3. Come i Chief Executive
possono governare
la digitalizzazione
traendone valore
The Connected
Banking Report
2016
4. La presente Ricerca è stata realizzata
da The European House - Ambrosetti
per Hewlett Packard Enterprise
La Ricerca è stata indirizzata
da un Comitato Guida formato da:
+ Christian Miccoli (Amministratore Delegato, Conio;
già Presidente, Che Banca!; Advisor per lo Studio
Strategico “The Connected Banking Report 2016”)
+ Stefano Venturi (Corporate Vice President e
Amministratore Delegato, Gruppo Hewlett Packard
Enterprise in Italia)
+ Claudio Bassoli (Vice President Enterprise Group,
Gruppo Hewlett Packard Enterprise in Italia)
+ Valerio De Molli (Managing Partner, The European
House - Ambrosetti)
+ Paolo Borzatta (Senior Partner, The European House
- Ambrosetti)
Hanno contribuito alla Ricerca
per conto di Hewlett Packard Enterprise:
+ Mauro Colombo (Technology Presales Manager)
+ Amos Ferrari (Cloud Consulting Services Go to Market
Strategist)
+ Gianni Rugginenti (Direttore Vendite Mercato
Finance)
+ Enrico Toson (Marketing Manager)
+ Letizia Trombotto (Account General Manager)
Il gruppo di lavoro The European House - Ambrosetti
è formato da:
+ Lorenzo Tavazzi (Direttore dell’Area Scenari e
Intelligence, Capo Progetto)
+ Pio Parma (Senior Consultant dell’Area Scenari e
Intelligence; Coordinatore del Progetto)
+ Marta Ortiz (Vice Presidente, The European House -
Ambrosetti Spain)
+ Benedetta Brioschi (Analyst)
+ Lorenzo Di Cataldo (Analyst)
+ Ines Lundra (Staff)
+ Simonetta Rotolo (Staff)
Tra le attività svolte nello svolgimento della Ricerca,
è stata sviluppata una approfondita mappatura di
best practice e soluzioni innovative adottate in Italia
e all’estero, ingaggiando business leader del settore
bancario e finanziario, opinion leader e rappresentanti
delle Istituzioni.
2
6. INDICE
PREFAZIONE
I 10 PUNTI PIÙ IMPORTANTI DELLA RICERCA
EXECUTIVE SUMMARY
PARTE I
PERCHÉ LA TRASFORMAZIONE DIGITALE
È UN “AFFARE” DEL CHIEF EXECUTIVE
1. Perché la digitalizzazione è importante
per la competitività delle banche e qual è
il punto di vista dei business leader italiani
1.1. Quali sono i capisaldi per la trasformazione
digitale delle banche
1.2. Cosa pensano della digitalizzazione i
business leader delle banche italiane
1.2.1. Come la business community valuta lo
stato dell’arte della digitalizzazione nel
sistema bancario italiano
1.2.2. Quali sono le principali barriere alla
diffusione del digitale secondo i
business leader italiani
1.2.3. Come intervenire per ottimizzare le
opportunità di sviluppo “digitale” delle
banche italiane
2. Quale ruolo e quali opzioni strategiche
ha il Chief Executive nella trasformazione
digitale
2.1. Il Chief Executive deve gestire l’evoluzione
in chiave digitale della banca
2.2. Esistono alcune opzioni strategiche per il
Chief Executive per la trasformazione digitale
4
6
8
11
30
31
32
33
39
40
41
49
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50
51
53
56
60
62
64
67
68
69
71
2.2.1. Avviare la trasformazione digitale della
banca tradizionale
2.2.2. Effettuare test di iniziative digitali e/o
creare una banca interamente digitale
2.2.3. Integrare le iniziative digitali (o lo spin-
off digitale) nella banca tradizionale
2.2.4. Specializzare la banca digitale
3. Cosa fare: l’“Agenda”
del Chief Executive per agire
3.1. Il Chief Executive della banca deve
concentrarsi su sette priorità
3.2. Creare consapevolezza della necessità di
cambiare e mobilitare la struttura
3.3. Ridisegnare l’organizzazione
3.4. Adeguare le competenze
3.5. Massimizzare la reattività all’innovazione
3.6. Gestire i diversi modelli di offerta
3.7. Massimizzare la rapidità nel time-to-market
e la flessibilità
3.8. Rafforzare la relazione con il Cliente
4. Ci sono delle tecnologie abilitanti che
rendono la banca “digital ready”
4.1. Il digitale e la “fabbrica dell’innovazione”
4.2. Quali soluzioni possono massimizzare la
reattività all’innovazione
4.3. Quali soluzioni possono massimizzare la
rapidità nel time-to-market e la flessibilità
Come i Chief Executive possono governare
la digitalizzazione traendone valore
The Connected Banking Report 2016
4
7. 106
110
116
117
118
120
143
72
74
80
81
82
85
87
89
90
91
104
105
4.4. Quali soluzioni possono migliorare la
conoscenza del Cliente
4.5. Quali soluzioni possono rafforzare la
relazione con il Cliente
PARTE II
COME INNOVARE I PRODOTTI,
I SERVIZI E I PROCESSI ATTRAVERSO
LE TECNOLOGIE DIGITALI
5. La digitalizzazione cambia la relazione
Banca-Cliente
5.1. La “rivoluzione digitale” è nella società e
nel mondo delle imprese
5.2. Le esigenze dei Clienti sono in evoluzione
5.3. Le modalità di erogazione dei servizi
devono rispondere a nuovi canoni
6. Occorre ridisegnare radicalmente il
customer journey e la user experience
6.1. Il digitale rivoluziona il customer journey
6.2. Come sta cambiando il customer journey
nella banca
6.2.1. Depositi
6.2.2. Pagamenti
6.2.3. Finanziamenti
6.2.4. Servizi di investimento
PARTE III
PERCHÉ L’EVOLUZIONE DELLO SCENARIO
COMPETITIVO PER LE BANCHE IMPONE
UN CAMBIAMENTO RADICALE
7. L’industria bancaria fronteggia
un nuovo contesto di riferimento
e nuove esigenze strategiche
7.1. Quali criticità le banche devono affrontare
nell’attuale scenario competitivo
7.1.1. La crisi finanziaria
7.1.2. I bassi livelli dei tassi d’interesse
7.1.3. La difficile customer retention
7.2. La banca ha delle esigenze prioritarie
per crescere
7.2.1. Acquisire (o mantenere) quote mercato
7.2.2. Ridurre i costi di acquisizione dei Clienti
7.2.3. Essere reattivi alla concorrenza
7.2.4. Aumentare (o mantenere) i margini
7.2.5. Saper gestire gli obblighi di compliance
7.3. Considerazioni conclusive
8. Sette megatrend stanno trasformando
il settore bancario
8.1. Il digitale offre un contributo sostanziale
alla banca su più fronti
8.2. Le strategie delle banche devono tenere
conto di alcuni fenomeni globali
8.2.1. Fintech e banche digitali
8.2.2 Big Data analytics
8.2.3 Dematerializzazione e automatizzazione
8.2.4 Tecnologie blockchain
e Internet delle Cose
8.2.5. Cloud computing
8.2.6. Piattaforme peer-to-peer
8.2.7 Cyber Security
BIBLIOGRAFIA
5
8. È passato un anno dalla prima edizione dello Studio
Strategico “The Connected Banking”, realizzato in collabo-
razione con Hewlett Packard Enterprise. In questi ultimi
dodici mesi, le banche italiane hanno dovuto fronteg-
giare nuove sfide, che hanno ulteriormente evidenziato
l’urgenza di modernizzare se stesse e il loro modello di
business.
Il sistema bancario italiano è al centro di una trasforma-
zione sistemica senza precedenti. Oltre agli effetti della
crisi finanziaria internazionale, continua il deteriora-
mento della qualità degli attivi e la riduzione dei margini:
il ROE delle banche italiane ha assunto valori negativi dal
2011 (-6,4%, il valore minimo dal 2007) al 2014 (-2,2%),
per poi ritornare allo 0,7% nel 2015. Le previsioni per il
biennio successivo indicano un lieve miglioramento,
anche se ancora ben lontano dai livelli pre-crisi. La
necessità di recuperare marginalità, in un panorama di
fragile stabilità bancaria, ha spinto le banche verso l’otti-
mizzazione dei costi e il contenimento della spesa, impo-
nendo una drastica riduzione dei costi operativi. Consi-
derando il cost-to-income ratio, le nostre banche (con
un valore del 64,7% nel quarto trimestre 2015) si posi-
zionano tra quelle dell’UE-28 con la minore efficienza.
Rientrano nel contenimento dei costi operativi anche i
processi di razionalizzazione della rete e dell’organico. A
fine 2015, si contavano in Italia 654 banche (-124 rispetto
al 2004), mentre tra 2008 e 2015 sono stati chiusi oltre
4.000 sportelli bancari (-12%). Le banche devono anche
tener conto della crescente pressione regolatoria, dato
che oggi il 10,3% del cash out dedicato all’IT è assorbito
da interventi di compliance. La recente decisione post-re-
ferendum Brexit, oltre a mettere a repentaglio l’integrità
stessa dell’UE, ha avuto inspiegabilmente gli effetti più
gravi sui mercati borsistici proprio per le banche italiane.
Infine, una clientela sempre più mobile e con bisogni in
continua evoluzione richiede alle banche un ripensa-
mento end-to-end del customer journey.
In questo scenario di estrema complessità, le banche
devono rivoluzionare il modello di business tradizionale,
ponendo il paradigma digitale al centro della propria
pianificazione strategica. Il digitale è ormai una priorità
per la sostenibilità nel medio-lungo periodo e deve
essere integrato nel business model della banca. Già nel
2015, avevamo raccomandato alle banche di riorientare
gli investimenti in ICT da strumento di efficienza e leva di
competitività per lo sviluppo del business. Tuttavia, oggi
gli investimenti del settore in ICT non si sono ancora
riallineati ai livelli pre-crisi. Nello specifico, già allora ave-
vamo individuato alcuni ambiti-chiave per accelerare la
digitalizzazione del settore: l’adozione di politiche “open”
per i processi di digitalizzazione, un forte presidio della
Cyber Security, un ruolo proattivo nel promuovere l’al-
fabetizzazione digitale dei clienti, l’accelerazione sulla
migrazione delle infrastrutture legacy verso piattaforme
digitali open di nuova generazione, anche utilizzando le
opportunità dei Big Data Analytics, e la creazione di piat-
taforme federate su servizi critici digitali per generare
economie di scala e promuovere le sinergie.
Quest’anno, lo Studio Strategico ha deciso di concen-
trarsi sul ruolo chiave del Chief Executive, ossia chi riveste
una posizione di general management, con una visione
a 360 gradi e responsabilità sull’offerta e sull’organiz-
zazione. È compito del Chief Executive governare lo svi-
luppo in chiave digitale della banca e preparare un’of-
ferta digitale vincente. Per definire le priorità d’azione
nell’“Agenda per la digitalizzazione” per i Vertici delle
banche italiane, abbiamo intervistato rappresentanti del
settore ed esperti, realizzato un’indagine ad hoc con la
classe dirigente dell’industry ed analizzato 65 casi di stu-
dio di successo, in Italia e nel mondo.
Questo Studio Strategico, e gli spunti in esso contenuti,
non sarebbero stati possibili senza il deciso commitment
dei Vertici del Gruppo Hewlett Packard Enterprise in Ita-
lia nel continuare ad esplorare un simile tema di fron-
tiera, e senza i consigli di Christian Miccoli, advisor del
progetto e tra gli ideatori del digital banking nel nostro
Paese: a loro, e al gruppo di lavoro The European House
- Ambrosetti guidato dall’ Ing. Paolo Borzatta che ha con-
dotto la ricerca, desidero esprimere la mia più profonda
gratitudine.
Valerio De Molli
Managing Partner
The European House - Ambrosetti
Prefazione
6
9. L’evoluzione della situazione economica mondiale,
condizionata da un quadro geopolitico complesso con
importanti sfide politiche, sociali e finanziarie, conferma
che il sistema bancario continua ad essere uno snodo
primario per il rilancio e lo sviluppo, in particolar modo
nei Paesi occidentali.
I risultati delle Banche continuano ad essere critici, la
concorrenza dei nuovi attori pure-digital preme sempre
di più fornendo servizi ancora più innovativi, essere com-
pliant alle normative richiede sempre maggiori risorse, i
costi di struttura e mantenimento tolgono energie pre-
ziose all’innovazione che deve essere caratterizzata da
flessibilità, sicurezza, semplicità, mobilità e qualità.
Lo scenario rilevato nel corso del precedente Studio
condotto da Hewlett Packard Enterprise e The European
House - Ambrosetti si è ulteriormente evoluto, eviden-
ziando una rapida crescita del tasso di digitalizzazione
dell’intera società e con esso un profondo cambio degli
stili di vita delle persone.
Il mutare di questi stili indotto dal digitale, impone un
diverso approccio da parte della Banche nella compren-
sione istantanea delle esigenze dei clienti, nella crea-
zione di servizi innovativi, nelle modalità in cui questi
vengono resi disponibili e nel continuo dialogo bidire-
zionale con i clienti stessi.
In sostanza, la Banca ha la stringente necessità di evol-
vere insieme al proprio “cliente digitale” per poter rea-
gire efficacemente alla sfida imposta dai nuovi ideatori e
fornitori di servizi digitali che, grazie alle potenzialità rese
disponibili dalle nuove tecnologie, hanno ampie possibi-
lità di offrire in tempi brevissimi proposte di elevate qua-
lità e costi ridotti, superando barriere all’ingresso ormai
diventate storia.
In questo contesto, da un’idea nascono interessanti
opportunità di business che possono essere immediata-
mente proposte al mercato su scala mondiale e rapida-
mente modificate a fronte dell’analisi del gradimento e
delle variazioni delle preferenze dei clienti rilevate attra-
verso i social media. Viviamo in un’“economia delle idee”
in cui la chiave del successo è il time-to-market, quindi
un mercato fluido che va affrontato con una proposta
flessibile e adattiva in tutte le sue componenti ideative,
tecnologiche e organizzative.
Questa sfida è complessa e richiede alla Banca un
profondo cambiamento della propria cultura, organizza-
zione, tecnologie nonché delle competenze delle pro-
prie persone. Concetti e soluzioni tecnologiche come
l’Open System, la Cyber Security, i Sistemi Hybrid Cloud, i
Sistemi Bimodali Fluidi, i software di Big Data Analytics,
le piattaforme per l’Internet of Things e le soluzioni di
mobility sono oggi gli elementi portanti per questo
cambiamento epocale e sono assolutamente necessari
in quanto base per le architetture software applicative
e per le nuove modalità organizzative, che disegnano lo
scenario complessivo di risposta digitale.
Uno scenario digitale nel quale Hewlett Packard Enter-
prise continua ad investire in modo innovativo per offrire
al mondo bancario soluzioni tecnologiche che consen-
tano l’affrancamento da sistemi chiusi e proprietari che
oggi continuano a presentare obiettive problematiche
di elevati costi e significative rigidità, a favore di sistemi
open e basati su standard.
Uno scenario nel quale ci proponiamo come un attivo e
concreto protagonista perché crediamo nel contributo
del mondo bancario italiano al Sistema Italia e perché
vogliamo continuare nella tradizione che ci ha visto pro-
motori dei precedenti Studi realizzati in collaborazione
con The European House - Ambrosetti in aree strategi-
che per la nostra nazione come l’educazione, la sanità e
il primo rapporto sul mondo bancario.
Stefano Venturi
Corporate Vice President e Amministratore Delegato
Gruppo Hewlett Packard Enterprise in Italia
7
10. I 10 punti più importanti
della Ricerca
1.
Lo scenario di riferimento per l’industria bancaria sta
subendo importanti cambiamenti e il settore si appre-
sta ad affrontare una transizione senza precedenti,
indotta dalla concomitanza di alcuni fattori:
+ La crisi finanziaria della seconda metà dell’anno Due-
mila, con un rischio percepito (TED spread) aumen-
tato da 50 a 200 punti base nel 2007, fino a toccare i
350 punti base nell’ottobre 2008.
+ Il lungo periodo di tassi di interesse bassi che attual-
mente si collocano ai minimi storici nell’area Euro
(prossimi allo zero o negativi).
+ La complessità nel trattenere e fidelizzare la Clientela:
il 55% della clientela delle banche italiane dichiara di
poter considerare di cambiare banca ed il settore
registra tra i più bassi livelli di fiducia da parte del
consumatore (40%).
2.
I fattori di cambiamento impongono alle banche di ridi-
segnare il proprio assetto organizzativo e gestio-
nale, per poter fronteggiare cinque esigenze strategiche:
+ Acquisire, o mantenere, le quote di mercato (in ter-
mini di sportelli, la quota di mercato delle prime 10
banche in Italia si è ridotta dall’85% al 77% sul totale
nazione, nel periodo 2010-2014).
+ Ridurre i costi di acquisizione del Cliente.
+ Essere reattivi alla concorrenza, in continuo aumento
anche per effetto dell’entrata di nuovi player non
tradizionali (la digital disruption ha determinato uno
spostamento medio delle quote di mercato dal
canale fisico a quello digitale pari al 44% nell’arco di
un decennio).
+ Aumentare, o mantenere, i margini in uno scenario
di forte contrazione della redditività delle banche ita-
liane, come testimoniato dall’andamento del ROE, in
netto calo nel periodo post-crisi.
+ Saper gestire gli obblighi di compliance e la crescente
pressione regolamentare (oggi il 10,3% del cash out
delle banche italiane dedicato all’IT è assorbito da
interventi di compliance).
3.
La trasformazione digitale della banca porta impatti
strutturali ai fini di efficienza e sostenibilità dei modelli di
business. Il contributo delle tecnologie digitali si articola
in tre ambiti principali:
+ L’efficacia strategica (Know Your Customer e intelli-
gence del contesto competitivo).
+ L’efficienza industriale (efficienza dei processi, otti-
mizzazione del personale e razionalizzazione della
rete e dei canali).
+ L’efficacia commerciale (nuovi prodotti, value added
a prodotti tradizionali e nuovi business per adiacenza).
4.
Governare la trasformazione digitale traendone valore
rappresenta una priorità per i Vertici delle banche e
richiede che la strategia dei Chief Executive della banca –
intesi come coloro che rivestono una posizione di gene-
ralmanagement, con una visione a 360 gradi e responsa-
bilità sull’offerta e sull’organizzazione – sia definita sulla
base di tre assunti di partenza:
+ Il digitale non è più un’opzione, ma una necessità
per la sostenibilità del business nel medio-lungo
periodo.
+ Il digitale pone al centro il Cliente e la relazione con
la Banca è spesso diretta da quest’ultimo.
+ Il digitale è un elemento concettuale della pianifi-
cazione strategica e non più uno strumento.
8
11. 5.
Per guidare con successo l’evoluzione in chiave digitale
della banca, i Vertici dell’organizzazione devono interve-
nire su due pilastri:
+ La focalizzazione sul core business della banca (depo-
siti, pagamenti, prestiti e servizi di investimento) e sui
servizi chiave, ripensati in un’ottica di customer jour-
ney end-to-end.
+ Il rafforzamento della relazione fiduciaria con il
Cliente, oggi sempre più “mobile” per l’intensificarsi
della concorrenza nel mercato e la pervasività delle
nuove tecnologie che rendono molto più facile acce-
dere direttamente ai servizi (disintermediazione),
così come a fornitori, che offrono prodotti o servizi
similari (con il rischio di commoditizzazione per i beni
a minor valore aggiunto).
6.
Esistono alcune opzioni strategiche per il Chief Execu-
tive, caratterizzate da un trade-off in termini di velocità,
complessità gestionale, costi e rischi della trasformazione:
+ Avviare la trasformazione digitale della banca tradi-
zionale (“modello integrato”).
+ Effettuare test di iniziative digitali e/o creare una
banca interamente digitale.
+ Integrare le iniziative digitali avviate, o l’eventuale
spin-off digitale, nella banca tradizionale, gestendo
il processo di integrazione organizzativa e culturale
(“modello misto”).
+ Specializzarelabancadigitale(“modellospecialistico”).
7.
La graduale trasformazione digitale della banca tradi-
zionale richiede una diffusa consapevolezza del cam-
biamento e dei problemi attuali e l’allineamento di
tutti i livelli dell’organizzazione alle nuove esigenze del
business. L’efficientamento e l’ottimizzazione delle infra-
strutture e dei sistemi informativi legacy consentono di
gestire i diversi modelli di offerta, secondo una logica
multi-canale integrata.
8.
La realizzazione di test di iniziative digitali e/o la crea-
zione di una banca “digital born” permette di sfruttare
le sinergie con l’ampio patrimonio informativo posse-
duto dalla casa madre. Per gestire con successo questo
processo occorre prestare particolare attenzione alla
costruzione di risorse e competenze e alla gestione della
coesistenza tra le due entità.
9.
La coesistenza tra i due modelli è possibile a condizione
che sia stato chiaramente definito il posizionamento sul
mercato della banca tradizionale e di quella digitale, per
evitare fenomeni di “cannibalizzazione”. A tendere, lo
spin-off digitale potrà alternativamente: essere integrata
nella banca preesistente (gestendo il processo di incor-
porazione e il possibile “scontro” culturale), oppure spe-
cializzarsi (acquisendo piena autonomia dalla holding).
10.
Il Chief Executive della banca deve essere in prima linea
nella gestione della trasformazione digitale in chiave
sistemica. L’”Agenda” per governare con successo que-
sto processo e sviluppare un’offerta vincente si articola
in sette ambiti da presidiare:
I. Creare consapevolezza della necessità di cambiare e
mobilitare la struttura.
II. Ridisegnare l’organizzazione.
III. Adeguare le competenze.
IV. Massimizzare la reattività all’innovazione.
V. Gestire i diversi modelli di offerta.
VI. Massimizzare la rapidità nel time-to-market e la
flessibilità.
VII. Rafforzare la relazione con il Cliente.
9
12. USA
+ Abra
+ Blockchain Capital
+ BNY Mellon
+ FINRA
+ Goldman Sachs
+ Lending Club
+ MasterCard
+ Moven
+ JPMorgan Chase
+ Wealthfront
+ 3R
CANADA
+ National Bank
of Canada
+ SecurKey
Technologies
ITALIA
+ Banca
Mediolanum
+ Banca Popolare
di Milano
+ Banca Sella
+ Banco Popolare
+ BNL – Gruppo
BNP Paribas
+ buddybank
+ CheBanca!
+ Intesa Sanpaolo
+ Invest Banca
+ MoneyFarm
+ Octo Telematics
+ UBI Banca
+ Unfraud
+ UniCredit
DANIMARCA
+ Coinify
+ Danske Bank
GERMANIA
+ Fidor Bank
+ Kreditech
SLOVACCHIA
+ Tatra Banka
POLONIA
+ AliorBank
+ Blik
+ mBank
+ PKO Bank Polski
+ Idea Bank
SVIZZERA
+ EFG Bank
REGNO UNITO
+ AimBrain
+ Currency Cloud
+ Barclays Bank
+ Funding Circle
+ Wesleyan Bank
+ Zopa.com
FRANCIA
+ AXA
+ BNP Paribas
SPAGNA
+ Abanca
+ Banco Sabadell
+ Bankinter
+ BBVA
+ CaixaBank
SINGAPORE
+ OCBC Bank
OCEANIA
+ ASB
+ Commonwealth
Bank
+ Westpac
TURCHIA
+ DenizBank
+ Garanti Bank
ISRAELE
+ BioCatch
CINA
+ Lufax
+ Xi’an Panorama
Data
+ Zhong An
SUDAFRICA
+ RainFin
+ Nedbank
+ Standard Bank
PAESI BASSI
+ Knab
+ ING Bank
Visione d'insieme dei casi
rappresentati nel Rapporto
In aggiunta all’analisi dei casi di studio sopra riportati,
sono stati intervistati esperti di innovazione, industry
leader e rappresentanze di settore
(si veda la lista riportata all’inizio del rapporto)
10
14. 1
Perché la
digitalizzazione è
importante per la
competitività delle
banche e qual è il
punto di vista dei
business leader italiani
Quali sono i capisaldi
per la trasformazione digitale
delle banche
1. Il periodo di grande trasformazione nello scenario
di riferimento e la diffusione su larga scala delle nuove
tecnologie richiede alle banche un profondo ripen-
samento del proprio modello di business. Per poter
governare la trasformazione digitale traendone valore, le
priorità dei Chief Executive devono essere definite sulla
base di tre assunti di partenza:
a. Il digitale non è più un’opzione, ma una necessità
per la sostenibilità del business nel medio-lungo
periodo.
b. Il digitale pone al centro il Cliente e la relazione con
la banca è spesso diretta da quest’ultimo: per inter-
cettare i nuovi bisogni della clientela, la banca deve
sviluppare nuove modalità di erogazione dei servizi,
caratterizzate da una crescente multicanalità e per-
sonalizzazione dell’offerta.
c. Il digitale è un elementoconcettuale (e non più uno
strumento) della pianificazione strategica.
2. Per proporre un’offerta digitale vincente, il Chief
Executive deve essere direttamente competente in mate-
ria e scegliere la strategia digital-oriented che meglio può
rispondere alle esigenze della banca, a valle di un’attenta
valutazione del trade-off associato ai possibili modelli di
sviluppo in termini di velocità, complessità gestionale,
costi e rischi collegati alla trasformazione digitale.
Il digitale non è più un’opzione, ma una
NECESSITÀ per la sostenibilità del business
nel medio-lungo periodo
Il digitale deve essere integrato nel business
model e non esiste un unico modello per la
trasformazione digitale
Il digitale pone il CLIENTE al centro
e la relazione è spesso DIRETTA dal Cliente
Occorre superare il modello di business
basato esclusivamente sulla filiale
Il digitale è un ELEMENTO CONCETTUALE
DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
e non più uno strumento
Il Chief Executive deve essere direttamente
competente
BA
C
Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, 2016
FIG. 1 – I CAPISALDI PER LA DIGITALIZZAZIONE NEL SETTORE BANCARIO
PARTE 1 - PERCHÉ LA TRASFORMAZIONE DIGITALE È UN “AFFARE” DEL CHIEF EXECUTIVE
12
15. Cosa pensano della digitalizzazione i
business leader delle banche italiane
3. L’indagine realizzata da The European House -
Ambrosetti presso i business leader del settore bancario
e finanziario del Paese evidenzia che:
+ Per l’89,5% della classe dirigente partecipante all’in-
dagine, l’evoluzione in chiave digitale è un fattore
importante o molto importante per lo sviluppo del
settore bancario.
+ Secondo il 48,4% dei rispondenti, la digitalizzazione
è una rivoluzione industriale che trasformerà radi-
calmente il settore bancario, mentre per il 29% è una
opportunità per ripensare il modello di business
della banca.
+ Per il 57,1% dei partecipanti alla survey, le banche ita-
liane sono in netto ritardo (31,6%) o in ritardo, ma in
graduale recupero (25,5%) sul fronte digitale rispetto
ai principali competitor internazionali.
4. La consapevolezza, a tutti i livelli della banca (a par-
tire dal Top Management), sulla necessità di cambiare è
uno dei fattori chiave per governare la trasformazione
digitale: per il 44,3% dei rispondenti, il principale fattore
ostativo all’evoluzione digitale delle banche italiane è
la difficoltà di comprendere il cambiamento, seguita
dai limiti dell’infrastruttura tecnologica esistente (25%).
Inoltre, per promuovere l’evoluzione in chiave digitale
delle banche italiane, sono ritenuti elementi centrali la
visione strategica e l’efficienza dell’execution (pun-
teggio medio di 5,4 su una scala crescente da 1 a 6).
48,4%
29,0%
11,8%
6,5%
4,3%
Una nuova rivoluzione industriale che
trasformerà radicalmente il settore
Una opportunità per ripensare
il modello di business
Uno strumento per migliorare la relazione
con i clienti e creare nuovi servizi
Una minaccia che ha aperto la competizione
con nuovi attori non bancari
Una leva strategica per contenere i costi
emassimizzare l'efficienza
FIG. 2 – IL GIUDIZIO DELLA BUSINESS COMMUNITY ITALIANA SULLA DIGITALIZZAZIONE PER IL SETTORE BANCARIO-FINANZIARIO
(PERCENTUALE DELLE RISPOSTE)
Fonte: risultati della survey di The European House - Ambrosetti, 2016
44,3%
25,0%
15,9%
9,1%
3,4%
2,3%
Difficoltà di comprendere il
cambiamento
Infrastuttura esistente
Assenza di competenze adeguate
Tempi e costi
Priorità di altre aree
Non so
FIG. 3 – RISPOSTE ALLA DOMANDA“SECONDO LEI, QUAL È IL PRINCIPALE FATTORE OSTATIVO ALLA TRASFORMAZIONE DIGITALE DEL SETTORE?”
(PERCENTUALE DELLE RISPOSTE)
Fonte: risultati della survey di The European House - Ambrosetti, 2016
13
16. 5. Circa 3 topmanagersu 10 delle banche italiane riten-
gono che i Big Data e la dematerializzazione e auto-
matizzazione dei processi (entrambi con il 26,6% delle
risposte) saranno gli ambiti chiave per gli investimenti ICT
della propria organizzazione nei prossimi 2-3 anni.
6. Per sviluppare l’innovazione, il 34,1% dei parteci-
panti vede con favore i modellicollaborativiconplayer
digitali per la realizzazione di “ecosistemi digitali”. Allo
stesso tempo, il Top Management coinvolto nell’indagine
riconosce, quasi all’unanimità (9 su 10) che occorre anche
rendere più efficienti le infrastrutturetecnologicheesi-
stenti (piattaforme tecnologiche legacy), migrando verso
sistemi open in grado di garantire scalabilità e flessibilità
in funzione delle nuove esigenze.
2.
Quale ruolo e quali
opzioni strategiche
ha il Chief Executive
nella trasformazione
digitale
Il Chief Executive deve gestire
l’evoluzione in chiave digitale
della banca
7. Per guidare la trasformazione digitale della banca
in chiave sistemica, i Chief Executive – intesi come quanti
rivestono una posizione di general management, con
una visione a 360 gradi e responsabilità sull’offerta e
sull’organizzazione – devono agire su due pilastri:
+ La focalizzazione sul core business della banca,
definendo quali attività strategiche presidiare interna-
mente alla banca e quali invece gestire in outsourcing.
+ Il rafforzamento della relazione fiduciaria con il
Cliente, fronteggiando le crescenti difficoltà nella
customer retention: a livello globale, i servizi finanziari
rientrano tra i settori con il più basso livello di fiducia
da parte del consumatore (51%) e, in Italia, tale valore
scende al 40%.
Esistono alcune opzioni strategiche
per il Chief Executive
per la trasformazione digitale
8. Per promuovere lo sviluppo in chiave digitale della
banca, il Chief Executive ha a disposizione alcune opzioni
strategiche:
a. Avviare la trasformazione digitale della banca tradi-
zionale (“modello integrato”).
b. Effettuare test di iniziative digitali e/o creare una
banca interamente digitale.
c. Integrare le iniziative digitali avviate, o l’eventuale
14
17. spin-off digitale, nella banca tradizionale, gestendo
il processo di integrazione organizzativa e culturale
(“modello misto”).
d. Specializzare la banca digitale, rendendola auto-
noma dalla holding (“modello specialistico”).
9. La maggior parte delle banche sta attuando un pro-
cesso di progressiva digitalizzazione, per allineare strut-
tura e offerta alle nuove esigenze del mercato e sfruttare
le opportunità offerte dalle nuove tecnologie, secondo
tempi e modalità spesso influenzate dalle dimensioni
e dalla tipologia di clientela target e di prodotti/servizi.
Gli aspetti critici da affrontare prioritariamente nell’ado-
zione del “modello integrato” sono:
+ Il raggiungimento di una consapevolezza (aware-
ness) collettiva del cambiamento e dei problemi
attuali e la definizione di una visione comune che
permea la banca.
+ L’allineamento dell’organizzazione alle nuove
esigenze del business, intervenendo su nuove
competenze, nuove strutture e massima reattività
all’innovazione.
+ La gestione dei diversi modelli di offerta, con foca-
lizzazione sulla definizione di una architettura multi-
canale e sul ridisegno della rete.
Il passaggio da “tradizionale” a “digitale” consente alla
banca di efficientare ed ottimizzare le infrastrutture tecno-
logiche, in termini di maggiore flessibilità e di scalabilità.
10. Qualora non vi siano competenze o strutture spe-
cifiche interne alla banca, la trasformazione digitale può
essere raggiunta attraverso due opzioni:
Trasformazione digitale
della banca tradizionale
(modello integrato)
Integrazione della iniziative
digitali e/o della banca
digitale (modello misto)
Test di iniziative digitali
e/o banca digitale
Specializzazione della
banca digitale
(modello specialistico)
A
C
B
D
Awareness collettiva
del cambiamento e dei problemi
attuali e visione comune
Costruzione di risorse e competenze
LE OPZIONI STRATEGICHE PER IL CHIEF EXECUTIVE PER LA TRASFORMAZIONE DIGITALE
Gestione della consistenza
(posizionamento di mercato)
Allineamento dell’organizzazione
alle nuove esigente del business
Gestione dei diversi modelli di offerta
Minimizzazione del time-to-market
Rafforzamento della relazione
con il Cliente
Gestione dell’integrazione
e dello «scontro» culturale
+ Visione del business
+ Produzione servizi
+ Funzioni
+ Infrastrutture tecnologiche
SINERGIE SULLA BASE DATI E BASE CLIENTI
A TENDERE
EFFICIENTAMENTOEOTTIMIZZAZIONEDELLEINFRASTRUTTURE
TECNOLOGICHE(FLESSIBILITÀESCALABILITÀ)
FIG. 4 – LE QUATTRO OPZIONI STRATEGICHE PER IL CHIEF EXECUTIVE PER GOVERNARE LA TRASFORMAZIONE DIGITALE DELLA BANCA
Fonte: elaborazione The European House – Ambrosetti, 2016
OUTPUT
15
18. + La collaborazione con soggetti esterni (in genere,
fintech) o la loro acquisizione, al fine di promuovere
la realizzazione di progetti innovativi, spesso in fase
pilota e sperimentale (test).
+ La creazione di una nuova entità interamente digi-
tale (digitalborn), esterna alla banca “tradizionale”, da
sviluppare in parallelo all’offerta preesistente.
In entrambi i casi si devono sfruttare le sinergie con
l’ampio patrimonio informativo (dati e profili-cliente)
posseduto dalla holding e occorre prestare particolare
attenzione alla:
+ costruzione di risorse e competenze, facendo leva
sulle competenze detenute da attori più dinamici e
all’avanguardia in nicchie del mercato;
+ gestione della coesistenza tra la banca tradizionale
e la nuova banca digitale, per evitare fenomeni di
“cannibalizzazione” reciproca.
11. Nei primi anni di operatività, le iniziative in campo
digitale e/o lo spin-off devono poter coesistere con la
banca tradizionale, a condizione che sia stato adegua-
tamente definito il relativo posizionamento sul mercato.
A tendere, tuttavia, è possibile prevedere l’integrazione
della banca digitale nel gruppo bancario preesistente
oppure la sua messa a regime e specializzazione in
autonomia.
12. Integrare la struttura digitale nella banca tradizio-
nale (“modello misto”) dovrà fare leva sulla capacità del
Chief Executive di gestire l’armonizzazione tra strutture
dotate di diversi livelli di evoluzione digitale (visione del
business, prodotti e servizi, funzioni, infrastrutture tecno-
logiche, risorse umane) e di minimizzare gli effetti di un
possibile “scontro” culturale interno alla banca.
3.
Cosa fare: l’“Agenda”
del Chief Executive
per agire
13. Il Chief Executive deve essere in prima linea nella
gestione della trasformazione digitale della banca in
chiave sistemica. Per governare con successo questo
processo e sviluppare un’offerta digitale vincente, sono
sette le priorità sulle quali i Vertici della banca devono
concentrarsi:
+ Creare consapevolezza della necessità di cambiare e
mobilitare la struttura.
+ Ridisegnare l’organizzazione.
+ Adeguare le competenze.
+ Massimizzare la reattività all’innovazione.
+ Gestire i diversi modelli di offerta.
+ Massimizzare la rapidità nel time-to-market e la
flessibilità.
+ Rafforzare la relazione con il Cliente.
Creare consapevolezza
della necessità di cambiare
e mobilitare la struttura
14. La chiara consapevolezza della necessità di cam-
biare è uno dei fattori-chiave per governare con suc-
cesso la trasformazione digitale della banca: si tratta di
un processo lungo e complesso, che richiede un forte
commitment del Chief Executive, cui spetta di definire
i macro-obiettivi della strategia digitale della banca e
declinarne la comunicazione ed interiorizzazione ai
diversi livelli dell’organizzazione, dal top management ai
dipendenti delle attività di front-office.
Ridisegnare l’organizzazione
15. Lo sviluppo in chiave digitale della banca richiede
il superamento delle rigidità dell’assetto organizzativo. Il
Chief Executive deve saper gestire alcune criticità:
16
19. Creare consapevolezza della
necessità di cambiare e
mobilitare la struttura
Ridisegnare l’organizzazione
Adeguare le competenze
Massimizzare la reattività
all’innovazione
Gestire i diversi modelli
di offerta
Massimizzare la rapidità nel
time-to-market e la flessibilità
Rafforzare la relazione
con il Cliente
7 AZIONI PRIORITARIE
PER GOVERNARE LA
TRASFORMAZIONE
DIGITALE DELLA BANCA
FIG. 5 – I PUNTI D’ATTENZIONE NELL’“AGENDA”DEL CHIEF EXECUTIVE PER LA TRASFORMAZIONE DIGITALE DELLA BANCA
Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, 2016
+ L’assenza di responsabilità end-to-end e l’organiz
zazione per funzioni con la coesistenza di canali
separati che sviluppano prodotti tradizionali e pro-
dotti “digitali”, a cui si aggiunge la frequente assenza
di un responsabile della strategia multicanale.
+ L’esistenza di “silos” funzionali, in assetto orizzontale,
e di “centri di potere” interni che rendono difficile
avere una visione unica del business.
+ La presenza di Chief Innovation Officer (CIO) e Chief
Technology Officer (CTO) che, quando istituiti nella
banca, sono generalmente focalizzati sulla gestione
day-by-day (fondamentale per la business continuity),
ma non sono direttamente responsabili della busi-
ness transformation.
+ L’assenza di figure in presa diretta con il CEO (come,
ad esempio, il Chief Transformation Officer), dotati
di un potere forte e della necessaria operatività per
implementare la strategia e la trasformazione del
modello di business.
Adeguare le competenze
16. In uno scenario in cui 7 aziende italiane su 10
dichiarano criticità nel reperire e sviluppare competenze
adeguate nelle aree digitali, anche le banche faticano ad
individuare ed attrarre le nuove professionalità richieste
dalle sfide della digitalizzazione (ad esempio, ICT Secu-
rity Specialist, Enterprise Architect, Business Analyst, Data
Scientist, Social Media Manager, ecc.). Occorre quindi una
gestione integrata delle competenze a più livelli:
+ Attività di recruiting delle posizioni-chiave e integra-
zione delle competenze digitali nei percorsi di cre-
scita professionale.
+ Iniziative di aggiornamento permanente per i dipen-
denti, ad esempio in laboratori, internal academy e
community, o attraverso il lancio di progetti speciali.
+ Talent management.
Inoltre, per la banca tradizionale è cruciale la “riconver-
sione professionale” in chiave digitale dei dipendenti
già inseriti nella struttura, agendo in particolare sulle
17
20. competenze delle risorse che si trovano a dover passare
da attività commerciali fisiche ad attività evolute digitali.
Massimizzare la reattività
all’innovazione
17. Il settore bancario risente di un ridotto livello di
innovazione (tra le prime 100 aziende più innovative al
mondo, non figurano istituti bancari e tra i 1.000 topinve-
stor in R&S nell’UE, solo 27 realtà appartengono al settore
bancario, di cui solo 2 sono italiane). Oggi, nei maggiori
gruppi bancari italiani, il 63,5% del cash out IT (spese
correnti più investimenti) è destinato alla gestione cor-
rente delle attività (RuntheBusiness), e meno di un terzo
(36,5%) ai processi di innovazione e cambiamento
(Change the Business).
FIG. 6 – SPACCATO DEGLI INVESTIMENTI IN IT NEL SISTEMA
BANCARIO ITALIANO PER FUNZIONAMENTO CORRENTE (RUN THE
BUSINESS) E CAMBIAMENTO (CHANGE THE BUSINESS), 2014
Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati CAPI e
Associazione Bancaria Italiana, 2016
63,5%
36,5%
Gestire la banca
Cambiare la banca
18. Per massimizzare la reattività all’innovazione, le
banche possono utilizzare molteplici strumenti, come:
+ L’adozione di modelli collaborativi con realtà digital
born (ad esempio, fintech).
+ Lo sviluppo di piattaforme federate con altri player
bancari/aziende (per generare economie di scala e
promuovere le sinergie).
+ L’introduzione di “antenne dell’innovazione”, ossia
team di lavoro strutturati che si occupano di monito-
rare quanto accade al di fuori della banca in tema di
nuove tecnologie e nuovi prodotti.
+ Lo sviluppo di incubatori interni (ad esempio, labora-
tori dell’innovazione e/o contest tra i dipendenti per
raccogliere idee innovative).
Gestire i diversi modelli
di offerta
19. Lo sviluppo digitale richiede alle banche di pro-
muovere una piena integrazione tra i modelli di offerta,
che devono essere messi a sistema per creare una
customer experience unica, presidiando tre esigenze
fondamentali:
+ Adottare una architettura multicanale, che garanti-
sca un accesso ubiquo e flessibile a servizi e informa-
zioni, in modo semplice e sicuro, integrando canale
fisico e digitale.
+ Sviluppare interfacce di integrazione open, che
consentano di seguire il cliente in tutte le possibili
interazioni con la banca.
+ Ridisegnare la rete, con filiali flessibili e ottimizzate
(agile branch).
Massimizzare la rapidità
nel time-to-market e la flessibilità
20. L’emergere di nuovi player non bancari impone la
massimizzazione della rapidità nella risposta al mercato
(time-to-market). Le nuove tecnologie digitali offrono
alle banche non solo la possibilità di ridurre i costi ope-
rativi, ma anche di aumentare l’agilità, la flessibilità
e la velocità, in particolare grazie all’intervento su due
ambiti:
+ L’adozione di logiche open flessibili e scalabili sul
fronte infrastrutturale (migrazione delle strutture
informative legacy verso piattaforme tecnologiche
integrate di nuova generazione).
+ L’utilizzo di strumenti di conoscenza e business
intelligence (ricorso ai Big Data analytics per seguire
il cliente in chiave omnicanale ed abilitare nuovi e
migliori servizi in funzione delle reali esigenze del
mercato).
18
21. Rafforzare la relazione
con il Cliente
21. Trattenere il Cliente è sempre più difficile (nell’in-
dustria bancaria il tasso di abbandono della clientela
è passato dal 3% al 12% negli ultimi trent’anni). Per
rafforzare la relazione Banca-Cliente, si può far leva su
alcuni strumenti:
+ L’utilizzo dei Big Data analytics per ridisegnare la
customer journery end-to-end, massimizzare l’espe-
rienza utente e ottimizzare il CRM, la profilazione e la
segmentazione della clientela.
+ L’implementazione di user interface efficaci per “cat-
turare” il Cliente.
+ La promozione di una maggiore consapevolezza del
Cliente.
4.
Ci sono delle
tecnologie abilitanti
che rendono la banca
“digital ready”
Il digitale e la “fabbrica
dell’innovazione”
22. L’evoluzione in ottica digitale è costituita da un
insieme di tecnologie, competenze e processi in grado
di realizzare la “fabbrica dell’innovazione”:
+ Infrastrutture tecnologiche performanti, flessibili,
open e “componibili” in grado di supportare modelli
ibridi.
+ Soluzioni software open con elevate integrazione e
automazione.
+ Applicativi“digitali”facilmenteaggiornabilieintegrabili.
+ Piattaforme di sicurezza in grado di proteggere il
nuovo modello di business.
+ Competenze digitali del personale per sfruttare al
meglio le nuove possibilità.
+ Processi impattati dal digitale rivisti secondo nuovi
modelli di business.
23. Le priorità del CEO della banca trovano una rispon-
denza diretta nelle priorità del CIO. Obiettivo comune ad
entrambi i ruoli è quello di indirizzare cinque aree di
priorità:
a. Centralità del Cliente.
b. Incremento di ricavi e marginalità.
c. Riduzione dei costi.
d. Gestione del rischio e della compliance.
e. Sicurezza.
24. L’innovazione digitale deve essere coniugata con
piani strategici di trasformazione ICT secondo un piano
olistico che coniughi il breve e medio termine e che
permetta di liberare budget (trasformazione) per rein-
vestirlo in iniziative digitali strategiche (innovazione).
La pianificazione temporale delle due iniziative è
19
22. radicalmente differente: i piani strategici di trasforma-
zione hanno una durata variabile tra i 3 e i 5 anni, mentre
le iniziative digitali presentano una maggiore rapidità
di esecuzione (6-9 mesi) secondo un approccio di tipo
“land & expand” (sviluppi in fasi successive a seguito di
un’attenta valutazione dei risultati ottenuti in ogni fase).
Quali soluzioni possono
massimizzare la reattività
all’innovazione
25. Per cogliere le opportunità di innovazione prove-
nienti dagli incubatori interni e da federazioni con player
esterni, la banca deve dotarsi di soluzioni open, facil-
mente componibili, standardizzate e sicure per supe-
rare la rigidità degli attuali sistemi proprietari. Le principali
iniziative di evoluzione tecnologica in questo campo sono:
+ Evoluzione graduale delle infrastrutture ICT e del
data center.
+ Modernizzazione degli ambienti legacy (con signifi-
cative riduzioni delle spese operative).
+ Rivisitazione delle Enterprise Application (per indivi-
duare quali applicativi core mantenere, evolvere o
dismettere nel breve/medio termine).
+ Realizzazione/evoluzione di architetture Cloud
ibride.
Quali soluzioni possono
massimizzare la rapidità
nel time-to-market e la flessibilità
26. La riduzione del time-to-market dal punto di vista
tecnologico è garantita dall’adozione di architetture
open, “fluide”, sicure e capaci di rendere immediata-
mente fruibili da parte dei clienti digitali i nuovi appli-
cativi bancari (web e mobile). Le soluzioni di Application
Lifecycle Management (ALM) consentono di rilasciare
applicazioni di elevata qualità, in modo più veloce ed
agile grazie a caratteristiche di:
+ Gestione efficace della pianificazione ed esecuzione
dei test, dell’analisi dei difetti e della qualità comples-
siva dei rilasci applicativi.
Compliance
regolamentare
Minore
fidelizzazione
del cliente
Efficienza
di costo
Ascesa dei
millenials
Maggiori
restrizioni sul capitale
Falle nei sistemi
di sicurezza
Strategie di
espansione
Innovazione
Opportunitàdal
segmentonon
bancarizzato
TheNewNormal
Business
Intelligence/
Analytics
Infrastrutture
& data center Mobile Cloud
Enterprise
Applications
Modernizzazione
della architettura
legacy
CRM Sicurezza
Centralità
del Cliente
Incremento
di ricavi e
marginalità
Riduzione
dei costi
Gestione
del rischio
e della
compliance
Sicurezza
Ascesadegliattori
nontradizionali
Fattoriabilitantidellatecnologia
5 AREE DI PRIORITÀ PER L’INDUSTRIA BANCARIA
Digitalizzazione
BusinessProcess
Management
Standardcomunidi
rendicontazione
MACRODRIVERCHERIDISEGNANOL’INDUSTRIABANCARIA
FIG. 7 – I CAMBIAMENTI DELL’INDUSTRIA BANCARIA E LE SFIDE PER I CHIEF EXECUTIVE
Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Gartner e Hewlett Packard Enterprise, 2016
20
23. + Integrazione con le più comuni soluzioni di gestione
sviluppo open-source e commerciale.
+ Automazione delle attività e dei processi di rollout
applicativi e infrastrutturali.
Quali soluzioni possono migliorare
la conoscenza del Cliente
27. Per migliorare la conoscenza del Cliente è centrale
dotarsi di un ambiente di Big Data Analytics che rac-
colga da tutti i molteplici canali ciò che succede sul mer-
cato, sul singolo Cliente, all’interno della propria banca
e consenta di agire in tempi rapidissimi con l’azione più
centrata sull’opportunità o sul problema per mezzo di
caratteristiche come: performance elevate (velocità), pro-
fondità di analisi (volume), ampiezza di analisi (numero
di parametri considerati e variabilità) e architettura
aperta e semplice (compatibilità con qualsiasi strumento
di business intelligence).
5.
La digitalizzazione
cambia la relazione
Banca-Cliente
La “rivoluzione digitale”è nella
società e nel mondo delle imprese
29. La trasformazione digitale è un fenomeno su scala
globale che sta interessando tutte le economie. Anche
l’Italia è al centro del processo di digitalizzazione, ma
denota ancora un certo ritardo verso il raggiungimento
di una vera “società digitale”:
+ Il 28% della popolazione italiana dichiara di non aver
mai utilizzato Internet (rispetto al 16% della media
europea).
+ In materia di competenze digitali, quasi 3 cittadini
Quali soluzioni possono rafforzare la
relazione con il Cliente
28. La centralità del Cliente è ormai un “imperativo”
per gli istituti bancari. Soluzioni di Big Data Analytics che
permettono di ridisegnare il proprio portfolio prodotti,
offrire servizi customizzati e ridurre il rischio sono poco
efficaci se non si ridisegna il “come” si comunica con
il Cliente. I canali digitali consentono di interagire con
il Cliente fornendo ciò che serve nel luogo e nei tempi
opportuni e l’accesso al servizio da parte del Cliente o
proposte proattive verso il Cliente vivono digitalmente
nell’omnicanalità che unisce in una visione unica tutti gli
strumenti e i luoghi di comunicazione:
a. Applicazioni mobile.
b. Internet banking.
c. CRM multichannel.
d. Filiali digitali di nuova concezione (agile branch).
PARTE II - COME INNOVARE I PRODOTTI, I SERVIZI E I PROCESSI ATTRAVERSO LE TECNOLOGIE DIGITALI
italiani su 5 possiedono un livello basso o nessuna
competenza in ambito digitale.
+ Solo il 26% della popolazione ordina beni e servizi dal
web, pari alla metà del dato europeo (53,1%).
+ L’utilizzo dell’online banking, seppur cresciuto tra
2007 e 2015 (dall’11,9% al 28,1% della popolazione
adulta), evidenzia un divario crescente rispetto alla
media europea (da -13,4 a -17,5 punti percentuali
nello stesso periodo).
La situazione frammentata di “alfabetizzazione digitale”
della popolazione italiana influenza quindi la definizione
delle strategie multicanale delle banche (mix fisico e
digitale) e l’adozione di modalità user-friendly delle inter-
facce di interazione con la clientela retail.
30. Sul fronte delle imprese, cresce il ricorso agli stru-
menti digitali nella gestione operativa e nelle attività
commerciali e di contatto con il cliente, ma – anche
in questo caso – il divario da colmare rispetto ai Paesi
europei più evoluti è ancora rilevante:
+ Il fatturato da e-commerce è in media pari al 9% dei
21
24. ricavi (media europea di 17,2% nel 2015).
+ Il 6,74% delle imprese realizza vendite online di un peso
superiore all’1% del fatturato (media europea di 16,7%).
+ Meno di 2 aziende su 10 (18,7%) utilizzano software di
CRM (media europea di 20,9%).
+ Solo il 12,4% delle aziende italiane vanta un alto
livello di intensità digitale (25,3% in Spagna, 22,4% in
Germania, 19,5% in Francia).
Le esigenze dei Clienti
sono in evoluzione
31. Anche nel settore bancario, l’avvento delle tecnolo-
gie digitali sta radicalmente cambiando la relazione Ban-
ca-Cliente. Il nuovo “consumatore digitale” desidera poter:
+ Scegliere tra una molteplicità di soluzioni.
+ Ricevere offerte personalizzate.
+ Avere maggiore trasparenza su dati e processi.
+ Ottenere informazioni istantanee e facilmente acces-
sibili (anche in base al comportamento passato) per
prendere una decisione finale.
+ Selezionare in tempi rapidi il miglior prodotto al
prezzo più vantaggioso.
32. La relazione con la banca secondo l’approccio
“anytime, anywhere” è rafforzata dall’utilizzo del canale
mobileeonline (tra 2008 e 2015, la frequenza media delle
visite allo sportello è diminuita in media del 27%, men-
tre l’utilizzo di Internet per le operazioni è aumentato
del 73%). Ciò rende il cliente più esigente sull’offerta di
prodotti e servizi (che devono rispettare requisiti di per-
sonalizzazione e convenienza), ma anche più informato
e consapevole delle opzioni a disposizione.
33. La portata dirompente della trasformazione digi-
tale colpisce con particolare intensità le banche retail,
esposte più che mai alla forte competizione da parte
dei nuovi entranti e alla necessità di cambiare il proprio
modello di business e di servizio per soddisfare i bisogni
e le aspettative in evoluzione della clientela (privati e pic-
cole e medie imprese).
Le modalità di erogazione
dei servizi devono rispondere
a nuovi canoni
34. Il rapporto Banca-Cliente è oggi sempre più carat-
terizzato dall’utilizzo del paradigma digitale, che modi-
fica sostanzialmente la gamma di prodotti e servizi (e
le loro caratteristiche) nell’interazione con il cliente. Le
banche devono procedere rapidamente ad integrare i
diversi canali secondo logiche di efficienza, riorganiz-
zando i processi interni e front-end, mantenendo sempre
il cliente “al centro”. Investire nel digitale consentirà alle
banche di controllare più agevolmente il customer jour-
ney, attraverso il presidio costante di tre ambiti:
+ Integrazione dei canali esistenti (omnichannel).
+ Interazione con l’utente.
+ Interconnessione tra i vari punti di contatto.
1,5
1,1
2008 2015
1,1
1,9
2008 2015
- -27% +73%
Frequenza di visite mensili presso lo sportello in Italia
(volte/mese), 2008 e 2015
Frequenza di utilizzo del canale Internet
per le operazioni bancarie in Italia (volte/mese), 2008 e 2015
FIG. 8 – LA CRESCITA DEI CANALI DI CONTATTO BANCA-CLIENTE A DISTANZA IN ITALIA: CONFRONTO TRA 2008 E 2015
Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Banca d’Italia, 2016
22
25. 6.
Occorre ridisegnare
radicalmente il
customer journey
e la user experience
Il digitale rivoluziona
il customer journey
35. La digitalizzazione modifica il modo in cui il cliente
affronta i singoli momenti del customer journey: oggi
l’utente “evoluto” – grazie alla maggiore consapevole,
alle crescenti aspettative sugli standard ricercati e alla
possibilità di essere sempre connesso – può usufruire
di molteplici punti di contatto ed integra informazioni
recepite offline e online. Oggi il customer journey non è
più un percorso lineare, ma disseminato di interruzioni
e deviazioni rappresentate dai vari punti di contatto tra
azienda e cliente potenziale: guidare con efficacia il con-
sumatore in un processo di acquisto così complesso e
variegato è una sfida che tutte le aziende (e con loro le
banche) devono sapere gestire.
36. Le diverse fasi del customer journey conducono alla
customer experience associata ad un determinato pro-
dotto o servizio. Ciò che conta per il cliente è la qualità
dell’esperienza legata a un determinato prodotto/ser-
vizio lungo il processo complessivo. Per questo la user
experience è alla base delle scelte strategiche, cana-
lizzando gli sforzi nella creazione di un ingaggio partico-
lare con la clientela target di riferimento.
Come sta cambiando
il customer journey nella banca
37. Per creare un customer journey di successo, le ban-
che devono prestare attenzione a più aspetti:
+ Promuovere una visione univoca della customer
experience, evitando il rischio generato dalla crea-
zione di silos informativi generati dalla coesistenza
di più punti di contatto (rischio di una conoscenza
parcellizzata del profilo-cliente).
+ Gestire i dati del cliente evitando la frammentazione
interna per dipartimenti e competenze.
+ Considerare l’intero ciclo di vita del cliente (customer
lifecycle), evitando di focalizzarsi esclusivamente sulla
fase di acquisizione di nuovi clienti, ma valutando
anche le opportunità di ricavi addizionali generati
da tutte le tappe del percorso.
TRADIZIONALE
Mono-canale
(filiale fisica)
Offerta standardizzata
Onere della comprensione
sul cliente
Unidirezionale
Operazioni cartacee
IN EVOLUZIONE
Multi-canale
(filiale fisica canale digitale)
Offerta segmentata
“User friendly”
Bi-direzionale
Operazioni semplificate
con min. uso cartaceo
AVANZATO
Omni-canale
(unica interfaccia integrata per il cliente)
Offerta personalizzata
Cliente al centro
Co-produzione
Operazioni dematerializzate
in tempo reale
Domanda di: efficienza, efficacia, trasparenza e accessibilità
FIG. 9 - L’EVOLUZIONE DEI PARADIGMI DI RIFERIMENTO PER I SERVIZI BANCARI
Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, 2015
23
26. 38. La priorità per i Chief Executive dell’industria ban-
caria consiste quindi nel ridisegnare il customer journey,
rinnovando l’offerta in tutti i servizi di riferimento e ade-
guandola alle nuove esigenze del cliente:
+ Depositi (apertura di un conto corrente bancario
senza la necessità di recarsi presso la filiale; sempli-
ficazione dell’iter amministrativo-burocratico con-
nesso a questa operazione; soddisfazione di esigenze
finanziarie più evolute grazie a nuove funzionalità
associate al proprio conto bancario, ecc.).
+ Servizi di pagamenti e transazioni di denaro (svi-
luppo di app mobile che offrono la possibilità di effet-
tuare pagamenti sui canali fisico e online, ricevere/
inviare denaro in tempo reale e senza costi via smar-
tphone o e-mail, tracciare le spese effettuate, ecc.).
+ Finanziamenti (nei prestiti, creazione di soluzioni
personalizzate e convenienti per il cliente, anche
grazie ai Big Data analytics da applicare al patri-
monio informativo posseduto dalle banche; nei
mutui, crescente utilizzo del canale online e mobile
per l’interazione con gli operatori e per effettuare
i pagamenti delle singole rate; possibilità per le
banche di avere un crescente ruolo attivo anche in
business adiacenti, come quello della consulenza
immobiliare).
+ Servizi di investimento (rapida diffusione dei ser-
vizi di consulenza finanziaria automatizzata – c.d.
robot-advisory – che, attraverso specifiche elabora-
zioni software, individuano il profilo di rischio e gli
obiettivi del risparmiatore, per poi costruire il porta-
foglio ottimale per l’investitore).
Presidiare il customer journey e migliorare l’esperienza
utente consentono, inoltre, di ridurre le conseguenze
negative associate alla “commoditizzazione” dei prodotti
e di attribuire all’offerta della banca maggior valore per il
cliente (retail e corporate).
Acquisire
consapevolezza
PRESENZA PERSONALIZZAZIONE INTERAZIONE SEMPLICITÀ UBIQUITÀ FEEDBACK
Raccogliere
informazioni
Ricevere
consigli
Diventare
cliente della
banca
Usufruire
dei servizi
Condividere
l'esperienza
METODO
TRADIZIONALE
CICLODEL
CUSTOMER
JOURNEY
MODELLO
OMNICANALE
FIG. 10 – IL CICLO DEL CUSTOMER JOURNEY: CONFRONTO TRA IL MODELLO TRADIZIONALE E IL MODELLO OMNICANALE
Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, 2016
24
27. 7.
L’industria bancaria
fronteggia un nuovo
contesto di riferimento
e nuove esigenze
strategiche
Quali criticità le banche devono
affrontare nell’attuale scenario
competitivo
39. Lo scenario di riferimento per l’industria bancaria
ha subito importanti cambiamenti negli ultimi anni,
imponendo alle banche una trasformazione sistemica,
tanto nelle proprie dinamiche interne di governo e
gestione dei processi, quanto nelle modalità di dialogo e
interazione con il cliente. Il settore si appresta ad affron-
tare una transizione senza precedenti, indotta dalla
concomitanza di alcuni fattori esogeni ed endogeni.
40. La crisi finanziaria della seconda metà degli anni
Duemila ha profondamente modificato il settore ban-
cario e il business model tradizionale. Il rischio percepito
nell’economia è aumentato esponenzialmente nelle
prime fasi della crisi e ha portato ad una crisi di liqui-
dità che si è estesa all’intero sistema finanziario, deter-
minando la contrazione dell’economia reale e al credit
cruch da parte delle banche verso famiglie e imprese.
41. Il settore bancario si trova a dover fronteggiare una
ulteriore sfida legata al livello basso dei tassi di inte-
ressenominali. Il lungo periodo di tassi di interesse bassi
– che attualmente si collocano ai minimi storici nell’area
Euro (prossimi allo zero o negativi) – ha acuito ancor più
la situazione di difficoltà in cui il settore finanziario si è
trovato dopo la crisi del 2007, esercitando forti pres-
sioni sul modello operativo di banche, assicurazioni e
fondi pensione per effetto della compressione del red-
dito da interessi. Ciò si verifica in un momento storico
in cui la redditività delle banche è già molto ridotta e
il settore deve adeguarsi al processo di abbassamento
della leva finanziaria nello scenario economico avviato
dopo le recenti turbolenze economico-finanziarie.
+ Aumento dello spread nelle prime
fasi della crisi e del rischio di credito
percepito nell’economia
+ Crisi di liquidità e aumento dei
crediti deteriorati in tutti i
principali mercati UE
+ Aumento del rischio di insolvenza
delle imprese nelle situazioni di
stress finanziario favorito dalla bassa
patrimonializzazione
+ Cambiamento del profilo
del cliente-tipo delle banche
+ Maggiore mobilità per effetto
della concorrenza e dell’adozione
degli strumenti digitali
Livelli dei tassi d’interesse ai minimi
storici nell’Area Euro:
+ Tasso di interesse sulle operazioni
di rifinanziamento principali
prossimo allo zero
+ Tasso d’interesse sui depositi
presso la Banca Centrale in
territorio negativo
Crisi
finanziaria
Tassi
d’interesse
bassi
Difficoltà nella
customer retention
FIG. 11 – I FATTORI DI CAMBIAMENTO ESOGENI ED ENDOGENI CHE IMPATTANO SUL BUSINESS MODEL DELLE BANCHE
Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, 2016
PARTE III - PERCHÉ L’EVOLUZIONE DELLO SCENARIO COMPETITIVO PER LE BANCHE IMPONE UN CAMBIAMENTO RADICALE
25
28. 42. La trasformazione del modello di business sistema
bancario è anche resa urgente dalla crescente difficoltà
nel trattenere e fidelizzare la clientela. In Italia, il 55%
della clientela bancaria dichiara di poter considerare di
cambiare banca, in linea con quanto sta avvenendo in
altri Paesi europei (ad esempio, 60% in Germania, 58%
nel Regno Unito, 57% in Francia). Ciò è riconducibile al
cambiamento del profilo dell’utente-tipo e alla sua mag-
gior mobilità, in parte indotta dall’intensificarsi della con-
correnza con l’ingresso sul mercato di nuovi operatori
“digital native”.
43. A questi fattori si aggiunge l’incertezza dello sce-
nario geopolitico a livello internazionale, con gli effetti
di medio-lungo termine della recente decisione Brexit
nel Regno Unito, che determinano instabilità sui mercati
finanziari ed enfatizzano le difficoltà dello stato di salute
delle banche europee ed italiane.
La banca ha delle esigenze
prioritarie per crescere
44. I fattori di cambiamento impongono alle banche di
ridisegnare il proprio assetto organizzativo e gestio-
nale, per poter fronteggiare cinque esigenze strategiche:
+ Acquisire, o mantenere, le quote di mercato, in uno
scenario caratterizzato in Italia da un elevato livello
di frammentazione degli operatori bancari, con la
presenza di molti istituti di medie e piccole dimen-
sioni (in termini di sportelli, la quota di mercato delle
prime 10 banche in Italia si è ridotta dall’85% al 77%
sul totale nazione, nel periodo 2010-2014).
+ Ridurre i costi di acquisizione del Cliente.
+ Essere reattivi alla concorrenza, in continuo aumento
anche per effetto dell’entrata di nuovi player non
tradizionali (la digital disruption ha determinato uno
spostamento medio delle quote di mercato dal
canale fisico a quello digitale pari al 44% nell’arco di
un decennio).
+ Aumentare, o mantenere, i margini in uno scenario
di forte contrazione della redditività delle banche ita-
liane, come testimoniato dall’andamento del ROE, in
netto calo nel periodo post-crisi.
+ Saper gestire gli obblighi di compliance e la crescente
pressione regolamentare (oggi il 10,3% del cash out
delle banche italiane dedicato all’IT è assorbito da
interventi di compliance).
2,6%
1,5%
1,2%
1,0%
0,9%
0,8%
0,7%
0,5%
0,4%
0,3%
0,2%
0,2%
Vigilanza
Bancad’Italia
Normativacontabile
efiscale
Antiriciclaggio
Basilea
SEPA/PSD
Privacy
Trasparenza
MiFID
BusinessContinuity/
DisasterRecovery
VigilanzaCONSOB
Monetica
Altro
Totale cash out per IT:
10,3%
FIG. 12 - RIPARTIZIONE DEL CASH OUT IT DELLE BANCHE ITALIANE PER INTERVENTI DI COMPLIANCE (VALORI PERCENTUALI), 2015
Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati CIPA - ABI, 2015
26
29. 8.
Sette megatrend
stanno trasformando
il settore bancario
Il digitale offre un contributo
sostanziale alla banca su più fronti
45. Gli investimenti in ICT delle banche italiane hanno
registrato, negli anni post-crisi, una progressiva contra-
zione e non si sono ancora riallineati ai livelli pre-crisi. La
riduzione degli investimenti in ICT nel sistema bancario
italiano, misurabile dal Total Cost of Ownership (TCO, pari
alla somma di spese correnti e ammortamenti, incluse le
svalutazioni), è stata del 21% tra 2007 e 2014 (da 4,7 a 3,7
miliardi di Euro).
46. La trasformazione digitale della banca attraverso
l’adozione di nuove tecnologie è in grado di determi-
nare significativi impatti sull’operatività gestionale.
Il contributo delle tecnologie digitali si articola in tre
ambiti principali e si declina in più azioni:
+ Efficacia strategica: miglioramento delle procedure
di “Know Your Customer” (KYC) e intelligence del con-
testo competitivo.
+ Efficienza industriale: efficienza dei processi (gra-
zie all’adozione di piattaforme digitali integrate che
permettono alle banche di ridurre i costi operativi
e di back-office, con benefici in termini di sicurezza,
flessibilità e scalabilità); ottimizzazione del personale
(attraverso l’aggiornamento delle competenze digitali
secondo logiche di apprendimento nel continuo, il
presidio dei ruoli digitali chiave con responsabilità end-
to-end e la redistribuzione delle risorse umane a livello
organizzativo); razionalizzazione della rete e dei canali.
4,7
4,8
4,1
3,8 3,8
3,7 3,6
3,7
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
-21%
FIG. 13 - INVESTIMENTI ICT NEL SETTORE BANCARIO ITALIANO
(TOTAL COST OF OWNERSHIP - TCO, MILIARDI DI EURO), 2007-2014
Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati CIPA
- ABI, 2016
+ Nuovi prodotti
+ Value added a prodotti tradizionali
+ Nuovi business per adiacenza
+ Efficienza dei processi
+ Ottimizzazione del personale
+ Razionalizzazione della rete e dei canali
+ Know Your Customer (KYC)
+ Intelligence del contesto
competitivo
Efficacia
commerciale
Efficacia
strategica
Efficienza
industriale
FIG. 14 – IL CONTRIBUTO DELLE TECNOLOGIE DIGITALI ALL’EFFICACIA E ALL’EFFICIENZA DELLA BANCA
Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, 2016
27
30. + Efficacia commerciale: lancio sul mercato di nuovi
prodotti e servizi; attribuzione di maggior valore
aggiunto a prodotti tradizionali, per effetto della per-
sonalizzazione dell’offerta e del miglioramento della
customer experience; sviluppo di nuovi business per
adiacenza.
Le strategie delle banche
devono tenere conto
di alcuni fenomeni globali
47. La trasformazione digitale della banca tradizionale
non solo è una componente essenziale per ottimizzarne
il funzionamento e l’operatività, ma diventa anche una
leva strategica per promuovere lo sviluppo e l’evolu-
zione del business alla luce dei principali megatrend in
campo tecnologico.
48. Per il suo sviluppo futuro, l’industria bancaria deve
tenere conto di sette fenomeni che si stanno affer-
mando a livello globale:
1. La crescita del settore fintech (che sta disinterme-
diando il mondo dei servizi finanziari, inserendosi
in specifiche nicchie di mercato grazie a nuove tec-
nologie e nuovi strumenti di analisi) e delle banche
“pure digital”.
2. L’utilizzo dei Big Data, da cui la banca può trarre
notevoli benefici (modelli predittivi, soluzioni per-
sonalizzate, politiche commerciali più efficaci,
ecc.), a condizione che l’infrastruttura tecnologica
sottostante venga aggiornata per poter sfruttare al
meglio questo patrimonio.
3. I processi di dematerializzazione e automatizza-
zione, da applicare alla razionalizzazione delle atti-
vità di front e back-office.
4. Le tecnologie blockchain (che impatteranno sul
ruolo della tecnologia nelle procedure di controllo,
con una riduzione collettiva del rischio e minori
costi e tempi) e l’Internet delle Cose (IoT).
5. Il cloud computing, che aumenterà la reattività all’in-
novazione, rafforzando la relazione il cliente e ridu-
cendo tempi e costi.
6. Le piattaforme peer-to-peer (P2P), ambito in cui
anche i maggiori gruppi bancari stanno entrando
per ridurre il rischio di essere disintermediati.
7. La Cyber Security, elemento chiave per garantire la
fiducia degli utenti verso i servizi erogati, oltre che
per proteggere l’infrastruttura e le piattaforme delle
banche dal crescente rischio di attacchi informatici
esterni.
Fintech e
banche
digitali
Tecnologie
blockchain e
Internet of
Things (IoT)
Big Data
analytics
Cyber
Security
Cloud
computing
Dematerializ-
zazione e
automatizza-
zione
Piattaforme
P2P
FIG. 15 – I MEGATREND CHE STANNO TRASFORMANDO
IL SETTORE BANCARIO
Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, 2016
28
32. Parte I Perché la
trasformazione
digitale è un
“affare” del
Chief Executive
30
33. Perché la
digitalizzazione è
importante per la
competitività delle
banche e qual è
il punto di vista
dei business leader
italiani
1.1. Quali sono i capisaldi per la
trasformazione digitale delle
banche
1.2. Cosa pensano della
digitalizzazione i business
leader delle banche italiane
1
31
34. 1.1.
Quali sono i capisaldi
per la trasformazione
digitale delle banche
1. Le banche stanno attraversando un momento di
grande trasformazione: lo scenario di riferimento per
l’industria bancaria ha subito importanti cambiamenti
nell’ultimo decennio (per effetto della crisi finanziaria,
dei bassi tassi di interesse e della elevata mobilità della
clientela in seguito all’ingresso di nuovi player digitali – si
veda il Capitolo 7), richiedendo agli attori del settore un
profondo ripensamento del modello di business tradi-
zionale. Per continuare ad essere competitiva, la banca
è chiamata a cambiare il proprio modo di operare e di
porsi sul mercato.
2. La disponibilità e la diffusione su larga scala
di nuove tecnologie hanno destabilizzato il settore,
aprendo la strada a nuove sfide e a nuove opportu-
nità. In questo contesto, governare la trasformazione
digitale traendone valore rappresenta una priorità
per i Vertici delle banche. Per perseguire tale obiettivo,
le priorità dei Chief Executive della banca – intesi come
quanti rivestono una posizione di general management,
con una visione a 360 gradi e responsabilità sull’offerta e
sull’organizzazione – devono essere definite sulla base
di tre assunti di partenza:
a. Il digitale non è più un’opzione, ma una necessità per
la sostenibilità del business nel medio-lungo periodo.
b. Il digitale pone il Cliente al centro e la relazione è
spesso diretta dal Cliente.
c. Il digitale è un elemento concettuale della pianifica-
zione strategica e non più uno strumento.
3. Il primo “capisaldo” per sviluppare e introdurre sul
mercato un’offerta digitale vincente consiste nell’acqui-
sire la piena consapevolezza – sia da parte del TopMana-
gement che di tutti i livelli dell’organizzazione – che il
digitale non è più un’opzione, ma una necessità per
garantire la sostenibilità del modello di business adot-
tato. In altre parole, occorre integrare il digitale nel busi-
ness model, per quanto non esista una unica soluzione
percorribile. I Chief Executive possono infatti valutare
più opzioni strategiche: da un lato, la graduale trasfor-
mazione digitale della banca tradizionale; dall’altro, la
realizzazione di iniziative digitali all’esterno della banca
o la creazione di vere e proprie banche digitali, che a
loro volta potranno essere integrate nella casa madre o
Il digitale non è più un’opzione, ma una
NECESSITÀ per la sostenibilità del business
nel medio-lungo periodo
Il digitale deve essere integrato nel business
model e non esiste un unico modello per la
trasformazione digitale
Il digitale pone il CLIENTE al centro
e la relazione è spesso DIRETTA dal Cliente
Occorre superare il modello di business
basato esclusivamente sulla filiale
Il digitale è un ELEMENTO CONCETTUALE
DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
e non più uno strumento
Il Chief Executive deve essere direttamente
competente
A B
C
Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, 2016
FIG. 1 – I CAPISALDI PER LA DIGITALIZZAZIONE NEL SETTORE BANCARIO
32
35. specializzarsi ulteriormente (per maggiori approfondi-
menti, si rinvia al Capitolo 2).
4. I Vertici delle banche devono poi considerare
che il digitale pone il Cliente al centro e la relazione
Banca-Cliente è spesso diretta da quest’ultimo. A que-
sto proposito, occorre superare il modello di business
basato esclusivamente sulla filiale fisica ed essere capaci
di intercettare le nuove esigenze della clientela, svilup-
pando nuove modalità di erogazione dei servizi, carat-
terizzate da una crescente multicanalità e personalizza-
zione dell’offerta.
5. Questi due assunti comportano un significativo
impatto anche sul ruolo della digitalizzazione e sull’u-
tilizzo che la banca può fare delle nuove tecnologie. Il
digitale non è più solo un mero strumento, ma è un ele-
mento concettuale della progettazione strategica. Di
conseguenza, per proporre un’offerta digitale vincente,
il Chief Executive deve essere direttamente competente
in materia e scegliere la strategia ottimale per governare
il cambiamento, a valle di un’attenta valutazione del
trade-off associato alle varie opzioni in termini di velocità,
complessità gestionale, costi e rischi collegati alla trasfor-
mazione digitale.
1.2.
Cosa pensano della
digitalizzazione i
business leader delle
banche italiane
6. Per avere un osservatorio privilegiato sul sentiment
dei business leader del settore bancario e finanziario del
Paese sul tema della trasformazione digitale, The Euro-
pean House - Ambrosetti ha realizzato una survey strut-
turata, condotta tra aprile e giugno 2016.
7. L’indagine, pur non avendo finalità statistiche, ha
un alto valore qualitativo, in quanto ha coinvolto un
campione qualificato e rappresentativo della classe
dirigente italiana. Sono state raccolte 125 risposte, che
hanno interessato per il 76,4% Amministratori Delegati,
Presidenti e Consiglieri di Amministrazione e per il
restante 23,6% Direttori Generali e Responsabili di Fun-
zione delle banche e dei servizi finanziari italiani.
8. La survey è stata realizzata attraverso due differenti
canali. In primo luogo, sono state raccolte le opinioni dei
business leader partecipanti al Forum di The European
House - Ambrosetti “Lo Scenario dell’Economia e della
Finanza”, tenutosi l’8 e 9 aprile a Villa d’Este di Cernobbio.
In aggiunta, è stata condotta un’indagine ad hoc indiriz-
zata ai Chief Executive associati ai servizi di The European
House - Ambrosetti (membri di Ambrosetti Club e primi
riporti iscritti al servizio Aggiornamento Permanente),
nonché ai principali esponenti del settore bancario.
9. L’indagine ha avuto l’obiettivo di:
+ Indagare la percezione sullo stato dell’evoluzione in
chiave digitale del sistema bancario italiano.
+ Comprendere i principali fattori ostativi alla trasfor-
mazione digitale del settore.
+ Raccogliere opinioni qualificate sulle opportunità di
sviluppo “digitale” per le banche italiane.
Vengono presentate di seguito le principali indicazioni
emerse dall’analisi.
FIG. 2 – CARICA DEI RISPONDENTI ALL’INDAGINE
(VALORI PERCENTUALI)
Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, 2016
76,4%
23,6%
AD, Presidenti e Membri del C.d.A.
DG e Responsabili di Funzione
33
36. 1.2.1.
Come la business community
valuta lo stato dell’arte della
digitalizzazione nel sistema
bancario italiano
10. L’evoluzione in chiave digitale è considerata dai
business leader partecipanti all’indagine un fattore
importante o molto importante per lo sviluppo del
settore bancario dall’89,5% dei rispondenti. Nessun par-
tecipante ha giudicato la digitalizzazione un elemento
per nulla o poco importante per il futuro dell’industria
bancaria italiana.
11. I Vertici dell’industria bancaria italiana concordano
sul potenziale disruptive della digitalizzazione sul set-
tore e sulle opportunità che da questa emergono. Per
il 48,4% dei rispondenti, si tratta di una vera e propria
rivoluzione industriale che trasformerà radicalmente
il settore, mentre il 29% del campione ritiene che la
trasformazione digitale sia una opportunità per ripen-
sare il modello di business della banca. La digitalizza-
zione viene giudicata uno strumento per migliorare la
relazione con i Clienti e creare nuovi servizi dall’11,8%
dei partecipanti alla survey. Infine, è ancora ridotta la
quota di quanti intravedono nella digitalizzazione una
leva strategica per contenere i costi e massimizzare
l’efficienza (4,3% delle risposte). In generale, la maggio-
ranza dei rispondenti attribuisce a questo fenomeno
un elevato potenziale come leva di sviluppo per l’indu-
stria bancaria del Paese: solo il 6,5% del campione vede
29,0% 60,5%
10,5%
Molto importante
Importante
Mediamente importante 89,5%
FIG. 3 – RISPOSTE ALLA DOMANDA“QUANTO GIUDICA IMPORTANTE,
PER LO SVILUPPO DEL SETTORE BANCARIO, L’EVOLUZIONE IN CHIAVE
DIGITALE?”(PERCENTUALE DELLE RISPOSTE)
Fonte: risultati della survey di The European House - Ambrosetti, 2016
la trasformazione digitale come una minaccia che ha
aperto il mercato a nuovi competitor non bancari.
12. Solo per un numero ridotto di business leader par-
tecipanti all’indagine lo stato della digitalizzazione del
sistema bancario italiano è alla pari con i migliori sistemi
bancari internazionali (4,1%) o, quantomeno, media-
mente sviluppato (13,3%). Secondo il 19,4% dei rispon-
denti, l’industria bancaria italiana presenta un alto livello
di diversificazione con ancora poche realtà all’avanguar-
dia. Tuttavia, per il 57,1% dei rispondenti, le banche
italiane sono in netto ritardo (31,6%) o in ritardo, ma
in graduale recupero (25,5%) rispetto ai principali com-
petitor internazionali.
48,4%
29,0%
11,8%
6,5%
4,3%
Una nuova rivoluzione industriale che
trasformerà radicalmente il settore
Una opportunità per ripensare
il modello di business
Uno strumento per migliorare la relazione
con i clienti e creare nuovi servizi
Una minaccia che ha aperto la competizione
con nuovi attori non bancari
Una leva strategica per contenere i costi
emassimizzare l'efficienza
FIG. 4 – IL GIUDIZIO DELLA BUSINESS COMMUNITY ITALIANA SULLA DIGITALIZZAZIONE PER IL SETTORE BANCARIO-FINANZIARIO
(PERCENTUALE DELLE RISPOSTE)
Fonte: risultati della survey di The European House - Ambrosetti, 2016
34
37. 44,3%
25,0%
15,9%
9,1%
3,4%
2,3%
Difficoltà di comprendere il
cambiamento
Infrastuttura esistente
Assenza di competenze adeguate
Tempi e costi
Priorità di altre aree
Non so
FIG. 6 – RISPOSTE ALLA DOMANDA“SECONDO LEI, QUAL È IL PRINCIPALE FATTORE OSTATIVO ALLA TRASFORMAZIONE DIGITALE DEL SETTORE?”
(PERCENTUALE DELLE RISPOSTE)
Fonte: risultati della survey di The European House - Ambrosetti, 2016
1.2.2.
Quali sono le principali barriere
alla diffusione del digitale
secondo i business leader italiani
13. La seconda area di focalizzazione della survey ha
riguardato le barriere che ad oggi ostacolano la piena
diffusione del digitale nel sistema bancario italiano.
14. La consapevolezza, a tutti i livelli della banca (a par-
tire dal Top Management), circa la necessità di cambiare
è uno dei fattori chiave per governare la trasformazione
digitale. Per il 44,3% dei rispondenti, il principale fattore
ostativo all’evoluzione digitale delle banche italiane è
31,6%
25,5%
19,4%
13,3%
6,1%
4,1%
In netto ritardo
In ritardo, ma in recupero
Molto diversificato con poche
realtà all'avanguardia
Mediamente sviluppato
Non so
Alla pari con i migliori sistemi
bancari internazionali
Fonte: risultati della survey di The European House - Ambrosetti, 2016
FIG. 5 – RISPOSTE ALLA DOMANDA“COME GIUDICA LO STATO
DI DIGITALIZZAZIONE DEL SISTEMA BANCARIO ITALIANO?”
(PERCENTUALE DELLE RISPOSTE)
proprio la difficoltà di comprendere il cambiamento,
seguita dai limiti dell’infrastruttura esistente (25%),
intesa come sistemi legacy, architettura informativa e
di back-office, modello brick & mortar*
, ecc.. Secondo i
Vertici dell’industria bancaria, anche l’assenza di com-
petenze digitali adeguate (15,9%) rallenta la reattività al
cambiamento da parte delle banche, così come i tempi
lunghi e gli elevati costi associati alla trasformazione
digitale (9,1%)**
.
15. Le richieste e gli adempimenti per il settore finan-
ziario sul fronte normativo e regolamentarenon permet-
tono di sfruttare pienamente le opportunità offerte dallo
sviluppo digitale. Le banche si trovano infatti a dover
gestire l’adeguamento a nuovi requisiti, cercando di
minimizzare i costi ad esso associati***
. A conferma di ciò,
circa il 68% dei rispondenti ritiene che l’attuale assetto
normativo e regolamentare (ad esempio, privacy,com-
pliance, adempimenti burocratici) costituisca un freno
rilevante per la digitalizzazione delle banche italiane.
* Il termine brick & mortar si riferisce ad un modello distributivo tra-
dizionale, che non prevede l’utilizzo di Internet come canale distributivo
e nel quale la filiale è il principale centro relazionale e distributivo delle
banche, indispensabile per sviluppare rapporti e fiducia e sostenere gli
obiettivi di raccolta.
** La riduzione degli elevati costi associati al cambiamento è sempre
più importante in uno scenario caratterizzato da tassi di interesse bassi e
da una forte contrazione della redditività.
*** Nel 2015, il 10,3% del cash out delle banche italiane dedicato all’IT è
stato assorbito da interventi di compliance. Fonte: CIPA - ABI, “Rilevazione
sull’IT nel sistema bancario italiano”, 2015.
35
38. 1.2.3.
Come intervenire per ottimizzare
le opportunità di sviluppo “digitale”
delle banche italiane
16. L’indagine ha voluto approfondire iI punto di vista
dei business leader sulle possibili aree d’intervento per
promuovere l’evoluzione in chiave digitale del settore
bancario italiano. In primo luogo, un elemento chiave
da monitorare per la trasformazione digitale è la visione
strategica e l’efficienza dell’execution (punteggio
medio di 5,4 su una scala crescente da 1 = “minore
rilevanza” a 6 = “maggiore rilevanza”). Tale giudizio evi-
denzia un passaggio importante nella percezione del
digitale, da strumento a elemento concettuale della pro-
gettazione strategica della banca e richiede, quindi, che
il ChiefExecutive sia direttamente competente in materia.
Anche la Cyber Security è ritenuta un elemento chiave
per la trasformazione digitale (punteggio medio pari a
4,9 su un valore massimo di 6), così come l’organizza-
zione, le competenze e la mobilitazione delle persone
(punteggio medio pari a 4,8). Infine, un ruolo importante
è attribuito alle tecnologie abilitanti (punteggio medio
di 4,6), che possono contribuire a rendere più efficiente e
ottimizzare l’infrastruttura tecnologica esistente.
17. Circa 3 top manager su 10 delle banche italiane
ritengono che i Big Data e la dematerializzazione e
FIG. 7 – RISPOSTE ALLA DOMANDA“IN RIFERIMENTO ALL’ITALIA,
QUANTO L’ATTUALE ASSETTO NORMATIVO E REGOLAMENTARE
(AD ESEMPIO, PRIVACY, COMPLIANCE E ADEMPIMENTI BUROCRATICI)
OSTACOLA LO SVILUPPO DIGITALE DELLE BANCHE?”
(PERCENTUALE DELLE RISPOSTE)
Fonte: risultati della survey di The European House - Ambrosetti, 2016
20,6% 41,2%
26,5%
5,8%
5,9%
Molto
Moltissimo
Abbastanza
Poco
Per nulla 67,7%
automatizzazione dei processi (entrambi con il 26,6%
delle risposte) siano gli ambiti chiave per gli investimenti
ICT della propria organizzazione nei prossimi 2-3 anni.
Come osservato sopra, anche la CyberSecurity rappresenta
una priorità per le banche italiane (13,8% delle risposte),
seguita dalle tecnologie mobile e dal Customer Relation
Management (CRM) e integrazione multi-canale (11,7%).
18. Con riferimento alle modalità prevalenti ai fini
dello sviluppo dell’innovazione del settore, ottengono
un riscontro positivo i modelli collaborativi con player
digitali per la realizzazione dei cosiddetti “ecosistemi
digitali” (34,1% delle risposte) mentre il 20,9% dei
rispondenti ritiene che nel futuro si affermeranno nel
settore modelli in house per la digitalizzazione dell’intera
struttura bancaria. Ulteriori possibilità per gestire la digi-
talizzazione del settore sono: l’outsourcing di processi e
attività (16,5%) e la creazione di spin-off integralmente
digitali (14,3%). Infine, nella percezione dei business
Fonte: risultati della survey di The European House - Ambrosetti, 2016
FIG. 8 – RISPOSTE ALLA DOMANDA“QUALI ELEMENTI RITIENE
CHIAVE DA MONITORARE PER LA TRASFORMAZIONE DIGITALE?”
(SCALA DA 1=MINOR RILEVANZA A 6=MAGGIOR RILEVANZA;
PUNTEGGIO MEDIO)
5,4
4,9
4,8
4,6
Visione strategica ed
efficienza dell'execution
Cyber Security
Organizzazione, competenze
e mobilitazione delle persone
Tecnologie abilitanti
Fonte: risultati della survey di The European House - Ambrosetti, 2016
FIG. 9 – RISPOSTE ALLA DOMANDA“QUALE MODALITÀ SARÀ
PREVALENTE AI FINI DELLO SVILUPPO DELL’INNOVAZIONE DEL
SETTORE?”(PERCENTUALE DELLE RISPOSTE)
34,1%
20,9%
16,5%
14,3%
8,8%
5,4%
Modelli collaborativi con
player digitali
Modelli in house
Outsourcing
Spin-off digitali
Processi di acquisizione
Non so
36
39. FIG. 11 – RISPOSTE ALLA DOMANDA“QUANTO È IMPORTANTE
PROMUOVERE, ATTRAVERSO INIZIATIVE MIRATE DA PARTE DEGLI
ISTITUTI BANCARI, LA CULTURA E L’ALFABETIZZAZIONE DIGITALE
DELLA CLIENTELA?”(PERCENTUALE DELLE RISPOSTE)
Fonte: risultati della survey di The European House - Ambrosetti, 2016
11,1%
47,2%
33,3%
2,8%
5,6%
Molto importante
Importante
Abbastanza importante
Poco importante
Molto poco importante 80,5%
FIG. 12 – RISPOSTE ALLA DOMANDA“QUANTO RITIENE IMPORTANTE, PER
L’AGGIORNAMENTO DI PIATTAFORMETECNOLOGICHE LEGACY, MIGRARE
VERSO SISTEMI OPEN CHE GARANTISCANO SCALABILITÀ E FLESSIBILITÀ
IN FUNZIONE DELLE NUOVE ESIGENZE?”(PERCENTUALE DELLE RISPOSTE)
Fonte: risultati della survey di The European House - Ambrosetti, 2016
22,9%
37%
34,3%
2,9%
2,9%
Molto importante
Importante
Abbastanza importante
Poco importante
Molto poco importante
26,6%
26,6%
13,8%
11,7%
11,7%
5,3%
3,2%
1,1%
Big Data
Dematerializzazione e
automatizzazione processi
Cyber Security
Tecnologie mobile
CRM e integrazione multi-canale
Cloud computing
Non so
Compliance
FIG. 10 – RISPOSTE ALLA DOMANDA“PENSANDO ALLA SUA ORGANIZZAZIONE, QUALE AMBITO DI INVESTIMENTO ICT SARÀ PRIORITARIO NEI
PROSSIMI 2-3 ANNI?” (PERCENTUALE DELLE RISPOSTE)
Fonte: risultati della survey di The European House - Ambrosetti, 2016
leader coinvolti nella survey, sembrano avere un peso
minore nel processo di digitalizzazione i processi di
acquisizione (8,8% delle risposte).
19. La promozione della cultura e dell’alfabetizza-
zione digitale del cliente, attraverso iniziative mirate da
parte degli istituti bancari, è un requisito fondamentale
per rafforzare la relazione con il cliente, permettendo a
quest’ultimo di trarre il massimo valore dalla digitalizza-
zione. Questa è l’opinione dell’80,5% dei Vertici delle
banche partecipanti alla survey: nello specifico, il 47,2%
e il 33,3% ritengono che sia molto importante o impor-
tante per le banche avviare iniziative volte a rafforzare
l’educazione digitale della propria clientela. Solo l’8,4%
dei rispondenti la giudica un fattore di scarsa rilevanza.
20. La promozione della consapevolezza collettiva del
cambiamento (all’interno e all’esterno dell’organizza-
zione) e l’allineamento alle nuove richieste del mercato
svolgono un ruolo chiave per gestire con successo la tra-
sformazione digitale. Allo stesso tempo, il Top Manage-
ment delle banche italiane coinvolte nell’indagine rico-
nosce, quasi all’unanimità (9 su 10) che occorre anche
rendere più efficienti le infrastrutture tecnologiche
esistenti (piattaforme tecnologiche legacy), migrando
verso sistemi open, in grado di garantire scalabilità e fles-
sibilità in funzione delle nuove esigenze.
37
41. Quale ruolo e quali
opzioni strategiche
ha il Chief Executive
nella trasformazione
digitale
2.1. Il Chief Executive deve gestire
l’evoluzione in chiave digitale
della banca
2.2. Esistono alcune opzioni
strategiche per il
Chief Executive per la
trasformazione digitale
2
39
42. 2.1.
Il Chief Executive deve
gestire l’evoluzione
in chiave digitale
della banca
21. Il digitale è diventato un elemento concettuale, e
non più solo uno strumento, della progettazione strate-
gica. Per tale ragione, il Chief Executive – inteso come chi
riveste una posizione di general management, con una
visione a 360 gradi e responsabilità sull’offerta e sull’or-
ganizzazione – deve essere direttamente competente in
materia per definire e proporre sul mercato un’offerta
digitale di successo e in grado di soddisfare le nuove esi-
genze del Cliente, guidando la trasformazione digitale
della banca in chiave sistemica.
22. Sono due i pilastri su cui i Vertici dell’organizza-
zione devono lavorare per perseguire questo obiettivo:
+ La focalizzazione sul core business della banca.
La banca di oggi deve ridurre le attività non core
(ad esempio, diversi gruppi bancari italiani hanno
diversificato ed esteso la propria attività anche nel
settore della consulenza immobiliare*
o nell’e-com-
merce di beni high-tech e di largo consumo), anche
effettuando scelte di outsourcing, e ripensare il pro-
prio business model sui servizi di riferimento – depo-
siti, pagamenti, prestiti e investimenti – per ampliare,
sulla base di questi ultimi, l’offerta in verticale.
+ Il rafforzamento della relazione fiduciaria con il
Cliente. L’industria bancaria deve confrontarsi con
crescenti difficoltà nella customer retention, dovute
alle conseguenze della crisi finanziaria, ad una clien-
tela resa sempre più “mobile” dall’intensificarsi della
concorrenza nel mercato e dalla diffusione delle
nuove tecnologie, che abilitano l’ingresso di opera-
tori “digital native”.
23. A livello globale, i servizi finanziari rientrano tra i
settori con il più basso livello di fiducia da parte del
consumatore (51% rispetto ad al 74% nelle tecnologie
o al 60% nelle telecomunicazioni) e, in Italia, tale valore
scende al 40%. Questo induce le banche a rafforzare il
trust da parte del cliente in una situazione in cui il 55%
degli utenti italiani dichiarano di poter valutare di cam-
biare banca (si veda su tale punto il Capitolo 7).
* Offerta di servizi accessori di valutazione e intermediazione immo-
biliare, certificazione energetica e progettazione e servizi per la casa.
74%
64%
60%
61%
58%
60%
51%
53%
78%
64%
60%
57%
56%
54%
40%
36%
Food&Beverage
Tecnologia
Telecomunicazioni
Benidilargo
consumo
Energia
Automotive
Servizifinanziari
Farmaceutica
Mondo Italia
FIG. 1 – LIVELLO DI FIDUCIA DEI CONSUMATORI VERSO I SINGOLI SETTORI AZIENDALI A LIVELLO GLOBALE E IN ITALIA
(VALORI PERCENTUALI), 2016
Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Edelman Trust Barometer, 2016
40
43. 24. La qualità delle relazioni tra operatori bancari e
clientela nel mercato retail è un fattore strategico per
garantire maggiore competitività e solidità: al crescere
del rischio reputazionale, le banche sono tenute a rico-
struire il rapporto fiduciario su basi solide e durature,
convincendo i clienti di essere sane e affidabili e miglio-
rando la customer experience. Questo approccio deve
essere applicato trasversalmente all’organizzazione, dai
piani strategici (che devono prevedere azioni concrete
per migliorare i rapporti con la clientela) al processo in
cui le informazioni e i servizi vengono resi, fino al ripen-
samento della rete dei punti di contatto – sia fisici (reti di
vendita, dirette e indirette, ufficio reclami) che demate-
rializzati (canali online e mobile).
La fiducia degli italiani verso le
banche è ancora debole
In termini di fiducia per settore, i primi tre set-
tori più apprezzati dagli italiani sono Tecnologie
(78%), Food & Beverage (64%) e Telecomunica-
zioni (60%). Banche ed operatori finanziari, con
un livello di fiducia del 40%, si attestano in penul-
tima posizione, anche se sono in graduale recu-
pero rispetto al picco negativo del 2012 (32%).
Fonte: Edelman Trust Barometer, 2016
2.2.
Esistono alcune
opzioni strategiche
per il Chief Executive
per la trasformazione
digitale
25. Per promuovere lo sviluppo in chiave digitale della
banca, il Chief Executive ha a disposizione alcune opzioni
strategiche:
a. Avviare la trasformazione digitale della banca tradi-
zionale (“modello integrato”).
b. Effettuare test di iniziative digitali e/o creare una
banca interamente digitale.
c. Integrare le iniziative digitali avviate, o l’eventuale
spin-off digitale, nella banca tradizionale, gestendo
il processo di integrazione organizzativa e culturale
(“modello misto”).
d. Specializzare la banca digitale, senza reintegrarla
nell’organizzazione originaria (“modello specialistico”).
Queste quattro opzioni strategiche consentono la mas-
simizzazione della velocità del time-to-market che, a sua
volta, rende possibile il raggiungimento dell’obiettivo
ultimo della banca, ossia il rafforzamento della relazione
con il Cliente. Implicano, allo stesso tempo, un trade-off
in termini di velocità, complessità gestionale, costi e
rischi della trasformazione.
2.2.1.
Avviare la trasformazione digitale
della banca tradizionale
26. La prima opzione disponibile riguarda il processo
di progressiva digitalizzazione dell’istituto bancario,
per allineare la struttura – a livello “hardware” (infrastrut-
ture e canali di vendita) e “software” (risorse umane, pro-
cessi e procedure) – e l’offerta di prodotti e servizi alle
nuove esigenze del mercato e sfruttare le opportunità
offerte dalle nuove tecnologie.
41
44. Trasformazione digitale
della banca tradizionale
(modello integrato)
Integrazione della iniziative
digitali e/o della banca
digitale (modello misto)
Test di iniziative digitali
e/o banca digitale
Specializzazione della
banca digitale
(modello specialistico)
A
C
B
D
Awareness collettiva
del cambiamento e dei problemi
attuali e visione comune
Costruzione di risorse e competenze
LE OPZIONI STRATEGICHE PER IL CHIEF EXECUTIVE PER LA TRASFORMAZIONE DIGITALE
Gestione della consistenza
(posizionamento di mercato)
Allineamento dell’organizzazione
alle nuove esigente del business
Gestione dei diversi modelli di offerta
Minimizzazione del time-to-market
Rafforzamento della relazione
con il Cliente
Gestione dell’integrazione
e dello «scontro» culturale
+ Visione del business
+ Produzione servizi
+ Funzioni
+ Infrastrutture tecnologiche
SINERGIE SULLA BASE DATI E BASE CLIENTI
A TENDERE
EFFICIENTAMENTOEOTTIMIZZAZIONEDELLEINFRASTRUTTURE
TECNOLOGICHE(FLESSIBILITÀESCALABILITÀ)
FIG. 2 – LE QUATTRO OPZIONI STRATEGICHE PER IL CHIEF EXECUTIVE PER GOVERNARE LA TRASFORMAZIONE DIGITALE DELLA BANCA
Fonte: elaborazione The European House – Ambrosetti, 2016
27. La maggior parte dei gruppi bancari sta percor-
rendo questa strada (“modello integrato”), secondo
tempi e modalità che sono influenzate dalle dimensioni
e dalla tipologia di clientela target e di prodotti/servizi:
+ Le prime ad avviare un percorso di cambiamento,
ancheconiniziativedisruptive,sonostatelebanchecon
una importante presenza sui mercati internazionali.
+ Le realtà di dimensioni medio-piccole e più pro-
fondamente radicate nel territorio hanno anch’esse
compreso l’urgenza di ripensare il modo di “essere
banca” nell’era digitale, secondo approcci “esplora-
tivi” che spaziano dall’innovazione di prodotto/servi-
zio all’innovazione di canale.
28. L’analisi delle principali esperienze in corso, in Italia
e all’estero, mettono alla luce alcuni aspetti critici che
la banca, e il suo Top Management, devono affrontare
prioritariamente*
.
+ Il raggiungimento di una consapevolezza (aware-
ness) collettiva del cambiamento e dei problemi
attuali e la definizione di una visione comune che per-
mea la banca. La trasformazione della banca in chiave
digitale deve prendere le mosse dalla strategia definita
dal ChiefExecutive e deve essere trasferita a tutti i livelli.
+ L’allineamento dell’organizzazione alle nuove esi-
genze del business, intervenendo su tre ambiti:
•• Nuove competenze.
•• Nuove strutture.
* Su queste sfide per il Chief Executive si ritornerà, in maggior detta-
glio, nel successivo Capitolo 3.
OUTPUT
42
