Este documento presenta los conceptos y herramientas del Sistema de Producción Toyota (TPS). Explica que el TPS se basa en la eliminación de desperdicios y la mejora continua a través de métodos como justo a tiempo, nivelación de producción, estandarización de procesos y resolución de problemas. También describe las 14 principios del modelo de producción Toyota, incluyendo una filosofía a largo plazo, creación de flujos continuos, uso de sistemas pull y desarrollo de personas.

1. Tecnología y Administración de Operaciones
Ing. Alejandro Garza Rodríguez
Erika Yanett Coss Gallardo 1940267
David Martinez de la Cruz 1940340
Daniel Alejandro Valenzuela Flores 1940303
Luis Rafael Flores Guzmán 1940338
Fecha: 05 de diciembre del 2020
MANUAL
TPS – LEAN MANUFACTURING
Maestría en Administración y liderazgo
Universidad Autónoma
del Noreste

2. OBJETIVO
El presente manual tiene como objetivo proporcionar los antecedentes y bases de
del sistema de producción Toyota, así como las herramientas necesarias para su
implementación, además se indican las diferencias que se tienen entre el TPS y el
sistema lean manufacturing.
DESARROLLO
Es muy importante para las organizaciones mantener el control de los costos,
intentar reducirlos y producir más con menos, es por eso por lo que en base a la
necesidad que tienen estas empresas por reducir estos mismos y ser más
eficientes, se sugiere un plan de acción para gestionar y mejorar el sistema
productivo y la calidad.
Esta metodología se basa en la reducción y eliminación de las actividades que no
añaden valor agregado al producto o servicio desde la perspectiva del cliente
final. Dicho producto o servicio, debe ser entregado en la cantidad y calidad en el
momento que es requerido a un precio competitivamente aceptable. Esta
metodología enfoca los reducidos recursos disponibles del productor o prestador
del servicio, principalmente en el talento humano, para mejorar el flujo y la velocidad
del proceso, eliminando todo tipo de desperdicio mediante la mejora continua y la
aplicación de las herramientas que soportan este enfoque de pensar y producir.
EL TPS es más que un kit de herramientas, es una filosofía, una cultura, un modelo
de empresa que se caracteriza por un proyecto a largo plazo y por una
corresponsabilidad ética de todos y cada uno de sus agentes.

3. 1.- Origen de TPS
En 1902, Sakichi inventó un telar que podía detectar un hilo roto y detener el proceso
de fabricación. De esta innovación surgió la idea pionera de un sistema de
“eliminación completa de todos los residuos” y la búsqueda de métodos más
eficientes en la producción.
En 1937, Kiichiro, hijo de Sakichi Toyoda, fundó Toyota Motor Corporation y
desarrolló su propia filosofía basada en el concepto de justo a tiempo, que se
convertiría en uno de los pilares básicos del sistema de producción integral de la
compañía.
Poco después, otro visionario (Eiji Toyoda, primo de Kiichiro) se convirtió en el
presidente de Toyota Motor Manufacturing y le encargó al ingeniero Taiichi
Ohno la siempre exigente tarea de aumentar la productividad.
Ohno investigó y desarrolló el método de control de calidad del pionero W. Edwards
Deming, basado en la mejora tecnológica de cada etapa de un negocio, desde el
diseño hasta la post-venta. Así fue como dio forma definitiva al concepto de justo
a tiempo y al principio de Kaizen, lo que convierte a Ohno en el verdadero artífice
del TPS.

4. En 1948, la compañía experimentó una grave crisis financiera que llevo a Kiichiro a
abandonarla.
Tomando el puesto Taiichi Ohno, quien desarrolló el
sistema de producción Toyota Just In Time, dentro del
sistema de producción de automóviles.
Taiichi Ohno entiende el proceso de producción como un
flujo visto desde el final, en el cual las actividades finales
de montaje van "tirando" de los materiales que requieren
de los procesos anteriores.
Desperdicios
En TPS cuando hablamos de “desperdicio” no nos referimos exclusivamente a la
basura en general… sino que también todas aquellas actividades que
incrementan los costos, pero no agregan valor.
1. Sobreproducción. Se trata de hacer más producción antes de que el cliente lo
pida, por lo general se habla de hacer inventarios o de dar continuidad a la
producción.
2. Tiempo de espera. Son los periodos de tiempo con inactividad de un proceso.
3. Transporte. Nos habla de hacer movimientos de materiales que no fueron
requeridos por la operación normal.
4. Retrabajos. Operaciones de reprocesos, retrabajos, almacenamiento debido a
defectos.
5. Inventario. Inventario no requerido con posible obsolescencia del producto.
6. Movimientos. Trata de los movimientos de las máquinas y el movimiento
humano, buscando la mejor ergonomía sin afectar la seguridad y la calidad.
7. Defectos. Sobresale la necesidad de la reparación del producto o querer de
una manera intencionada reparar los defectos.
8. Conocimiento no utilizado. Es cuando no se utiliza el conocimiento y la
creatividad de la gente a cargo, personal de la organización

5. 2.- Casa TPS
El sistema TPS se representa por una casa que se debe construir desde sus
cimientos. Los cimientos dan la estabilidad a partir de una cultura de empresa
orientada al largo plazo, una gestión que permite que todos los implicados tengan
la información adecuada, unos procesos capaces y realizados según el mejor
estándar conocido, y una carga de trabajo nivelada.
El corazón de la casa son las personas y los equipos autogestionados, orientados
a la mejora continua a través de la reducción del despilfarro (MUDA o WASTE)
Taiichi Ohno Sakichi Toyoda

6. 3.- Herramientas de TPS
Justin In Time
El método Justo a Tiempo (JIT) es un sistema de “jalar” en el que los pedidos de los
consumidores se traducen en solicitudes de producción a la fábrica. Al llegar el
pedido, cada uno de los procesos fabrica exclusivamente la cantidad de piezas
necesarias para satisfacer el pedido:
• Incrementar la productividad
• Reducir del costo de la gestión
• Prevenir la sobreproducción
• Evitar el desperdicio de mantener volúmenes de inventario innecesarios.
Jidoka
Es uno de los dos pilares del Sistema de Producción Toyota y, por tanto, de la
producción Lean en general.
Cuando se aplica el método Jidoka, un sistema o máquina se desconecta
automáticamente cuando se produce un problema.

7. Heijunka
Heijunka es una palabra japonesa que significa nivelación.
Designa la nivelación de la producción a través de un cronograma, en el que se
busca producir cada día la misma cantidad y los mismos tipos de productos,
normalizando el trabajo y pudiendo amortiguar las variaciones en la demanda.
Estandarización
Es el cimiento sobre el cuál se erige el SPT y es aplicada tanto a las formas de
trabajo como los estándares de calidad aceptada de productos y componentes,
otorgando así, uniformidad y predictibilidad a los procesos.
Beneficios más importantes de la estandarización:
• Comunicar rápida y efectivamente al resto de la organización como ejecutar
el trabajo usando un nuevo método más productivo que el anterior.
• Coloca una “cuña” en la forma de hacer las cosas, evitando recaer en formas
menos efectivas de hacer el trabajo.
• Otorga una base documentada de cada proceso, lo que hace más sencillo
analizarlos para buscar mejoras.

8. Kaizen
Es un sistema de mejoramiento continuo en el cual los desperdicios son
eliminados al mínimo costo, el cual es realizado por todos los empleados en lugar
de especialistas.
Kai = Cambio y Zen = mejor
Incluye todas las Herramientas de Mejora:
• Control total de Calidad
• Círculos de Calidad
• Kanban
• Justo a Tiempo
• Cero defectos
• Mantenimiento preventivo total
Flujo Continuo
Cuando hablamos de flujo en SPT nos referimos principalmente a dos tipos de flujo:
El flujo del producto a lo largo del proceso productivo y el orden en el que se
elaboran los productos. Desde esta perspectiva, el flujo del producto siendo
manufacturado debe ser:
• Continuo
• Evitando los tiempos de espera
• A través de las rutas más cortas posibles

9. Sistema Takt Time
Es un cálculo que describe el tiempo requerido para producir una unidad de
producción, dada la disponibilidad de tiempo de producir y los requerimientos del
cliente, y esto soporta el concepto de JIT.
En síntesis, es la velocidad constante y sincronizada requerida entre las líneas de
producción.
Sistema Pull
Dentro del proceso de producción significa solicitar las piezas que se necesitan,
cuando se necesitan y en la cantidad exacta necesaria.

10. Poka Yoke
Es una técnica de calidad que a partir de dispositivos permite evitar errores, por
medio de sistemas de detección y alarma avisa al trabajador de que algo no está
bien, un ejemplo es el conector USB que no permite conectarse al revés.
Poka yoke se traduce en ingles por proofing que significa a prueba de error (fail
safe). La palabra original japonesa se podría traducir como “seguro a prueba de
bomba”.
Separar el trabajo del Hombre y Maquina
El diagrama de procesos hombre-máquina se utiliza para estudiar, analizar y
mejorar una estación de trabajo a la vez. El diagrama muestra la relación de tiempo
exacta entre el ciclo de trabajo de la persona y el ciclo de operación de la máquina.
Estos hechos pueden conducir a una utilización más completa del tiempo del
trabajador y de la máquina, así como a obtener un mejor balance del ciclo de
trabajo.

11. 4.- Modelo 4P - Claves del Éxito de Toyota
El secreto del éxito de Toyota se debe a su excelencia operacional, la cual se
convirtió en su arma estratégica y está basada en metodologías de mejora de la
calidad, tales como just-intime, kaizen, flujo pieza a pieza, jidoka y hejunka. Dichas
herramientas contribuyeron a la expansión de la revolución lean manufacturing,
pero el uso de estas por si solas no es suficiente, además de ello Toyota requirió de
una filosofía fundamentada en el desarrollar el liderazgo, los equipos y la cultura,
con el fin de planificar una estrategia para formar relaciones con los proveedores y
para conservar una cultura de aprendizaje.
 Filosofía (pensamiento a largo plazo): Consiste en la toma de decisiones de
gestión basadas en una filosofía a largo plazo, incluso a expensas de las
ganancias financieras a corto plazo.
 Proceso (eliminar desperdicios): Consiste en crear un flujo de proceso para
problemas superficiales; utilizar un sistema de tracción para evitar el exceso
de producción; detenerse cuando hay un problema de calidad (Jidoka);
nivelar la carga de trabajo (Heijunka); estandarizar tareas para la mejora
continua; usar controles visuales para que no se oculten problemas; utilizar
solo tecnología confiable.
 Gente (respetar, desafiar y hacer crecer): Consiste en hacer líderes que
vivan la filosofía; y en respetar, desarrollar y retar a la gente, equipos y
proveedores.

12.  Resolución de problemas (mejora continua y aprendizaje): Consiste en el
aprendizaje continuo de la organización; en ver y examinarse a uno mismo;
y en decidir lentamente por consenso e implementar rápidamente.
5.- 14 Principios Toyota
CONCEPTO I: FILOSOFIA
• Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo,
a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo.
Esto bien podría haber sido influenciado por el concepto de “constancia en el
propósito” de W. Edwards Deming.
Según Deming, la “constancia en el propósito” para la mejora de productos y
servicios es la actitud principal para lograr ser competitivos en el negocio.
Es necesario establecer metas claras, comunes y ser consecuentes en el
trabajo para dirigir nuestros esfuerzos a conseguirlas, aun a costa de
beneficios a corto plazo, ya que los resultados posteriores compensarán con
creces el esfuerzo.

13. CONCEPTO 2: PROCESO
• Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas
salgan a la superficie.
Identifica y elimina los Despilfarros de los procesos 7 mudas.
Lo que finalmente se pretende es hacer que el flujo sea transparente, de
modo que los problemas se hagan evidentes y sea más fácil conseguir el
hábito de la mejora continua de los procesos por parte del personal.
• Principio 3. Utilice sistemas PULL (tirar) para evitar producir en exceso.
La sobreproducción (producir aquello que no demanda el cliente) es el peor
de los despilfarros, ya que es causa de todos los demás.
Al trabajar según el principio de tracción o “flujo tirado” se produce sólo según
la demanda del cliente, que en cada operación es representado por el
“proceso siguiente”. Si el proceso siguiente no demanda nuestros productos,
no estamos autorizados a producir.
Esto obliga a establecer sistemas de comunicación entre operaciones que no
son necesarios en la fabricación tradicional por “empuje” (fabricamos sin
saber si lo que producimos es necesario, simplemente lo “empujamos” al
proceso siguiente, que lo procesará a su vez si saber si es necesario en la
etapa posterior).
La forma más sencilla de establecer estos sistemas de comunicación que
posibilitan la tracción es mediante Kanban.
• Principio 4. Nivele la carga de trabajo (HEIJUNKA).
No basta con eliminar los Despilfarros conocidos como “MUDA” (lo inútil).
De nada sirve si no atendemos también a las otras dos categorías de
Despilfarro:
MURA – “falta de uniformidad”
MURI – “sobrecarga”
• Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas,
para lograr una buena calidad a la primera.
La calidad es directamente uno de los aspectos críticos para la satisfacción
del cliente.
Se debe proveer a los procesos de sistemas que detecten los errores, de

14. forma que las instalaciones se paren si es preciso para resolver el problema
antes que permitir que éste se propague (JIDOKA).
• Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora
continua y de la autonomía del empleado.
Para asegurar el Flujo y la Tracción es preciso contar con métodos claros
que sean respetados.
Los estándares son el medio de asegurar las mejoras.
Se debe dar la oportunidad al personal de participar con su conocimiento y
experiencia en la creación de nuevos estándares que sustenten sus
propuestas de mejora.
• Principio 7. Utilice el control visual de modo que no se oculten los
problemas.
Los controles visuales son sistemas simples que permiten al personal
conocer de un vistazo si las condiciones en las que se trabaja corresponden
o no al estándar.
Para ello son útiles herramientas tales como Andon, Kamishibai, OPL (One
Point Lesson), el Informe A3, etc.
• Principio 8. Utilice sólo tecnología fiable absolutamente probada que dé
servicio a su personal y a sus procesos.
Las nuevas tecnologías pueden llegar a ser complejas, difíciles de
estandarizar y poco fiables. Esto puede ocasionar interrupciones en los
procesos que pongan en peligro el Flujo.
El Toyota Way no está en contra de las nuevas tecnologías, pero aboga por
lo simple y seguro. Sólo cuando está suficientemente probado que una nueva
tecnología dará servicio a las personas y los procesos, entonces debe ser
inmediatamente implantada para sacarle el máximo partido.

15. GENTE Y SOCIOS
• Principio 9. Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el
trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros.
Es mejor desarrollar a personas de la organización que traerlos de fuera, ya
que la experiencia y el conocimiento profundo del trabajo que desarrollan son
muy valiosos dentro de la misma. Estos “líderes” deben tener un
comportamiento ejemplar que inspire al resto.
• Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la
filosofía de su empresa.
La “filosofía de la empresa” debe fomentar una cultura fuerte y estable. Debe
ser conocida y compartida por todos.
Para trabajar eficazmente en equipo:
Toyota exige un comportamiento ejemplar, esto lleva a la confianza mutua,
esto a la comunicación eficaz y esto al trabajo en equipo efectivo.
Cuando un empleado de Toyota tiene que trabajar en equipo con un
proveedor esperará que la comunicación sea eficaz, que pueda confiar en
él, pero esto se va al traste sin un comportamiento ejemplar.
• Principio 11. Respete a su red extendida de socios y proveedores,
desafiándoles y ayudándoles a mejorar.
Este principio puede haberlo vivido cualquiera que sea o haya sido proveedor
de Toyota. La compañía se asegura proveedores excepcionales
ayudándoles a mejorar, de modo que acaban viviendo la misma filosofía de
gestión y hablando el mismo idioma.
Para Toyota sus proveedores son una extensión de su negocio. Son
fundamentales para sostener su modelo de gestión.

16. RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
• Principio 12. Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la
situación (GENCHI GENBUTSU)
Ve allá donde está el problema para entenderlo, localizar la causa raíz y
resolverlo. Esto es más efectivo que confiar en bases de datos u opiniones
de otros.
Hablemos con datos.
Para este principio, en el entorno del TPS y el Lean Manufacturing se utiliza
el término “genchi genbutsu”, que viene a significar “el lugar donde ocurren
las cosas”. Al inglés suele traducirse como “go and see” (acude y observa).
• Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando
concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente.
El principio habla por sí mismo. Para tener éxito y ahorrar esfuerzos en las
acciones, es preciso saber bien de antemano qué es lo que se va a hacer.
Una vez tomada la decisión, se debe actuar con diligencia, pues no habrá
más que discutir. Si se deben volver a replantear las decisiones, será otro
acto de “nemawashi” (tomar los acuerdos necesarios) en el que todas las
personas afectadas deberán intervenir para aportar sus ideas, de modo que
todas las alternativas posibles se consideren.
• Principio 14. Conviértase en una organización que aprende mediante la
reflexión constante (HANSEI) y la mejora continua (KAIZEN).
El primer paso es contar con procesos estables en los que el Despilfarro ha
sido minimizado. Contamos también con personal formado. Veamos ahora
de forma sistemática cuáles son las oportunidades de mejora existentes en
los procesos. Mantengamos una actitud de Mejora Continua mediante una
reflexión sistemática (o mirada crítica) sobre los procesos.

17. Lean Manufacturig
Manufactura esbelta o lean manufacturing, es una “filosofía” de producción, una
manera de conceptualizar el proceso de producción, desde la materia prima o
solicitud de compra hasta el producto terminado, para satisfacer al cliente final.
Tiene como objetivo minimizar los desperdicios, mejorar la calidad, incrementar la
productividad y reducir el lead time o tiempo de proceso.
Este sistema se sustenta en dos pilares, los cuales son Just in Time o bajo demanda
y Jidoka que es la automatización con enfoque humano.

18. Desperdicio
Hay dos tipos de desperdicio:
Desperdicio necesario, es el tipo de actividades sin valor
agregado al producto que deben ejecutarse a fin de llevar
el producto más cerca del cliente.
 Ejemplo: El embarque no agrega valor, pero se
requiere.
Desperdicio innecesario, es el tipo de actividades sin valor
agregado que podemos combinar, reducir o eliminar.
Desperdicios MUDA 7+1

19. El Mejoramiento Tradicional en el Proceso vs Mejoramiento de la Manufactura
Esbelta
❖ Mejoramiento Tradicional: Tradicionalmente el mejoramiento de un proceso se
enfocaba en identificar eficiencias locales, (ve a ver este equipo, los procesos que
agregan valor y mejora, haz el ciclo más rápido, remplaza a la persona con equipo
automatizado,.), el resultado podría tener un significativo porcentaje de mejora para
esos procesos individuales, pero tenían un pequeño impacto en la cadena de valor.
❖ Mejoramiento de la Manufactura Esbelta: El mejoramiento a los procesos es
mayor ya que se identifican los desperdicios y a través de las herramientas de la
filosofía se eliminar y se mejora día a día los procesos de manufactura aumentando
el valor agregado.
Enfoque de la administración esbelta
Interrogantes de la implementación

20. Los 3 niveles para la aplicación de la manufactura esbelta
1.- Demanda del cliente: Entender las necesidades que tiene el cliente de productos
o servicios, además de tener en cuenta las características de calidad, tiempo de
entrega (Lead Time) y precios.
Herramientas:
➢ Mapa Del Proceso (VSM).
➢ Takt Time
➢ Pitch
➢Super Mercado De Producto
Terminado
➢ Inventario De Seguridad
➢ Andon Fixed Position Stop System
(Andon, pero al terminar el Ciclo de
Operación).
➢ Take Image
➢ Inventario Para Controlar El
Proceso
2.- Flujo continuo: Implementar el flujo continuo en toda la compañía para que los
clientes internos y externos, reciban los productos y materiales indicados, en el
tiempo que los necesitan y en la cantidad correcta.

21. Herramientas:
➢ 5´S
➢ Balanceo De Línea
➢ Células De Manufactura
➢ Trabajo Estandarizado
➢ Jidoka
➢ Mantenimiento Productivo Total
➢ Sistema Kan Ban
➢ FIFO
➢ KAIZEN
➢ Cambios Rápidos (SMED)
➢ One Pice Flow
➢ Justo a Tiempo
➢ Poka Yoke
3.- Nivelación: Distribuir uniformemente el trabajo, por volumen y variedad, para
reducir el inventario en proceso e inventario final, lo que permitirá a los clientes pedir
ordenes en pequeñas cantidades.
Herramientas:
➢ Medibles De Lean (Métricos).
➢ Heijunka (Nivelación de VDE Carga).
➢ Retiro Constante.
➢ El Runner (Surtidor De Materiales).
TPS VS LEAN
SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA LEAN MANUFACTURING
Persigue el desarrollo humano Persigue el corte de costos.
Es eficiencia verdadera Puede ser aparentemente eficiente.
Es total eficiencia Puede ser individualmente eficiente.
Incrementa la eficiencia a través de kaizen Puede ser forzado a trabajar
Está basado en humanos Puede estar basado técnicamente.
Está enfocado en el taller.
Puede estar lejos del taller/cuarto de
conferencias o salones de reuniones.
Es factible y empírico Puede ser subjetivo y teórico
Es a largo plazo Puede ser a corto plazo.
Se basa en la importancia de las personas.
Utiliza el Value Stream Mapping actual y
futuro para su implementación.

22. Su diagrama de trabajo es basado en
operaciones y pull system
Se basa en 4 principios:
1. Pull, eliminando inventario. 2. One Piece
Flow. 3. Takt Time. 4.Cero defectos
Ejemplos de Compañías Lean Manufacturing.
FORD
Su fundador Henry Ford ya tuvo las primeras ideas sobre los “desperdicios o mudas”
en la década de 1910. En su libro Mi Vida y el Trabajo, ya escribió de un granjero
que lleva el agua hasta una escalera en vez de montar las tuberías de agua como
«movimiento de los residuos». Considero el “movimiento” como un desperdicio
(posteriormente se confirmó que el “movimiento” esté considerado con una muda
dentro de la rueda de los 7 desperdicios). Mostró que el gasto en mejoras es una
inversión.
NIKE
La empresa de moda deportiva junto con la Asociación para el Trabajo Justo creó
indicadores de desempeño y de abastecimiento sostenible y lanzaron la Sustainable
Apparel Coalition con la Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos y de
otros fabricantes, y en el proceso ahorraron dinero en energía y materiales de
desecho.
Caterpillar Inc.
El fabricante de maquinaria de Estados Unidos sigue como modelo productivo de la
empresa el Sistema de Producción Toyota. Un punto clave de la empresa es que
el ritmo de desarrollo es un aspecto crítico de la integración Lean, si los proyectos
tardan mucho en completarse, se generan desperdicios. Los proyectos deben ser
implementadas rápidamente, para tener éxito, y para ello se apoyan en a la
metodología Lean.
Dinámica:
Resultados de la dinámica:

24. Resultados de la participación: