổi về kết
quả công việc mà tôi đang làm
Nguồn: Schrodt (2002)
Mối quan hệ giữa Tính chất và mục tiêu của công việc phụ trách và Động lực
làm việc của công chức
Như đã trình bày trong phần cơ sở lý thuyết, động lực làm việc chịu ảnh hưởng
bởi các đặc điểm công việc có rõ ràng về mục tiêu và trách nhiệm hay không, cũng như
là mức độ thử thác trong công việc. Tiêu biểu cho mối quan hệ này là nghiên cứu của
Wright và cộng sự (2004), và đã được sử dụng rộng rãi trong các nghiên cứu về sau.
Kết qủa nghiên cứu của Shim và Rohrbaugh (2011) về mức độ ảnh hưởng của

14
môi trường làm việc đến tính cam kết và động lực làm việc của 385 nhân viên chính
phủ tại 11 tổ chức chính quyền bang. Hay nghiên cứu của Plimmer và cộng sự
(2013) trong một khảo sát về cho thấy khối lượng công việc, áp lực thời gian, đặc
điểm công việc, tầm quan trọng của công việc, mức độ rõ ràng là những yếu tố quan
tâm của nhân viên trong tổ chức công. Tương tự là nghiên cứu của Hassan và
Rohrbaugh (2012) trên 739 nhân viên chính quyền bang cho thấy độ thử thách trong
công việc tác động làm tăng động lực, trong khi đó vai trò, mục tiêu của công việc
mơ hồ sẽ làm giảm động lực và tính cam kết của công chức. Trong nghiên cứu này,
mức độ tự chủ, sự hỗ trợ từ người quản lý, tương tác với đồng nghiệp là những yếu
tố quan trọng khác ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức, và do vậy có
thể làm cở sở cho các mối quan hệ tiếp theo trong nghiên cứu này.
Bảng 2.3: Thang đo Tính chất và mục tiêu công việc
CV1
Trách nhiệm của tôi trong công việc rất Wright, B. E. (2004).
rõ ràng và cụ thể Shim, D. C., &
Tôi hoàn toàn hiểu rằng nhiệm vụ công Rohrbaugh, J. (2011).
CV2 việc tôi làm quan trọng hơn của người Hassan, S., & Rohrbaugh,
khác J. (2012).
CV3
Rất khó để đánh giá thành công hay thất Plimmer, G., Wilson, J.,
bại trong công việc của tôi ® Bryson, J., Blumenfeld,
CV4
Tôi biết chính xác tôi phải làm gì trong S., Donnelly, N., & Ryan,
công việc của mìn B. (2013).
Mối quan hệ giữa Sự ràng buộc về quy trình và động lực làm việc
Với nhân tố về vai trò của người quản lý, người giám sát đề cao sự hỗ trợ của
cấp trên với người lao động thi nhân tố về sự ràng buộc đề cao tính tự chủ trong giải
quyết công việc được phân công. Theo đó, các nghiên cứu cho thấy người lao động
càng có quyền tự chủ thì tính linh động trong giải quyết công việc cao hơn do đó
giúp tạo không gian nhất định cho người lao động, người lao động cũng thấy được
tầm quan trọng của mình trong tổ chức, do vậy sẽ có động lực cao hơn. Sự tự chủ
cũng cho phép phát huy tính sáng tạo trong giải quyết công việc, và tăng cường hiệu
quả công việc. Đây cũng là yếu tố quan trọng được nhắc đến trong các nghiên cứu
của Wright (2004), Hassan và Rohrbaught (2011) hay Shim và Bronkhorst (2011)
như đã trình bày trong các phần trước.
Minh họa gần hơn cho mối quan hệ này là nghiên cứu của Bronkhorst và cộng
sự (2015) về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến động lực làm việc
của công chức tại Hà Lan. Trong đó, mức độ ràng buộc về quy trình đóng vai trò

15
trung gian cho tác động của phong cách lãnh đạo phụng sự đến động lực làm việc.
Tuy vậy, thang đo mà các nghiên cứu này đều sử dụng thang đo của Wright (2004),
điều này cho thấy mức độ phù hợp và thang đo đã được chuẩn hóa cao. Và do vậy,
cũng được sử dụng trong nghiên cứu này. Chi tiết thang đo xem bảng bên dưới.
Bảng 2.4: Thang đo Sự ràng buộc về quy trình
RB1
Tôi có quyền thay đổi quy trình làm việc Wright, B. E. (2004).
để hoàn thành công việc® Hassan, S., & Rohrbaugh,
Cơ quan tôi dường như quan tâm nhiều J. (2011).
RB2 hơn đến việc có làm theo quy trình hơn Shim, D. C., &
là hiệu quả công việc Rohrbaugh, J. (2011).
RB3
Tôi luôn luôn xin ý kiến lãnh đạo trước Bronkhorst, B., Steijn, B.,
khi đưa ra quyết định quan trọng. & Vermeeren, B. (2015).
Các quy tắc, thủ tục hành chính và “sự
RB4 quan liêu” làm cho các ý tưởng mới khó
nhận được sự chú ý.
Trong công việc của tôi, ngay cả những
RB5 vấn đề nhỏ cũng cần phải chuyển đến ai
đó cao hơn để có câu trả lời cuối cùng.
Mối quan hệ giữa Sự công bằng tổ chức và Động lực làm việc
Ở một khía cạnh khác, mặc dù nhân viên trong các tổ chức công không bị
ảnh hưởng bởi các khuyến khích về vật chất như các nhân viên trong các tổ chức tư
nhân. Tuy vậy, cảm nhận về sự công bằng trong tổ chức vẫn là yếu tố quan trọng tác
động đến động lực làm việc của công chức. Đặc biệt trong 03 khía cạnh quan trọng
là trong đề bạt thăng tiến, trong cơ hội học tập và phát triển bản thân và đánh giá kết
quả công bằng. Điều này hàm ý rằng, những nỗ lực cố gắng và cống hiến của mỗi
cá nhân trong tổ chức không nhằm mục tiêu để được lương thưởng cao hơn. Tuy
vậy, khi phải đề bạt, cân nhắc một cá nhân, hay tạo cơ hội cho một ai đó, hay đánh
giá thành tích cá nhân, thì mức độ công bằng là điều mà công chức quan tâm. Và
mức độ công bằng trong đánh giá của tổ chức, lãnh đạo sẽ tác động và điều chỉnh
hành vi của công chức về sau.
Tiêu biểu cho mối quan hệ này là rất nhiều nghiên cứu cá nhân cũng như sự hợp
tác của Hassan với các tác giả khác như: Nghiên cứu của Colquitt (2001) về đo lường
mức độ công bằng trong tổ chức từ công bằng trong quy trình, công bằng trong tương
tác cá nhân và cả công bằng về phân phối (hay công bằng về kết quả). Hay rất nhiều
nghiên cứu sau đó về vai trò của tính công bằng trong vấn đề tạo động lực làm việc cho
nhân viên tại các tổ chức công (Hassan và Rohrbaugh, 2011; Hassan 2010;

16
Hassan, 2013). Hay nghiên cứu của Shim và Rohrbaugh (2011) về mối quan hệ giữa
môi trường làm việc và mức độ cam kết của nhân viên trong các tổ chức công đã
trình bày một thang đo ngắn gọn chỉ với 03 thang đo nhưng lại diễn đạt tốt nhất các
đặc điểm về tính công bằng trong tổ chức công. Về cơ bản, đây là thang đo đã được
tổng hợp từ nghiên cứu của Colquitt (2001). Do vậy, đây là thang đo được tác giả sử
dụng trong nghiên cứu này. Chi tiết xem tại bảng sau.
Bảng 2.5:Thang đo Sự công bằng tổ chức
Quyết định về nhân sự phụ thuộc vào Colquitt, J. A. (2001)
CB1 dân tộc, tuổi, giới tính của nhân viên® Hassan, S., & Rohrbaugh,
J. (2011).
Cơ quan tôi cố gắng tạo ra các cơ hội Hassan, S. (2010).
CB2 công bằng cho tất cả mọi người trong tổ Hassan, S. (2013)
chức Shim, D. C., &
CB3
Nhân viên được đối xử công bằng trong Rohrbaugh, J. (2011).
tổ chức của tôi
Nguồn: Shim và Rohrbaugh (2003)
Mối quan hệ giữa Đồng nghiệp và Động lực làm việc
Các cơ sở lý thuyết đã cho thấy nhân viên trong các tổ chức công muốn làm
việc trong các môi trường có tính hỗ trợ hơn là môi trường có tính cạnh tranh như
trong khu vực tư nhân. Và do vậy, vai trò, mối quan hệ và sự tương tác với đồng
nghiệp đóng vai trò quan trọng đến sự hài lòng và qua đó là động lực làm việc của
người lao động được cải thiện. Trong các tổ chức công, mục tiêu sau cùng là cung
cấp dịch vụ tốt nhất cho người dân và doanh nghiệp. Mỗi cá nhân phụ trách một
khâu cụ thể trong quy trình hành chính, tuy vậy sự tương hỗ và nối kết giữa các
khâu trước, khâu sau trong quy trình giải quyết công việc là rất quan trọng, ảnh
hưởng đến tiến độ và hiệu quả trong xử lý công việc.
Các nghiên cứu về mối quan hệ này thường được đề cập trong các nghiên
cứu về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự hài lòng và động lực làm việc của
người lao động. Tiêu biểu như nghiên cứu của Zamanou và Glaser (1989), Schrodt
(2002), Sheng (2004), Liu và cộng sự, 2006, Ndiwalana (2009), hay Al Haderi và
Ahmed (2015). Trong nghiên cứu này tác giả sử dụng thang đo của Schrodt (2002)
cho tương thích với thang đo về vai trò của người quản lý, người giám sát đã trình
bày ở trên. Chi tiết thang đo xem phần sau:

17
Bảng 2.6: Thang đo Đồng nghiệp
Ký hiệu Thang đo ác giả
ĐN1
Mọi người mà tôi làm việc chung rất Zamanou, S., & Glaser, S.
thẳng thắn và chân thật với nhau R. (1989).
ĐN2
Những người mà tôi làm việc chung Sheng, Y., Pearson, J. M.,
thường cởi mở tiếp thu những phê bình. & Crosby, L. (2004).
Những bất đồng giữa đồng nghiệp với Schrodt, P. (2002)
ĐN3 nhau thường được giải quyết trên tinh Liu, S., Liu, Q., & Chen,
thần hợp tác G. M. (2006).
ĐN4 Mọi người làm việc với nhau như một đội Ndiwalana, J. K. (2009).
Al Haderi, S. M., &
ĐN5
Tôi làm việc với những người có tinh thần
hợp tác và chu đáo Ahmed, F. B. (2015).
ĐN6
Tôi làm việc với những người khi giải
quyết vấn đề luôn có tính xây dựng
ĐN7
Tôi làm việc với những người luôn biết
lắng nghe
ĐN8
Tôi làm việc với những người luôn quan
tâm đến nhau
Nguồn: Schrodt (2002)
Mối quan hệ giữa Sự tự tin và Động lực làm việc
Nếu như tính chất công việc giúp định hướng rõ vai trò và trách nhiệm của
mỗi cá nhân thì sự tự tin có thể hoàn thành công việc là yếu tố quan trọng, ảnh
hưởng đến nỗ lực trong việc hoàn thành công việc một cách nhanh và hiệu quả nhất.
Các nghiên cứu về vai trò của sự tự tin đến động lực trong khu vực công tiêu biểu
như làm việc phổ biến như: Wright (2004), Moynihan và Pandey (2007), Latham và
cộng sự (2008), Wright và Grant (2010), hay Cherian và Jacob (2013). Trong một
số nghiên cứu gần đây cho thấy sự tự tin còn có cả tác động đến động lực phụng sự
như nghiên cứu của Wright (2007) hay Belle (2013). Điều này cho thấy vai trò vô
cùng quan trọng của sự tự tin.
Tuy vậy, thang đo của Wright (2004) vẫn được sử dụng trong nghiên cứu này
để đảm bảo tính đồng nhất giữa các thang đo sử dụng. Chi tiết xem bảng dưới đây.

18
Bảng 2.7: Thang đo Sự tự tin
TT1
Tôi tin rằng tôi có thể hoàn thành bất kỳ Wright, B. E. (2004).
công việc nào được giao cho tôi trong Moynihan, D. P., &
công việc hiện tại của tôi Pandey, S. K. (2007)
TT2
Tôi có thể hoàn thành công việc như Latham, G. P., Borgogni,
mong đợi L., & Petitta, L. (2008).
TT3
Tôi không có sự chuẩn bị chu đáo để đáp Wright, B. E., & Grant,
ứng tất cả các nhu cầu công việc® A. M. (2010)
Tôi không thể hoàn thành công việc của Cherian, J., & Jacob, J.
TT4 mình đúng hẹn ngay cả khi tôi đã cố gắng (2013)
hết sức®
Mối quan hệ giữa yếu tố Sự phản hồi và Động lực làm việc
Nhân tố cuối cùng được xem xét trong nghiên cứu này liên quan sự phản hồi
từ những người liên quan trong tổ chức từ lãnh đạo cho tới các đồng nghiệp hay
những bộ phận liên quan là vô cùng quan trọng với sự hài lòng của người lao động
trong các tổ chức công. Điều này là bởi, sự phản hồi là một tác động tích cực giúp
cho người lao động có thể cải thiện hiệu quả trong công việc của mình, đặc biệt là
những phản hồi mang tính chất xây dựng.
Bên cạnh đó, phản hồi thể hiện sự quan tâm của cấp trên và đồng nghiệp, do
vậy làm cho mỗi cá nhân cảm thấy sự tồn tại của mình trong tổ chức có vai trò và ý
nghĩa hơn, do đó, giúp tăng động lực làm việc.
Các nghiên cứu tiêu biểu đã trình bày như Shim và Rohrbaugh (2011),
Chowdhury và Jomon (2016), hay nghiên cứu gần đây của De Demirkol và Nalla
(2017) đều sử dụng thang đo do Wright (2004) đề xuất. Vì thế, nghiên cứu này cũng
sử dụng thang đo của Wright (2004) như sau đây:
Bảng 2.8: Thang đo Sự phản hồi
PH1 Việc đánh giá hiệu quả công việc cuối cùng Wright, B. E. (2004).
đã giúp tôi cải thiện công việc của mình Shim, D. C., &
PH2
Tôi nhận được sự hướng dẫn từ lãnh đạo để Rohrbaugh, J. (2011).
hoàn thành tốt hơn công việc Chowdhury, A. R., &
PH3
Tôi nhận được thông tin hữu ích từ những Jomon, M. G. (2016).
người khác về kết quả công việc của tôi Demirkol, I. C., &
PH4
Tôi nhận được đánh giá hữu ích về điểm Nalla, M. K. (2017).
mạnh và điểm yếu của tôi trong công việc

19
Như vậy, tổng hợp cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước, mô hình nghiên
cứu được đề xuất gồm 07 giả thuyết như sau:
H1: Người quản lý có tác động đồng biến đến ĐLLV
H2: Mục tiêu công việc có tác động đồng biến đến ĐLLV
H3: Sự ràng buộc về quy trình có tác động nghịch biến biến đến ĐLLV
H4: Sự công bằng tổ chức có tác động đồng biến đến ĐLLV
H5: Đồng nghiệp có tác động đồng biến đến ĐLLV
H6: Sự tự tin có tác động đồng biến đến ĐLLV
H7: Sự phản hồi có tác động đồng biến đến ĐLLV.
Theo đó, mô hình nghiên cứu được đề xuất tóm tắt trong Sơ đồ bên dưới.
Người quản lý
(Supervision)
Mục tiêu công việc
(Job Goal)
Sự ràng buộc về quy trình
(Procedural Constraints)
Sự công bằng tổ chức
(Organizational Fairness)
Đồng nghiệp
(Co-workers)
Sự tự tin
(Self-Efficacy)
Sự phản hồi
(Comment)
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Động lực làm việc
(Work Motivation)
Biến kiểm soát:
Giới tính
Đô tuổi
Học vấn
Chức vụ

20
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Chương 2, tác giả giới thiệu một số khái niệm về công chức, viên chức, động
lực làm việc; tổng quan các lý thuyết về động lực làm việc của các tác giả trong và
ngoài nước; sự khác nhau giữa động lực làm việc trong khu vực công và khu vực tư.
Tác giả sử dụng thang đo của Wright (2004) làm cơ sở nền tảng cho nghiên
cứu, có chọn lọc, bổ sung các yếu tố phù hợp với điều kiện thực tế theo đặc điểm
đối tượng là CCVC của huyện Côn Đảo. Phân tích mối quan hệ các yếu tố đối với
động lực làm việc, tổng hợp cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước, mô hình
nghiên cứu được đề xuất gồm 07 yếu tố : (1) Người quản lý; (2) Mục tiêu công việc;
(3) Sự ràng buộc về quy trình; (4) Sự công bằng trong tổ chức; (5) Mối quan hệ với
đồng nghiệp; (6) Sự tự tin trong thực hiện công việc và (7) Sự phản hồi.

21
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 Quy trình các bước nghiên cứu
Trên cơ sở các vấn đề liên quan đến động lực làm việc của người lao động
trong tổ chức, đề tài này đã xác định các mục tiêu như sau: Các yếu tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc của công chức, viên chức; Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố
đến động lực làm việc của công chức, viên chức và đề ra các giải pháp phù hợp
nhằm nâng cao động lực làm việc cho công chức, viên chức tại Côn Đảo.
Với mục tiêu đó, bước đầu tiên là tìm các nghiên cứu liên quan đến động lực
làm việc và các cơ chế thúc đẩy động lực làm việc. Dựa trên nền tảng lý thuyết thu
thập. Mô hình nghiên cứu được đề xuất, kèm theo đó là bảng hỏi được biên dịch từ
các thang đo phổ biến đã được sử dụng trong nhiều nghiên cứu tương tự. Mô hình
và bảng hỏi đã được điều chỉnh sau quá trình thảo luận với giảng viên hướng dẫn và
một số giảng viên khác. Bảng hỏi sau cùng được sử dụng trong nghiên cứu này đã
được điều chỉnh sau quá trình khảo sát thử ngẫu nhiên 15 công chức trên địa bàn
huyện Côn Đảo. Kết quả bảng hỏi sau cùng gồm 01 nhân tố phụ thuộc là động lực
làm việc và 07 nhân tố biến độc lập với tổng cộng 42 câu hỏi và 05 câu hỏi liên
quan đến các thuộc tính cá nhân của công chức, viên chức. Ngoài ra, bảng hỏi cũng
được bổ sung một nhóm câu hỏi mở (không bắt buộc) liên quan đến đánh giá chủ
quan của mỗi cá nhân về điều gì hiện tại đang làm cho họ cảm thấy có động lực hơn
hoặc giảm động lực làm việc, và các giải pháp đề xuất (nếu có) đi kèm. Đây là nội
dung đã trình bày trong Chương 2 ở trên.
Bảng hỏi sau khảo sát chính thức sẽ được nhập liệu trên Excel trước khi xử
lý các kỹ thuật định lượng liên quan như: thống kê mô tả; kiểm định độ tin cậy
thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích mô hình hồi quy để kiểm định
các giả thuyết. Kết quả phân tích định lượng được phân tích và so sánh với các kỳ
vọng lý thuyết ban đầu; cũng như đối chiếu với thực tế quan sát tại các đơn vị, tổ
chức công trên địa bàn. Các kết luận và khuyến nghị sau cùng của đề tài được đề
xuất có sự tham gia góp ý từ giảng viên hướng dẫn; từ thảo luận với một số cán bộ
đang đương nhiệm hoặc nguyên là lãnh đạo hoặc trưởng bộ phận quản lý nhân sự
của các tổ chức công trên địa bàn huyện Côn Đảo; và cũng được so sánh với kết quả
từ phần câu hỏi mở trong bảng hỏi. Đây là các nội dung tiếp theo và được trình bày
cụ thể trong Chương 3, Chương 4 và Chương 5 của luận văn này.
Hiện nay, các nhà nghiên cứu xác định cỡ mẫu cần thiết thông qua công thức
kinh nghiệm cho từng phương pháp xử lý. Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), kích thước

22
mẫu cần cho nghiên cứu phụ thuộc vào nhiều yếu tố như phương pháp phân tích dữ
liệu và độ tin cậy cần thiết. Trong EFA, cỡ mẫu thường được xác định dựa vào 2
yếu tố là số lượng biến đo lường đưa vào phân tích và kích thước tối thiểu. Hair &
ctg (2006) (trích trong Nguyễn Đình Thọ, 2011) cho rằng để sử dụng EFA, kích
thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ quan sát (observations)/ biến
đo lường (items) là 5:1, nghĩa là 1 biến đo lường cần tối thiểu 5 quan sát, tốt nhất là
tỉ lệ 10:1 trở lên. Đối với phương pháp hồi qui tuyến tính, công thức kinh nghiệm
thường dùng là: n ≥ 50 + 8*p. Trong đó, n là kích thước mẫu tối thiểu cần thiết; p là
số lượng biến độc lập trong mô hình.
Nghiên cứu sử dụng kết hợp cả 2 phương pháp EFA và hồi qui tuyến tính
nên cỡ mẫu được chọn trên nguyên tắc mẫu càng lớn càng tốt. Với 42 biến quan sát,
số lượng mẫu tối thiểu cần thiết là: 42 * 5 + 50 = 260 mẫu. Trong đó, nghiên cứu áp
dụng tỷ lệ 01 thang đo 05 quan sát và dự phòng 50 phiếu. Vì vậy, tác giả chọn điều
tra trên số mẫu 260 CCVC là phù hợp.
Cách thức chọn mẫu
Đề tài sử dụng phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp với chọn mẫu
thuận tiện. Với chọn mẫu phân tầng: tác giả chia tổng thể nghiên cứu thành 03
nhóm nhỏ khác nhau gồm: (1) CCVC tại UBND Huyện Côn Đảo; (2) CCVC tại các
phòng thuộc huyện; (3) CCVC tại các đơn vị sự nghiệp trên địa bàn và số lượng
công chức được chọn tại mỗi nhóm đơn vị được lấy tỷ lệ theo tổng số biên chế.
Theo đó, số phiếu đã phát ra tại UBND Huyện là 260 phiếu gồm 100 phiếu tại
UBND Huyện cùng các phòng thuộc huyện; và 160 phiếu tại các đơn vị sự nghiệp.
Tiếp đến, việc chọn lựa cá nhân nào tham gia trả lời phiếu khảo sát theo
phương pháp chọn mẫu thuận tiện; theo đó bất kỳ cán bộ, nhân viên nào sẵn sàng
tham gia phiếu khảo sát trên đều được ghi nhận.
3.2 Phương pháp xử lý dữ liệu
Dữ liệu được thu thập và nhập liệu trên Excel. Các phiếu khảo sát không hoàn
thành phần câu hỏi bắt buộc hoặc có dấu hiệu của trả lời một cách ngẫu nhiên sẽ được
xem xét và loại bỏ trước khi đưa vào phân tích trên phần mềm SPSS (phiên bản 20.0).
Kiểm tra độ tin cậy thang đo
Độ tin cậy của thang đo được đánh giá qua hệ số Cronbach’s Alpha (gọi tắt là hệ
số CA). Sử dụng hệ số CA trước khi phân tích nhân tố EFA sẽ giúp loại bỏ các biến
(thang đo) không phù hợp. Hệ số CA lớn hơn 0,8 thì biến đo lường là tốt; từ 0,7 đến 0,8
là sử dụng được; và từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng trong trường hợp khái niệm nghiên
cứu là mới hoặc là mới trong bối cảnh nghiên cứu (theo Hoàng Trọng

23
và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).
Hệ số tin cậy CA chỉ cho biết các biến đo lường trong cùng nhân tố có liên
kết với nhau hay không nhưng không cho biết biến quan sát nào cần bỏ đi và biến
quan sát nào cần giữ lại. Khi đó, dựa vào hệ số tương quan giữa biến tổng sẽ giúp
loại ra những biến không giải thích nhiều cho nhân tố đang quan sát. (Hoàng Trọng
và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005). Trong nghiên cứu này, các biến đo lường có hệ
số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ được loại.
Phương pháp phân tích nhân tố (Exploratory Factor Analysis - EFA)
Trước khi kiểm định các giả thuyết, cần phải đánh giá độ tin cậy và giá trị
của thang đo. Phương pháp Cronbach’s Alpha ở trên đã kiểm định độ tin cậy thang
đo, còn phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA giúp đánh giá giá trị hội tụ
và giá trị phân biệt của các thang đo. Theo đó, phương pháp EFA cho phép rút gọn
một tập hợp gồm (k) biến đo lường sau kiểm định Cronbach’s Alpha thành một tập
F (Factor, F < k) các nhân tố có ý nghĩa hơn. Cơ sở của việc rút gọn này dựa vào
mối quan hệ tuyến tính của các nhân tố với các biến đo lường.
Mayers và cộng sự (trích trong Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc,
2005) cho rằng phương pháp trích Pricipal Components Analysis đi cùng với phép
xoay Varimax là cách thức phù hợp nhất được sử dụng khi tiến hành phân tích EFA.
Theo Hair & ctg (cũng trích trong Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc), hệ số
tải nhân tố (Factor loading) là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa của thang đo. Cụ
thể, hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.3 được xem là đạt mức tối thiểu; nếu lớn hơn 0.4
được xem là quan trọng và nếu lớn hơn 0,5 thì được xem là có ý nghĩa thực tiễn. Do
vậy, trong nghiên cứu này yêu cầu hệ số tải nhân tố phải từ 0,5 trở lên.
Chỉ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) cho phép xem xét mức độ thích hợp
của phân tích EFA. Trị số KMO càng lớn thì việc áp dụng EFA càng có ý nghĩa; và
yêu cầu tối thiểu là từ 0,5 và tối đa là 1. Một kiểm định khác là kiểm định Bartlett
để xem xét các biến đo lường có tương quan trong tổng thể hay không. Nếu mức ý
nghĩa của kiểm định nhỏ hơn 0.5 nghĩ là thì các biến quan sát có mối tương quan
với nhau trong tổng thể và do vậy có thể phù hợp cho phân tích EFA.
Trong khi đó, tổng phần trăm phương sai trích tích lũy (Total Variance
Comulative) thể hiện sự biến thiên của các biến đo lường giải thích được bao nhiêu
phần trăm giá trị của các nhân tố được tổng hợp. Theo đó, tổng phần trăm phương
sai trích càng cao, càng có ý nghĩa và như vậy, các nhân tố được rút trích là có độ
đại diện cao. Yêu cầu tối thiểu đối với hệ số này là 50%.

24
Phương pháp hồi quy đa biến
Để kiểm định các giả thuyết đã nêu trong Chương 2, phương pháp hồi quy đa
biến được sử dụng để kiểm định tác động của các nhân tố độc lập lên động lực làm
việc, đây là các nhân tố đã được rút trích sau quá trình phân tích EFA, mỗi nhân tố
đại diện cho một khía cạnh lý thuyết đã nêu ở Chương 2. Trước khi thực hiện hồi
quy, việc phân tích ma trận tương quan giữa tất cả các nhân tố (gồm cả độc lập và
phụ thuộc) cho một bức tranh tổng quan về xu hướng mối quan hệ của các nhân tố
từ dữ liệu thu thập.
Các mối quan tâm chính của tác giả là các biến tác động có ý nghĩa hay
không dựa vào mức ý nghĩa kiểm định (sig.) tương ứng với các biến có nhỏ hơn các
mức 1%; 5% và 10% hay không; và dấu của hệ số hồi quy (hệ số be-ta chưa chuẩn
hóa, unstandardized coefficients) ứng với mỗi nhân tố có phù hợp với kỳ vọng lý
thuyết ban đầu và thực tiễn tại các tổ chức công trên địa bàn hay không. Bên cạnh
đó, hệ số hồi quy đã chuẩn hóa (standardized coefficients) cho biết mức độ tác động
của biến nào là quan trọng hơn đối với biến phụ thuộc.
Ngoài ra, kết quả nghiên cứu cũng quan tâm đến hệ số giải thích (R2
) cho
biết các nhân tố độc lập trong mô hình giải thích được bao nhiêu % sự biến thiên
của nhân tố phụ thuộc (tức sự biến thiên của động lực).
Sau cùng, việc phân tích động lực làm việc theo từng thuộc tính cá nhân giúp
cho bức tranh về động lực làm việc của công chức tại huyện Côn Đảo được rõ ràng
hơn và các khuyến nghị cụ thể hơn.
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Trong chương này, tác giả đưa ra quy trình các bước nghiên cứu và đưa ra
phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp với chọn mẫu thuận tiện dựa trên yêu cầu về
kích thước mẫu nghiên cứu, tác giả chọn kích thước mẫu nghiên cứu là 260 mẫu. Đồng
thời tác giả cũng đưa ra phương pháp phân tích dữ liệu thông qua hệ số Cronbach’s
Alpha bằng phần mềm thống kê SPSS và phân tích nhân tố khám phá EFA để kiểm
định thang đo các yếu tố tác động đến động lực làm việc của CCVC tại huyện Côn
Đảo. Tất cả các kết quả trên sẽ được trình bày trong Chương 4 tiếp theo.

25
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.1 Thông tin dữ liệu thu thập
Như đã trình bày ở Chương 3, với 42 thang đo ứng với 42 biến nên tác giả
nghiên cứu quyết định chọn mẫu là 260 bằng mức quy định tối thiểu ( 42*5+50). Vì
vậy, tác giả đã tiến hành khảo sát với tổng số phiếu phát ra là 260 phiếu thông qua
khảo sát trực tiếp và gián tiếp gửi đến cán bộ công chức, viên chức đang công tác
trên địa bàn để hỗ trợ cho phiếu khảo sát. Sau thời gian thực hiện số phiếu thu về
được 210 phiếu, trong 210 phiếu khảo sát thu về có 13 phiếu không hợp lệ (vì người
trả lời các câu hỏi còn sót và trả lời các câu hỏi trong bảng khảo sát ở một mức độ).
Do đó chỉ còn 197 phiếu khảo sát hợp lệ.
Sau khi có kết quả từ các bảng khảo sát, tác giả đã mã hóa các biến, nhập liệu và xử
lý dữ liệu 197 phiếu khảo sát này bằng phần mềm phân tích dữ liệu SPSS 20. Kết
quả phân tích cho thấy:
Về giới tính: Kết quả phân tích 197 phiếu khảo sát cho thấy có 97 nữ và 100
nam khảo sát, như vậy tỷ lệ đối tượng tham gia trả lời bảng hỏi là tương đồng giữa
02 nhóm giới tính. Kết quả này cũng phù hợp với tỷ lệ công chức, viên chức đang
làm việc trên địa bàn huyện Côn Đảo.
Về độ tuổi: Kết quả khảo sát cho thấy độ tuổi chủ yếu từ 30 đến 50 tuổi, đây
là độ tuổi có động lực làm việc tốt và đóng góp nhiều cho khu vực công vì độ tuổi
này muốn thể hiện và có hướng phấn đấu rất cao trong công việc. Cụ thể, nhóm
tham gia khảo sát đông nhất là 97 người nằm trong khoảng 30 đến 40 tuổi (chiếm
49%). Tiếp đến là 51 người nằm trong khoảng 40 đến 50 tuổi (chiếm 25.8%); 29
người nằm trong độ tuổi dưới 30 tuổi (chiếm 14.6%); và còn lại 20 người trên 50
tuổi (chiếm 10.1%).

26
Hình 4.1: Nhóm tuổi tham gia hoàn thành phiếu khảo sát
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Về Trình độ học vấn: Trong 197 phiếu khảo sát cho thấy người có trình độ
đại học chiếm đa số với 142 người (chiếm 71.7%); người có trình độ trung cấp và
cao đẳng là 42 người (chiếm 21.3%); cán bộ công chức có trình độ sau đại học là 8
người (chiếm 4%) và còn lại 5 người có trình độ trung học phổ thông. Điều này cho
thấy trình độ của lực lượng CCVC trên địa bàn huyện Côn Đảo là khá tốt.
Hình 4.2: Trình độ học vấn của CCVC tham gia trả lời phiếu khảo sát

27
Về vị trí công tác: Kết quả cho thấy có 84 người là chuyên viên (chiếm 42.6%),
có 47 người giữ chức vụ trưởng phó phòng ban (chiếm 23.9%), cán bộ công chức giữ
chức vụ lãnh đạo 17 người (chiếm 8,6%) và cán bộ công chức, viên chức còn lại là 49
người (chiếm 24.9%) chủ yếu là công tác tại các đơn vị sự nghiệp. Như vậy thành phần
khảo sát là đa dạng và có đại diện ở tất cả các cấp bậc trong tổ chức.
Bảng 4.1: Vị trí công tác của CCVC tham gia trả lời phiếu khảo sát
STT Vị trí công tác Số người
1 Lãnh đạo 17
2 Trưởng/ Phó phòng ban 47
3 Chuyên viên 84
4 Khác (chủ yếu là từ đơn vị sự nghiệp) 49
Về thời gian công tác: Với kết quả 197 phiếu khảo sát cho thấy người công
tác lâu năm với thâm niên trên 10 năm chiếm đa số. Cụ thể có 106 người công tác
trên 10 năm (chiếm 53.8%), có 51 người công tác từ 5 đến 10 năm (chiếm 25.9%),
có 29 người có thời gian công tác từ 3 đến 5 năm (chiếm 14.7%) và 11 người mới
vào làm việc dưới 3 năm chiếm 5.6%.
Bảng 4.2: Số năm kinh nghiệm của CBCC tham gia trả lời phiếu khảo sát
STT Thời gian công tác Số người
1 Dưới 3 năm 11
2 Từ 3 đến dưới 5 năm 29
3 Từ 5 đến dưới 10 năm 51
4 Trên 10 năm 106
Từ bảng phân tích nghiên cứu cho thấy phần lớn CCVC có chức danh
chuyên viên chiếm đa số và tập trung ở độ tuổi từ 30-40 tuổi, đây là đội ngũ cán bộ
kế thừa có thể xem xét quy hoạch các chức danh cao hơn; số người ở độ tuổi này
đang nắm giữ các vị trí trưởng, phó phòng ban cũng đạt tỷ lệ cao trong các nhóm
tuổi. Qua đó, cho thấy trên địa bàn Huyện Côn Đảo đang triển khai đúng hướng chỉ
đạo của Trung ương và của tỉnh về trẻ hóa đội ngũ cán bộ lãnh đạo và tạo nguồn từ
các độ tuổi khác nhau.

28
Bảng 4.3: Quan hệ giữa tuổi và vị trí:
Tuổi
Vị trí
1 2 3 4 Tổng
1 19 10 29
2 4 20 44 29 97
3 7 18 20 6 51
4 6 9 1 4 20
Tổng 17 47 84 49 197
Qua nghiên cứu cho thấy Huyện Côn Đảo là một hải đảo với phụ cấp khu
vực 0,7 nhưng CCVC có trình độ học vấn từ đại học trở lên chiếm đa số với 76%
(150/197). CCVC nắm giữ các vị trí lãnh đạo hay trưởng/phó phòng đều có trình độ
đại học và trên đại học, việc bố trí cán bộ này đúng theo quyết định 1621-QĐ/TU
ngày 02/03/2000 của Tỉnh ủy Bà rịa-Vũng tàu về việc ban hành quy định tiêu chuẩn
đối với một số chức danh cán bộ lãnh đạo và quản lý các cấp. Qua bảng trên cũng
cho thấy đối với CCVC có trình độ thấp từ cao đẳng trở xuống không được bố trí
trong các chức danh từ cấp phó trở lên, do đó cần có chính sách khuyến khích
CCVC tăng cường nghiên cứu học tập cũng như có cơ chế đào tạo và đào tạo lại để
giúp năng cao trình độ chuyên môn góp phần từng bước chuẩn hóa đội ngũ cán bộ
trên địa bàn.
Bảng 4.4: Quan hệ giữa vị trí và học vấn:
Vị trí
Học vấn 1 2 3 4 Tổng
1 5 5
2 2 28 30
3 2 5 5 12
4 14 41 76 11 142
5 3 4 1 8
Tổng 17 47 84 49 197
Qua nghiên cứu cho thấy dù thời gian công tác lâu năm nhưng CCVC vẫn
chiếm tỷ lệ đa số ở vị trí chuyên viên và trưởng phó phòng ban, và được thể hiện rõ
ở các vị trí trưởng phó phòng ban, điều này là tình trạng chung của các cơ quan hành
chính nói chung và địa bàn huyện Côn Đảo nói riêng. Có thể nhận định với thời gian
công tác từ 5 năm trở xuống ở các đơn vị hành chính là chưa có kinh nghiệm nhiều. Do
đó, việc đánh giá cán bộ công chức hiện nay cần xem xét các tiêu chí đánh giá lại trình
độ năng lực, khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao hơn là đặt nặng vấn đề

29
việc bổ nhiệm lãnh đạo theo kinh nghiệm và thời gian công tác. Qua đó, có thể làm
giảm động lực phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm được giao đối với cán bộ có thời gian
công tác dưới 5 năm.
Bảng 4.5: Quan hệ giữa vị trí và thâm niên công tác:
Vị trí
Thâm niên 1 2 3 4 Tổng
1 8 3 11
2 1 17 11 29
3 1 7 31 12 51
4 15 40 28 23 106
Tổng 17 47 84 49 197
Qua nghiên cứu cho thấy khoảng cách việc bố trí công tác theo giới tính là
không có sự cách biệt lớn giữa nam và nữ, điều này cho thấy Huyện Côn Đảo đã
thực hiện một cách nghiêm túc Chương trình Quốc gia về bình đẳng giới giai đoạn
2016-2020 theo quyết định số 1696/QĐ-TTg ngày 02/10/2015 của Thủ tướng Chính
phủ và kế hoạch 25/KH-UBND ngày 03/3/2016 của UBND Tỉnh Bà rịa-Vũng tàu
triển khai quyết định nêu trên.
Bảng 4.6: Quan hệ giữa vị trí và giới tính:
Vị trí
Giới tính 1 2 3 4 Tổng
1 7 24 39 27 97
2 10 23 45 22 100
Tổng 17 47 84 49 197
Qua nghiên cứu cho thấy những người có tuổi cao chưa hẳn là những người có
kinh nghiệm nhất trong các cơ quan hành chính nhà nước, mà tập trung kinh nghiệp
ở những người ở độ tuổi từ 30 đến 50 chiếm đa phần. Qua đó cũng thấy rằng việc nắm
bắt công việc ở góc độ kinh nghiệm làm việc từ trình độ chuyên môn của CCVC ngày
càng cao ở độ tuổi từ 30 đến 40 với thời gian công tác dưới 10 năm là rõ nét.
Bảng 4.7: Quan hệ giữa tuổi và kinh nghiệm
Thâm niên
Tuổi 1 2 3 4 Tổng
1 9 16 4 29
2 2 12 39 44 97
3 1 6 44 51
4 2 18 20
Tổng 11 29 51 106 197

30
4.2 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo
Kết quả kiểm tra độ tin cậy của thang đo về động lực làm việc việc
(motivation) cho thấy thang đo motivation5 bị loại do hệ số tương quan biến tổng
chỉ có 0.037. Như vậy biến động lực làm việc còn lại 05 biến và đảm bảo các điều
kiện về tương quan biến tổng với chỉ số Cronbach’ Alpha là 0.724, đạt yêu cầu.
Bảng 4.8 Kết qua kiểm tra độ tin cậy thang đo của nhân tố động lực làm việc
Biến quan Chỉ số Cronbach Tương quan biến -
Chỉ số Cronbach
Alpha nếu loại bỏ
sát Alpha của nhân tố tổng
biến
motivation1 0.362 0.719
motivation3 0.724 0.592 0.629
Nguồn: Tính toán từ SPSS 20.0
Với nhân tố về người quản lý (manage) ban đầu có 8 biến, sau kiểm tra độ tin
cậy thang đo, tất cả các biến đều được giữ lại, với hệ số Cronbach’ Alpha là 0.905
và hệ số tương quan biến tổng thấp nhất là 0.570. Kết quả như Bảng 4.9 bên dưới.
Bảng 4.9 Kết qua kiểm tra độ tin cậy thang đo của nhân tố người quản lý
Biến quan Chỉ số Cronbach Tương quan biến -
Chỉ số Cronbach
Alpha nếu loại bỏ
sát Alpha của nhân tố tổng
biến
manage1 0.570
0.904
manage2 0.626
0.900
manage3 0.764
0.887
manage4 0.732
0.905 0.890
manage5 0.607
0.901
manage6 0.747
0.890
manage7 0.775
0.886
manage8 0.780
Nguồn: Tính toán từ SPSS 20.0
Với nhân tố về mục tiêu công việc rõ ràng (target), sau kiểm định độ tin cậy
thang đo chỉ còn lại 2 biến với hệ số Cronbach’ Alpha là 0.647 và hệ số tương quan
biến tổn là 0.479. Hai nhân tố bị loại liên quan đến việc so sánh mức độ quan trọng
trong công việc của mỗi người lao động và cơ sở để đánh giá kết quả công việc. Thực

tế trong khu vực công thì mức độ quan trọng của mỗi nhiệm vụ thường không khác biệt
nhiều vì đa số làm theo quy trình, và các quy trình có tính liên kết với nhau, do

Các Yếu Tố Tác Động Đến Động Lực Làm Việc Của Công Chức Viên Chức Các Cơ Quan Hành Chính Thuộc Ubnd Huyện Côn Đảo.doc

Các Yếu Tố Tác Động Đến Động Lực Làm Việc Của Công Chức Viên Chức Các Cơ Quan Hành Chính Thuộc Ubnd Huyện Côn Đảo.doc

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Ähnlich wie Các Yếu Tố Tác Động Đến Động Lực Làm Việc Của Công Chức Viên Chức Các Cơ Quan Hành Chính Thuộc Ubnd Huyện Côn Đảo.doc

Ähnlich wie Các Yếu Tố Tác Động Đến Động Lực Làm Việc Của Công Chức Viên Chức Các Cơ Quan Hành Chính Thuộc Ubnd Huyện Côn Đảo.doc (20)

Mehr von Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149

Mehr von Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 (20)

Kürzlich hochgeladen

Kürzlich hochgeladen (20)

Các Yếu Tố Tác Động Đến Động Lực Làm Việc Của Công Chức Viên Chức Các Cơ Quan Hành Chính Thuộc Ubnd Huyện Côn Đảo.doc