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Caderno - Processos Organizacionais

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Caderno - Processos Organizacionais

  1. 1. CADERNOS PPT PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 4º Semestre LUAN GUERRA
  2. 2. FACEBOOK Não curtir? Por quê? SUGESTÕES cadernosppt@gmail.com.br
  3. 3. AVISO Esse material foi criado a partir do caderno de um aluno do curso de administração. Sendo assim, não substituirá nenhuma fonte didática como: livros, artigos científicos, etc. OBSERVAÇÃO: O objetivo dessa apresentação é simplesmente ajudar o estudante, nada além disso.
  4. 4. DEFINIÇÃO
  5. 5. IMPACTO
  6. 6. PROCESSOS
  7. 7. ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES E AMBIENTE Importância Comparativos relativa dos dos critérios de critérios de desempenho. desempenho
  8. 8. ESTRATÉGIA É a maneira como uma organização se orienta no mercado e atua em ▫ MUDANÇA NO AMBIENTE relação aos ▫ OPORTUNIDADE concorrentes. ▫ AMEAÇAS ▫ FRAQUEZAS INTERNAS A estratégia responde a pergunta de como a ▫ FORÇAS INTERNAS Organização se ▫ OPÇÕES ESTRATÉGIAS posicionará no longo ▫ PRODUTOS prazo contra o ▫ MERCADOS concorrência para garantir uma vantagem ▫ OUTROS competitiva.
  9. 9. DIMENSÕES • Planejamento Desenho Gestão de Processos • Normas Regulamentos Internos • ModeloOrganizacional EstruturaOrganizacional Gestão
  10. 10. DIMENSÕES • Força de Trabalho Recursos Humanos (Qualidade e Quantidade) • LayOutInstalações Localização • Tecnologia Sistemas de Informações
  11. 11. PLANEJAMENTO, DESENHO E GESTÃO DE PROCESSOS • PROCESSO – Conjunto de atividades inter-relacionadas visando realizar um objetivo. Uma gestão bem organizada e estrutura, faz com que os processos organizacionais sejam mais eficientes, tornando-a mais competitiva e com uma possível melhora na imagem, perante os stakeholders.
  12. 12. PROCESSOS Exemplo BIBLIOTECA – Os livros devem estar organizados por um determinado padrão. – Os bibliotecários precisam ter experiências e saber entender os usuários – Deve ter um sistema para localização de livros Ação de pegar um livro só será possível, se os processos listados acima, estiverem de sendo executados de maneira eficiente.
  13. 13. ERRO Caso hajam erros nos processos numa produção, levará a uma percepção negativa dos consumidores, o que acarretará na deteriorização da IMAGEM organizacional Além disso, terá que ser feito o retrabalho, dessas atividades, que gera novos custos, os quais, normalmente, não conseguem ser transferidos para o consumidor, ou seja, terá que ser absorvido pela empresa.
  14. 14. NORMAS E REGULAMENTAÇÃO BUROCRACIA As organizacionais precisam de normas e regras para realização dos procedimentos, pois através delas conseguimos: Especialização: Objetiva o crescimento da produtividade Estrutura: Dá forma e conteúdo à organização Previsibilidade: Estabilização (por regras, regulamentos e estruturas, racionalização relações humanas) => previsão sociedade anárquica Racionalidade: Julgamentos segundo critérios gerais x capricho, prestígio ou extravagância Democracia: competência como única base para manutenção de um cargo regra-impedimento
  15. 15. MODELO GERALBUROCRACIA
  16. 16. MANUAIS • ORGANIZAÇÃO – Definirá os papéis de cada indivíduo inserido dentro de uma organização empresarial. • PROCEDIMENTOS – Definirá o trabalho, ou seja, como será realizado as operações. OS MANUAIS SÃO ELABORADOS PARA GARANTIR UMA PADRONIZAÇÃO NAS OPERAÇÕES DENTRO DO MUNDO CORPORATIVO, AUMENTO A EFICIÊNCIA, PODENDO SER ALTERADO VISANDO SEMPRE A MAXIMIZAÇÃO DA EMPRESA.
  17. 17. TREINAMENTO Para ocorrer a PADRONIZAÇÃO dos processos é necessário EXISTIR o TREINAMENTO/CAPACITAÇÃO dos funcionários para exercer as atividades de uma mais produtividade e organização, trazendo resultados acima do esperado.
  18. 18. MODELO ORGANIZACIONAL ESTRUTURA • ATRIBUIÇÕES PAPÉIS – Definição de tarefas, obrigações e atividades • RESPONSABILIDADE – Autoridade para tomar decisões e responder por elas. ORGANOGRAMA – MOSTRA A ORGANIZAÇÃO FORMAL
  19. 19. MODELO ORGANIZACIONAL ESTRUTURA • DUPLICAÇÃO DE FUNÇÕES – Analisar as atividades/operações para visando indentificar se não está ocorrendo duplicação de atividades nas operações. • REESTRUTURAÇÃO – Tornar mais eficientes os departamentos através do diminuição de Áreas/cargos (CUSTOS) sem perder a qualidade e eficácia das operações. ORGANOGRAMA – MOSTRA A ORGANIZAÇÃO FORMAL
  20. 20. ORGANIZAÇÃO PRINCÍPIOS BÁSICOS • Princípio do Objetivo – deve ser definido e compreendido por todos. • Unidade de Funções – devem operar em conjunto. • Simplicidade – ter por base inter-relações claras e simples. • Inter-relações Individuais – atribuir deveres e responsabilidades, incentivos ao trabalho participativo. • Autoridade – deve corresponder à responsabilidade.
  21. 21. ORGANIZAÇÃO PRINCÍPIOS BÁSICOS • Subordinação a um único superior. • Alcance do Controle – limitar os contatos dirigente/subordinado. • Racionalidade – lutar contra o desperdício. • Divisão do Trabalho – em tarefas elementares para tornar fácil. • Princípio Industrial – relações no trabalho, preservar integridade.
  22. 22. ORGANIZAÇÃO PRINCÍPIOS BÁSICOS • Funcionalidade – acelerar o desempenho de um órgão. • Padronização – facilitar as substituições no produto ou meios. • Normalização – especificar as documentações da empresa • Automação – delegar ao computador o comando das máquinas
  23. 23. ORGANIZAÇÃO PRINCÍPIOS BÁSICOS • Delegação – descentralizar o trabalho/dispor de tempo para problemas mais importantes. • Comando – capaz de tirar o organismo da inércia, acelerar a ação. • Coordenação – ajustar os diversos esforços. • Controle – comparar os resultados desejados/obtidos.
  24. 24. ORGANIZAÇÃO PRINCÍPIOS BÁSICOS • Desnivelamento – classificar os elementos conforme sua produtividade. • Evolução – produzir novas técnicas. • Maneabilidade – ter capacidade de adaptação/versatilidade. • Iniciativa – aproveitar nova situação, tomar rápido a decisão.
  25. 25. FORÇA HUMANA QUANTIDADE IDEIAL/PRODUTIVIDADE Através de uma ANÁLISE eficaz, realizada em um determinado departamento ou setor, é possível quantificar a necessidade real de trabalhadores para exercer a atividade demandada. Para elaborar essa análise, é necessário saber: o TEMPO para execução do serviço e o VOLUME de trabalho para a tal atividade.
  26. 26. LAYOUT Estudo relacionado a disposição mais eficiente dos RECURSOS (Máquinas, móveis, equipamentos, pessoas) da empresas, instalado em um determinado espaço físico.
  27. 27. TIDEFINIÇÃO É o conjunto de software, sistema de informação, redes e comunicação com o objetivo de armazenar, processar e distribuir informações.
  28. 28. TIMECANISMO A partir do acumulo de informações e o auxílio de mecanismo/sistemas desenvolvidos, é possível planejar, orientar, dirigir e controlar suas ações baseando-se no modo OPERACIONAL, TÁTICO e ESTRÁTEGICO.
  29. 29. TI
  30. 30. TI A evolução dos Processos de TI e a introdução da Internet no meio corporativo, permitiu reduzir o TEMPO e ESPAÇO das atividades, além de melhorar a eficiências das empresas na entrega dos resultados.
  31. 31. OBJETIVOS DE DESEMPENHO CINCO REVISÃO • Fazer certo as coisas Fornecer bens e serviços isentos de erro/vantagem de qualidade. • Fazer as coisas com rapidez Minimizar o tempo entre o consumidor solicitar os bens e serviços e recebê-los / vantagem em rapidez. • Fazer as coisas em tempo Manter os compromissos de entrega assumidos com seus consumidores / vantagem de confiabilidade. • Estar preparado para mudar Mudar ou adaptar as atividades de produção para enfrentar circunstâncias inesperadas / vantagem de flexibilidade. • Fazer as coisas com baixo custo Produzir bens e serviços a custos que possibilitem fixar preços apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a organização / vantagem de custo.
  32. 32. QUALIDADE OBJETIVO Trabalhar com qualidade implica em “fazer certas as coisas”. É julgar que o consumidor considera relativamente fácil julgar na operação. Produtos e serviços de boa qualidade significam alta satisfação do consumidor e a probabilidade de seu retorno. Satisfaz não apenas consumidores externas como também as pessoas envolvidas na operação, ou seja, os clientes internos.
  33. 33. QUALIDADE BENEFÍCIOS • Qualidade reduz custos: menos desperdícios de material / menos tempo perdido para correção / menos confusão / menos irritação. • Qualidade aumenta a confiabilidade: reduz a chances de falta de produto / aumenta e a eficiência da organização.
  34. 34. RAPIDEZ OBJETIVO • Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou serviços. • A rapidez de entrega de bens e serviços enriquece a oferta. • Há um aumento da probabilidade do consumidor adquirir ou o serviço.
  35. 35. RAPIDEZ BENEFÍCIOS • Rapidez reduz estoque Quanto maior for a tempo de espera entre as etapas de produção, maior será o estoque. • Rapidez reduz o risco Prever os eventos de amanhã é menos arriscado do que prever o que ocorrerá no ano que vem. Quanto maior for o tempo de processamento as operações, maiores serão as chances de as previsões apresentarem erros.
  36. 36. CONFIABILIDADE OBJETIVO Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus bens ou serviços prometidos. • Confiabilidade na operação interna Os clientes internos julgarão o desempenho uns dos outros, analisando o nível de confiabilidade entre as micro-operações na entrega pontual de materiais e informações.
  37. 37. CONFIABILIDADE BENEFÍCIOS • Confiabilidade economiza tempo Uma falha na entrega significa perda de tempo das operações para a reprogramação dos serviços. • Confiabilidade economiza dinheiro O uso ineficaz do tempo será transformado em custo operacional. • Confiabilidade dá estabilidade Havendo confiabilidade, haverá maior concentração na própria atividade, buscando melhorias, deixando de lado a preocupação com as outras partes.
  38. 38. FLEXIBILIDADE OBJETIVO Capacidade de mudar a operação • Flexibilidade de produto / serviço Produtos e serviços diferentes. • Flexibilidade de composto (mix) Ampla variedade ou composto de produtos e serviços.
  39. 39. CUSTO OBJETIVO • Para empresas que concorrem diretamente em preço, o custo será seu principal objetivo de produção. • Mesmo as empresas que concorrem em outros aspectos que não preço estarão interessadas em manter seus custos baixos. • Não surpreende que o custo baixo seja um objetivo universalmente atraente.
  40. 40. A AÇÃO DE OUTROS OBJETIVOS SOBRE OS CUSTOS • Operações de alta qualidade não desperdiçam tempo ou esforço de retrabalho. • Operações rápidas reduzem o nível de estoque em processo entre as micro-operações. • Operações confiáveis eliminam o prejuízo de interrupção e permite que as outras micro-operações trabalhem eficientemente. • Operações flexíveis adaptam-se rapidamente às circunstâncias mutantes e não interrompem a produção. Uma forma importante de melhorar o desempenho dos custos é melhorar o desempenho dos outros objetivos operacionais.
  41. 41. GESTÃOANÁLISE ORGANIZACIONAL É uma função administrativa que auxilia o administrador no desenvolvimento e implantação de medidas de RACIONALIZAÇÃO, através de um conjunto de metodologias e técnicas de gestão. Também, auxilia o administrador em promover e DISSEMINAR uma cultura organizacional de RACIONALIZAÇÃO junto as unidades administrativas e quadro de colaborados da organização.
  42. 42. GESTÃOANÁLISE ORGANIZACIONAL TÉCNICAS E METOLOGIA DE PROCESSOS • MAPEAMENTO DE PROCESSOS • MODELAGEM DE PROCESSOS – FLUXOGRAMA • TÉCNICAS GERENCIAIS – GESTÃO DA QUALIDADE – DIAGRAMAS DE ANÁLISE ESPINHA DE PEIXE
  43. 43. RACIONALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES X COMBATER DISPERDÍCIO PENSAMENTO
  44. 44. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS NOMECLATURA • ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS • GESTÃO DA QUALIDADE • REENGENHARIA • CONSULTORIA INTERNA • BPM – BUSINESS PROCESS MANAGEMENT • MELHORIA DE PROCESSOS • PROCESSOS ORGANIZACIONAIS • PROCESSOS INTERNOS
  45. 45. ESTRATÉGIA PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
  46. 46. METODOLOGIA Estruturando uma metodologia para desenvolvimento dos projetos de processos organizacionais: 1. ENTENDER 2. LEVANTAR 3. ANALISAR VISÃO GERAL 4. DESENVOLVER 5. IMPLANTAR
  47. 47. METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS • ENTENDER – Identificar claramente quais são os problemas e os objetos a serem alcançados • LEVANTAR – Levantar e documentar informações sobre o funcionamento da situação atual • ANALISAR – Analisar todos as informações levantadas, identificando as causas e os efeitos dos problemas frente aos objetivos a serem alcançados
  48. 48. METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS • DESENVOLVER – Desenvolver uma ou várias soluções para o problema identificado frente aos objetivos a serem alcançados • IMPLANTAR – Implantar a solução mais adequada.
  49. 49. ETAPAS
  50. 50. METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS ENTENDER – Identificar claramente quais são os PROBLEMAS e os OBJETOS a serem alcançados – Entender identificação dos problemas organizacionais – Definir os objetivos a serem alcançados – Estudos preliminares (levantamento de DADOS/ANÁLISE)
  51. 51. METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS LEVANTAR – Levantar e documentar informações sobre o funcionamento da situação atual – Conhecer a situação atual – É necessário coletar informações para um perfeito entendimento e funcionamento dos processos organizacionais – É uma das etapas mais importantes (base para o diagnóstico e alternativas)
  52. 52. METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS LEVANTAR • O que é feito? • Por que é feito? Deve responder, • Quando é feito? principalmente as • Como é feito? seguintes perguntas: • Onde é feito? • Quem faz? • Quando é feito? • Para quem se faz?
  53. 53. METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS LEVANTAMENTO DE DADOS • LEVANTAMENTO COM A ADMINISTRAÇÃO (VISÃO GERAL) • LEVANTAMENTO COM OS COLABORADORES (OPERACIONAL /DETALHAMENTO) • LEVANTAMENTO NA DOCUMENTAÇÃO INTERNA DA ORGANIZAÇÃO • ORGANIZAÇÃO DAS INFORMAÇÕES / RELATÓRIO DE LEVANTAMENTO DA SITUAÇÃO ATUAL
  54. 54. METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS ANALISAR – Avaliar todas as informações obtidas na etapa anterior do projeto. – O administrador/consultor deverá analisar as informações como um todo procurando identificar as causas e efeitos dos problemas. – Descobrir os caminhos / alternativas para solução das deficiências. – Determinar o que deve ser feito para aumentar a eficiência (remover causas) Qual melhor alternativa? Caminho? – Organização das informações / Relatórios de diagnóstico
  55. 55. METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS DESENVOLVER PROPOSTAS PARA MELHORIA – Descrever/especificar a alternativa viável para a solução dos problemas. – Definir todos os recursos necessários para tomar viável a solução encontrada: • DESENHO DE PROCEDIMENTOS • ESBOÇO DO MANUAIS • ESBOÇO DA NOVA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL • OUTROS – Organizar as informações /Relatórios de alternativas e especificações. – Apresentação, discussão e aprovação.
  56. 56. METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS DESENVOLVER • CAPA • SUMÁRIO • OBJETIVOS • DISPISIÇÃO GERAIS • DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL • DIAGNOÍSTICO SA SITUAÇÃO ATUAL • PROSPOSTA DE ALTERNATIVAS • CONCLUSÃO • ANEXOS
  57. 57. METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS DESENVOLVER PROPOSTAS PARA MELHORIA Sendo o relatório de proposta aprovado pela Organização, efetua-se o detalhamento e ajustes de algumas especificações. SIMULAÇÃO Uma área restrita, tal que o alcance/controle possibilite uma ação corretiva rápida. Visa evitar que a implantação tenha alguma problema grave que possa invalidar sua aplicação prática. Revisão, adequações, se necessário. Aprovação final do projeto.
  58. 58. METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS IMPLANTAÇÃO • É o momento em que tudo aquilo que foi elaborado e projetado, passará a ser aplicado na prática. • Planejamento da mudança e todos os recursos – Gestão da mudança organizacional. • Treinamento juntos aos envolvidos • Conversão da situação anterior para a nova (IMPLANTAÇÃO) – PARALELO (Implantação simultâneo ao antigo – Baixo Risco) – TOTAL (Implantação total de um novo sistema – Alto Risco) • Acompanhamento – manter a nova situação funcionário soib observação e eventuais problemas que possam surgir, seja totalmente eliminados.
  59. 59. METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS SENSIBILIZAÇÃO ETAPA ZERO Tornar o indivíduo integrante de um processo de mudança. É fazê-lo entender as razões e os porquês da mudanças. A sensibilização deve conter questões sobre:  O QUE CADA INDIVÍDUO CONHECE DO ESTUDO SOLICITADO  O QUE CADA INDIVÍDUO PENSA DO ESTUDO  O QUE OS CONDUTORES PENSAM DOS INDIVÍDUOS ENVOLVIDOS  O QUE PENSAM DAS FERRAMENTAS A SER UTILIZADA  AS PRIMEIRAS CONCLUSÕES DE CADA UM (INCLUINDO OS CONDUTORES) A RESPEITO DO ESTUDO E DOS INDIVÍDUOS  GENERALIZAÇÕES E EXEMPLIFICAÇÕES CONCERNENTES AO ESTUDO DEMANDADO
  60. 60. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS MÉTODOS O consultor/administrador responsável por estudos organizacionais têm a sua disposição três instrumentos para levantamentos de informações: ENTREVISTA QUESTIONÁRIO OBSERVAÇÃO PESSOAL
  61. 61. ENTREVISTA Este método é o mais recomendável para levantamento de informações passíveis de reflexão. Junto ao pessoal de nível hierárquico mais elevado, políticas, responsabilidades, relacionamento, etc. Já com o pessoal de nível operacional, poderão ser conhecidas as normas, procedimentos, métodos, etc. – VANTAGENS – DESVANTAGENS
  62. 62. ENTREVISTA VANTAGENS Pode-se alterar a forma de perguntas para dirimir dúvidas ou obter informações mais precisas ou detalhadas. Pode-se alterar o curso das perguntas para se obterem informações sobre aspectos importantes e não previstos no planejamento da entrevista. Pode-se alterar a ordem sequencial das perguntas, quando tal alteração beneficia a entrevista. Pode-se eliminar e incluir perguntas visando um melhor desenvolvimento e direcionamento para a realização da entrevista.
  63. 63. ENTREVISTA DESVANTAGENS • Alcança um universo menor do que o questionário, devido à duração e aos recursos consumidos em sua realização. • As entrevistas podem não receber tratamento uniforme, apesar de intenção de assim proceder o entrevistador • Podem ocorrer desvios de curso, podendo alterar a direção planejada e não atingir os objetivos propostos. • O processos demanda normalmente mais tempo e motivação do que estabelecido, principalmente na consolidação de dados. • As vezes avaliações subjetivas podem alterar/interferir o resultado da entrevista.
  64. 64. ENTREVISTA PLANEJAMENTO • FIXAÇÃO DOS OBJETIVOS DA ENGTREVISTA • DEFINIÇÃO DO CONTEÚDO DA ENTREVISTA • NÚMERO DE QUESTÕES E DURAÇÃO DA ENTREVISTA • SELEÇÃO DOS ENTREVISTADORES • CONDIÇÕES DO AMBIENTE • HORÁRIO: INÍCIO E TÉRMINO DA ENTREVISTA
  65. 65. ENTREVISTACONDUTA • GANHAR A CONFIANÇA DO ENTREVISTADO • ENUMERAR AS RAZÕES DA ENTREVISTA • EVITAR USAR TERMOS TÉCNICOS NAS INDAGAÇÕES • NÃO INTERROMPER O ENTREVISTADO
  66. 66. ENTREVISTACONDUTA • VARIAR A CADÊNCIA DA ENTREVISTA • EVITAR AS PERGUNTAS TIPO SIM/NÃO • NÃO EXPRIMIR OPINIÃO PRÓPRIA • VERIFICAR INFORMAÇÕES OBTIDA (PRINCIPALMENTE QUANTITATIVA)
  67. 67. QUESTIONÁRIO O questionário, normalmente preparado em formulário pré-impresso, permite substancial redução do tempo para levantamento das informações desejadas, pois poderá ser, simplesmente, distribuído para posteriormente ser recolhido e tabulado. O questionário deverá ser acompanhado de instruções como preenchê-lo. O questionário é bastante útil no processo de análise que envolva um número considerável de pessoas. EXEMPLO: (20, 30, etc.)
  68. 68. QUESTIONÁRIO VANTANGENS Menos dispendiosos Mais fácil aplicação Aplicado a maior número de pessoas Maior uniformidade na mensuração Aspecto do anonimato
  69. 69. QUESTIONÁRIO DESVANTAGEM Inibição no momento do preenchimento, por conta segurança da informação. (anonimato) Resistência para o preenchimento do questionário. Traço cultural. Emissão de falsas informações, estimulado pelo anonimato. Descontar toda raiva na empresa.
  70. 70. QUESTIONÁRIO DESVANTAGEM Interpretação pode ser variada, pois dependendo como se escreve, possibilita o surgimento de margem para dúvidas. Lentidão no processo de tomada de informações. Ele Questões sem margem de duvida para o usuário.
  71. 71. OBSERVAÇÃO PESSOAL Consiste na obtenção de dados concretos, através do acompanhamento da execução de um determinado trabalho. Deve-se ter um papel puramente passivo e paciente, apenas observando todos os procedimentos, sem interferir de qualquer modo no processo que deve continuar normalmente.
  72. 72. OBSERVAÇÃO PESSOAL VANTAGENS  É o meio de comparar as informações de entrevistas e questionário com a realidade;  Melhor receptividade às sugestões do gerente responsável pelo estudo.  O fato de o profissional observar significa que ele também está sendo observado. E isso não pode ser esquecido ou relegado a plano inferior.  A presença do pessoal responsável pelo estudo fortalece o trabalho e proporciona receptividade às sugestões apresentadas.
  73. 73. OBSERVAÇÃO PESSOAL DESVANTAGENS Processo demorado Pode ocorrer impressões errôneas Perturbações dos trabalho regulares
  74. 74. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Planejamento, Desenho e Gestão de Processos
  75. 75. GERENCIAMENTO PROCESSOS É uma estratégia gerencial apoiada por um conjunto de técnicas e metodologias que objetivam melhorar continuamente os processos de uma empresa, contribuindo assim para sua competitividade.
  76. 76. GERENCIAMENTO PROCESSOS Mais fáceis Mais corretos MELHORIA Mais rápidos DO Mais baratos PROCESSO Mais seguros
  77. 77. PROCESSOS São uma série de atividades conectadas com vistas a atingir um objetivo, ou seja, produzem um produto ou serviço para o cliente.  PROCESSOS  PRODUTOS E SERVIÇOS  MERCADO Desde a atividade mais simples a mais complexa, tudo o que fazemos dentro da empresa, faz parte de um processo.
  78. 78. PROCESSOS RESPECTIVAS ATIVIDADES SELEÇÃO DE PESSOAL EXEMPLO  Preparar anúncio com requisitos da vaga  Encaminhar anúncio ao jornal  Aguardar respostas dos candidatos  Receber os currículos  Analisar os currículos  Marcar entrevistas com os candidatos
  79. 79. PROCESSOS RESPECTIVAS ATIVIDADES SELEÇÃO DE PESSOAL EXEMPLO Entrevistar os candidatos  Aplicar testes psicológicos  Analisar resultados da entrevista e testes  Dar parecer técnico sobre potencialidade do candidato  Encaminhar parecer técnico à área solicitante
  80. 80. PROCESSOS RESPECTIVAS ATIVIDADES PGTO - CHEQUE NO BANCO EXEMPLO Receber cheque do cliente Conferir preenchimento do cheque Conferir assinatura Verificar saldo disponível Autenticar o cheque Fornecer numerário ao cliente
  81. 81. CAUSAS DOS PROBLEMAS PROCESSOS • ERROS E DEFEITOS • ATRASOS E MOROSIDADES • INEFICIÊNCIAS • VARIAÇÃO
  82. 82. CAUSAS DOS PROBLEMAS PROCESSOS ERROS E DEFEITOS Erros e defeitos e o trabalho precisa ser repetido na totalidade ou parcialmente. Retrabalhos, perda de tempo e custos adicionais, imagem negativa perante o cliente. Melhorar o processo: EVITAR AS FALHAS
  83. 83. CAUSAS DOS PROBLEMAS PROCESSOS ATRASOS E MOROSIDADE Os produtos e serviços estão sem falhas(erros e defeitos), mas a entrega é muito demorada. Pode existir complexos processos de controle das etapas do processo. (custos de inspeção) Melhorar o processo: TORNÁ-LO MAIS RÁPIDO
  84. 84. CAUSAS DOS PROBLEMAS PROCESSOS INEFICIÊNCIAS Os produtos e serviços podem não apresentar falhas e o fluxo de entrega e até rápido, mas utiliza-se muito mais recursos (humanos, materiais, financeiros, tecnológicos, etc). Há desperdícios. Melhorar o processo: ELIMINAR AS INEFICIÊNCIAS/DESPERDÍCIOS E REDUZIR CUSTOS
  85. 85. CAUSAS DOS PROBLEMAS PROCESSOS VARIAÇÃO Os processos apresentam uma grande variação. Um dia funcionam bem e no outro não apresentando falhas, morosidade, ineficiências e desperdícios. Melhorar o processo: CONTROLAR A VARIABILIDADE E PADRONIZAR
  86. 86. INDICADORES DE DESEMPENHO Os INDICADORES DE DESEMPENHO são mecanismos de medição, que permitem a organização avaliar seus processos e formular uma estratégia para melhorá-los de forma planejada e objetiva. Além disso, ajudam a monitorar, controlar e aperfeiçoar o desempenho organizacional.
  87. 87. INDICADORES DE DESEMPENHO O QUE MEDIR? • Processos que apresentam alto índice de problemas (muitos erros /defeitos). • Processos que podem causar grandes prejuízos. • Processos que consomem muitos recursos (financeiros, humanos, materiais, tecnológicos, equipamentos, etc). • Processos que demoram muito para concluir a execução. • Processos que se relacionam diretamente com o cliente.
  88. 88. PDCA CLICO METODOLOGIA • Teve início nos E.U.A na década de 20 e foi introduzida no Japão a partir de 1954 por Juran e Deming. • É uma metodologia simples visando a solução dos problemas e o ciclo de melhoria contínua nos processos.
  89. 89. PDCA METODOLOGIA • PLAN – PLANEJAMENTO • CHECK • DO – VERIFICAÇÃO – EXECUÇÃO • ACTION – AÇÃO
  90. 90. PDCA PLANEJAMENTO É análise do processo, onde teremos uma ampla visão do funcionamento da empresa (ou de um processo), identificando as causas dos problemas e medidas de soluções. – LEVANTAR DADOS – ELABORAR FLUXO DO PROCESSO – ANALISAR DADOS , IDENTIFICAR CAUSAS E EFEITOS – ESTABELECER OBJETIVOS – PLANO DE AÇÃO – NORMATIZAÇÃO
  91. 91. PDCA EXECUÇÃO É o momento de colocarmos em prática tudo aquilo que foi planejado para melhorar o processo e cumprir as normas estabelecidas. – EDUCAR E TREINAR – EXECUTAR A TAREFA – COLETAR DADOS
  92. 92. PDCA VERIFICAÇÃO Verifica-se se as normas estão sendo corretamente executadas (as melhorias implantadas), através da verificação contínua de resultados. – VERIFICAÇÃO DOS RESULTADOS – COMPARAÇÃO DO QUE FOI REALIZADO EM RELAÇÃO A META PLANEJADA.
  93. 93. PDCA AÇÃO CORRETIVA Se durante a verificação (FASE ANTERIOR), encontrarmos uma anormalidade , devemos atacar a sua causa (novas medidas – novos procedimentos operacionais, padrões, etc). – ATUAR CORRETIVAMENTE E PREVENTIVAMENTE
  94. 94. PLANEJAMENTO PLAN • IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA – QUAL É O MEU PROBLEMA? EXEMPLO: BAIXO FATURAMENTO DA LOJA A
  95. 95. PLANEJAMENTO PLAN Observação através de dados e controles:
  96. 96. PLANEJAMENTO PLAN Busca das causas fundamentais (feito pela equipe de trabalho): - BAIXO COMISSIONAMENTO DOS VENDEDORES - AUMENTO DE RECUSA DE CRÉDITO PELA FINANCEIRA - FALTA DE AÇÕES DE MKT PROMOCIONAL - DESCONHECIMENTO DOS PRODUTOS PELOS VENDEDORES
  97. 97. PLANEJAMENTO PLAN - PROCESSOS E SISTEMAS DIFICULTAM AS VENDAS PELA DEMORA - PREÇOS ACIMA DA CONCORRÊNCIA - FALTA DE PRODUTOS NO ESTOQUE - ATENDIMENTO DE BAIXA QUALIDADE
  98. 98. PLANEJAMENTO PLAN Nos itens anteriores identificamos as CAUSAS do problema: Criar um plano de ação para NEUTRALIZAR/BLOQUEAR as causas fundamentais identificadas.
  99. 99. PLANO DE AÇÃO EXEMPLIFICAÇÃO
  100. 100. AUMENTAR FATURAMENTO LOJA A • FALTA DE AÇÕES DE MKT PROMOCIONAL – Reorganização da vitrine com produtos atraentes – Divulgação de promoções em jornais e revistas • PREÇOS ACIMA DA CONCORRÊNCIA – Negociação de melhores preços com os fornecedores – Redução de custos fixos
  101. 101. AUMENTAR FATURAMENTO LOJA A • BAIXO COMISSIONAMENTO DOS VENDEDORES – Realização de pesquisa salarial externa – Realização de pesquisa do clima organizacional – Estudos para reformulação da política de remuneração • DESCONHECIMENTO DOS PRODUTOS PELOS VENDEDORES – Aplicação de treinamento sobre produtos – Aplicação de treinamento sobre técnicas de vendas
  102. 102. AUMENTAR FATURAMENTO LOJA A • AUMENTO DA RECUSA DE CRÉDITO PELA FINANCEIRA – Auditoria dos processos da financeira – Pesquisa de recusa de crédito junto a financeiras concorrentes • BAIXA QUALIDADE NO ATENDIMENTO – Revisão dos procedimentos e padronização – Treinamento dos vendedores, caixas e estoquistas
  103. 103. AUMENTAR FATURAMENTO LOJA A • PROCESSOS E SISTEMAS DIFICULTAM AS VENDAS PELA DEMORA – Revisão dos processos operacionais – Desenvolver melhorias no sistemas (cadastro de cliente e cadastro para vendas online, etc) • FALTAM PRODUTOS NO ESTOQUE – Reavaliação do sistema de logística – Análise da quantidade mensal de consumo
  104. 104. EXECUÇÃO DO • COLOCAR TUDO EM PRÁTICA • CUMPRIR O ESTABELECIDO NO PLANO DE AÇÃO • CUMPRIR OS CRONOGRAMAS DE TRABALHOS • CUMPRIR AS NORMAS, REGULAMENTOS E PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS DEFINIDOS • COLETAR DADOS/ CONTROLAR E ACOMPANHAR A EXECUÇÃO
  105. 105. VERIFICAÇÃO CHECK Verificar, através dos dados coletados e planos de controles, se as causas fundamentais do problema foram NEUTRALIZADAS/BLOQUEADAS. O PLANO DE AÇÃO FUNCIONOU?
  106. 106. AÇÃO ACTION • SIM – PADRONIZAR E ADOTAR O QUE DEU CERTO E REVER CONTINUAMENTE O PROCESSO PARA APRIMORÁ-LO, EVITANDO ANOMALIAS • NÃO – ELIMINAR O QUE NÃO DEU CERTO E VOLTAR A ETAPA DE OBSERVAÇÃO E LEVANTAMENTO DE DADOS ATÉ CONSEGUIR ATINGIR A META.
  107. 107. FLUXOGRAMA CONCEITO Fluxograma é uma técnica analítica que permite descrever processos de uma forma clara, lógica e concisa. É uma representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho e da movimentação das informações de uma organização, caracterizando os procedimentos operacionais, responsável e as unidades organizacionais envolvidas no processo em estudo.
  108. 108. FLUXOGRAMA CONCEITO São de grande importância na estruturação das operações, pois permite uma ampla visão do funcionamento de um processo, tanto no projeto inicial, como nas necessidades de melhorias. – PROCESSO INICIAL: ESTRUTURAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DE UM PROCESSO (CRIAÇÃO DE UM PROCESSO). – NECESSIDADES DE MELHORIAS: MAPEAR UM PROCESSO JÁ EXISTENTE E LOCALIZAR A CAUSA DO PROBLEMA (ANÁLISE PARA MELHORAR O PROCESSO  UTILIZA AS QUATRO GRANDES CAUSAS DE PROBLEMAS DE PROCESSO).
  109. 109. FLUXOGRAMA CONCEITO Facilita a identificação das falhas e ineficiências de um processo. Existem vários modelos e formas de confecção como, por exemplo, fluxograma vertical, fluxograma de blocos, fluxograma horizontal, etc. Fluxograma trabalha com simbologia.
  110. 110. VANTAGENS • Visão geral do Processo. • Identificação dos pontos de gargalos do processo.
  111. 111. FLUXOGRAMA INFORMAÇÕES BÁSICAS DE UM FLUXOGRAMA – O TIPO DE OPERAÇÕES OU TRÂMITES QUE INTEGRAM O CIRCUITO DE INFORMAÇÕES E A SEQUÊNCIA DE UM PROCESSO. – O SENTIDO DE FLUXO OU CIRCULAÇÃO DE INFORMAÇÕES. – AS UNIDADES ORGANIZACIONAIS ONDE SE REALIZA CADA OPERAÇÃO – O VOLUME DAS OPERAÇÕES EFETUADAS – OS NÍVEIS HIERÁRQUICOS
  112. 112. ANÁLISE PELO FLUXOGRAMA FUNDAMENTAL QUE O LEVANTAMENTO DE DADOS SEJA REALIZADO PESSOALMENTE “IN LOCO”, UTILIZANDO OS INSTRUMENTOS COMO ENTREVISTAS E OBSERVAÇÃO PESSOAL.
  113. 113. FLUXOGRAMAS Trabalhando com três modelos de fluxogramas: –FLUXOGRAMA VERTICAL –FLUXOGRAMA DE BLOCOS –FLUXOGRAMA HORIZONTAL
  114. 114. FLUXOGRAMA VERTICAL É destinado a representação de procedimentos simples com um limite de aproximadamente 30 passos e retrata o processo de uma única unidade organizacional. Através de formulários padronizados facilita sua elaboração, pois os símbolos e as convenções de preenchimento já se encontram impressas, diminuindo a taxa de erros ou emissões.
  115. 115. FLUXOGRAMA VERTICAL O fluxograma vertical não é adequado a processos e rotinas de trabalho com procedimentos complexos que se dividem muitas vezes e posteriormente são ligados novamente.
  116. 116. S I OPERAÇÃO M B INSPEÇÃO O REMISSÃO L O DEMORA G I ARMAZENAR A
  117. 117. FLUXOGRAMA DE BLOCOS O fluxograma de blocos é destinado a representar a sucessão de tarefas ou atividades. É a forma mais simples que existe. Objetivo principal desse fluxograma, é demonstrar o encadeamento das ações de um processo. Comumente são utilizadas retângulos para envolver atividades, losangos para desenvolver atividades de tomada de decisão, sendo estas interligadas por setas.
  118. 118. S PROCESSAMENTO UMA OPERAÇÃO/ATIVIDADE I M B O DECISÃO L O G I TERMINAR A

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