5. 5
Una Scansione Razionale
Segmentazione
Marketing Tariffario
Revenue Management
Distribuzione
studio delle necessità
creo la domanda potenziale
plasmo la mia offerta
distribuisco la mia offerta
C
l
i
e
n
t
e
H
o
t
e
l
Sales Management creo la domanda fisica
6. 6
Marketing Tariffario
Il Presupposto
Costi fissi alti
Costi variabili bassi
BEP difficilmente raggiungibile
Un ribasso delle tariffe del 10% può portare ad una
riduzione di profitto del 25/35 %
7. 7
Marketing Tariffario
PERCHÉ QUESTA DIFFICOLTA ?
Mancanza di una corretta metodologia
Scarso approccio di marketing
Mercato in continuo mutamento
Avvento di Internet
8. 8
I confini del Marketing Tariffario
Livello minimo Costi di prodotto:
Es.:
Hotel 100 camere
Costo Variabile Camera = 15€
Costo Fisso Giornaliero Totale = 2000€
Costo Fisso Camera = 20€
Costo Totale Camera = 35€
Costi Variabili
Livello massimo
Al di sotto di questo livello il reddito è nullo
Percezione del valore da parte del cliente
Al di sopra di questo livello la domanda è nulla
Livello
intermedio Costi di prodotto: Costi Fissi
Area di
Discrezionalità
o
Posizionamento
marketing
13. 13
Marketing Tariffario
Gestione Tattica del prezzo di vendita: Rate Period
Mercato
debole
< 50%
Mercato
medio
50-70%
Mercato
forte
70-90%
Mercato
full
booked
> 90%
14. 14
Marketing Tariffario
Gestione Tattica del prezzo di vendita: Rate Period
Prezzi in Sing. Dp. Std Dp. Exe J. Suite Suite
Anno
2013
Costo Camera 25,00 40,00 50,00 60,00 70,00
Prezzo Rack 150,00 200,00 240,00 300,00 400,00
Differenza 125,00 160,00 190,00 240,00 330,00
Liv. 1 Basso <30% 50,00 70,00 90,00 110,00 140,00
Liv. 2 Debole 30-
50%
60,00 80,00 100,00 120,00 160,00
Liv. 3 Medio 50-70% 80,00 110,00 130,00 160,00 210,00
Liv. 4 Forte 70-90% 110,00 150,00 180,00 220,00 300,00
Liv. 5 Full >90% 150,00 200,00 240,00 300,00 400,00
16. 16
Discriminazione Tariffaria
La nostra tariffa sarà efficace in modo
proporzionale alla capacità dei clienti di
capirne il PERCHÉ
Una tariffa che non si capisce non si
compra e il cliente difficilmente ne chiederà
spiegazioni
La tariffa sarà efficiente nella misura in cui
rifletterà il valore del prodotto/servizio
Ricordiamoci che la visione del cliente
potrebbe non corrispondere alla nostra,
quindi evitiamo di pensare al posto del
cliente
17. 17
Il Fencing è una metodologia che applica
delle barriere che vanno a proteggere le
tariffe rendendole acquistabili solo da chi ha
titolo a farlo secondo Regole di Eleggibilità.
Queste danno accesso o meno
ad una determinata
tariffa da parte di un
determinato segmento.
Discriminazione Tariffaria
18. 18
Fencing
Le restrizioni devono essere :
Individuate
modo preciso, circostanziato e
univoco; devono essere facilmente
comprensibili e applicabili da parte
degli addetti
Assegnate ai vari segmenti tariffari
coerentemente al prezzo e alle
condizioni contrattuali
Comunicate al cliente in modo chiaro,
semplice e corretto
Ideate in modo tale da non consentire
condizioni contrattuali tipiche di un
segmento diverso
19. 19
Fencing
RESTRIZIONI INTANGIBILI
Richiedono maggiore attenzione, possono mutare
anche sensibilmente in base al fornitore dei
servizi, su queste in genere il cliente è meno
esperto (garanzie, cancellazione, prepagamento,
volume di acquisto, durata)
RESTRIZIONI TANGIBILI
Più immediate, in genere maggiormente riconoscibili
e valutabili da parte del cliente, come ad esempio la
tipologia di camera o il suo allestimento (standard,
executive, con terrazza), la posizione della camera o
la sua vista (es. vista mare)
20. 20
Fencing
Più la tariffa è bassa e maggiori devono
essere i vincoli, più la tariffa è alta e minori
devono essere i vincoli.
90gg 75gg 60gg 45gg 30gg 15gg 0 lead time
Max
Fencing
=
Min
Prezzo
Max
Prezzo
=
Min
Fencing
21. 21
Riduciamo il Management Divide
Rivalutare la Qualità della Decisione come Fattore
Strategico di Profittabilità
22. 22
Origine del dilemma
Valore diverso di contribuzione tra
gruppi e clientela individuale
Valore diverso di contribuzione tra
i vari segmenti di clientela
individuale
Profilo di prenotazione diverso tra:
- Gruppo / Individuale
- Individuale Leisure / Individuale Business / ecc.
23. 23
Il rompicapo degli albergatori
Una richiesta di prenotazione entra in conflitto con:
accettata
contemporanea
Una possibilità di vendita futura
24. 24
E quindi ?
Una decisione anticipata di accettazione
o di rifiuto che produca profitto
tempo
25. 25
Estrarre dal mercato (value extraction) il
maggior fatturato disponibile determinato da
quello che esso stesso è disposto a pagare e
dal suo bisogno dei nostri servizi.
+ n. clienti
(occupazione)
+ ricavo medio
RevP.A.R.
26. 26
Affrontiamo un caso di business
memo:
una richiesta di prenotazione entra in conflitto con
prenotazione accettata, con prenotazione
contemporanea e con una possibilità di vendita futura
27. 27
Situazione
180
camere
vendute
al 10/03
capacità 300 camere
120
camere
libere
tempo
camere
richiesta n. 1
per il 10/04
gruppo 70 camere
a 70,00
richiesta n. 2
per il 10/04
individ. 70 camere
a 80,00
del 10/4
Cosa vogliamo ?
Una decisione profittevole presa nei tempi giusti,
evitando però la precipitazione .
28. 28
Situazione del 10/4
180
camere
vendute
al 10/03
capacità 300 camere
120
camere
libere
tempo
camere
richiesta n. 1
per il 10/04
gruppo 70 camere
a € 70,00
richiesta n. 2
per il 10/04
individ. 70 camere
a € 80,00
120
camere
libere
120
camere
vendute
60
camere
canc.
perimetro reale di
disponibilità
120
camere
vendute
230
domanda
addizionale
180 camere
33. 33
Il punto cruciale
Saper vendere al momento giusto, nel modo
giusto per massimizzare il REV-PAR, prendendo in
considerazione tutte le variabili possibili e le loro
combinazioni
Un sistema di previsione
della domanda sensibile
ed affidabile
34. 34
Possiamo considerare il fatturato di un albergo
come il risultato delle decisioni prese
quotidianamente
qualità
della decisione diventa
strategica !!
35. 35
Una questione chirurgica
da una gestione
ordinaria della
domanda ad una
gestione strategica
della domanda
dalla vendita di un
albergo alla gestione
ottimale della vendita
della singola camera
36. 36
Il Rev-PAR alberghiero
« Ieri il mio albergo ha
registrato una occupazione
del 80% »
« Lunedì scorso ho registrato
un ricavo medio di 175 euro »
soddisfatta ? soddisfatto ?
37. 37
Il Rev-PAR alberghiero
80% di occupazione
160 camere vendute su 200
Ottima occupazione camera
Ricavo medio di 50
175 ricavo medio
23 camere vendute su 100
Ottimo ricavo medio
Una occupazione povera (23%)
38. 38
Calcolare il Rev-PAR
Ricavo medio camere % Occupazione camere
Fatturato totale camere Numero camere disponibili
RMC a Rack Rate
x 100% occupazione
RMC a 0 euro
x 0% occupazione
RevPAR
42. 42
BID
(Hurdle Rate Lose it Rate)
Il Bid Price è un metodo di
controllo con il quale viene
impostato un ostacolo al
prezzo di vendita, in modo
che le prenotazioni
in arrivo vengano accettate
solo se il ricavo proveniente
dalla vendita sia uguale o
superiore al prezzo limite.
43. 43
BID PRICE
Un Bid Price si calcola considerando:
Camere ancora invendute
Previsione della domanda addizionale
Struttura tariffaria
Probabilità di prenotazione
44. 44
Il BID PRICE
EMRResempio
8 giorni alla data
10 camere residue invendute
Tariffe in vendita: Individuale 100,00
Aziende 90,00
Agenzie 80,00
T.O. 70,00
WholeS. 60,00
Domanda svincolata: 20 camere
Una sola classe di camere
45. 45
Il BID PRICE
EMRResempio
Partendo dalla tariffa più alta,
elenchiamo tutti i possibili clienti per
queste 10 camere calcolando per
ognuno di loro la contribuzione
prevista in base alla probabilità di
prenotazione
46. 46
Il BID PRICE
Il Bid Price è pari alla contribuzione
venduta in previsione
€ 86,40
53. 53
Coerenza Tariffaria
REGOLE DI COERENZA TARIFFARIA
Apertura
Tariffaria
prodotto x 3
segmento x 2
stagione x 3
Distribuzione
Tariffaria
cuore di gamma
Incentivazione
Tariffaria
upselling
Sing. Vista Strada 100,00
Sing. Vista Parco 120,00
Doppia Std. V.S. 135,00
Doppia Std. V.P. 145,00
Doppia Exe. V.S. 175,00
Doppia Exe. V.P. 210,00
Junior Suite 250,00
Suite 300,00
54. 54
Conclusioni
Maggiori saranno i dati a disposizione
Maggiori saranno i risultati che
riuscirete a conseguire
Migliori saranno le vostre decisioni
55. 55
« La vera libertà che abbiamo è di
cambiare le nostre strutture e le nostre
strategie in modo che il futuro sia
diverso da quello a cui saremmo andati
incontro se non avessimo fatto quei
cambiamenti » .
Stafford Beer
Grazie ! Antonio Montemurro
CEO & Founder
Logichotels
