Liderarte (Incubadora de Empresas, 2014)
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1. El documento describe la historia del desarrollo de la bombilla incandescente, desde su concepción por Edison hasta su elaboración por Kruesi y Boehm. 2. También analiza algunas de las alianzas estratégicas que Edison formó para desarrollar y comercializar la bombilla, como con J.P. Morgan y los Vanderbilts. 3. Finalmente, presenta breves biografías de algunos de los primeros empleados de Microsoft que se hicieron ricos gracias a sus participaciones en la compañía en sus inicios.
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- 1. LiderarteLuis Gerardo González y Enrique Bores Habilidades de dirección personal e interpersonal
- 3. Edison
- 5. Soñado Edison Dibujado Batchelor Investigado Upton Elaborado Kruesi y Boehm Sudado Lawson, Force y Jehl
- 8. Potenciando a los colaboradores Recreación Jehl, Hoover, Ford, y Edison
- 9. Edison con ex-empleado, socio y amigo Sigmund Bergmann 9
- 10. 10
- 11. Alianzas estratégicas Edison, J.P. Morgan y los Vanderbilts
- 12. 1978
- 13. 1. BILL GATES, cofundador. Chairman; RE: $62 millardos 2. PAUL ALLEN, cofundador. Propietario de equipo deportivo, Filántropo RE: $21 millardos 3. BOB GREENBERG, Programador. Software de golf : RE: $20 millones 4. JIM LANE, Director de proyecto. Compañía software. RE: S20 millones 5. CORDON LETWIN, Programador. Filántropo verde; RE: $20 millones 6. ANDREA LEWIS. Escritora técnica. Reportera independiente. RE $2 millones 7. MARC MC DONALD, Programador. Empleado en una compañía de software; RE: S1 millón 8. BOB O’REAR, Matemático en jefe. Ganadero; RE: $100 millones 9. BOB WALLACE, Gerente de producción y diseñador. Promotor de las drogas sicodélicas; RE $5 millones 10.STEVE AND MARLA WOOD, Programador y técnica contable. Él dirige una compañía de telecomunicaciones y ella hace voluntariado social. RE: $15 millones 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10 2003
- 15. “Hay que tener buenos socios… es peligroso creer que uno tiene todas las respuestas”
- 16. LiderarteLuis Gerardo González y Enrique Bores Habilidades de dirección personal e interpersonal
- 17. Romper paradigmas tradicionales sobre el liderazgo Influir positivamente en la conducta de tu equipo Objetivos de aprendizaje
- 18. Acuerdos Habla una persona a la vez Celulares en vibrador, responder afuera Todos somos aprendices: nadie es experto Divertirse
- 19. Tips Lo que debo hacer… Lo que debo evitar…
- 20. Connessione ¿Y cómo se relaciona esto con lo que yo vivo? ¿Cómo puedo aplicar esto a mi realidad?
- 21. Presentaciones
- 22. Luis Gerardo González López Hijo/Esposo/ Papá Aprendiz Profesor Facilitador Explorador Voluntario
- 24. Expectativas
- 25. LiderarteLuis Gerardo González y Enrique Bores Habilidades de dirección personal e interpersonal
- 26. • Todos atraviesan por el hoyo físicamente • Pasar por completo al otro lado • Papel continuo sin uniones • Sin consultar en internet Agujero en la Hoja
- 27. Liderarte Luis Gerardo González y Enrique Bores Habilidades de dirección personal e interpersonal
- 28. Líder Colaborador Cuestionador Observador La dinámica de los equipos
- 31. Persona madura un corazón firme como la piedra, un rostro sabio, dueño de una cara, un corazón hábil y comprensivo.
- 33. Ixtli: cara Un yo bien definido
- 34. Yollot: corazón Un querer humanizado
- 35. TlamatiniLíder en nahua El que hace sabios los rostros ajenos, hace a los otros tomar una cara, les hace desarrollarla... Pone un espejo delante de los otros, los hace cuerdos y cuidadosos, hace que en ellos aparezca una cara. Gracias a él la gente humaniza su querer
- 38. 1. Auto-Conciencia • Auto-conciencia emocional • Auto evaluación precisa • Confianza en sí mismo 2. Auto-Dirección • Auto-control 3. Conciencia-Social • Empatía • Conciencia organizacional • Ver a los demás con claridad • Límites emocionales 4. Manejo de relaciones • Relaciones con involucrados • Desarrollo de los otros • Decir la verdad 5. Liderazgo de Equipos • Comunicación Manejo del conflicto • Liderazgo inspiracional Inteligencia Emocional Mersino
- 39. Amos y Esclavos Amo exitoso Esclavo exitoso
- 40. LiderarteLuis Gerardo González y Enrique Bores Habilidades de dirección personal e interpersonal
- 47. LiderarteLuis Gerardo González y Enrique Bores Habilidades de dirección personal e interpersonal
- 48. Romper paradigmas tradicionales sobre el liderazgo Influir positivamente en la conducta de tu equipo Objetivos de aprendizaje
- 49. Acuerdos Habla una persona a la vez Celulares en vibrador, responder afuera Todos somos aprendices: nadie es experto Divertirse
- 50. Tips Lo que debo hacer… Lo que debo evitar…
- 51. Connessione ¿Y cómo se relaciona esto con lo que yo vivo? ¿Cómo puedo aplicar esto a mi realidad?
- 52. Plan de la sesión Bienvenida Liderazgo en tiempos de cambio Roles del liderazgo Administración vs Liderazgo
- 53. Dibuja una casa
- 54. ¿Cómo fue tu dibujo
- 55. La importancia de cambiar Cuestionar paradigmas ¿Estoy repitiendo modelos pasados? Esforzarse por ser creativo ¿Podría hacerlo de maneras diferentes?
- 58. Reflexión personal ¿Qué cosas en concreto siento que debo cambiar de mi liderazgo pero no me he animado a hacerlo?
- 59. Liderazgo en tiempos de cambio
- 60. Liderazgo en tiempos de cambio
- 61. Liderazgo en tiempos de cambio
- 62. ¿Dónde está tu reto hoy?
- 63. ¿Sigues en el modelo anterior?
- 64. ¿Cómo cambio mi modelo de liderazgo?
- 67. Los 8 hábitos de la gente eficaz • Stephen Covey
- 71. Interdependencia Liderazgo Inter-Personal Independencia Sendero Personal Dependencia 1Proactividad 2 Auto-Dirección 3 Congruencia 4 Cooperación 5Empatía y Asertividad 6 Sinergia 7hábitosdelagenteeficaz StephenCovey
- 72. Auto-Renovación7 Interdependencia Sendero Inter-Personal Independencia Sendero Personal Dependencia 1Proactividad 2 Auto-Dirección 3 Congruencia 4 Cooperación 5Empatía y Asertividad 6 Sinergia 7hábitosdelagenteeficaz StephenCovey
- 75. Auto-Renovación7 Interdependencia Sendero Inter-Personal Independencia Sendero Personal Dependencia 1Proactividad 2 Auto-Dirección 3 Congruencia 4 Cooperación 5Empatía y Asertividad 6 Sinergia 8 Inspirar
- 77. Paradigma de la persona completa Roles del liderazgo (Covey)
- 78. Paradigma de la persona completa ESPÍRITU Legado Sentido de vida MENTE Aprender Desarrollo Roles del liderazgo (Covey)
- 79. Encontrar una voz propia… Roles del liderazgo (Covey) CONCIENCIA Sentido de Vida VISIÓN Mente
- 80. Para ayudar a los demás a encontrar su propia voz. Roles del liderazgo (Covey) MODELAR Cultura Espíritu ENCONTRAR CAMINOS Estrategia Mente
- 81. Roles del Liderazgo Roles del liderazgo (Covey) MODELAR Cultura Espíritu ENCONTRAR CAMINOS Estrategia Mente
- 82. Roles del Liderazgo Roles del liderazgo (Covey) MODELAR Cultura Espíritu ENCONTRAR CAMINOS Estrategia Mente Crear visión, valores y estrategia compartidos
- 83. Roles del Liderazgo Roles del liderazgo (Covey) MODELAR Cultura Espíritu ENCONTRAR CAMINOS Estrategia Mente Alinear objetivos y sistemas para lograr resultados Retroalimentar Desarrollar capacidad
- 84. Roles del Liderazgo Roles del liderazgo (Covey) MODELAR Cultura Espíritu ENCONTRAR CAMINOS Estrategia Mente Concentrar el talento en los resultados, no en los métodos Retirarse y proporcionar ayuda cuando lo soliciten
- 85. Roles del Liderazgo Roles del liderazgo (Covey) MODELAR Cultura Espíritu ENCONTRAR CAMINOS Estrategia Mente Ser un pequeño timón Confiabilidad, carácter y competencia Infundir confianza Buscar la tercera alternativa
- 86. Roles del Liderazgo Roles del liderazgo (Covey) MODELAR Cultura Espíritu ENCONTRAR CAMINOS Estrategia Mente Ser buen ejemplo Determinar conjuntamente el rumbo Construir y administrar sistemas para no desviarse del rumboTransmitir pasión y potenciar talento
- 87. Roles del Liderazgo Roles del liderazgo (Covey) MODELAR Cultura Espíritu ENCONTRAR CAMINOS Estrategia Mente Visualiza Alinea Potencia Da ejemplo
- 88. La naturaleza del liderazgo
- 89. La naturaleza del liderazgo
- 90. Roles del liderazgo (Covey) Visualiza Alinea Potencia Da ejemplo
- 91. Roles del liderazgo (Covey) Visualiza Alinea Potencia Da ejemplo
- 92. Roles del liderazgo (Covey) Visualiza Alinea Potencia Da ejemplo
- 93. Roles del liderazgo (Covey) Visualiza Alinea Potencia Da ejemplo ¿Quién te falta?
- 94. Visión y alineamiento Roles del liderazgo (Covey) MODELAR Cultura Espíritu ENCONTRAR CAMINOS Estrategia Mente Determinar conjuntamente el rumbo Construir y administrar sistemas para no desviarse del rumbo
- 95. Encuesta grupal ¿Quién está de acuerdo en que la inmensa mayoría del personal de su organización tiene mucho más talento, inteligencia, capacidad y creatividad de lo que les exige o incluso les permite su trabajo actual?
- 96. ¿Los recuerdan?
- 97. ¡Gol!
- 98. ¡Gol!
- 99. ¿Qué pasaría? 4 jugadores saben la meta A 2 jugadores les importa 2 jugadores saben la posición en que deben de jugar y lo que deben hacer 9 jugadores compiten entre sí
- 100. Dolor organizacional • 37% comprenden claramente los objetivos y misión de la organización • 1 de 5 está entusiasmada por los objetivos organizacionales • 1 de 5 tiene clara la alineación entre sus tareas y los objetivos organizacionales Harris Interactive, xQ (Coeficiente de Ejecución)
- 101. Dolor organizacional • 50% está satisfecha con el trabajo realizado en la semana • 15% cree que la organización permite cuidar plenamente objetivos personales Harris Interactive, xQ (Coeficiente de Ejecución)
- 102. Dolor organizacional • 15% siente que trabaja en un entorno de gran confianza • 13% mantiene relaciones de profunda confianza con otros grupos o departamentos • 20% confía plenamente en la organización Harris Interactive, xQ (Coeficiente de Ejecución
- 103. Dolor organizacional • 17% cree que la organización fomenta la comunicación abierta y respetuosa con las discrepancias que genera nuevas y mejores ideas • 10% cree que la organización atribuye a las personas la responsabilidad de los resultados Harris Interactive, xQ (Coeficiente de Ejecución
- 105. Desafíos Personal • Poca inspiración • Poca valoración • Poca iniciativa • Frustración • Percepción de impotencia para cambiar las cosas
- 106. Desafíos Relación • Codependencia • Falta fundamental de confianza • Incapacidad de solucionar diferencias auténtica y creativamente • Comparación • Competencia • Mentalidad de escasez
- 107. Desafíos Organización • Gestión basada en el control como paradigma predominante • Supresión del talento y voz del ser humano • Mentalidad “cosificadora” de la era industrial
- 108. Los burros
- 109. La importancia del trato Respondemos mejor en ambientes de confianza y colaboración Encontrar el modo para cada individuo sin dejar de ser justo. No tratar al otro como no nos gustaría que nos traten a nosotros. * Cuidar los mensajes contradictorios.
- 110. Recordar que las personas eligen Rebelión o abandono Obediencia maliciosa Condescendencia voluntaria Cooperación placentera Compromiso genuino Excitación creativa
- 111. Organización sana Roles del liderazgo (Covey) MODELAR Cultura Espíritu ENCONTRAR CAMINOS Estrategia Mente
- 112. Organización con problemas crónicos Roles del liderazgo (Covey) Baja confianza Espíritu Visión y valores no compartidos Mente Murmuraciones, luchas internas, victimismo, actitudes defensivas, no se comparte la información Ambigüedad, propósitos ocultos, tramas políticas, caos Rivalidad interdepartamental, codependencia, hipocresías evidentes, desalineaciones solucionables Apatía, pluriempleo, personas que sueñan despiertas, aburrimiento, evasión, ira, miedo
- 113. Contextos de impotencia organizacional Factores organizacionales • Cambios o transiciones significativos • Inicio de operaciones • Presiones competitivas excesivas • Clima impersonal y burocrático • Comunicaciones pobres • Sistemas de formación de redes limitados • Fuerte centralización de recursos Estilo de liderazgo • Autoritarismo (control excesivo) • Negativismo (énfasis en fracasos) • Falta de explicación para acciones/consecuenci as Sistema de recompensas • Arbitrariedad • Valor incentivo bajo • Carencia de recompensas basadas en competencias • Carencia de recompensas basadas en innovación
- 114. Contextos de impotencia organizacional Diseño del puesto • Falta de claridad en el rol • Falta de entrenamiento y apoyo técnico • Metas no realistas • Poca variedad de tareas • Participación limitada en programas, reuniones y decisiones con impacto directo en el desempeño del trabajo • Falta de recursos necesarios/apropiados • Falta de oportunidades para formar redes • Rutinas de trabajo rígidas • Demasiadas reglas y guías de acción • Pocas oportunidades de avance de carrera • Falta de metas/tareas significativas • Contacto limitado con los superiores
- 115. Tecnología Planes Metas Estructura Recursos Financieros Construcciones ¿Qué está faltando en nuestras organizaciones?
- 116. Tecnología Planes Metas Estructura Recursos Financieros Construcciones Sentimientos Compromiso Actitudes Choques Procesos Grupales Envidias Resentimientos Enamoramiento Comunicaciòn Motivación Golpes bajos Conflicto Personalidad Piques Adicciones Rumor
- 117. “The Reenginering Revolution” Michael Hammer El cambio de la gente es la parte más perpleja, molesta, estresante y confusa de la reingeniería
- 119. Ser un verdadero líder Roles del liderazgo (Covey) MODELAR Cultura Espíritu ENCONTRAR CAMINOS Estrategia Mente Ser buen ejemplo Determinar conjuntamente el rumbo Construir y administrar sistemas para no desviarse del rumboTransmitir pasión y potenciar talento
- 120. La cosa
- 122. Ser un verdadero líder La importancia de tener la visión clara ¿Estamos logrando nuestros objetivos? Riesgos de la dependencia ¿Estoy desarrollando capacidad? La importancia de la integridad
- 123. ¿Cómo cambio mi modelo de liderazgo?
- 124. “El liderazgo consiste en trasmitir a las personas su valía de un modo tan claro que éstas acaben viéndola en sí mismas.” Stephen Covey
- 125. El Circo de la Mariposa Ganador 2009 “The Doorpost Film Project”
- 126. El Circo de la Mariposa Ganador 2009 “The Doorpost Film Project”
- 127. “El liderazgo consiste en trasmitir a las personas su valía de un modo tan claro que éstas acaben viéndola en sí mismas.” Stephen Covey
- 128. ¿En dónde hacemos esto? En la familia
- 129. ¿En dónde hacemos esto? En la escuela
- 130. ¿En dónde hacemos esto? En el trabajo
- 131. ¿En dónde hacemos esto? En la comunidad
- 132. ¿En dónde hacemos esto? En todos nuestros contextos cotidianos
- 133. ¿Qué se administra?
- 134. ¿Qué se lidera?
- 135. Warren Bennis Las organizaciones … están sobre administradas e infra lideradas. No prestan suficiente atención a hacer las cosas correctas y dan demasiada atención a hacer las cosas correctamente.
- 136. Líderes y Mánagers Mánagers Hacen correctamente las cosas Líderes Hacen las cosas correctas Warren Bennis
- 137. Atributos principales de un líder Warren Bennis • Visión sobre su trabajo Propósito muy definido, más allá del día a día • Capacidad de articular con claridad y visión ese objetivo futuro • Comunicación sencilla, convincente y motivadora • Ejecución día a día, en ambiente de confianza
- 138. Otros atributos importantes Warren Bennis • Sinceridad Interés real por los problemas y preocupaciones del otro • Liderar con acciones Confianza en sí mismo para arriesgarse • Reflexión No actuar por actuar Clave para aprender de los demás • Buen uso de la tecnología Sentirse cómodos con las nuevas tecnologías y aprovecharlas como vehículo de comunicación y fuente de nuevos negocios.
- 139. ¿Cómo convertirse en un líder? Warren Bennis • Conocerse profundamente Escuchar tu voz interior, aceptar cómo eres, intentar aprender y reflexionar sobre las experiencias vividas • Conocer el entorno tan bien como a ti mismo Partir de tus experiencias, viajes, educación continua y relaciones con mentores y diversos grupos • Aprender a trabajar con el cambio El cambio es la única constante en la vida • Aprender a trabajar en un contexto en constante evolución y adaptación • Ganarse la confianza de los colaboradores. Los líderes son tan exitosos como sus subordinados Demostrar constancia en tus propósitos, ser confiable y transmitir integridad
- 140. Liderazgo vs administración Los líderes son personas que hacen las cosas correctas. Warren Bennis El liderazgo tiene que ver con enfrentarse al cambio. John Kotter El liderazgo trasmite una sensación de movimiento. Kouzes y Posner Los líderes se preocupan por el sentido que tienen las cosas para la gente. Abraham Zaleznik Los líderes son los arquitectos. John Mariotti El liderazgo se centra en crear una visión común. George Weathersby Los administradores son personas que hacen las cosas bien. Warren Bennis La administración tiene que ver con enfrentarse a la complejidad. John Kotter La administración tiene que ver con manejar cosas, mantener el control. Kouzes y Posner Los administradores se preocupan por cómo se hacen las cosas. Abraham Zaleznik Los administradores son los constructores. John Mariotti La administración es el diseño del trabajo... tiene que ver con el control. George Weathersby
- 141. Liderar personas Roles del liderazgo (Covey) MODELAR Cultura Espíritu ENCONTRAR CAMINOS Estrategia Mente Envisionar Alinear Potenciar Dar ejemplo
- 142. Administrar personas Roles del liderazgo (Covey) JEFE REGLAS El jefe sabe todo y toma todas las decisiones importantes No es necesario ver el futuro; sólo haz lo que te digan y sigue las reglas Diseña sistemas para que el trabajo se realice de forma eficiente No se puede confiar en las personas, sin “ palo y zanahoria” pasarían pocas cosas buenas
- 143. ¿Consecuencias? Roles del liderazgo (Covey) JEFE REGLAS Murmuraciones Luchas internas Victimismo Actitudes defensivas No se comparte información Ambigüedad Propósitos ocultos Tramas políticas Caos Rivalidad interdepartamental Codependencia Hipocresía Desalineaciones solucionables Apatía Pluriempleo Distracción Aburrimiento Evasión Ira Miedo
- 144. Baja confianza Visión y valores no compartidos •Murmuraciones •Luchas internas •Victimismo •Actitudes defensivas •No se comparte información •Ambigüedad •Propósitos ocultos •Tramas políticas •Caos •Rivalidad interdepartamental •Codependencia •Hipocresía •Desalineaciones solucionables •Apatía •Pluriempleo •Distracción •Aburrimiento •Evasión •Ira •Miedo Consecuencias El 8º hábito (Covey)
- 145. ¿Cuál es el principal rasgo de un líder efectivo? 0 20 40 60 80 100 Valiente Experto Motivador Modelo Entregado Otro Responsable de tomar decisiones Bondadoso Visionario Centrado en la gente Comunicador Íntegro Rasgos Rasgos El 8º hábito (Covey)
- 146. INTEGRIDAD • Procurar primero entender • Mantener las promesas • Honestidad, franqueza • Detalles, atenciones • Pensar en ganar/ganar o no hay trato • Lealtad a los ausentes • Disculparse • Recibir información y transmitir mensajes “yo” • Perdonar SACRIFICIO NECESARIO • Impaciencia, ego, prioridades propias • Comodidad, tiempo, • Arrogancia, control • Uno mismo, tiempo, prejuicios, estereotipos • Competitividad, “ganar significa derrotar” • Algo de aceptación social, consuelo • Ego, arrogancia, orgullo, tiempo • Ego, arrogancia, orgullo, comunicación reactiva • Orgullo, estar centrado en uno mismo ¿Cómo actúan? El 8º hábito (Covey)
- 147. Boss ≠ Bossy Mandar es diferente a ser Mandón
- 148. Enfoque y ejecución
- 149. Enfoque y ejecución
- 150. Enfoque Encontrar caminos y modelar • Tomar la iniciativa • Ampliar la capacidad de influencia • Modelar carácter y competencia • Desarrollar habilidades para las relaciones • Resolución no-violenta de conflictos • Generar visiones compartidas de las máximas prioridades y los valores para conseguirlas El 8º hábito (Covey)
- 151. Ejecución Alineamiento y facultamiento • Alinear objetivos • Capacitar sistemas • Liberar pasión y talento • Despejar el camino • Acompañar El 8º hábito (Covey)
- 152. Reflexiones finales “No es suficiente hacer su mejor esfuerzo; debe saber qué hacer y ENTONCES hacer su mejor esfuerzo.” W. Edward Deming
- 153. Para profundizar más • Bell, R. (2008) Strategy 360. California: Owner Manual Press • Covey, S. (2005) El octavo hábito. México: Paidós Empresa • Covey, S. (2005) Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. México: Paidós Empresa • Senge, P. (2008) La quinta disciplina. México: Granica • Whetten, D. & Cameron, K. (2005). Desarrollo de Habilidades Directivas. México: Pearson
- 154. LiderarteLuis Gerardo González y Enrique Bores Habilidades de dirección personal e interpersonal