Evaluación de tareas y administración de remuneraciones

Primera parte

Evaluación de tareas

capítulo 1

La administración
de personal

Administrar es, en su raíz etimológica, cuidar, ayudar a otros.
Administrador es pues quien cuida de personas y las ayuda en cuanto
las cuida o cuida cosas. Administración es la acción y efecto de cuidar
de personas, de cuidar de bienes.
O sea que administración de personal significa, en su raíz, la
ayuda o cuidado de personas. Más exactamente del grupo de personas
que se reúne para desarrollar una actividad determinada, en conjunto.
La característica común de estas personas es su labor en rela-
ción de dependencia. Cuando un grupo de personas se reúne simplemen-
te, para lograr un objetivo, podrán emplearse las técnicas de administra-
ción de personal, pero no se contará con esa ligazón primaria que
es la necesidad de trabajar para vivir que une al grupo en relación
de dependencia. A ese interés económico cabe agregar también el

10 EVALUACIÓN DE TAREAS

interés vocacional, cuyo caso típico es el sacerdote, pero que se da
asimismo en muchas otras actividades que soportan bajas remunera-
ciones o sacrificios en virtud de esa tendencia y fuerza interior que
es la vocación.
Administración de personal trata pues de las relaciones que se
producen a raíz del trabajo en relación de dependencia. Con lo cual
estamos cerca de una definición de administración de personal.
Falta tan sólo definir si administración de personal es una ciencia,
una técnica o simplemente una actividad. Dice el diccionario enci-
clopédico Espasa-Calpe: "Ciencia... Conocimiento cierto de las co-
sas por sus principios y causas. Cuerpo de doctrina metódicamente
formado y ordenado que constituye un ramo particular del saber
humano".
De acuerdo con las acepciones dadas, administración de perso-
nal puede considerarse ciencia en cuanto constituye un área particu-
lar del saber humano; no ha sido aún desarrollado como un cuerpo
metódico de doctrina: mas están dadas todas las condiciones para que
s« produzca el tratado del tema. Y es ciencia también en cuanto tien-
de al conocimiento de las cosas por sus principios y causas.
O sea que administración de personal tiene dadas todas las con-
diciones técnicas para ser considerada una ciencia en sus albores. Y
cuenta por otra parte con un enorme campo, cada vez mayor, que nece-
sita que esta ciencia se desarrolle en todas sus posibilidades.
De donde habríase completado la definición: administración de
personal es la ciencia que trata de las relaciones que se producen a
raíz del trabajo en relación de dependencia.
La administración de personal tiene su campo de aplicación, como
ya se vio, en las empresas donde se enrola un conjunto de personal
en relación de dependencia. O sea donde las personas aceptan realizar
una tarea a cambio de una remuneración dentro de una determinada
circunstancia. Este es el campo típico de la administración de per-
sonal que se desarrolla típicamente también en la industria y el comercio.
Sin embargo los principios y las técnicas de administración de per-
sonal se aplican a sociedades donde no se dan plenamente las caracte-
rísticas de la empresa comercial. Son ellas las sociedades militares, las
sacerdotales y las políticas, tomando este último concepto en sentido am-
plio (sociedades benéficas, partidos políticos, etc.).
En las sociedades militares, la rigidez de sus principios discipli-
narios hizo que no se aplicaran los de la administración de personal por
mucho tiempo. Sin embargo, cada vez más las fuerzas armadas tien-

CAP. I. LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL 11

den a utilizar técnicas de administración de personal, o aun sus prin-
cipios, manteniendo índices disciplinarios más rígidos y más severos que
los de una empresa comercial.
En las sociedades sacerdotales la relación de dependencia existe
de una manera muy particular. No cabe duda de que hay un elemento
económico, y que en definitiva el sacerdote vive de los bienes de la
sociedad sacerdotal a la que pertenece. Pero hay también una rigidez
disciplinada, muy similar a la militar, donde la desobediencia no se
paga con la vida física (salvo en periodos de fanatismo religioso), pero
sí con la vida espiritual (a través de la excomunión). Finalmente los
componentes de esa sociedad se aglutinan bajo el signo vocacional de
su entrega a Dios.
Todo esto compone un cuadro muy especial. Sin embargo los prin-
cipios y técnicas de administración de personal son perfectamente úti-
les para el caso. Ya que en estas sociedades también hay que motivar,
capacitar, planear carreras, etc. Y la sanción final es el despido; pero
un despido muy especial y mucho más severo.
Por último las sociedades políticas, que tienen como característica
principal la falta de remuneración de sus componentes, son las que
más alejadas están de la administración de personal.
Porque cuando no hay interés económico o vocacional muy fuerte
y donde no hay una clara pena a la desobediencia grave, hay lugar a
la renuncia patriótica.
Estas sociedades no tienen por ello una base sólida en la continui-
dad de sus componentes, quienes, centrados en otras actividades, se
. ven impedidos muchas veces a seguir en ellas; y en otras ocasiones no
están dispuestos a aceptar circunstancias que aceptarían si hubiere de
por medio un elemento económico o una fuerte vocación.

LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y LAS OTRAS CIENCIAS

La administración de personal tiene relaciones con otras ciencias.
Con la filosofía, como madre de todas las ciencias, de donde nacen
los grandes enfoques de la vida. Se siente distinto cuando existe Dios
o no; cuando los demás son una realidad o un sueño; cuando amar es
una cualidad positiva o hay que odiar; cuando hay que contemplar
o hay que hacer; cuando, en fin, hay que consumir o vivir frugalmente.
Con la sociología, ciencia en la que se podría pensar en incluir la
administración de personal. La sociología estudia los fenómenos socia-


les y sus leyes; para la administración de personal ésta es una fuente
importante. Pero ella profundiza más en el problema individual y
enfoca en definitiva una materia que tiene elementos sociales, histó-
ricos, antropológicos, psicológicos y otros muchos.
La sociología permite evaluar en determinadas circunstancias las
reacciones grupales, lo que resulta sin duda de utilidad para la admi-
nistración de personal. Esta a su vez puede transmitirle experiencias
que serán de utilidad a la sociología.
La psicología, tanto a nivel personal cuanto social, resulta de gran
utilidad para la administración de personal. Y cada vez más las em-
presas de nuestro país están utilizando el servicio de psicólogos que
colaboran con el administrador de personal. De ahí ha aparecido un
enfoque especial de la psicología, la psicología industrial.
Esta relación está matizada en nuestro país por una falta de com-
prensión mutua. Por un lado el psicólogo se mantiene aún alejado de
la realidad empresaria, un poco en su furris aeburnea, sin adentrarse en
las peculiaridades de la empresa, tan distintas a las de la psicología
aplicada en otros campos. Por el otro lado el empresario no se ha pre-
ocupado por relacionarse con el psicólogo mirando de soslayo sus es-
quemas teóricos. Sin embargo esta circunstancia tiende a mejorar.
La medicina y la administración de personal mantienen estrechos
vínculos a través de las enfermedades profesionales, la medicina pre-
ventiva, los accidentes del trabajo y en fin las distintas formas a través
de las cuales la medicina se manifiesta en la administración de per-
sonal, como una ciencia auxiliar, que ha encontrado a su vez en la
actividad empresaria un campo nuevo con nuevos problemas a solu-
cionar.
A través de la historia, la administración de personal, como las
demás ciencias, encuentra soluciones a problemas que se le plantean.
La antropología resulta de utilidad en general pero muy en parti-
cular cuando se trata de empresas instaladas en zonas distintas de su
lugar de origen con características grupales diferentes.
La matemática es una ciencia de utilidad universal. Sin embargo
no ha llegado a solucionar el planteo estadístico de la marcha de una
administración de personal. Mientras las áreas de comercialización o
producción cuentan con elementos matemáticos para contabilizar y de-
mostrar su actividad, la administración de personal está huérfana de
este apoyo. No se ha avanzado más allá de curvas de ausentismo, ín-
dices de rotación o histogramas de rol de personal. Es de esperar que


algún día se pueda llegar a evaluar la marcha de administración de per-
sonal en las empresas a través de métodos más científicos que las
explicaciones y suposiciones de los expertos en la materia.

EVOLUCIÓN Y ACTIVIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN
DE PERSONAL

La administración de personal nace intuitivamente con el hombre
mismo. Los primeros clanes ya tenían necesidad de enseñar, de elegir
miembros jerárquicos, de mantener principios de supervisión.
Claro está que la manera era sumamente primaría y que no había
noción de que esas actividades pudieran formar parte algún día de
un todo.
Pero la aparición de las nuevas máquinas, de las fábricas, inicia
con características distintas una nueva etapa. Por ese tiempo el adminis-
trador de personal es el mismo patrón y aun cuando delega esta ma-
teria, lo hace al jefe de personal, ese hombre con un látigo en la mano.
Hacia fines del siglo pasado empiezan a aparecer algunos indicios
de una formación nueva. Las experiencias en evaluación de tareas, la
firma de los primeros convenios colectivos son jalones en esta trans-
formación.
Ya después de la primera gran guerra el administrador de perso-
nal o jefe de relaciones industriales, desarrolla nuevas técnicas y es-
cruta posibilidades distintas. Se hace popular la evaluación de tareas en
EE. UU.; se dan beneficios sociales; se firman acuerdos.
Argentina no está en este camino y son pocas las empresas que tie-
nen algo más que un jefe de personal atemorizador.
La segunda guerra mundial desarrolla nuevas posibilidades. La re-
volución comunista, convirtiendo a Rusia en gran potencia, acelera el
proceso. Los principios de gestión estadounidenses, evolucionando rápi-
damente, son aceptados en el mundo entero.
Después de 1945 la administración de personal empieza a conver-
tirse en algo más que una sombra. Se desarrolla velozmente en los países
más adelantados. En Argentina se popularizan los acuerdos entre sindi-
catos y empresas. En 1947 se funda el Instituto Argentino de Dirigen-
tes de Personal y sus asociados buscan intercambiar información, expe-
riencias que les permitan mejorar las relaciones con el personal.

14 .EVALUACIÓN DE TAREAS

El tremendo jefe de personal es sustituido por el administrador de
personal, hombre éste que busca adaptar técnicas, encontrar nuevas
soluciones. Y que, por sobre todas las cosas, cree en la dignidad del
ser humano como tal, sin lo cual no puede llegar a cumplir realmente
su cometido.
La administración de personal no es una ciencia solamente del
pensamiento sino también una ciencia de la acción. Y es una ciencia
cada vez más importante en el mundo actual.
Para ubicarnos en la dimensión de esta importancia, hay que em-
pezar por ubicar a la empresa y su propia importancia en el mundo
actual.
La sociedad liberal y capitalista desarrolló lo que se llamó la
"iniciativa privada", la acción individual de sus miembros en el comer-
cío y en la industria. Esta actividad dio como resultado la aparición
de un sinnúmero de empresas que se desarrollaron hasta lograr dis-
tintos tamaños. Algunas llegaron a tamaños tan enormes como los de
Phillips, Shell o ITT.

Pero al mismo tiempo que las empresas crecían y se consolidaban,
perdían su carácter personal y luego familiar para convertirse en em-
presas anónimas, donde nadie era realmente su dueño, sino que su
manejo se diluía a través de una asamblea de accionistas que quizá
dominara a otra sociedad, también ella anónima.
Desde otro punto de vista, estas sociedades fueron tomando áreas
de actividad que en otros tiempos tenían individuos independientes,
o pequeñas sociedades. Poco a poco fue desapareciendo así la posibili-
dad de realizar negocios como antes habían hecho quienes se convir-
tieron en importantes capitanes de industria. Y las nuevas generacio-
nes tendieron a dejar de lado las ensoñaciones de progresos espectacu-
lares a través de su "iniciativa privada" en los negocios o en la in-
dustria y se enrolaron en esas grandes compañías para volcar en ellas
su iniciativa y lograr en ellas su progreso.
Este fenómeno se ha producido ya en los EE. UU., donde enfren-
tando los mitos de la conquista del Oeste o de la revolución industrial,
la juventud ingresa en las empresas ya en marcha. Y curiosamente, lo
hace, de acuerdo con los estudios en la materia, a desgano. Es decir,
preferiría desarrollar la antigua "iniciativa privada". Pero la realidad
se le impone. Y entonces el joven opta por ingresar a una empresa.
El resultado de esta evolución es la constitución de una sociedad
de empleados. O sea que después de un tiempo en que la iniciativa
privada se desarrolló a la sombra de nuevas técnicas, la sociedad mo-

CAP. 1. LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL 15

derna llega a convertirse en una sociedad compuesta por personas
que están empleadas, en su gran mayoría, en empresas que son anóni-
mas o pertenecen a fuertes grupos familiares.
Parecería que el recorrido final está en que las sociedades fami-
liares desaparezcan convirtiéndose finalmente en anónimas.
En el caso de nuestro país es evidente que no hemos llegado aún
al punto en que la actividad comercial e industrial esté en manos de
grandes empresas de una manera casi exclusiva.
Sin embargo se debe admitir que la tendencia es claramente ésa
y que en poco tiempo más llegaremos a ser una sociedad de empleados.
Y si se tiene en cuenta que cada empresa se relaciona con sus
empleados a través de administración de personal, se podrá ahora aqui-
latar la importancia que toma esta ciencia en las postrimerías del
siglo xx.
Del desarrollo de sus principios; de la concreción de sus estudios;
de la amplitud con que sea conocida; de la realidad con que sea
efectivizada; de la capacidad de quienes la pongan en marcha, depen-
den los miembros de la sociedad de empleados para que sus relacio-
nes con sus fuentes de trabajo sean más significantes, más positivas,
menos enajenantes.
Y algo que ya he dicho en otra oportunidad: una sociedad que
entrega personas desequilibradas a sus empresas, recibe empresas de-
sequilibradas; empresas que entregan personas desequilibradas a su
sociedad, reciben una sociedad desequilibrada.
Este tema será desarrollado en una obra futura (Empleo y de-
sarrollo de personal).
Desde otro punto de vista, administración de personal hace una
serie de aportes a esa sociedad constituida en mayor o menor medida
por empleados. Estos aportes los hace la empresa, inspirada y dirigida
por administración de personal y utilizando a veces ciencias o técnicas
distintas a sí misma.
Llenando las necesidades de capacitación de su personal, se empe-
zaron a desarrollar técnicas de capacitación, y en este momento se está
trabajando no solamente en el perfeccionamiento profesional del em-
pleado sino también en su desenvolvimiento cultural. Y se está lle-
gando a trabajar en la formación de los futuros técnicos de esas em-
presas a través de escuelas técnicas.
Es una realidad que hoy en nuestro país se está ampliando rápi-
damente la influencia de las empresas en la educación de las nuevas

T6 EVALUACIÓN DE TAREAS

generaciones y en el desarrollo de las ya productivas. Y esta mayor
influencia está dirigida en última instancia por administración de
personal.
Otro aporte de administración de personal se desarrolla a través
de la medicina; sea a través de servicios dados directamente por la
empresa o por la colaboración con el personal para su asistencia.
Otro a través de la psicología, estudiando problemas grupales e
individuales y tratando de solucionarlos.
La sociedad recibe por estos y otros canales el aporte de la em-
presa; más concretamente, hombres reciben estos aportes. Generalmen-
te los mismos hombres que se han acercado a esas mismas empresas
para trabajar.
Y para saber si estos hombres están satisfechos, para encontrar el
camino de administración de personal, se debe buscar en su origen,
en la pregunta: ¿qué buscan esas personas que ingresan a las empresas?
Este tema ha sido objeto de distintos análisis y estudios. Cada
encuesta ha dado un resultado diferente. Pero algunos elementos per-
manecen. Ellos son:
— seguridad en el empleo;
— buen trato y buenas condiciones;
— remuneración equitativa;
— posibilidad de desarrollo personal.
No cabe duda que si el hombre trabaja es para subvenir a sus
necesidades. Pero una vez logrado el medio para vivir, el hombre
enfrenta lo que podríamos llamar su cuota de necesidades de nivel
humano.
No quiere ya tan sólo ganar dinero para poder vivir, sino que
esta suma sea equitativa en relación a la responsabilidad que asume y
en relación con los demás; necesita tener un margen de seguridad
en su empleo para no vivir angustiado; requiere un lugar de trabajo
que cubra las necesidades mínimas de confort dadas por la sociedad en
la que vive; quiere ser bien tratado por sus superiores; necesita sentir
que puede desarrollarse, crecer.
El último punto merece algunas líneas, porque puede parecer
una necesidad de intelectuales; o de jóvenes; o de ambiciosos. No
hay tal.


El hombre no es un algo estático, algo de lo cual se pueda decir
"es" como "es" la piedra, como "es* el tigre. El hombre "es" en
cuanto identidad, pero cada uno de nosotros cambia constantemente
con los aportes que recibe y con sus propios desarrollos.
Hoy no se es lo que ayer, ni mañana se será lo que hoy. Esta
constante dinámica que es el ser humano hace que irremediablemente
se produzcan en él determinados procesos que solamente pueden ser
era dos sentidos.
El ser humano o se está desarrollando o se está deteriorando: no
hay posibilidad de equilibrio, porque esto sería estático y ello está en
contra de la naturaleza misma del ser humano.
Cuando se entra en el plano del trabajo el desarrollo puede darse
por distintos caminos: la jerarquía; el dinero; la capacitación. Y aun
se puede lograr a través de la espera en este desarrollo o de la simple
esperanza.
No llenar esta posibilidad es tanto como no tener a dónde ir, es
tanto como morir.
Y si bien esto no se manifiesta de una manera tan clara como
aquí, se denota de distintas formas. Basta observar qué ocurre cuando
a una persona se le dice en una empresa que ya no tiene más futuro,
que ha llegado al tope de sus posibilidades: o se va o pide cambio a
otras tareas (como forma de desarrollo), o declina rápidamente.
O sea que, si bien se trabaja para vivir como necesidad primaria,
se produce una cuota de necesidades de nivel humano que son las que
en definitiva hacen que el hombre se sienta satisfecho, gratificado, que
pueda lograr su equilibrio, su madurez en la empresa, en el ámbito
de la empresa.
O no.
Esta es una tarea de administración de personal.
También la integración (y la segregación como inevitable con-
trapartida) tiene algunos aspectos a los que deseo hacer referencia en
particular.
Una faceta de esta cuestión es la de la integración femenina a
una actividad específicamente masculina. No sólo masculina en el he-
cho y en el tiempo, sino también en el espíritu.
La mujer está superando en nuestro país la primera etapa de
integración. La de secretaria o empleada de contaduría. Ha iniciado
fe etapa de verdadera integración: trabaja en todos los niveles.


La tradición occidental y la idoneidad latina siguen sin embargo
molestando esta integración.
Es una realidad que la mujer ha debido salir de su ámbito natura!
para lograr o ayudar a su subsistencia. Como todas las primeras etapas
de los procesos ésta fue también turbulenta. Pasadas las turbulencias
iniciales la realidad actual en nuestro país se puede sintetizar en los
siguientes puntos:
1) una gran proporción de mujeres trabaja por necesidad y no
por vocación, sea para estar activas, para subvenir a sus nece-
sidades o para ayudar al núcleo familiar;
2) una minoría de mujeres trabaja porque realmente le gusta el
trabajo por encima o en paridad con su vocación natural de
conductoras del hogar y formadoras de personas (sus hijos);
3) los hombres siguen mirando a las mujeres más en función
de su sexo que del trabajo que desempeñan;
4) las mujeres actúan aún más en función de un sexo que como
simples individualidades laborantes.
Toda síntesis implica generalización y como tal debe tomarse. Un
análisis más profundo llevaría a un libro como tema propio.
Hecha esta aclaración genérica, se puede determinar respecto de
los puntos 3 y 4 el alcance de la enunciación de lo sexual. No está
tomado el término en sentido estricto. Es cierto que hay casos donde
ambas partes juegan con los atributos físicos y con las fantasías se-
xuales. Y que mientras esto ocurra la mujer no podrá llegar a la segun-
da etapa de integración de una manera verdadera.
Pero la diferencia entre sexos supone en nuestra civilización otros
aspectos que los puramente sexuales, en donde la mujer busca la pro-
tección, el "pase Ud. primero" en la vida. Es decir, típicamente la
relación es entre una parte "fuerte" y otra "débil". Este elemento cul-
tural está profundamente arraigado en todos nosotros y él es el que
básicamente distorsiona la relación hombre-mujer en el trabajo.
La aparición de la mujer en la empresa a nivel secretaria o em-
pleada, fue una primera revolución; su desarrollo a nivel jefe, ase-
sor, es una segunda revolución tan profunda como la primera. Porque
resulta que la mujer es inteligente y está en magníficas condiciones
para demostrarlo; pero emocionalmente ni ella ni el hombre están
aún en condiciones de aceptarlo profundamente y a nivel social, o sea
por todo el mundo o una gran mayoría.

AP. I. LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL 19

Esto produce una serie de distorsiones y de dificultades a nivel
de administración que hay que tomar en cuenta.
Otra faceta es la segregación que se da a nivel religioso, político,
racial, social. Y puede ser abierta o encubierta.
La segregación abierta está desapareciendo rápidamente. Tene-
mos vergüenza de ser hijos del siglo xx y segregacionistas. Pero la
segregación encubierta sigue funcionando con la misma actividad con
que funcionó la abierta en otras épocas. Porque no hemos cambiado
mucho más allá que el vestido, en relación con otras épocas.
La segregación religiosa se sigue dando no solamente entre gran-
des religiones (o entre religión y ateísmo como en el caso de los países
comunistas); se da también entre religiones de un mismo tronco. Y
así en Irlanda la lucha llega a las calles en 1969; y en EE. UU. hay
que ser presbiteriano o evangelista o católico, para poder acceder a
determinados puestos, o para entrar a algunas empresas.
La segregación racial existe no solamente en Sudáfrica y los
EE. UU. sino en otras sociedades donde los hindúes son apartados; o
los chinos no son aceptados.
La segregación política ha sido común a lo largo de todo el
siglo xx. Nazis y antinazis, fascistas y antifascistas, comunistas y anti-
comunistas son los ejemplos más notables, que se repiten a nivel na-
cional con los trujillistas, los peronistas, y una larga lista de "istas"
que se podría enumerar.
La segregación que se produce de una manera más sutil quizá
es la social. Y es la única que sufre nuestro país.
A pesar de ser un país altamente democrático en su espíritu, no
puede evitar que haya gente que sea segregada, no por su mala
educación, sino por una serie de detalles, que hacen que en algunas
empresas se produzca esta segregación.

Creo que ha desaparecido la tradición o nacionalidad como causa
de segregación en la Argentina (anglo-argentino, germano-argentino,
etc) pero se mantienen como causales en la medida que se hace re-
ferencia en el párrafo anterior, el acento, el tono o forma de hablar,
el colegio o grupo de colegios, el lugar donde se vive y aun el cutis.
Esto no quiere decir que quienes no reúnan una serie de condi-
ciones sociales no serán aceptados a determinados niveles; pero sí que
se elige en definitiva entre personas que no reúnan uno o más de esos
puntos en contra".


Estos "puntos en contra" no son iguales para todas las empresas
sino que dependen de la procedencia y formación de algunos gerentes.
Así por ejemplo, el colegio que será bien visto en una empresa
será mal visto en otra y sucesivamente en los demás casos. Cabe acla-
rar que este fenómeno no ocurre en todas las empresas ni con todos
los gerentes.

LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL EN LA EMPRESA

Otro aspecto a considerar es cómo se articula administración de
personal en la empresa.
Por de pronto es una función que debe depender del gerente ge-
neral o, dicho de una manera más amplia, del ejecutivo principal de
la empresa. Es la única manera en que las relaciones del administrador
con las demás funciones se articulan ágilmente sobre la base de una
paridad jerárquica que hace imposible, en caso contrario, tratar los
problemas como deben ser tratados.
Desde otro punto de vista, se da a la empresa con esta ubicación
en el organigrama, la sensación de importancia que se le da a los
asuntos que hacen al personal.
Se la ha colocado pues en el organigrama.
¿Cómo se relaciona con las demás funciones?
Se puede decir que administración de personal es una función
staff. Y con ello se da por resuelto un problema, que recién empieza.
O sea: es cierto que administración de personal es staff, porque en
realidad el jefe de cada persona es quien debe actuar respecto de esa
persona y no administración de personal. Pero el problema se inicia
en ese momento. Porque, ¿cómo se establece esa relación? ¿sobre
qué bases, con qué tendencias?
Si partimos de la base de que el jefe de cada persona es quien,
como line, debe actuar frente a ese empleado, habremos sentado una
primera base razonable.
Y debemos tener en cuenta que en una empresa hay varios jefes,
muchos quizá. Cada uno con sus características personales. Y a ellos
es a quien administración de personal, como staff (o sea en relación
indirecta), le dice cuál es la política a seguir con el personal y le
enseña cómo manejarlo.

CAP. 1- LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL 21

Si eso no ocurre, cada sección de la empresa será una empresa
distinta, con un modus vivendi diferente. Y faltará la cohesión en el
trato al personal, que es lo que le da a una empresa la imagen frente
a su gente y al exterior. Lo que la constituye como empresa en rela-
ción con su personal.
Pero es el jefe el que decide sobre quién tiene o no potencial o
quién ingresa a un puesto subordinado a él. Y él deberá recomendar
la capacitación que su personal debe recibir. Porque estos problemas
hacen directamente al desarrollo de su actividad como responsable por
un sector.
Hay otras tareas que hacen al conjunto. En materia de beneficios,
en las técnicas a utilizar para administrar, en qué hacer en materia
de seguridad: éstas son decisiones de administración de personal.
Este esquema breve, debe ser elástico en cuanto, por de pronto,
hay una serie de sugerencias que mutuamente line y staff se deben
hacer, en temas que son de decisión de uno u otro.
Es también elástico en cuanto a la forma definitiva que tome, de
acuerdo con la organización de la empresa que, por ejemplo, puede
estar físicamente concentrada en un lugar, o con uno ó más sectores
ubicados en distintos lugares, lo que hace aparecer una nueva rela-
ción, la staff-staff, con un gerente de líneas en el medio.
En este caso el gerente de línea tendría un doble staff: el central
de la empresa y el propio de su sector.
Este está en línea con él, lo que puede tentar a una excesiva
independencia de acción. La solución está en que el administrador
del sector descentralizado esté en permanente contacto con el adminis-
trador central y siga los lincamientos de éste. Es una dependencia
staff, o sea indirecta, pero específica y directa en lo que hace a cómo
tratar los problemas relativos al personal.
Y de no ser así nuevamente perderá coherencia la empresa frente
a su personal, con el consiguiente detrimento en la relación.

Administración de personal se relaciona con la línea a través de
las siguientes funciones:
Selección de personal
Remuneraciones: evaluación de tareas
administración de remuneraciones


Beneficios
Planeamiento de desarrollo
Capacitación
Comunicaciones
Seguridad
Psicología
Medicina
Relaciones laborales
Organización
Esta última materia no está siempre entre las responsabilidades
del administrador de personal. Sin embargo es importante para él
poder contar con este sector y la tendencia se muestra favorable en
los últimos tiempos para agregarle esta responsabilidad.
Organización (o métodos, procedimientos, etc.) es una actividad
en el universo de la empresa, con mucho contacto en los asuntos que
hacen al personal; es también quien hace los manuales y los organi-
gramas. Tiene en fin una cantidad de actividades y controles que es
el administrador de personal quien mejor puede aprovecharlas y quien
mejor puede determinar los momentos, lugares y problemas a atacar
en el campo de la organización, los métodos y los procedimientos.
Administración de personal tiene también algunos viejos temas,
como el control del ausentismo; o quizá todavía la liquidación de los
sueldos (tarea ésta típica del área contable); y en algunos casos las
relaciones públicas, como forma de coordinar la imagen externa con la
imagen interna. Por supuesto tiene también la intendencia, con todo lo
relativo a orden, limpieza y aun medios de comunicación.
Todo este enjambre de cosas se arma de manera muy distinta de
acuerdo, fásicamente, con dos indicadores:
— locaciones físicas;
— tamaño de la empresa.
En segunda instancia según que se siga la tendencia de organiza-
ción piramidal o "de rastrillo". En la primera pocas personas depen-
den de la cabeza, y pocos de ellos, hasta formar, en el organigrama
una figura de tipo triangular o pirámide; en la segunda, muchas per-
sonas dependen de la cabeza, con campos de responsabilidad menores
que los del caso anterior. Su forma en el organigrama aparece como
un rastrillo. Se entiende que no más de siete sectores deberán de-
pender del gerente en este tipo de organización.


RAZÓN DE SU DENOMINACIÓN

Finalmente cabe considerar por qué se adopta la denominación
Administración de personal. Las otras dos formas son Personal y Re-
laciones industriales. De la primera nace el gerente de personal. Queda
así desnaturalizado el principio de que el jefe de personal es cada
jefe, cada gerente: o sea la teoría de la administración de personal
staff. Esa es razón suficiente para desechar la denominación.
La otra forma es una castellanización de la norteamericana "in-
dustrial relations'"'. Se refiere a las relaciones en la industria y si bien
semánticamente es clara, no resiste el análisis. En efecto, las relacio-
nes en la empresa son numerosas, y no solamente respecto del perso-
nal; por otra parte esta denominación abarca también la relación entre
empresas de una misma industria; se refiere a lo industrial pero no
a lo comercial, y finalmente no toma en cuenta otras formas de rela-
ción de dependencia no industriales (militar, religiosa, política).
Por eso se elige administración de personal, denominación euro-
pea que cada vez se difunde más y que define claramente su conte-
nido, como se mostró al principio de este capítulo.

capítulo II

La empresa
y las remuneraciones

Uno de los capítulos más importantes de la administración de per-
sonal es el de las remuneraciones.
Se ha dicho que el ingreso de una persona a una empresa se pro-
duce por la necesidad de aquélla de subvenir a sus necesidades. Por
otra parte, una vez que el empleado ha logrado resolver su primer y
urgente problema, busca de inmediato la resolución de toda otra serie
de problemas, algunos de los cuales se trataron en el capítulo anterior.
Pero también se produce por la necesidad de la empresa de contar
con una persona que tome a su cargo la resolución de un grupo de
problemas, la realización de una serie de actividades que hacen a
los objetivos que la empresa persigue.
La empresa, en una primera instancia, está preocupada exclusi-
vamente por lograr que quien ha ingresado a su organización cumpla


con ese grupo de responsabilidad que se ha puesto en sus manos. Pero
también descubre inmediatamente de logrado ese primer objetivo que
esa persona que está desempeñando un cargo en la empresa, es pre-
ciso que se sienta cómoda, que se sienta contenta, que no tenga preo-
cupaciones que la perturben y sobre todo que no distraiga su tiempo
en la empresa, por los conflictos que su relación con ella le produzcan.
Ambas partes están pues preocupadas más o menos claramente, por
lograr un mutuo acuerdo. Contra él atentan distintas circunstancias.
La más importante de ellas es la remuneración y ello por distintas
razones.
Un empleado recién ingresado puede descubrir a poco de estar
en la empresa, que su sueldo no guarda relación con el de otras per-
sonas realizando la misma tarea; y se sentirá justamente afectado.
Un empleado a quien se le hace saber que se está contento con
su labor no recibe aumentos, pero otro que trabaja cerca de él sí los
recibe sin que haya ninguna otra circunstancia que haga razonable
esa diferencia.
Un empleado con nivel de supervisor puede estar cobrando menos
dinero que su supervisado.
Y podría seguirse esta lista casi infinitamente.
En cada uno de los enunciados, o en todo otro similar, se habrá
producido un conflicto entre el empleado y la empresa. Y no importa
cuál sea la gravedad de ese conflicto: lo importante en todos ellos
es que se habrá mellado la relación empresa-empleado para perjuicio
de ambos.
Para evitar que esto ocurra, la empresa debe arbitrar los medios
para preservar la relación con su personal.
A lo largo de este libro vamos a extendernos en la consideración
de distintos métodos, técnicas y procesos que tienden a dar solución
a este problema.
Pero en su base, la solución está en un espíritu: equidad.
Todo el tema de las remuneraciones tiene como único sustento
final la equidad: o sea la igualdad de ánimo que se resume en dar
a cada uno según le corresponde.
Este espíritu debe albergarlo quien pone en marcha los elemen-
tos técnicos, es decir la empresa. Pero debe transmitirlo también a
quienes van a ser sujetos de esas técnicas, es decir, el personal.

CAP. II. LA EMPRESA Y LAS REMUNERACIONES 29

En ocasiones algunos elementos se interponen para que esta rela-
ción positiva se produzca naturalmente. Ello puede ocurrir cuando
el personal se siente altamente escéptico con respecto a las intenciones
de la empresa; cuando el sindicato no comparte los puntos de vista
de la empresa en la materia; cuando el sistema se le presenta mal al
personal, produciendo una actitud negativa.
Pero cuando no hay circunstancias negativas en el inicio de un
sistema de remuneraciones, y se comienza a trabajar para poner orden
en la estructura de remuneraciones de una empresa que se ha mane-
jado hasta el momento sin sistema alguno, la tendencia es que el perso-
nal se muestre satisfecho por las intenciones de la empresa y espere
que con ello desaparezca la arbitrariedad que inevitablemente supone
manejar las remuneraciones de una empresa sin otras pautas que las
reuniones de directivos y la buena voluntad.

Porque casi todo empleado cree, con o sin razón, que hay injusti-
cias. Y esas injusticias se las imputa a sus superiores. Y eso en casi
todos los niveles.
Cuando de pronto se empieza a hablar de administrar sobre la
base de técnicas, el personal advierte que esos responsables que cada
uno tiene determinados, no podrán "cometer más injusticias" y que
además el sistema lo colocará a él en el nivel en que "se merece".
Punto éste sobre el cual hay que tratar de disminuir el nivel de espe-
ranzas para no enfrentar después un alto grado de frustración cuando
el empleado advierta que en definitiva el sistema entiende que me-
rece lo mismo que ese supervisor arbitrario había estimado.

Como es cierto que un sistema de remuneraciones limita el nivel
de arbitrariedad de una administración sin técnicas específicas y como
además fija pautas comunes a las distintas áreas, se puede fácilmente
llegar a crear un ambiente de confianza hacia el sistema, al tiempo
que se neutraliza la crítica al procedimiento anterior con su desa-
parición.
Pero no cabe duda que cuando se pretende poner en marcha un
sistema de remuneraciones en una empresa se corren riesgos que pue-
den inclusive desembocar en el fracaso del plan. Podría parecer en-
tonces preferible no modificar una circunstancia para no dañar de
una manera diferente las relaciones empleado-empresa.
Quizá convenga analizar esas relaciones cuando no se utiliza un
sistema para remunerar al personal.
Ante todo el personal sabe que su remuneración depende por lo
general exclusivamente de una persona que actúa sin base ni limi-


tación sistemática ninguna. Por otra parte la agresividad o las mejo-
res relaciones de su supervisor con el gerente general, el gerente del
área o el de personal, harán variar su sueldo en mayor o menor me-
dida. Lo cual, en definitiva, lo excluye como ente determinante de
su remuneración y deja el problema en manos de circunstancias que
él no maneja y por las que no es imputable.
Al no existir parámetros internos, las comparaciones son más agu-
das, ya que fácilmente se dice que el puesto de uno es más importante
que el de otro, pero que este hecho no es reconocido por tal o
cual supervisor; y no hay argumento alguno que neutralice esos ra-
zonamientos.
Desde otro punto de vista, el tema se repite cuando se compara
con las remuneraciones en otras empresas. Hay una cierta tendencia
por parte del personal a suponer que en otras empresas se paga mejor.
Esta afirmación siempre es cierta en alguna medida ya que siempre
habrá alguna empresa que paga mejor. Lo importante es saber que
se está pagando a un nivel razonable dentro del mercado.

Cuando una empresa efectúa periódicamente encuestas de suel-
dos, tendrá la información que le permitirá conocer su posición en el
mercado.
Y el empleado de esa empresa conocerá la preocupación de la
misma por la situación de ese mercado. E inclusive se la podrá hacer
conocer hasta cierto nivel jerárquico. Todo lo cual traerá una mayor
tranquilidad en este aspecto.
Pero una encuesta de sueldos no se puede hacer razonablemente
bien, si no se cuenta con un sistema coherente de remuneraciones.
Otro aspecto a tener en cuenta es la actitud que adopta el per-
sonal frente a su supervisor, a cualquier nivel, según que haya o no
un sistema de remuneraciones en funcionamiento. Cuando no hay tal
sistema la actitud es más activa, más insistente, ya que de cada rela-
ción parten las recomendaciones en primera instancia para los aumen-
tos de sueldo.
Pero si hubiere un sistema estructurado, esa actividad, esa insis-
tencia producida por la sensación de que el aumento depende en pri-
mera instancia del supervisor, amengua o desaparece, ya que se sabe
que como producto del sistema su caso ha sido estudiado como el de
todos los empleados y se le han aplicado las normas que rigen la ma-
teria en la empresa. En el caso de reclamación ella no sería "quiero
un aumento de sueldo", sino que la actitud estaría más bien dirigida
a "por qué no he recibido aumento de sueldo". Pregunta ésta que


es mucho más fácil de responder, máxime con un sistema establecido:
todo lo cual deriva en una mejor relación supervisor-supervisado.
Desde el punto de vista de la empresa el problema no es tampoco
simple, cuando no hay un sistema de remuneraciones establecido.
El gerente que debe enfrentar la responsabilidad de hacer las
recomendaciones de aumentos para su personal, reacciona en una pri-
mera instancia, invariablemente, sospechando del gerente de al lado:
si el otro dará más, si la gente del otro está mejor paga que la propia,
si su propuesta será rechazada o aceptada y si en aquel caso deberá
negociar un aumento por otro, etc.
Y es efectivamente cierto que en tales circunstancias los aumen-
tos de sueldo, y las fijaciones de los sueldos de ingreso, deben deter-
minarse sin base cierta ninguna, sin ningún respaldo técnico. Como
se suele decir: a "ojímetro".
Y en esa especie de mercado persa en que se convierten las dis-
cusiones de sueldo en tales circunstancias, la mejor tajada la saca en
definitiva el gerente que mejor supo plantear el problema; o el más
agresivo; o el que está en mejores relaciones con quien decide las
cifras finales. Y en cualquier caso ello es siempre en detrimento de
la empresa.
Se puede señalar también que en caso de no haber un sistema,
es imposible hacer un desarrollo razonable del sueldo del personal.
O sea elevar la remuneración del empleado de acuerdo con sus posi-
bilidades dentro de la empresa, de acuerdo con sus méritos. Y ello
de una forma pareja para todos, o sea equitativa.
La imposibilidad de ese desarrollo surge de la necesidad de con-
iar con una escala u otro sistema de estructura de remuneraciones, y
ese sistema de estructura no se puede desarrollar si no se cuenta con
un sistema de evaluación.
Parecería pues razonable poner en práctica un sistema de remu-
neraciones.
Sin embargo hay algunas resistencias a estos sistemas, que se
desean enunciar por repetirse con bastante asiduidad.
La primera de ellas es la que suelen oponer los sindicatos y que
analizaremos en detalle más adelante.
Otra resistencia que se puede encontrar es la de aquella o aque-
llas personas que tienen el poder de decisión sobre los sueldos y que
sienten que la instauración del sistema supondrá una limitación a su


poder de arbitrio. Este problema se plantea a veces y es así por la
dificultad que tiene el ser humano en autolimitarse.
Otra resistencia, siempre a nivel gerencial, se encontrará por parte
de quienes resisten las innovaciones, actitud que no por poco gerencial
deja de existir; y actitud que por ser típicamente emocional es difícil
de combatir.
Finalmente podemos enumerar la resistencia de los gerentes que
no admiten que el área de personal se "entrometa" en sus cosas y
quieren mantener el gobierno total de su área. Esta es una sensación
que es más fácil de aclarar ya que en definitiva la administración de
las remuneraciones corresponderá más aún que antes al gerente, sobre
bases políticas claras en vez de sobre la base del arbitrio de otra per-
sona. Lo cual en definitiva le da mayor autonomía.
Pero aun a pesar de todos los problemas que plantea la implanta-
ción de un sistema de remuneraciones, en la actualidad no debería
haber ninguna empresa que no tuviera un sistema establecido. Hace
muchos años que se trabaja en este campo y los resultados se han de-
mostrado excelentes. Y sin embargo son pocas las empresas que en
nuestro país tienen un tal sistema en práctica.
Es cierto que hay falta de técnicos en esta materia; pero también
es cierto que hay centros donde se imparte entrenamiento y que se
puede contar con un asesor por un tiempo para apoyar la acción de
la persona de la empresa en los primeros momentos. Dicho de otra
manera: la empresa que no tiene hoy un sistema de remuneraciones
en marcha es porque no sabe o no quiere. Es lamentable que hayan
casos así aún, pero es una realidad.
A lo largo de un libro se pueden diluir los esquemas generales.
Para evitarlo se aclara a continuación cuál es la evolución cronológica
necesaria en la implantación de un sistema de remuneraciones.
Las etapas son las siguientes:
1) decisión de poner en práctica un sistema de remuneraciones;
2) designación de los responsables;
3) estudio del sistema a aplicar;
4) aprobación del sistema;
5) información;
6) descripción de las funciones;
7) evaluación de las funciones;


8) realización de una encuesta de remuneraciones;
9) estudio de la situación real frente a los resultados de la eva-
luación;
10) estudio de un sistema de estructura;
11) aprobación de las políticas;
12) aprobación del sistema de estructura;
13) estructuración de los procedimientos (formularios, pasos, et-
cétera ) ;
14) instauración del sistema;
15) establecimiento de los procedimientos necesarios para el man-
tenimiento del plan.
Estos pasos pueden alterar su orden en el caso de los puntos 8 y
13. El punto 8 puede ser contemporáneo de los puntos 9 y 10 y aun
del final del punto 7; el punto 13 puede ser contemporáneo de los
puntos 8 a 12.
Deseamos señalar, llegados a este punto, la necesidad de que la
implantación de un sistema de remuneraciones sea hecha cuidadosa-
mente. Es importante no fracasar en la instauración, pues la frustra-
ción sería enorme, y como en el caso de otras técnicas de adminis-
tración de personal, es preferible no tener sistema alguno, a fracasar
en la puesta en marcha de un sistema. Típicamente las empresas que-
dan en esos casos con una sensación de rechazo hacia esas técnicas que
dificulta enormemente cualquier experiencia futura.

capítulo III

Evaluación
de tareas

La evaluación de tareas es una técnica a través de la cual se orde-
nan los puestos de una empresa por su importancia.
También se la define como un método sistemático para analizar
las dificultades de un puesto con relación a otros.
El objetivo de la evaluación de tareas es pues estructurar una
comparación interna coherente como base para remunerar al personal.
Desde antiguo se producen distinciones entre las tareas que se
desempeñan en un grupo humano. Estas diferencias son básicamente en
un principio de tipo jerárquico y sólo más adelante se empiezan a dis-
tinguir tareas claramente diferentes en una misma producción.
La primera diferencia clara en el trabajo libre es quizá, en nuestra
civilización, la que se produce en la Edad Media en los gremios o ma-
sonerías, donde se establece la categoría de aprendiz, que luego asciende


a mozo (serviteur, garçon, compagnon) y trabaja como jornalero. Podía
ser luego oficial o sea ayudante del maestro; y finalmente maestro.

Esta primera diferenciación empieza con una nueva evolución y
la aparición de la máquina. A través de ella empiezan a distinguirse
distintas tareas y oficios. Especialidades según los tipos de máquinas.
En el caso del obrero metalúrgico se empezó por distinguir claramente
el fundidor del herrero y del mecánico, tres formas que se habían
mantenido reunidas en ese oficio hasta ese momento.

Se llega así a una gran diferenciación de tareas. Por otro lado se
produce la reunión de una gran cantidad de personas trabajando en
un mismo lugar llamado fábrica o compañía.

La evaluación de estas tareas distintas que se ha ido produciendo
se. inicia en 1871 cuando la Comisión de Servicios Civiles de los Estados
Unidos intenta sus primeras experiencias.
Sin embargo se considera como primer hito de esta técnica el tra-
bajo que en 1881 realiza FREDEBICK W. TAYLOR en la Midvale Steel Co.
TAYLOR hace básicamente un estudio de los pasos necesarios para
cumplir cada tarea: determina así el tiempo de producción para cada
tarea.
Después de esta experiencia no se tienen noticias de actividades
similares de importancia. Recién en 1909/10 se distingue la tarea lle-
vada a cabo por GRIFFENHAGEN en Chicago para los servicios muni-
cipales de la ciudad.

En 1911 TAYLOR publica "Shop management" y despierta el inte-
rés del mundo empresario de la época por el tema.

En 1912 GRIFFENHAGEN interviene en otra importante experien-
cia: la evaluación de puestos de la Commonwealth Edison Company.
En 1914 HARRY A. H O P F evalúa los puestos de oficina de bancos y
compañías de seguros.
Durante este periodo se presta mayor atención a la selección de
personal, estudio de tiempos y movimientos, traslados o ascensos, que
a la fijación de niveles de remuneración, objetivo que no resulta aún
una necesidad para los empresarios.
Sin embargo la primera gran guerra provoca esa necesidad al
escasear la mano de obra. Y las empresas empiezan a buscar la ma-
nera de afiatar sus remuneraciones siguiendo el ejemplo de las que
ya habían trabajado en ese terreno e ideando nuevas formas.

CAP. III. EVALUACIÓN DE TAREAS 37

Al principio se utiliza un simple sistema de ordenamiento o jerar-
q u i z a d o s Pero ya en 1922 el BUREAU OF PERSONNEL RESEARCH del
CARNEGIE INSTITUTE OF TECHNOLOGY idea el sistema de clasificación.

Estos dos siguen siendo hoy los sistemas no analíticos más im-
portantes.
En 1924 MERRILL R. LOTT desarrolla un método de factores por
puntos sobre la base de quince factores como un "plan científico de
evaluación de tareas". Lo da a publicidad en mayo de 1925 e inme-
diatamente es aceptado por los especialistas. Con algunas reformas
es el actual sistema de puntos.
En 1926 EUGENE J. BENGE y otros idean el sistema de compara-
ción por factores y lo pone en práctica en la Philadelphia Transit
Company.
Se sentaron así las bases de los dos sistemas analíticos que siguen
usándose hoy con éxito.
La evaluación de tareas empezó a hacerse popular en la década
de 1930 como base de un sistema orgánico de remuneraciones.
Durante la Segunda Guerra tomó un enorme impulso. Ello se
debió a la WAR LABOR BOARD. Las empresas no podían otorgar aumen-
tos sin el permiso de la WLB. A menos que se tratara de aumentos
individuales producto de una estructura de remuneraciones basada en
alguna forma de ordenamiento aceptada por la WLB. Aquellas em-
presas que tenían en vigencia sistemas de evaluación se encontraron
en una posición privilegiada y fueron rápidamente imitadas por las
demás.
Como se comprenderá fácilmente este hecho dio un auge impor-
tante a los sistemas de evaluación. Y este auge siguió después de la
conflagración mundial.
En esos años la evaluación de tareas se da a conocer decidida-
mente fuera de las fronteras de los Estados Unidos y es adoptada por
las empresas cada vez en mayor medida.
Nuestro país la recibe también en esta época, si bien los pocos
convenios colectivos existentes anteriormente habían aplicado criterios
de evaluación.
A más de veinte años de esa época la evaluación de tareas no es
utilizada sin embargo en la medida en que se debería. Sobre el tema
no tengo conocimiento de que existan encuestas nacionales. Sin tener
en cuenta las evaluaciones hechas a través de los convenios colectivos


que suelen adoptar un sistema de clasificación más o menos puro,
resulta muy difícil estimar cuántas empresas tienen en Argentina un
sistema de evaluación de tareas en funcionamiento. Puede afirmarse
que son una minoría, representada particularmente por las filiales de
sociedades extranjeras y por algunas empresas grandes y que no alcan-
zan al 5 % de las empresas del país.

INCONVENIENTES Y VENTAJAS

A la evaluación de tareas se le señalan una larga serie de incon-
venientes y ventajas. Ellos serían:
1) es muy rígido como sistema ordenador frente a los acele-
rados cambios tecnológicos. Cualquier nueva técnica que se
introduzca puede llegar a invalidar todo el programa;
2) hace difícil el reclutamiento de personal extranjero, que tie-
ne distintos parámetros y debe dejar su país para trabajar.
La comparación suele impedir el ingreso de ese personal;
3) no da una respuesta completa al problema de la remunera-
ción, y asuntos tan importantes como la lealtad, la antigüedad
y el mérito quedan sin respuesta;
4) no es un método científico;
5) no es objetivo totalmente;
6) es muy rígido frente a los movimientos de oferta y demanda
de personal;
7) su manejo es casi imposible en un sistema de primas;
8) en ocasiones es muy largo el proceso para implantar un sis-
tema tal;
9) a veces es muy caro;
10) puede ser utilizado por los trabajadores como forma de man-
tener estático un puesto o grupo de puestos (menciona F. J.
KNIGHT que en los ferrocarriles se utilizaron descripciones
de funciones de 50 años atrás, como forma de mantener el
mismo nivel de exigencias que ese nivel tecnológico requería ) ;
11) los sindicatos suelen estar en contra de esta técnica. Al tema
de los sindicatos y la remuneración se le dedica un capítulo
especial donde se trata también este asunto;

CAP. HI. EVALUACIÓN DE TAREAS 39

12) no son comparables evaluaciones hechas en distintas empre-
sas o países.
Y sus defensores dicen que la evaluación de tareas tiene estas
ventajas:
1) es un sistema racional y bastante objetivo de ordenar los
puestos;
2) posibilita la rápida inclusión de otros puestos nuevos;
3) contribuye a la desaparición de las reclamaciones sobre suel-
dos, visto que el personal sabe que una remuneración base
depende de una técnica y no de una empresa;
4) cuando se lo incluye en un convenio, contribuye a que desa-
parezcan las presiones de ambas partes para promover deter-
minadas áreas o puestos por los que están especialmente in-
teresados. De esta manera se facilitan las tratativas;
5) tiende a simplificar la administración de las remuneraciones;
6) los datos que se obtienen con la descripción de funciones
necesarias para la evaluación, son de utilidad para lograr es-
tándares de selección.
—estándares para planeamiento de carrera;
—estándares para capacitación;
—estándares para evaluación del desempeño;
—bases iniciales para estudios de métodos y procedimientos;
—bases para fijar dotaciones, disminuirlas o ampliarlas.
A poco que se analicen ventajas e inconvenientes se podrá adver-
tir que, en la forma en que se han expuesto, no hay contradicción
entre ellos, aunque pueda parecerlo. Así, los puntos 4 y 5 de los
inconvenientes están en relación con el punto 1 de las ventajas.
Es cierto que la evaluación de tareas tiene inconvenientes. Pero
quizá con ella ocurrió lo que con tantas obras humanas.
Después de un difícil primer periodo, quienes la defendían lle-
garon a afirmar en su entusiasmo que era un método rigurosamente
científico. Y entonces se la "endiosó"; se le adjudicaron más virtudes
de las que en realidad tenía.
Los detractores se excedieron también en sus epítetos y llegaron
a afirmar que no servía.


La realidad es que la evaluación de tareas es una forma que per-
mite llegar a un resultado con una razonable cuota de objetividad;
que sirve eficientemente a ordenar en su base los sistemas de remu-
neraciones; que permite desarrollar sin inquietudes técnicas una ad-
ministración de esas remuneraciones y es lo suficientemente elástica
para permitir incluir, excluir o modificar puestos en la empresa, ab-
sorbiéndolos en el orden establecido.
Quizá la pregunta definitiva para los detractores sería: ¿Qué es
lo que Ud. propone en vez de la evaluación de tareas?
Porque esta pregunta no ha tenido hasta ahora ninguna respuesta.
Y cuando no hay base técnica la administración de las remune-
raciones en una empresa se reciente notablemente, tema éste ya tra-
tado en el capítulo II.
En este punto quizá sea interesante recordar la Conferencia In-
ternacional sobre Evaluación de Tareas, mantenida en Ginebra en
mayo de 1950 1 .
Esta reunión fue preparatoria. Participaron 67 especialistas repre-
sentando a 13 países.
En las cuestiones en las que los especialistas llegaron a acuerdo
se afirma: " . . .su finalidad (la de la evaluación de las tareas) es esta-
blecer una escala de valores no monetarios de los empleos en una
esfera determinada. El hecho de que los valores no sean expresados
en unidades monetarias no significa que no sean valores económicos
y que por consiguiente, sean valores relativos o subjetivos... Si se;
aplica juiciosamente tiene también una finalidad social ya que al eli-
minar desigualdades de salarios ajenas a las capacidades del trabajo
que dan origen a los conflictos pueden contribuir a la paz social...
La evaluación de las tareas puede considerarse «científica» sólo en la
medida en que trata sus problemas con «espíritu científico», es decir
en una forma ordenada y sistemática.
Al mismo tiempo el método de evaluación debe establecerse y
aplicarse de una manera práctica y equilibrada. No debe intentarse
que el método revista una mayor precisión que la que garanticen sus
propios fundamentos y el discernimiento de los que lo apliquen.
Debe procurar obtener una precisión razonable... utilizando cuan-
do sea preciso medios científicos de medida, pero sin perder de vis-

(1) Comité National Belge de L'Organisation Scientifique 9eme Congress
international de l'organisation scientifique. Vol. I. Rapports présentes aux sessions.
Bruselas 1951.


ta que la clasificación de puestos resultante se basa finalmente sobre
juicios de valor que son indefectiblemente subjetivos y relativos.
Cualquier método de evaluación de tareas —agrega más adelante—,
debe tener la flexibilidad suficiente para adaptarse a las característi-
cas especiales del ámbito al que ha de aplicarse. La discusión ha
demostrado que los métodos suficientemente perfeccionados satisfacen
esta condición".
El testimonio es importante y pienso que ecuánime. Alejándonos
de los primeros tiempos, donde siempre las partes tienden a exagerar
virtudes y defectos, hoy se puede afirmar que la evaluación de tareas
es una técnica que puede dar excelentes resultados al ser aplicada a
una empresa.
Desde luego que algunas críticas subsisten. En el punto 3) de
los inconvenientes se señaló que no da una respuesta completa al pro-
blema de la remuneración. Y es cierto. Pero sobre la base de la eva-
luación de la tarea se podrá desarrollar una buena administración
que tome en cuenta el mérito, la lealtad, etc. En cambio, la falta de
esa base hace que la administración sea difícil y altamente subjetiva.
También es cierto que sobre la base de esos parámetros es difícil
contratar personal extranjero. Se puede convenir en que en nuestro
país se ha dejado de emplear a técnicos extranjeros, en la medida
en que se hizo en las décadas del 40 y del 50. Sus puestos son hoy
ocupados por técnicos y administradores nacionales. Lo que es más,
nos hemos convertido en una nación exportadora de talento. Ello dis-
minuye grandemente la objeción presentada.
Pero aun existiendo, hay que distinguir entre la remuneración del
puesto y las condiciones particulares que hay que pactar en la "im-
portación" de técnicos extranjeros. No cabe duda que hay que pagar
el esfuerzo que supone dejar el país de origen.
Y aun en el caso en que fuere necesario acordar condiciones muy
diferentes, el porcentaje de personas involucradas sobre el total de
personal de la empresa, no justificaría dejar de utilizar una técnica
útil como ésta.
Otra objeción se refiere a los movimientos de la demanda de mano
de obra. Sin duda que ello puede ocurrir. Cabe consignar sin embargo
que el mercado nunca se mueve muy aceleradamente y que ello no
ocurre además en todos los campos.
A veces ocurre que una especialidad aumenta su influencia en las
empresas. Este aumento de la demanda, se verá reflejada indepen-
dientemente en la evaluación del nuevo puesto.

Al EVALUACIÓN DE TAREAS

Cuando la demanda aumenta por falta de técnicos en la especia-
lidad, el administrador se verá en aprietos y deberá resignarse a per-
der personal o a establecer un plan temporario en vista del aumento
de esa demanda. En todo caso estos aumentos tienden a ser tempo-
rarios y logran que nuevas personas se especialicen en el tema, vol-
viendo el mercado a un nivel similar al anterior.
La objeción del costo y del tiempo que insume es injustificado.
Si bien es cierto que se requiere tiempo para poner en práctica el
sistema y que evidentemente cuesta dinero en papeles y en horas-hom-
bre, ni uno ni otro son en tal medida que resulten onerosos para
la empresa. Por supuesto que hay distintos métodos y diferentes pro-
cedimientos y puede llegarse a sofisticaciones inútiles que sí lo ha-
gan caro o largo. A grandes rasgos y con margen de tiempo, se pue-
de decir que dos personas en 6 meses pueden armar todo el pro-
grama de remuneraciones en una empresa de 1.000 personas.
Respecto de la objeción acerca de su rigidez para absorber nuevos
cambios tecnológicos: algunas técnicas nuevas podrán evaluarse sin
necesidad de variar el manual de evaluación. Las menos obligarán a
tomar en cuenta las variantes producidas para incluirlas en el ma
nual. Pero serán muy pocos los casos en que realmente haya que de-
jar de lado lo realizado hasta el momento y hacer un nuevo manual. De
hecho, no he conocido ningún caso en que hubiere que recurrir a
medidas tan drásticas y sí en cambio otros en los que el manual vigente
absorbió las nuevas técnicas incorporadas.
Cabe agregar que esa objeción no tiene validez en aquellos mé-
todos en que no exista un manual de evaluación como lo son los no
analíticos.
Se ha dicho también que la evaluación imposibilita prácticamente
el uso de incentivos. Y es cierto. Pero también es cierto que en ma-
teria de administración de remuneraciones se tiende a eliminar el
incentivo, suplantándolo por los beneficios, el mérito, las gratificacio-
nes, etc.
Otra grave objeción es la de la falta de comparabilidad de eva-
luaciones hechas en distintas empresas.
La Conferencia Internacional de Evaluación de Tareas de Gine-
bra de 1950 desarrolló un experimento que se presentó al año siguien-
te al Congreso Internacional de Organización Científica de Empresas
en Bruselas en 1951.
A través de este experimento se trató de establecer:
a) la variación en la evaluación hecha por distintos grupos;


b) el grado de variación inherente a cada evaluación;
c) la utilidad de hacer comparaciones internacionales.
A doce grupos de siete países (Alemania Occidental, Bélgica, EE.
UU., Finlandia, Inglaterra, Holanda y Francia) se les entregaron vein-
te definiciones de veinte posiciones comunes en la industria. Estos
grupos actuaron independientemente y utilizaron distintos métodos.
El resultado no fue definitivo pero fue ampliamente favorable: só-
lo dos grupos (dos de los cinco grupos franceses) evaluaron de ma-
nera no compatible con los resultados de los otros diez grupos; y
solamente tres empleos de los elegidos sufrieron importantes varia-
ciones en la evaluación de los grupos.
Por otra parte son varios los manuales que han tenido amplia
difusión o que se utilizan a nivel nacional con buenos resultados, como
en los Países Bajos.
Con ello se dio un mentís a esa objeción, aunque subsista la posi-
bilidad de resultados distintos en algunos casos ( 16 % en el experi-
mento hecho).
Respecto de las objeciones sindicales, se volverá más adelante
sobre ellas. Sustancialmente se dirigen a objetar las relaciones entre
las partes a raíz de la evaluación, más que la evaluación misma.
Desde el otro punto de vista ya se han enunciado las ventajas
que la evaluación tiene para sus defensores.
Por otra parte ésta es la única forma de ordenar las remunera-
ciones del personal.
No se ha inventado otra forma mejor de sentar bases equitativas
para el desarrollo de una administración de remuneraciones.
Y cuando no existe una base suficientemente sólida, no hay ad-
ministración que resista la crítica.
Quizá esta razón pueda parecer negativa. En vez es activa. Por-
que en definitiva los detractores del sistema de evaluación no han
podido aportar otra técnica que supere la evaluación. Esto de por sí
habla suficientemente en favor de la utilidad y solidez de esta técnica.
Ultimamente se ha dicho que la evaluación de tareas ya no es
más necesaria. Que fue un aporte importante en un momento de la
evolución de la administración de personal pero que ha dejado de
ser útil.


Se agrega que en los EE. UU., cuna de esta técnica, se la está
dejando de usar.
Para quienes hace años que utilizamos las técnicas de adminis-
tración de personal, es cierto que determinadas respuestas son auto-
máticas. Están dadas. No escapa a ello la evaluación de las tareas.
La utilización de un manual de evaluación durante un tiempo
permite al analista estimar acertadamente cuál será el nivel que co-
rresponderá a un puesto nuevo que se le somete a evaluación.
La experiencia en general y la que surge del uso de un manual
en especial facilita la tarea, pero no puede ser causa suficiente para
dejar de lado una técnica.
Mirando el asunto desde otro punto de vista, en los EE. UU. se
siguen elaborando variantes sobre los sistemas clásicos, y se siguen
utilizando esos métodos.
Finalmente cabe agregar que no conviene adoptar decisiones a
las que ha llegado una sociedad dada, a otra sociedad, de una mane-
ra automática. En el caso particular de nuestro país, son muchas
las empresas que ignoran todavía lo que es administración de perso-
nal. Cuántas más las que no tienen ningún sistema de evaluación ni
de administración coherentes.
Creo que estamos muy lejos todavía de poder dejar de utilizar
la evaluación de tareas, si es que alguna vez llegamos a ello. Lo que
me animo a predecir como muy difícil.
Los sistemas más generalmente aplicados de evaluación de tareas
son:
— sistema de jerarquización u ordenamiento;
— sistema de grados o categorías;
— sistema de comparación de factores;
— sistema de puntuación por factores.
Los dos primeros son denominados no analíticos y los dos últi-
mos, analíticos. La diferencia entre ambos reside en la forma en que
encaran el puesto para su evaluación.
En el primer caso el sistema implica tomar el puesto de una
forma global sin entrar a examinar en qué distinta manera contiene
elementos especiales tales como cuota de responsabilidad, necesidad
de ejercer supervisión, distinta responsabilidad por diferentes cosas o
grado de instrucción que es preciso tener para ocuparlo.


En el segundo caso, en cambio, los sistemas implican analizar dis-
tintos elementos previamente elegidos, del tipo de los enunciados en
el párrafo anterior. Una vez determinados esos elementos o factores
uno de los sistemas los compara con los de otros puestos; en el se-
gundo de los sistemas analíticos se otorgan puntos a cada uno de los
factores elegidos.
El sistema de jerarquización u ordenamiento consiste básicamen-
te en colocar los puestos que se evalúan por orden de mayor a menor.
En el sistema de grados o categorías se determinan grupos y se
establece en qué grupo o categoría queda incluido cada puesto.
El sistema de comparación de factores se inicia definiendo los
factores que se tomarán en cuenta. Posteriormente se comparan los
puestos sobre la base de los factores establecidos.
Finalmente el sistema de puntuación por factores empieza, como
el anterior, por la elección de los factores a utilizar. A cada factor
se le determinan distintos grados o valores de relativa importancia.
La evaluación se hace considerando en cada puesto el grado de cada
factor que le corresponde y aplicándole los puntos que ese grado tiene
asignado. Se llega así a una suma de puntos para cada puesto. Las
sumas obtenidas por cada uno de los puestos sometidos a evaluación,
configuran un cuadro de importancia relativa de esos puestos.
En capítulos siguientes se analizarán cada uno de estos cuatro
sistemas que son los básicos para evaluar los puestos.
Aparte de ellos se han hecho algunas experiencias menores, tra-
tando de solucionar algunos de los problemas que se producen al
poner en práctica alguno de estos sistemas muy especialmente a nivel
alto, donde estos sistemas presentan sus mayores dificultades.

capítulo IV

Procesos
generales

Si bien cada uno de los sistemas de evaluación de tareas tiene
su proceso en particular y distinto de los procesos que convienen a
los demás, hay una serie de elementos comunes a cualquiera de ellos.
Por razones de mejor orden se ha encontrado preferible tratar
todos estos temas comunes en un capítulo especial y previo a la des-
cripción y análisis de los métodos de evaluación de tareas.

PUESTA EN MARCHA

Un plan de evaluación de tareas, se inicia con la decisión de po-
nerlo en práctica.
Esta es una verdad de Perogrullo que sin embargo es probable que
no se dé en el sentido y con la formalidad que esta decisión supone.


Tomar la decisión de llevar adelante un plan de evaluación de
tareas, supone querer instaurar un sistema de remuneraciones en la
empresa, dentro de determinados parámetros técnicos y que el re-
sultado de este proceso, de haberse llevado adelante correctamente y
sin tropiezos graves, será respetado por las partes involucradas como
la base sobre la que se asentará la administración de las remunera-
ciones de la empresa.
No puede hacerse una evaluación de tareas simplemente para
que quede como una curiosidad técnica: no tiene objeto. Y sí, en
cambio, producirá una cantidad de expectativas que se convertirán en
frustraciones.
Es necesario que la evaluación tenga un objeto: el suyo, natural,
es ser base para un sistema de remuneraciones. Y si se va a poner
en práctica un sistema de remuneraciones, lo natural es que se lo
respete cuando se convierte en práctica diaria, en administración.
Todo ello parece extremadamente lógico. ¿Por qué ocurre enton-
ces que de alguna manera, en algún momento de este proceso, se
rompa la ilación?
Una empresa no es un mecanismo de relojería o un sistema de
ecuaciones. Se dan entonces en ella una gran variedad de planteos
humanos, tácticos, de factores de poder. Puede ocurrir que un geren-
te general acepte la idea del gerente de administración de personal
sin pensar en que se llegue al final del proceso, o sin conciencia de
qué significa exactamente lo que le propone el administrador de per-
sonal: porque éste no es suficientemente explícito o porque aquél
está muy preocupado por otros problemas y da su acuerdo sin ana-
lizarlo con suficiente profundidad o se engaña a sí mismo sobre los
verdaderos alcances de un plan semejante.

Puede ocurrir que hayan dos directores generales. Y que uno lo
apruebe sin acuerdo total del otro; o que haya un presidente ejecu-
tivo u otro cargo similar cuyo ocupante intervenga en algunas oca-
siones, y no haya sido consultado en este caso, o lo haya aprobado
por compromiso, o porque piensa que debe hacerse, pero después sien-
te que no puede aceptarlo.
Es posible también que un asesor haya sido llamado por otras
razones y se admite que inicie un procedimiento semejante, pero al
retirarse él se lo va dejando morir.
O . . . porque las posibilidades son casi infinitas. Y en el mundo
de una empresa pueden darse cualquiera de estas o de otras circuns-
tancias, que serán tierra inhóspita para esta semilla.

CAP. IV. PROCESOS GENERALES 49

Es decir, que en el caso específico de la evaluación de tareas,
debemos estar conscientes de cuáles son las circunstancias y de que,
de la forma en que esté planteado el problema y el nivel de apro-
bación y convicción con que cuenta, dependerá su realización o su
futilidad.
Un elemento que es responsabilidad del administrador de per-
sonal destacar a la gerencia general es el costo posterior a la evalua-
ción por aumento de la nómina o "pay-roll". Es importante que que-
de claro que la implantación de un sistema de evaluación de tareas
con su consiguiente administración de remuneraciones produce un au-
mento en el "pay-roll" porque indefectiblemente se tenderá a corre-
gir la remuneración de quien esté por debajo de lo que los nuevos
niveles indican.
La variación del "pay-roll" es imposible de determinar a priori.
De acuerdo con encuestas realizadas oscila entre un 0,4 y un 1,5 %
en el 35 % de los casos en que se ha implantado un método de eva-
luación de tareas; y entre, un 1,5 % y un 4 % en el 65 % restante de
empresas.
Queda así pues determinada la primera condición para un pro-
ceso de evaluación de tareas.

DESIGNACION DE RESPONSABLES

El segundo paso es la designación de la o las personas respon-
sables para el desarrollo de un programa.
Aquí se pueden dar básicamente dos posibilidades: recurrir a ayu-
da externa o hacerlo con personal de la empresa. La contratación de
un asesor puede oscilar desde que tome la total responsabilidad y
acción hasta que actúe como simple consejero del responsable interno.
Esta es una materia en la que influye directamente la existencia
en la empresa de una persona con experiencia en esta materia. De
haberla, no cabe duda que conviene darle a ella la responsabilidad
por el proyecto.
De no contar la empresa con nadie que conozca el problema sufi-
cientemente como para tomar a su cargo el programa, de todas for-
mas hay un punto en el que no caben divergencias: al fin del mismo
debe contar con una o dos personas que estén en condiciones de man-
tenerlo al día. Para el caso de no haber comité deberán ser dos


las personas que estén en condiciones de manejar el programa para
evitar que cualquier ausencia temporaria o definitiva de una de ellas
ponga el sistema en estado de crisis. Por otra parte todo sistema de
evaluación tiene en cada empresa una historia y unos parámetros par-
ticulares que configuran el elemento subjetivo del método. Si de pron-
to toma a su cargo el sistema una persona nueva, sin la guía de los
antecedentes escritos y orales que lo rodean y sin el periodo de ade-
cuación que el mismo requiere, se producirá una grave crisis al apli-
car criterios diferentes a una estructura ya determinada. Y no depen-
de esto solamente de la prudencia del nuevo responsable. Esta per-
sona recibirá presiones de distintos sectores que, ante el cambio, tra-
tarán de lograr variantes que alguna vez pretendieron. Ello pondrá
al encargado de llevar el programa en la difícil posición de descono-
cer las razones por las que se negó la revaluación de un cargo; de
enfrentar sin elementos suficientes a los gerentes que lo presionan; de
desconocer, en fin, criterios que se han aplicado y que muchas veces
no quedan por escrito.

Este principio tendría una excepción en el caso de la empresa
chica. Es probable que convenga que un asesor maneje no ya el pro-
grama, sino también la administración. Esta excepción al principio
de administración interna es el resultado de un juego de costos. Una
persona especializada "full-time" resultará seguramente cara para una
empresa chica. Un asesor resultará más barato e igualmente eficiente.
Si, pues, la empresa no contara con una persona apta al princi-
pio del programa, deberá contar con dos administradores del mismo,
una vez que el método esté implantado. Si el sistema fuera con co-
mité éste le da continuidad al método y bastará entonces con un
especialista para coordinarlo.
Para implantarlo puede recurrir a distintas variantes:
a) contratar un asesor que le haga el estudio y la implantación
del método, al tiempo que entrena a los futuros administra-
dores;
b) contratar un asesor que haga el estudio; mientras tanto elige
una persona que tiene experiencia en personal o aun en ma-
nejo de números si el sistema es el de puntos. Esta persona
es entrenada en evaluación y trabaja al lado del asesor. Al
llegar a la implantación los papeles se truecan y el elegido
se hace responsable por el sistema, aconsejado por el asesor,
quien desaparece al terminarse el periodo de implantación;


c) entrenar una persona de la empresa y darle la responsabili-
dad del programa. Esta persona podrá o no ser aconsejada
por un asesor externo;
d) ingresar a un especialista, dándole el tiempo necesario para
que conozca la empresa, siendo él quien ponga el programa
en marcha, previo al estudio correspondiente.

Estas variantes dependen de las circunstancias de cada empresa.
Por de pronto hay un problema de costos que no hay que olvidar.
Puede ser que el asesor convenga más en cuanto a la seguridad de
éxito que pueda darle al programa. Pero también será seguramente
más caro que entrenar a un hombre de la empresa, que tiene además
la ventaja de que ya la conoce.
Depende también del tamaño de la empresa. Una empresa chica
o aun mediana se podrá manejar mejor quizás con el asesor, en cuan-
to le evita un gasto fijo y sea seguramente a ese nivel de tareas
más barato.
Es muy difícil aseverar cuál de las variantes enunciadas es la
mejor. Depende en definitiva de las circunstancias.
Sin embargo suponiendo una empresa que pueda mantener una
estructura propia de administración de evaluación (la que suele unir-
se a la administración de remuneraciones), se puede afirmar que lo
preferible es ingresar a un especialista y que él forme a su ayudante.
Si no hubiere ningún especialista disponible lo más eficiente sería
contratar a un asesor para que haga el estudio y entrene a dos per-
sonas de la empresa para que se hagan cargo del programa.
Puede ser que esas personas, durante el tiempo que dura el es-
tudio, sean capaces de prepararse en el tema, de tal forma que pue-
dan tomar a su cargo la implantación con el consejo del asesor.
La posibilidad descripta en el párrafo anterior hay que tenerla
en cuenta pues por desgracia son pocas las personas que en nuestro
país están realmente en condiciones de estudiar o implantar un pro-
grama de evaluación de tareas. Como son pocas las que están en
condiciones de administrarlo.
En todo este proceso no se ha mencionado la posibilidad de in-
tervención del sindicato, elemento nuevo que obligaría a considerar
la factibilidad de lo expuesto. Seguramente en ese caso se constituirá
un comité conjunto. Pero en todo caso este tema se deja para su
consideración en el capítulo dedicado a la actitud de los sindicatos
frente al tema.


ESTUDIO DEL SISTEMA

En este periodo de estudio de un sistema de evaluación no es
conveniente formar un comité. El comité, formado por personal de la
empresa, normalmente a alto nivel, tiene la ventaja de que promue-
ve la mejor aceptación de la evaluación y su reflejo en las remunera-
ciones.
Pero la utilización del comité en la implantación del método será
objeto de consideración al tratar cada uno de los sistemas. Y allí las
soluciones pueden ser distintas.
Cuando se trata de estudiar qué hacer, con qué y cómo hacerlo,
no cabe duda de que conviene recurrir al experto para que nos diga el
camino a seguir según aconsejen las técnicas en la especialidad. Y no
a un comité.
Una vez designada, la persona responsable deberá hacer el estu-
dio para determinar:
a) características generales de la empresa (cantidad de perso-
nal; grado de concentración de ese personal; tipos de tareas
de acuerdo con la variedad de actividades de la empresa;
características de la realización física de la tarea; etc.);
b) ámbito a evaluar;
c) método o métodos a aplicar;
d) desarrollo de los factores y cuando correspondiese de sus
grados y puntos;
e) plan del programa, lo que implica:
— diseño de formularios;
— plan de información;
— plan de tiempos estimados para la implantación.
Una vez desarrollados estos cinco puntos, que suponen una im-
portante actividad a desarrollar, se presenta el plan de evaluación
completo a la gerencia general.
Si alguna duda ha quedado respecto de cualquier elemento que
pueda hacer fracasar el plan, éste es el momento ideal para plantear-
lo. Porque si bien es cierto que se ha gastado tiempo y dinero y que
la presencia de una persona estudiando la empresa ha despertado
esperanzas o ansiedades, esa persona públicamente ha estado estu-
diando la factibilidad de un plan de evaluación de tareas.


Sin duda que no es lo ideal suspender el programa en este pun-
to. Pero es todavía un momento en el desarrollo del mismo en que
se lo puede dejar sin efecto para no causar el daño mayor de con-
tinuarlo sin finalmente aplicarlo. Y si finalmente este elemento o cir-
cunstancia determinan que el plan se suspenda, se hará saber al per-
sonal que del estudio realizado ha surgido que en las circunstan-
cias actuales de la empresa no es factible un plan de evaluación por
el momento. Y habrá que esperar una mejor coyuntura.
Un aspecto importante a considerar en el estudio es el plazo de
implantación del sistema. Este plazo depende de tres factores, su-
puesto que se cuente con el personal adecuado y que éste cuente a
su vez con el apoyo adecuado:
a) cantidad de puestos a relevar;
b) método elegido;
c) dispersión geográfica.
Se puede estimar que un sistema de puntos para un universo
de quinientos puestos con poca dispersión geográfica precisa seis me-
ses para su implantación.
En aquellos casos en que se deba recurrir a un comité, como en
el sistema de jerarquización, el tiempo dependerá enormemente de
la actividad del comité. Y tenderá a ser mayor que el que se requiere
para una evaluación hecha por analistas.
Otro punto del estudio previo a considerar es el del ámbito de
aplicación.
La primera división es lo que podría denominarse sentido ho-
rizontal. Y así se divide el sector de los operarios del de los admi-
nistrativos y supervisores y del de la alta dirección. Este nivel suele
estar fuera de la evaluación y se lo administra de manera distinta
que al resto de la empresa. Abarca el primer nivel inmediato a la
gerencia general salvo en los puestos de tipo asesor o especialista (rela-
ciones públicas, etc.).
Los niveles de operarios y de administrativos y supervisores se
separan por dos razones:
— los operarios tienden a estar más a menudo sindicalizados que
los administrativos, lo que implica un procedimiento y política
distintos;
— los métodos de evaluación no pueden ser los mismos o cuan-
do menos no pueden aplicarse universalmente a ambos. Esta


norma podría tener su excepción solamente en empresas chi-
cas con un universo demasiado limitado para desarrollar dos
métodos.
La división puede hacerse también verticalmente. Y así se pue-
de dejar fuera de la evaluación algún sector de la empresa aunque
esta posibilidad no es coherente.
La evaluación de tareas tiene como uno de sus principales ob-
jetivos el de determinar medidas comunes a aplicarse en una empresa;
y para que ello sea coherente debe hacerse con todos los puestos por
lo menos en el sentido vertical. Los sistemas de evaluación son su-
ficientemente elásticos como para poder abarcar puestos muy dife-
rentes.
Puede ocurrir que algunos trabajos se paguen a comisión. Esta
forma de pago no se ajusta a los parámetros remunerativos de una
escala. Podría decirse que la evaluación es inútil por cuanto no trae-
rá como consecuencia la aplicación de una administración basada en
ella. En este caso ciertamente la evaluación es bastante poco útil al
menos en primera instancia.
Su utilidad puede residir en medir la diferencia entre distintos
puestos pagados a comisión (o cualquier otra forma de incentivo); o
puede servir para determinar el valor relativo en la empresa de esos
puestos de manera de estudiar sus comisiones en función de su valor
relativo confrontándolos con los ingresos que corresponden a otros
puestos; puede ser una base coherente para cambiar la forma de re-
muneración de los puestos. Resumiendo, se puede decir que la eva-
luación de un puesto pagado a comisión no encaja completamente
dentro de un sistema por la dificultad de su administración posterior;
pero es útil por las consecuencias que tiene la fijación de un valor
relativo en el conjunto de la empresa.

INFORMACIÓN

Durante todo el proceso de evaluación de tareas hay una ne-
cesidad de información.
La información tiene como doble objetivo desvanecer resquemo-
res y lograr adeptos. Y se aplica de manera distinta a dos niveles:
gerencia y general.
Cuando se decide hacer un estudio para poner en marcha un
sistema de evaluación, es probable que los niveles más altos estén
enterados del proyecto, pero puede ocurrir que no lo estén.

CAP. IV, PROCESOS GENERALES 55

Y realmente el nivel más alto de una empresa debe saber que se
está estudiando en qué forma hacer una evaluación de las tareas. Es-
ta información la hará el gerente general de la manera en que usual-
mente se comunique con sus gerentes.
En esta información se les explicarán los objetivos que se busca
alcanzar y conviene aclararles que el sistema no los sustituye para re-
comendar futuros aumentos, sino que tiende a ayudarles con nue-
vos elementos para que esas recomendaciones puedan tener una base
más científica, más equitativa.
Al margen de la existencia o no de un comité, la información tie-
ne su segundo momento, cuando se ha decidido aplicar un determi-
nado sistema.
En ese momento se hará doblemente: a los gerentes se les in-
formará sobre los detalles del sistema y la mecánica a seguir; acla-
rándose las dudas que pudieran surgir. Desde luego que no se les
darán los puntos en un sistema de clasificación por puntos, de manera
que los gerentes no pueden convertirse en evaluadores sustituyendo
al órgano natural que se haya elegido. Si se les dan los elementos ne-
cesarios, las descripciones de las tareas llegarán irreparablemente dis-
torsionadas. Con esto no se presume mala fe en el gerente: se sabe
que una vez que los elementos de evaluación son conocidos, irreme-
diablemente, de una manera quizá inconsciente, "guían" la descrip-
ción para más o para menos en aquellos puntos que no son clara-
mente definidos en el puesto o que son importantes para la evaluación.

Al personal en general se le hará una información que puede
ser de distintos tenores. En ella básicamente se le hace saber que
se va a llevar a cabo la evaluación de las tareas; que con ello no se
los va a perjudicar; que se desea organizar mejor; que se desea ser
más equitativo utilizando técnicas objetivas.
Un ejemplo muy completo del tipo de información que se puede
hacer es el que la empresa Stewart Warner hizo a su personal a través
de su "house-organ" The Stewart Wamerite:
"La nueva estructura de salarios que entró en vigor la semana
pasada, como consecuencia del acuerdo sobre salarios firmado ayer,
se basa en una investigación científica de valoración de tareas, en la
que intervinieron cinco especialistas, estudiando y valorando a lo lar-
go de todo un año las setecientas cincuenta tareas que ejecutan los
trabajadores de la S. W.
Este programa afecta directamente a todos los empleados de la
S. W. A fin de facilitar la comprensión de la naturaleza y proceso


de valoración de tareas, hemos reproducido el siguiente artículo de R.
J. Muldon, jefe de la sección de valoración de tareas del departamen-
to de personal, cuya primera edición tuvo lugar el 20 de marzo en
el periódico de la empresa:
La valoración de tareas no entraña ningún misterio o secreto.
Consiste simplemente en un método sistemático de comparar los re-
quisitos de una tarea con los de otra.
La valoración de tareas representa una manera más de garantizar
que nuestra política de salarios se aplica correctamente en toda la orga-
nización.
No le corresponde fijar tarifas.
Sólo se limita a asegurar que el valor de cada tarea es propor-
cionado al de los demás puestos de la compañía.
No mide vuestra capacidad.
Sólo trata de estimar cuánto exige la tarea del trabajador.
Suponemos que os gustará saber cómo se determinó el valor de
vuestro propio trabajo, y, por lo tanto, intentamos contestaros coa
este artículo.
Para determinar el valor de vuestro trabajo se tienen en cuen-
ta ciertos factores comunes a todas las ocupaciones, como habilidad,
esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Estos factores prin-
cipales son tan amplios, que resulta prácticamente imposible estudiar-
los a fondo. Por lo tanto, nos limitaremos a analizarlos y descompo-
nerlos en sus elementos correspondientes, a saber:

HABILIDAD:
1. Educación. Este elemento incluye la formación o aprendizaje
que suele ser necesaria para aprender una tarea.
2. Experiencia. Este elemento atiende al tiempo necesario para
que un individuo con la formación y adiestramiento requeridos lle-
gue a ejecutar su tarea satisfactoriamente.
3. Iniciativa o inventiva. Estos elementos se refieren a la activi-
dad independiente, al criterio, decisión o planificación que exige la
tarea.

ESFUERZO:
4. Exigencias físicas. Este elemento mide el esfuerzo físico re-
querido.


5. Exigencias mentales y visuales. Al valorar este elemento se
tienen en cuenta la agudeza, la concentración y la coordinación de la
destreza manual con la atención mental.

RESPONSABILIDAD :

6. Sobre el equipo. Este elemento aprecia la responsabilidad del
individuo en cuanto se refiere a evitar que el equipo o el proceso re-
sulten perjudicados por la ejecución de la tarea.
7. Sobre el material. Este elemento atiende a su responsabilidad
en cuanto a evitar todo desperdicio o pérdida de materia prima o
de productos semiacabados por descuido.
8. Sobre la seguridad de los otros. Este elemento estima el cui-
dado que se debe observar para no perjudicar a los demás.
9. Sobre el trabajo de los otros. Este elemento mide la respon-
sabilidad inherente a la tarea de instruir o dirigir el trabajo de los
demás.

CONDICIONES DE TRABAJO:

10. Condiciones de trabajo. Este elemento se refiere a las cir-
cunstancias en que debe realizarse el trabajo y a la medida en que
éstas pueden hacerlo agradable. Cada uno de estos elementos pre-
senta a su vez cinco grados, cada uno con distinto número de puntos.
En el factor Educación, por ejemplo, la tarea de mecánico requiere
un aprendizaje de cuatro años y tiene una puntuación de 56, mien-
tras que la de simple operario sólo exige saber leer y escribir y
puntúa 14.
Al valorar las tareas se intenta observar la mayor precisión e
imparcialidad. El proceso, resumido, es el siguiente: dos hombres del
grupo de valoración de tareas visitan el departamento acompañados
por el jefe o capataz, y observan las distintas tareas que se ejecutan,
el equipo utilizado, el esfuerzo necesario y las condiciones de trabajo.
El jefe de departamento suministra información adicional acerca de
la formación y experiencia que requiere el trabajo y de su respon-
sabilidad respecto a materiales y equipo.
Entonces, uno de los individuos elabora un informe escrito sobre
la tarea, el otro lo comprueba, el grupo de valoración de tareas lo
revisa y, por último, el jefe de grupo da su confirmación. Cuando
surge algún problema respecto a la exactitud de la valoración de al-
guna tarea en particular, los demás miembros del grupo la estudian
hasta determinar la puntuación correcta.


Una vez que se hubo fijado un valor para cada tarea de acuerdo con
el procedimiento anterior, todas las ocupaciones de la empresa que-
daron divididas en distintos grupos o grados de trabajo, según su
puntuación. A continuación se establecieron las tarifas máxima y mí-
nima, basadas en los patrones vigentes para distintas tareas en la zona
de Chicago según el Comité de Trabajo de Guerra, y se elaboraron
tarifas progresivas para cada grado de trabajo, proporcionados a su
puntuación que habían de permitir el ascenso a lo largo de la escala
de trabajos.
Este esquema demuestra que los planes de valoración de tareas
proporcionan al trabajador la satisfacción de saber que su tarea entra
dentro de la misma clasificación y de la misma escala de salarios que
las demás de la empresa y que todas las tarifas son comparables a
las pagadas por otras empresas".
Casi todas estas publicaciones presentan un punto débil, fácil-
mente corregible, por otra parte, por cuanto no dedican suficiente ex-
tensión a la política de valoración de la gerencia.
Otro tenor de información puede ser éste:
"Nuestra empresa se ha desarrollado durante los últimos años,
cambiando su organización para poder enfrentar y solucionar los nue-
vos problemas que se le planteaban.
Se han aplicado así nuevas técnicas y diferentes procedimientos
de los que se utilizaron en el pasado cuando las condiciones eran
también distintas.
Ha llegado el momento de que nos ocupemos de un punto impor-
tante: el de las remuneraciones.
Hasta el día de hoy las remuneraciones se han fijado sobre la
base de la buena voluntad y el sentido de justicia de la supervisión
de la empresa. Pero sin duda las condiciones cambian entre una sec-
ción y otra; y es imposible para nuestros supervisores poder conocer
toda la empresa.
Es su preocupación la que ha hecho que se ponga en marcha el
plan de evaluación de tareas.
En los próximos días se les harán llegar formularios en los cuales
deberán Uds. describir la tarea que realizan. Recibirán el asesora-
miento del departamento de personal.
Esta descripción de tareas servirá de base para desarrollar una
técnica que se ha demostrado muy útil en muchas otras empresas: la
evaluación de tareas.

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