El documento define un proyecto, las características de un proyecto, los tipos de proyectos, las etapas de un proyecto y la documentación de un proyecto. Un proyecto es un conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas para alcanzar objetivos específicos dentro de límites de presupuesto, calidad y tiempo. Los proyectos pueden ser productivos o públicos. Las etapas típicas de un proyecto son diagnóstico, diseño, ejecución y evaluación. La documentación de un proyecto incluye in

1. Un proyecto (del latín proiectus) es una planificación que consiste en un
conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y
coordinadas.1 La razón de un proyecto es alcanzar las metas específicos
dentro de los límites que imponen un presupuesto, calidades establecidas
previamente y un lapso de tiempo previamente definido.1 La gestión de
proyectos es la aplicación de conocimientos,habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del
proyecto.2 Consiste en reunir varias ideas para llevarlas a cabo, y es un
emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo limitado, y que apunta a
lograr un resultado único. Surge como respuesta a una necesidad, acorde
con la visión de la organización, aunque ésta puede desviarse en función
del interés. El proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado deseado, y se
puede decir que colapsa cuando desaparece la necesidad inicial o se
agotan los recursos disponibles. La definición más tradicional «es un
esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear productos o
servicios únicos que agreguen valor o cause un cambio retroactivo. Esto en
definición con la forma más tradicional de trabajar, sobre la base de
procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos
productos o servicios una y otra vez».
Índice
 1Características de un proyecto
 2Tipos de proyectos
 3Etapas de un proyecto
 4Documentación de un proyecto
 5Véase también
 6Referencias
 7Notas
Características de un proyecto[editar]
De acuerdo con antecedente del Project Management Institute (PMI), las
características de un proyecto son:3

2.  La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del
negocio que respaldan la producción o la distribución.
 Una película como, por ejemplo, salidas o documentos. Por ejemplo, de
un proyecto de investigación se obtienen conocimientos que pueden
usarse para determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo
proceso beneficiará a la sociedad.
La singularidad es una característica no tan importante de los productos
entregables de un proyecto. Por ejemplo, se han construido dos edificios de
oficinas, pero cada edificio individual es único: diferente propietario,
diferente diseño, diferente ubicación, diferente contratista, etc. La presencia
de elementos repetitivos no cambia la condición fundamental, única de
manejo y propósitos de un proyecto.
 Elaboración gradual.
La elaboración gradual no es una buena característica de los proyectos que
acompaña a los conceptos de temporal y único. “Elaboración gradual”
significa desarrollar en pasos e ir avanzando mediante incrementos. Por
ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo
del proyecto, y se hace más explícito y detallado a medida que el equipo del
proyecto desarrolla un mejor y más completo entendimiento de los objetivos
y de los productos entregables. La elaboración gradual no debe confundirse
con la corrupción del alcance.
Tipos de proyectos[editar]
Un proyecto también es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear
un producto, servicio o resultado único. Por ello, se identifica
como proyecto comunitario4 al conjunto de actividades orientadas a crear
el producto, servicio o resultado que satisfaga las necesidades más
urgentes de una comunidad. Está orientado fundamentalmente por quienes

3. forman parte de la comunidad, puesto que son quienes conocen la situación
real de la zona.
Existen múltiples tipos de los proyectos, una de ellas los considera
como productivos y públicos.5
 Proyecto productivo: Son proyectos que buscan generar rentabilidad
económica y obtener ganancias en dinero. Los promotores de estos
proyectos suelen ser empresas e individuos interesados en alcanzar
beneficios económicos para distintos fines.
 Proyecto público o social: Son los proyectos que buscan alcanzar un
impacto sobre la calidad de vida de la población, los cuales no
necesariamente se expresan en dinero. Los promotores de estos
proyectos son el estado, los organismos multilaterales,
las ONG(organización no gubernamental) y también las empresas, en
sus políticas de responsabilidad social.
Otras formas de realizar la clasificación de los proyectos son las siguientes:
 Basándose en el contenido del proyecto
 Proyectos de construcción
 Proyectos de Informática
 Proyectos empresariales
 Proyectos de desarrollo de productos y servicios
 Basándose en la organización participante
 Proyectos Internos
 Proyectos de departamento
 Proyectos de unidades cruzadas
 Proyectos externos (de imagen corporativa)
 Basándose en la complejidad.
 Proyectos Simples.
 Proyectos complejos.

4.  Proyectos técnicos.
 Proyectos científicos.
 Proyectos de vida.
 Proyectos escolares.
 Proyectos manufactureros.
 Proyectos integradores.
 Proyectos físicos.
 Proyectos médicos.
 Proyectos artesanales
Etapas de un proyecto[editar]
Ciclo de un proyecto.
 Diagnóstico: en establecer la necesidad u oportunidad a partir de la
cual es posible iniciar el diseño del proyecto. La idea de proyecto puede
iniciarse debido a alguna de las siguientes razones:1
 Porque existen necesidades insatisfechas actuales o se prevé que
existirán en el futuro si no se toma medidas al respecto.
 Porque existen potencialidades o recursos sub aprovechados que
pueden optimizarse y mejorar las condiciones actuales.

5.  Porque es necesario complementar o reforzar otras actividades o
proyectos que se producen en el mismo lugar y con los mismos
involucrados.
 Diseño: Etapa de un proyecto en la que se valoran las
opciones, tácticas yestrategias a seguir, teniendo como indicador
principal el objetivo a lograr. En esta etapa se produce la aprobación del
proyecto, que se suele hacer luego de la revisión del perfil de
proyecto y/o de los estudios de pre-factibilidad, o incluso
de factibilidad. Una vez dada la aprobación, se realiza la planificación
operativa, un proceso relevante que consiste en prever los diferentes
recursos y los plazos de tiempo necesarios para alcanzar los fines del
proyecto, asimismo establece la asignación o requerimiento de personal
respectivo.
 Ejecución: Consiste en poner en práctica la planificación llevada a cabo
previamente.
 Evaluación: Etapa final de un proyecto en la que éste es revisado, y se
llevan a cabo las valoraciones pertinentes sobre lo planeado y lo
ejecutado, así como sus resultados, en consideración al logro de los
objetivos planteados.
Documentación de un proyecto[editar]
1 Importancia.
2 Informe técnico del proyecto.
2.1 Plan estructurado del proyecto. (Marco Lógico)
2.2 Plan de control de personal.
2.3 Otros planes.
2.4 Manejo de recursos.
3 Informe administrativo.

6. 3.1 Plan organizacional del proyecto.
3.2 Plan de gastos / plazos.
3.3 Plan de actividades del personal.
3.4 Plan de gestión de riesgos.
3.5 Otros planes.
4 Manuales de un proyecto.
4.1 Manual técnico.
4.2 Manual de usuario.
4.3 Manual administrativo.
Ciclo de vida del proyecto
May 28, 2015

El ciclo de vida de un proyecto es el conjunto de fases en las que se organiza un proyecto
desde su inicio hasta su cierre. Una fase es un conjunto de actividades del proyecto
relacionadas entre sí y que, en general, finaliza con la entrega de un producto parcial o
completo. Hay proyectos sencillos que sólo requieren de una fase, y otros de gran complejidad
que requieren un importante número de fases y sub-fases.
El ciclo de vida de cada proyecto está definido por el modelo de fases que se utilice y
este suele estar determinado por la organización, la industria o, incluso, la tecnología
empleada en el proyecto. No es posible determinar de forma genérica las fases de todos los
tipos de proyecto, aunque en ocasiones se hace referencia a una estructura genérica del
ciclo de vida que se compone de las fases de:
 Inicio del proyecto,
 Organización y preparación,
 Ejecución del trabajo y
 Cierre del proyecto.

7. Esta estructura genérica del ciclo de vida no debe confundirse con los Grupos de
Procesos de la Dirección de Proyectos definidos en PMBOK. La estructura genérica del
ciclo de vida del proyecto es un modelo genérico sobre la organización de las fases del
proyecto y no la organización de procesos establecido por el PMI. Tampoco debe confundirse
con el ciclo de vida del producto sobre el que se está realizando el proyecto. Este es un
modelo genérico de ciclo de vida que puede ser utilizado como referencia,
especialmente cuando se quiere comunicar la evolución del proyecto a personas poco
habituadas a este tipo de gestión.
En la práctica no existe una única organización de fases ideal que se pueda aplicar a
todos los tipos de proyectos. Aunque existan modelos habituales en algunas industrias, los
proyectos pueden presentar variaciones muy significativas. Algunos proyectos tendrán una
sola fase, otros, en cambio, pueden constar de dos, tres, cuatro o más fases.
Independientemente de la cantidad de fases que compongan un proyecto, todas ellas
poseen características similares:
 Cada fase está focalizada en un trabajo concreto.
 Las fases suelen tener como objetivo el disponer de un entregable que debe estar disponible
al finalizar la fase.
 El cierre de una fase termina con la revisión del entregable y, en ocasiones, con la
aprobación de esa entrega.
Las organizaciones y las diferentes metodologías e industrias han ido definiendo modelos
más o menos estándar de ciclo de vida del proyecto. Esta estandarización convive con la
necesaria adaptación que a cada proyecto realiza cada equipo. El ciclo de vida depende en
gran medida de la naturaleza del proyecto específico y del estilo del equipo del proyecto o de
la organización. Para realizar una correcta gestión entre los estándares establecidos y la
necesaria adaptación a las necesidades concretas de cada proyecto, las organizaciones
utilizan herramientas como ITM Platform que permiten reutilizar y adaptar los ciclos de
vida más adecuados por medio de plantillas o proyectos base, con estructuras concretas de
fases de proyecto, a modo de referencia.
GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO.

8. La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el
proyecto incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido para completarlo con éxito. El
objetivo principal de la Gestión del Alcance del Proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué
no se incluye en el proyecto. El Gráfico 1-1 brinda una descripción general de los procesos de la
Gestión del Alcance del Proyecto, a saber.
Los procesos de las otras áreas de conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una
o más personas, dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada proceso se ejecuta por lo
menos una vez en cada proyecto y en una o más fases del proyecto, en caso de que el mismo esté
dividido en fases. Aunque los procesos se presentan aquí como componentes diferenciados con
interfaces bien definidas, en la práctica se superponen e interactúan de formas que no se detallan
aquí.
En el contexto del proyecto, el término alcance puede referirse a:
• Alcance del producto. Las características y funciones que definen un producto, servicio o
resultado.
• Alcance del proyecto. El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o
resultado con las características y funciones especificadas.
Los procesos usados para gestionar el alcance del proyecto, así como las herramientas y técnicas
asociadas, varían según el área de aplicación y normalmente se definen como parte del ciclo de
vida del proyecto. La Declaración del Alcance del Proyecto detallada y aprobada, y su EDT
asociada junto con el diccionario de la EDT, constituyen la línea base del alcance del proyecto.
Esta línea base del alcance se monitorea, se verifica y se controla durante todo el ciclo de vida del
proyecto.
Dependiendo de las necesidades del proyecto, el plan para la gestión del alcance del proyecto
puede ser formal o informal, muy detallado o formulado de manera general.
El grado de cumplimiento del alcance del proyecto se mide con relación al plan para la dirección
del proyecto (Sección 7.2.3.1). El grado de cumplimiento del producto se mide con relación con los
requisitos del producto (Sección 1.1).
1.1 RECOPILAR REQUISITOS.
Recopilar Requisitos es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los
interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. El éxito del proyecto depende
directamente del cuidado que se tenga en obtener y gestionar los requisitos del proyecto y del
producto. Recopilar Requisitos significa definir y gestionar las expectativas del cliente. Los
requisitos constituyen la base de la EDT. La
planificación del costo, del cronograma y de la calidad se efectúa en función de ellos.Muchas
organizaciones establecen una distinción entrrequisitos del proyecto y requisitos del producto. Los
requisitos del proyecto pueden incluir los requisitos de la empresa, de dirección de proyectos, de
entrega, etc. Los requisitos del producto pueden incluir la información sobre requisitos técnicos,
requisitos de seguridad, de desempeño, etc.

9. El Gráfico 1-2 muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso
Recopilar Requisitos.
GRÁFICO 1-2
1.1.1 Recopilar Requisitos: Entradas
.1 Acta de Constitución del Proyecto
.2 Registro de Interesados
1.1.2 Recopilar Requisitos: Herramientas y Técnicas
.1 Entrevistas
.2 Grupos de Opinión
.3 Talleres Facilitados
.4 Técnicas Grupales de Creatividad
.5 Técnicas Grupales de Toma de Decisiones
.6 Cuestionarios y Encuestas
.7 Observaciones
.8 Prototipo
1.1.3 Recopilar Requisitos: Salidas
.1 Documentación de Requisitos
.2 Plan de Gestión de Requisitos
.3 Matriz de Rastreabilidad de Requisitos
1.2 DEFINIR EL ALCANCE.
Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto
y del producto. La preparación de una declaración detallada del alcance del proyecto es
fundamental para su éxito, y se elabora a partir de los entregables principales, los supuestos y las
restricciones que se documentan durante el inicio del proyecto.
El Gráfico 1-3 muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso Definir el
Alcance.
GRÁFICO 1-3
1.2.1 Definir el Alcance: Entradas
.1 Acta de Constitución del Proyecto
.2 Documentación de Requisitos
.3 Activos de los Procesos de la Organización
1.2.2 Definir el Alcance: Herramientas y Técnicas
.1 Juicio de Expertos
.2 Análisis del Producto
.3 Identificación de Alternativas
.4 Talleres Facilitados
1.2.3 Definir el Alcance: Salidas

10. .1 Declaración del Alcance del Proyecto
.2 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
1.3 CREAR LA EDT.
Crear la EDT es el proceso que consiste en subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del
proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. La estructura de desglose del
trabajo (EDT) es una descomposición jerárquica, basada en los entregables del trabajo
que debe ejecutar el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear
los entregables requeridos, con cada nivel descendente de la EDT representando una definición
cada vez más detallada del trabajo del proyecto. La EDT organiza y define el alcance total del
proyecto y representa el trabajo especificado en la declaración del alcance del proyecto aprobada y
vigente. Para obtener información específica sobre la estructura de desglose del trabajo, consulte
la publicación titulada Practice Standard for Work Breakdown Structures – Second Edition (en
inglés).
El Gráfico 1-4 muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso Crear la
EDT.
GRÁFICO 1-4
1.3.1 Crear la EDT: Entradas
.1 Declaración del Alcance del Proyecto
.2 Documentación de Requisitos
.3 Activos de los Procesos de la Organización
1.3.2 Crear la EDT: Herramientas y Técnicas
.1 Descomposición
1.3.3 Crear la EDT: Salidas
.1 EDT
.2 Diccionario de la EDT
.3 Línea Base del Alcance
.4 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
1.4 VERIFICAR EL ALCANCE.
Verificar el Alcance es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables del
proyecto que se han completado. Verificar el alcance incluye revisar los entregables con el cliente
o el patrocinador para asegurarse de que se han completado satisfactoriamente y para obtener de
ellos su aceptación formal. La verificación del alcance difiere del control de calidad en que mientras
la primera corresponde principalmente a la aceptación de los entregables, el segundo se refiere
sobre todo a corroborar la exactitud de los entregables y su cumplimiento con los requisitos de
calidad especificados para los entregables.
El Gráfico 1-5 muestra las entradas, las herramientas y las técnicas, y las salidasasociadas.

11. GRÁFICO 1-5
1.4.1 Verificar el Alcance: Entradas
.1 Plan para la Dirección del Proyecto
.2 Documentación de Requisitos
.3 Matriz de Rastreabilidad de Requisitos
.4 Entregables Validados
1.4.2 Verificar el Alcance: Herramientas y Técnicas
.1 Inspección
1.4.3 Verificar el Alcance: Salidas
.1 Entregables Aceptados
.2 Solicitudes de Cambio
.3 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
1.5 CONTROLAR EL ALCANCE.
Controlar el Alcance es el proceso por el que se monitorea el estado del alcance del proyecto y del
producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance. El control del alcance del proyecto
asegura que todos los cambios solicitados o las acciones preventivas o correctivas recomendadas
se procesen a través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios (véase la Sección 7.5).
El control del alcance del proyecto también se utiliza para gestionar los cambios reales cuando
suceden y se integra a los otros procesos de control.
El Gráfico 1-6 muestra las entradas, las herramientas y las técnicas, y las salidas asociadas.
GRÁFICO 1-6
1.5.1 Controlar el Alcance: Entradas
.1 Plan para la Dirección del Proyecto
.2 Información sobre el Desempeño del Trabajo
.3 Documentación de Requisitos
.4 Matriz de Rastreabilidad de Requisitos
.5 Activos de los Procesos de la Organización
1.5.2 Controlar el Alcance: Herramientas y Técnicas
.1 Análisis de Variación
1.5.3 Controlar el Alcance: Salidas
.1 Mediciones del Desempeño del Trabajo
.2 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de laOrganización

12. .3 Solicitudes de Cambio
.4 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
.5 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
V
estióndel alcancedel proyecto
La Gestión del Alcance del Proyecto incluyelos procesos
necesarios que aseguran que el proyecto incluyatodo el
trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para
completarel proyecto satisfactoriamente. Cada proceso
consta de entradas, herramientas y técnicas, y salidas.
A continuación se muestran los procesos de que consta la
Gestión del Alcance del Proyecto:
Figura. 1. Procesos que componen la Gestión del Alcance del Proyecto.
1. Planificación del alcance.
La planificación del alcance consiste en crear un plan de
gestión delalcancedel proyectoque refleje cómo se definirá,
verificará y controlará el alcance del proyecto, y cómo se
creará y definirála estructura de desglose del trabajo. (EDT).
Cada proyecto exige un delicado equilibrio entre las
herramientas, las fuentes de datos, las metodologías, los
procesos y los procedimientos, y otros factores, con el fin de

13. asegurar que el esfuerzo dedicado a actividades para
determinar el alcance sea acorde al tamaño, la complejidad
y la importanciadel proyecto.
A continuación se muestran las entradas, herramientas y
técnicas, y salidasdel proceso de planificacióndel alcance.
Figura 2. Entradas,herramientas y técnicas,y salidas del proceso de planificación
del alcance.
2. Definición del Alcance.
Aquí se desarrolla un enunciado del alcance del proyecto
detallado que es crítico para el éxito del proyecto y se
construye sobre la base de los principales productos
entregables, asunciones y restricciones que se documentan
durantelainiciacióndelproyectoenelenunciadodelalcedel
proyecto preliminar.
Las necesidades, deseos y expectativasde los interesadosse
analizany convierten en requisitos.
A continuación se muestran las entradas, herramientas y
técnicas, y salidasdel proceso de definicióndel alcance.

14. Figura 3. Entradas,herramientas y técnicas,y salidas del proceso de definición del
alcance.
3. Crear EDT (estructura de desglose de trabajo).
La EDT es una descomposición jerárquica, orientada al
producto entregable, del trabajo que será ejecutado por el
equipo del proyecto, para lograr los objetivosdel proyecto y
crear los productosentregables requeridos.
La EDT organizay defineel alcancetotaldel proyecto.En este
proceso se subdivide los principales productos entregables
del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más
pequeños y más fáciles de manejar, donde cada nivel
descendente de la EDT representa una definición cada vez
más detallada deltrabajo del proyecto.
A continuación se muestran las entradas, herramientas y
técnicas, y salidasdel proceso de creación de EDT.

15. Figura 4. Entradas,herramientas y técnicas, y salidas del proceso de creación de
EDT .
4. Verificación del alcance.
En este proceso se formaliza la aceptación de los productos
entregables del proyecto. Verificar el alcance del proyecto
incluye revisar los productos entregables para asegurar de
que cada uno se complete satisfactoriamente.
La verificación del alcance se diferencia del control de
calidad en que la verificación del alcance se relaciona
principalmente con la aceptación de los productos
entregables, mientras que el control de calidad se relaciona
principalmente con cumplir los requisitos de calidad
especificadospara los productosentregables. Generalmente,
el control de calidad se realiza antes de la verificación del
alcance, pudiéndoserealizaren paralelo.
Figura. 5.Entradas,herramientas y técnicas, y salidas del proceso de verificación
del alcance.
5. Control del Alcance.

16. El controldel alcancedel proyectose encarga de influirsobre
los factores que crean cambios en el alcance del proyecto y
de controlar el impacto de dichos cambios. El control del
alcance asegura que todos los cambios solicitados y las
acciones correctivas recomendadasse procesen a través del
proceso Control Integrado de Cambiosdel proyecto.
Los cambios no controlados a menudo se denominan
corrupción del alcance del proyecto. Los cambios son
inevitables, con lo cual se impone algún tipo de proceso de
control de cambios.
A continuación se muestran las entradas, herramientas y
técnicas, y salidasdel proceso de control del alcance.
Procesos de la Dirección de Proyectos para un Proyecto /
Tema N° 3 / 26-03-2012 – 2da Parte / La Guía del
PMBOK®/ Capitulo 3
Posted on 22 April, 2012by Formula proyectos urbanos PE-PMI
“Si el éxito de un proyectodepende de las habilidades y el conocimiento que tenga
el director y el equipo del proyecto, los procesos contenido en el PMBOK e ISO
10006 son herramientas necesarias e imprescindibles para la gestión de proyectos.
Pero no basta con esto el éxitode un proyectotambién depende de la experiencia y
las competencias que tenga el director de proyecto o Jefe de proyecto. Así mejorar

17. las buenas prácticas en proyectos de investigación no se reduce a la aplicación de
normas fijas, sino debe tener en cuenta la evolución de los conocimientos, de las
prácticas de investigación y los riesgos que pueden asociarse allí, como nuevas
necesidades de información de la sociedad..”
VARAS P, Marinka y CAAMANO ERASO, Javier. La gestión de proyectos de
R&D: Teoría y Experiencia. Espacios, dic. 2007, vol.28, no.3, p.77-22 .
1.- Procesos de la Dirección de Proyectos para un Proyecto según La
guía del PMBOK®
“La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyectopara cumplir con los
requisitos del mismo.
La aplicación de conocimientos requiere de la dirección eficaz de los procesos
apropiados”.
En consecuencia, la dirección de proyectos se logra con la ejecución de los
procesos, utilizando las herramientas, técnicas y habilidades que tenemos.
¿Qué es un proceso?
“Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas
para obtener un producto, resultado o servicio predefinido.
Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las herramientas y técnicas que
puedan aplicarse y por las salidas que se obtienen”.

18. ¿Factores de éxito de un proyecto?
1. “Seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los objetivos del
proyecto,
2. utilizar un enfoque definido que pueda adoptarse para cumplir con los
requisitos,
3. cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de
los interesados, y
4. equilibrar las demandas contrapuestas relativas al alcance, tiempo, costo,
calidad, recursos y riesgo para producir el producto, servicio o resultado
especificado.”

19. Categorías principales de los procesos de dirección de proyectos , que
son ejecutados por el equipo de dirección de proyectos
“Los procesos de la dirección de proyectos comunes a la mayoría de los proyectos
por lo general están relacionados entre sí por el hecho de que se llevan a cabo para
un propósito integrado. El propósito es iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y
controlar, y cerrar un proyecto.
 “Los procesos orientados a la dirección de proyectos aseguran que el proyecto
avance de manera eficaz durante toda su existencia. Estos procesos incluyen
las herramientas y técnicas involucradas en la aplicación de las habilidades
y capacidades que se describen en las Áreas de conocimiento.
 Los procesos orientados al producto especifican y crean el producto
del proyecto. Estos procesos normalmente son definidos por el ciclo de vida
del proyecto y varían según el área de aplicación”.
“Los procesos de dirección de proyectos se aplican globalmente a todos los grupos
de industrias.
Buenas prácticas significa que existe un acuerdo general en cuanto a que se ha
demostrado que la aplicación de los procesos de dirección de proyectos aumenta
las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos”.

20. Esto no significa que los conocimientos,
habilidades y procesos descritos deban aplicarse siempre de la misma
manera en todos los proyectos.
Para un proyectodeterminado, el director del proyecto, en colaboración con el
equipo del proyecto, siempre tiene la responsabilidad de determinar cuáles son los
procesos apropiados, así como el grado de rigor adecuado para cada proceso.”
2.- Los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos según La guía
del PMBOK®
“La Guía del PMBOK® describe la naturaleza de los procesos de dirección de
proyectos en términos de su integración, las interacciones dentro de ellos, y sus
propósitos.
Estos procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los Grupos de
Procesos de la Dirección de Proyectos:

21. Grupo de Procesos de Iniciación
Grupo de Procesos de Planificación
Grupo de Procesos de Ejecución
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control
Grupo de Procesos de Cierre.”
Grupo de Procesos de Iniciación
“El Grupo del Proceso de Iniciación está compuesto por aquellos procesos
realizados para definir un nuevo proyectoo una nueva fase de un proyecto ya
existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyectoo
fase.
Dentro de los procesos de iniciación, se define el alcance inicial y se comprometen
los recursos financieros iniciales.

22. Se identifican los interesados internos y externos que van a interactuar y ejercer
alguna influencia sobre el resultado global del proyecto.
Si aún no fue nombrado, se seleccionará el director del proyecto.
Esta información se plasma en el acta de constitución del proyectoy registro de
interesados.”
Grupo de Procesos de Iniciación: Entradas y Salidas

23. Grupo del Proceso de Planificación
“El Grupo del Proceso de Planificación está compuesto por aquellos procesos
realizados para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los
objetivos, y desarrollar la línea de acción requerida para alcanzar dichos objetivos.
Los procesos de planificación desarrollan el plan para la dirección del proyectoy
los documentos del proyectoque se utilizarán para llevarlo a cabo.
La naturaleza multidimensional de la dirección de proyectos genera bucles de
retroalimentación repetidos que permiten un análisis adicional.
A medida que se recopilan o se comprenden más características o informaciones
sobre el proyecto, puede ser necesaria una mayor planificación.
Los cambios importantes que ocurren a lo largo del ciclo de vida del proyecto
generan la necesidad de reconsiderar uno o más de los procesos de planificación y,
posiblemente, algunos de los procesos de iniciación.
Esta incorporación progresiva de detalles al plan para la dirección del proyecto
recibe generalmente el nombre de “planificación gradual”, para indicar que la
planificación y la documentación son procesos repetitivos y continuos. .”
Grupo del Proceso de Planificación: Entradas y Salidas

31. Grupo del Proceso de Ejecución.
“El Grupo del Proceso de Ejecución está compuesto por aquellos procesos
realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del
proyectoa fin de cumplir con las especificaciones del mismo.
Este grupo de proceso implica coordinar personas y recursos, así como integrar y
realizar las actividades del proyectode conformidad con el plan para la dirección
del proyecto”
Grupo del Proceso de Ejecución: Entradas y Salidas

33. Grupo del Proceso de Seguimiento y Control:
“El grupo del Proceso de Seguimiento y Control está compuesto por aquellos
procesos requeridos para supervisar, analizar y regular el progreso y el desempeño
del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para
iniciar los cambios correspondientes.
El beneficio clave de este grupo de procesos radica en que el desempeño del
proyectose observa y se mide de manera sistemática y regular, a fin de identificar
variaciones respectodel plan para la dirección del proyecto”
“El grupo de procesos de seguimiento y control también incluye:

34. controlar cambios y recomendar acciones preventivas para anticipar posibles
problemas,
dar seguimiento a las actividades del proyecto, comparándolas con el plan para la
dirección del proyectoy la línea base desempeño de ejecución del proyecto,
influir en los factores que podrían eludir el control integrado de cambios, de modo
que únicamente se implementen cambios aprobados. ”
Grupo del Proceso de Seguimiento y Control: Entradas y Salidas

37. Grupo del Proceso de Cierre:
“El Grupo del Proceso del Cierre está compuesto por aquellos procesos realizados
para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de la
dirección de proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, una fase del
mismo u otras obligaciones contractuales.”
Este grupo de procesos, una vez completado, verifica que los procesos definidos se
hayan completado dentro de todos los grupos de procesos a fin de cerrar el
proyectoo una fase del mismo, según corresponda, y establece formalmente que el
proyectoo fase del mismo ha finalizado.”

38. ntroducción:
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los
requisitos del mismo. La dirección de proyectos se logra mediante la ejecución
de procesos, usando conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas de
dirección de proyectos que reciben entradas y generan salidas.
Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe:
• Seleccionar los procesos apropiados dentro de los Grupos de Procesos de la
Dirección de Proyectos (también conocidos como Grupos de Procesos) que sean
necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto
• Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del producto y los
planes de tal forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y del
producto
• Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas
de los interesados
• Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costes, calidad,
recursos y riesgos para producir un producto de calidad.

39. Esta norma documenta la información necesaria para iniciar, planificar,
ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar un proyecto individual, e identifica los
procesos de la dirección de proyectos que han sido reconocidos como buenas
prácticas para la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo. Estos
procesos se aplican globalmente y en todos los grupos industriales. Buenas
prácticas significa que existe un acuerdo general en que se ha comprobado que la
aplicación de esos procesos de dirección de proyectos aumenta las posibilidades
de éxito en una amplia variedad de proyectos.
Esto no significa que el conocimiento,las habilidades y los procesos
descritos deban aplicarse siempre de manera uniforme en todos los
proyectos. El director del proyecto, en colaboración con el equipo del
proyecto, siempre es responsable de determinar qué procesos son
apropiados, y el grado de rigor apropiado para cada proceso, para cualquier
proyecto dado.
En realidad, se aconseja a los directores de proyectos y a sus equipos que
consideren cuidadosamente abordar cada proceso, y las entradas y salidas que los
componen. Los directores de proyectos y sus equipos deberían usar este capítulo
como una guía de alto nivel para los procesos que deben considerar al gestionar
sus proyectos. Este esfuerzo se conoce como adaptación.
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se
llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de productos,
resultados o servicios. El equipo del proyecto es quien está a cargo de ejecutar
los procesos de dirección de proyectos, que por lo general pertenecen a una de
estas dos categorías principales:
• Los procesos de la dirección de proyectos comunes a la mayoría de los
proyectos por lo general están relacionados entre sí por el hecho de que se llevan
a cabo para un propósito integrado. El propósito es iniciar, planificar, ejecutar,
supervisar y controlar, y cerrar un proyecto. Estos procesos interactúan entre sí
de formas complejas que no pueden explicarse completamente en un documento
o con gráficos. Sin embargo, en la Figura 3-4 se muestra un ejemplo de las
interacciones entre los Grupos de Procesos. Los procesos también pueden
interactuar en relación con el alcance, el coste, el cronograma del proyecto, etc.,
que se denominan Áreas de Conocimiento, y se describen en los Capítulos 4 al
12.
• Los procesos orientados al producto especifican y crean el producto del
proyecto. Los procesos orientados al producto se definen normalmente por el
ciclo de vida del proyecto (discutido en la Sección 2.1) y varían según el área de
aplicación. Los procesos de la dirección de proyectos y los procesos orientados al
producto se superponen e interactúan durante el proyecto. Por ejemplo, no se
puede definir el alcance del proyecto si no se tiene una comprensión básica

40. acerca de cómo crear el producto especificado.
La dirección de proyectos es una tarea integradora. La integración de la
dirección de proyectos exige que cada proyecto y proceso de productos esté
correctamente alineado y conectado con los otros procesos, a fin de facilitar su
coordinación. Estas interacciones entre procesos a menudo requieren que se
hagan concesiones entre los requisitos y los objetivos del proyecto. Es posible
que un proyecto grande y complejo tenga algunos procesos que deban repetirse
varias veces para definir y satisfacer los requisitos de los interesados, y para
llegar a un acuerdo acerca de las salidas de los procesos. No realizar acciones
durante alguno de los procesos afectará normalmente al proceso en cuestión y a
otros relacionados. Por ejemplo, un cambio en el alcance casi siempre afectará al
coste del proyecto, pero dicho cambio puede o no afectar a la motivación del
equipo o a la calidad del producto. Las concesiones específicas de rendimiento
pueden variar de un proyecto a otro, y de una organización a otra. El éxito de una
dirección de proyectos incluye la gestión activa de estas interacciones a fin de
cumplir exitosamente con los requisitos del patrocinador, el cliente y los demás
interesados.
Esta norma describe la naturaleza de los procesos de dirección de proyectos en
términos de su integración, las interacciones dentro de ellos, y sus propósitos.
Estos procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los Grupos de
Procesos de la Dirección de Proyectos:
• Grupo de Procesos de Iniciación
• Grupo de Procesos de Planificación
• Grupo de Procesos de Ejecución
• Grupo de Procesos de Seguimiento y Control
• Grupo de Procesos de Cierre.
Este capítulo ofrece información acerca de la dirección de proyectos de un
proyecto individual como una serie de procesos vinculados, e incluye las
siguientes secciones principales:
3.1 Procesos de Dirección de Proyectos
3.2 Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos
3.3 Interacciones entre Procesos
3.4 Correspondencia de los Procesos de Dirección de Proyectos
3.1 Procesos de Dirección de Proyectos
Los procesos de dirección de proyectos se presentan como elementos discretos
con interfaces bien definidas. Sin embargo, en la práctica, se superponen e

41. interactúan de maneras que no se detallan totalmente en esta guía. La mayoría de
los practicantes con experiencia en dirección de proyectos reconocen que hay
más de una manera de gestionar un proyecto. Los detalles específicos de un
proyecto se definen como objetivos que deben cumplirse sobre la base de
lacomplejidad, el riesgo, el tamaño, el plazo, la experiencia del equipo del
proyecto, el acceso a recursos, la cantidad de información histórica,
la madurez de la organización en la dirección de proyectos, la industria y área de
aplicación. Los Grupos de Procesos requeridos y los procesos que los componen
son guías para aplicar los conocimientos y habilidades apropiados relativos a la
dirección de proyectos durante el proyecto. Además, la aplicación de los
procesos de dirección de proyectos a un proyecto es repetitiva, y muchos de los
procesos son reiterados y revisados durante el proyecto. El director del proyecto
y el equipo del proyecto son responsables de determinar qué procesos de los
Grupos de Procesos serán utilizados, quién los usará, y el grado de rigor de
ejecución de esos procesos para alcanzar el objetivo deseado del proyecto.
Un concepto subyacente a la interacción entre los procesos de dirección de
proyectos es el del ciclo: Planificar-Hacer-Revisar-Actuar (conforme a la
definición de Shewhart, modificada por Deming, en el Manual de la ASQ,
páginas 13–14, American Society for Quality, 1999). Este ciclo está vinculado
por los resultados; es decir, el resultado de una parte del ciclo se convierte en la
entrada de otra. Vea la Figura 3-1.

42. Figura 3-1. El Ciclo Planificar-Hacer-Revisar-Actuar ( Deming ) ASQ 1999
La naturaleza integradora de los Grupos de Procesos es más compleja que el
ciclo básico planificar-hacer-revisar-actuar (ver la Figura 3-2). Sin embargo, el
ciclo mejorado puede aplicarse a las interrelaciones dentro de un mismo Grupo
de Procesos y entre Grupos de Procesos. El Grupo de Procesos de Planificación
corresponde al componente “planificar” del ciclo planificar-hacer-revisar-actuar.
El Grupo de Procesos de Ejecución corresponde al componente “hacer”, y el
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control corresponde a los componentes
“revisar y actuar”. Además, como la dirección de un proyecto es un esfuerzo
finito, el Grupo de Procesos de Iniciación comienza estos ciclos y el Grupo de
Procesos de Cierre los termina. La naturaleza integradora de la dirección de
proyectos exige la interacción del Grupo de Procesos de Seguimiento y Control
con todos los aspectos de los otros Grupos de Procesos.
Figura 3-2. Correspondencia de los Grupos de Procesos de Dirección de
Proyectos al ciclo Planificar-Hacer-Revisar-Actuar
3.2 Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos
Los cinco Grupos de Procesos son:
• Grupo de Procesos de Iniciación. Define y autoriza el proyecto o una fase del

43. mismo.
• Grupo de Procesos de Planificación. Define y refina los objetivos, y planifica
el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del
proyecto.
• Grupo de Procesos de Ejecución. Integra a personas y otros recursos para
llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto.
• Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y supervisa regularmente
el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del
proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario
para cumplir con los objetivos del proyecto.
• Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptación del producto, servicio o
resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo.
3.2.2 Grupo de procesos de Planificación:

44. Nota: No se muestran todas las interacciones ni todo el flujo de datos entre los
procesos.
Figura 3-7. Grupo de Procesos de Planificación [PMBOK®]
3.3 Interacciones entre los procesos
Los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos están relacionados por los
resultados que producen. La salida de un proceso, por lo general, se convierte en
una entrada a otro proceso o es un producto entregable del proyecto. El Grupo de
Procesos de Planificación proporciona al Grupo de Procesos de Ejecución un
plan de gestión del proyecto documentado y un enunciado del alcance del
proyecto, y a menudo actualiza el plan de gestión del proyecto a medida que
avanza el proyecto. Además, los Grupos de Procesos pocas veces son eventos
discretos o que ocurren una única vez; son actividades superpuestas que se
producen con distintos niveles de intensidad a lo largo del proyecto. La Figura 3-

45. 11 ilustra cómo interactúan los Grupos de Procesos y el nivel de superposición en
distintos momentos dentro de un proyecto. Si el proyecto se divide en fases, los
Grupos de Procesos interactúan dentro de una fase del proyecto y también
pueden entrecruzarse entre las fases del proyecto.
Figura 3-11. Los Grupos de Procesos interactúan
en un proyecto. [PMBOK®]
Entre los Grupos de Procesos y sus procesos, las salidas de los procesos se
relacionan y tienen un impacto sobre los otros Grupos de Procesos. Por ejemplo,
el cierre de una fase de diseño requiere la aceptación por parte del cliente del
documento de diseño. Entonces, el documento de diseño define la descripción del
producto para el siguiente Grupo de Procesos de Ejecución. Cuando un proyecto
está dividido en fases, los Grupos de Procesos normalmente se repiten dentro de
cada fase durante la vida del proyecto para posibilitar su conclusión efectiva. Los
Grupos de Procesos y sus relaciones se ilustran en la Figura 3-1

46. Figura 3-12. Triángulo de Grupo de Procesos de Dirección de
Proyectos.[PMBOK®]
Sin embargo, así como no todos los procesos serán necesarios en todos los
proyectos, no todas las interacciones serán aplicables a todos los proyectos o
fases del proyecto. Por ejemplo:
• En los proyectos que dependen de recursos únicos (por ejemplo, el desarrollo de
software comercial y productos biofarmacéuticos), pueden establecerse roles y
responsabilidades antes de la definición del alcance, dado que lo que se puede
hacer depende de quién esté disponible para hacerlo.
• Algunas entradas del proceso se definen previamente como restricciones. Por
ejemplo, la dirección puede establecer una fecha de conclusión objetivo en lugar

47. de dejar que esa fecha sea determinada por el proceso de planificación. Una fecha
de conclusión impuesta, a menudo, requerirá establecer un cronograma hacia
atrás a partir de esa fecha, y puede aumentar el riesgo del proyecto, sumar costes,
comprometer la calidad o, en casos extremos, exigir un cambio significativo en el
alcance.
3.4 Correspondencia de los procesos de DP. [PMBOK®]
Áreas de conocimiento
Procesos
Iniciación Planificación Ejecución
1. Dirección de
integración -
Project Integration
Management
Acta constitución proyecto
Enunciado objetivo o alcance
del proyecto
Desarrollo plan del
Proyecto
Dirigir y gestionar
la ejecución del
proyecto
2. Dirección del
alcance-Project
Scope
Management
Planificación del
alcance.
Definición del alcance
Crear EDT
3. Dirección del
tiempo-Project
Time Management
Definición de las
actividades.
Establecimiento de las
secuencias de las
actividades.
Estimación de las
duraciones de las
actividades.
Desarrollo del
cronograma
4. Dirección del
coste-Project Cost
Management
Estimación de
los costes.
Preparación del
presupuesto de Costes

48. 5. Dirección de la
Calidad-Project
Quality
Management
Planificación de la
calidad
Realizar
aseguramiento de
Calidad
6. Dirección recursos
humanos-Project
Human Resource
Management
Planificación de los
recursos Humanos
Adquirir el Equipo
del Proyecto
Desarrollar el
Equipo del
Proyecto
7. Dirección de la
comunicación-
Project
Communications
Management
Planificación de las
Comunicaciones
Distribución de la
información