Tesis lizbet canaza cabrera fin

1
INDICE
PRESENTACIÓN
DEDICATORIA
INDICE DE TABLAS 5
INDICE DE FIGURAS 7
RESUMEN 9
ABSTRACT 10
INTRODUCCIÓN 11
CAPITULO I
PROBLEMA
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 13
1.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 15
1.1.1.PROBLEMA GENERAL 15
1.1.2.PROBLEMAS ESPECÍFICOS 15
1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 15
2. OBJETIVOS GENERAL 15
2.1.1.OBJETIVOS ESPECÍFICOS 15
2.2. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 16
2.2.1.ORIGINALIDAD 16
2.2.2.PERTINENCIA 16
2.2.3.RELEVANCIA 16
2.2.4.OPORTUNIDAD 17
2.2.5.FACTIBILIDAD 17

2
CAPITULO II
MARCO TEORICO
3. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN 18
a) ANTECEDENTE N° 1 18
b) ANTECEDENTE N° 2 19
c) ANTECEDENTE N° 3 20
2.1 BASES TEORICAS 21
2.1.1 REDES EMPRESARIALES 21
a) DEFINICIÓN DE LAS REDES EMPRESARIALES 21
b) CARACTERÍSTICAS DE UNA RED DE EMPRESARIOS 23
c) OBJETIVOS DE LAS REDES EMPRESARIALES 23
d) BENEFICIOS DE PARTICIPAR EN UNA RED EMPRESARIAL 23
e) IMPORTANCIA DE LAS REDES EMPRESARIALES 25
f) TIPOLOGÍA DE REDES EMPRESARIALES 26
g) ACTIVIDADES QUE DEBEN POSEER LOS MIEMBROS DE
LAS REDES EMPRESARIALES 28
h) LAS MICROEMPRESAS Y LAS REDES EMPRESARIALES 38
2.1.2 CRECIMIENTO EMPRESARIAL 40
2.1.2.1 CONCEPTO 40
2.1.2.2 FACTORES DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL 40
a) ENTORNO 40
b) INICIATIVA EMPRENDEDORA 44
c) RECURSOS 49
d) MOTIVACIÓN 50
2.1.2.3 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTERNO 53
a) PENETRACIÓN DE MERCADO 53
b) DESARROLLO DEL MERCADO 54
c) DESARROLLO DEL PRODUCTO 55
d) DIVERSIFICACIÓN 56

3
2.1.2.4. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO EXTERNO 57
a) INTEGRACIÓN 58
b) COOPERACIÓN 58
c) ALIANZAS ESTRATEGIAS 59
d) JOINT VENTURE 60
2.1.3 MERCADO CENTRAL DE SAN PEDRO DEL CUSCO 61
a) ANTECEDENTES 61
b) HISTORIA DEL MERCADO DE SAN PEDRO DEL CUSCO 63
c) ACTIVIDADES ECONÓMICAS 66
d) ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 68
2.2. HIPOTESIS 69
2.2.1. HIPÓTESIS GENERAL 69
2.2.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS 69
2.3. VARIABLES DE ESTUDIO 69
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1.ÁMBITO DE ESTUDIO 72
3.2.TIPO DE INVESTIGACIÓN 72
3.3.NIVEL DE INVESTIGACIÓN 73
3.4.MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 73
3.5.DISEÑO DE INVESTIGACIÓN 73
3.6.POBLACIÓN Y MUESTRA 73
3.7.TÉCNICAS E INSTRUMENTOS Y RECOLECCIÓN DE DATOS 74
3.8.PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS 74
3.9.TECNICAS DE PROCEDIMIENTO Y ANALISIS DE DATOS 75

4
CAPITULO IV
RESULTADOS
4.1. ANÁLISIS DE FIABILIDAD PARA LA VARIABLES
REDES EMPRESARIALES Y CRECIMIENTO DE LAS MICROEMPRESAS 76
4.2. PRESENTACION DE RESULTADOS 77
4.2.1 ANALISIS DESCRIPTIVO 77
4.2.2 ANALISIS INFERENCIAL: CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS 87
CONCLUSIONES 95
RECOMENDACIONES 97
BIBLIOGRAFÍA 99
LINKOGRAFIA
ANEXO Nº 01: PROPUESTAS A DESARROLLAR PARA MEJORAR EL 101
FORTALECIMIENTO DE LA RED DE MICROEMPRESARIOS DEL
MERCADO CENTRAL DE SAN PEDRO DEL CUSCO.
ANEXO Nº 02: MATRIZ DE CONSISTENCIA 102
ANEXO Nº 03: CUESTIONARIO 103
ANEXO Nº 04: FOTOGRAFIAS DEL DESARROLLO DE INVESTIGACION

5
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA Nº 1: Pág.70
Conceptualización de variables
Operacionalización de variables
Estadístico de Fiabilidad
Confianza en el Crecimiento de las Microempresas del Mercado
Central de San Pedro del Cusco.
Colaboración en el Crecimiento de las Microempresas del Mercado
Inclusión en el Crecimiento de las Microempresas del Mercado Central
de San Pedro del Cusco.
Transparencia en el Crecimiento de las Microempresas del Mercado

6
Iniciativa en el Crecimiento de las Microempresas del Mercado Central
de San Pedro del Cusco.
Recursos en el Crecimiento de las Microempresas del Mercado Central
de San Pedro del Cusco
Grado de Influencia de la Confianza en el Crecimiento de las
Microempresas del Mercado Central de San Pedro del Cusco
Grado de Influencia de la Colaboración en el Crecimiento de las
Microempresas del Mercado Central de San Pedro del Cusco.
Grado de Influencia de la Inclusión en el Crecimiento de las
Grado de Influencia de la Transparencia en el Crecimiento de las
Grado de Influencia de las Redes Empresariales en el Crecimiento
de las Microempresas del Mercado Central de San Pedro del Cusco.

7
INDICE DE FIGURAS
FIGURA Nº 1: Pág.25
Funcionamiento de las Redes Empresariales
Entorno Territorial de la Empresa
Recompensas del Espíritu Emprendedor
Ventajas y Desventajas de ser un Emprendedor
Confianza en el crecimiento de las Microempresas del
Mercado Central de San Pedro del Cusco.
Colaboración en el crecimiento de las Microempresas del
Mercado central de San Pedro del Cusco.
Inclusión en el Crecimiento de las Microempresas del Mercado
Transparencia en el Crecimiento de las Microempresas del

8
Iniciativa en el Crecimiento de las Microempresas del
Recursos en el Crecimiento de las Microempresas del
Mercado Central de San Pedro del Cusco
Grado de Influencia de la Confianza en el Crecimiento
de las Microempresas del Mercado Central de San Pedro del Cusco
Grado de Influencia de la Colaboración en el Crecimiento de las
Grado de Influencia de la Inclusión en el Crecimiento de las
Grado de Influencia de la Transparencia en el Crecimiento de las
Grado de Influencia de las redes empresariales en el crecimiento de
las Microempresas del Mercado Central de San Pedro del Cusco.

9
RESUMEN
La presente investigación estudia las Redes Empresariales y el Crecimiento de las
Microempresas en el Mercado Central San Pedro de la ciudad de Cusco, cuyo objetivo
general es determinar el grado de influencia de las Redes Empresariales en el crecimiento
de las Microempresas del Mercado Central San Pedro, y dar a conocer las ventajas de este
mecanismo de cooperación entre empresas, en el que participan de manera voluntaria los
socios, para obtener beneficios individuales mediante la acción conjunta.
Los resultados de la investigación demuestran que las Redes Empresariales son muy útiles
para comercializar sus productos, adquirir insumos, dotarse de servicios comunes,
organizarse para la producción, especializándose y complementándose entre sí. Asimismo las
redes empresariales son percibidas como una alternativa estratégica a las que tienen acceso
los microempresarios para mejorar su posición competitiva.
Finalmente llego a la conclusión de que las Redes Empresariales influyen significativamente
en el Crecimiento de las microempresas del Mercado Central de San Pedro del Cusco.
Palabras Claves: Redes Empresariales – Crecimiento Empresarial – Microempresarios del

10
ABSTRACT
This research examines the Enterprise Networks and the Growth of microentreprises in the
Central Market of San Pedro Cusco, whose overall objective is to determine the degree of
influence of the Enterprise Network for the growth of micro-business in the Central Market of
San Pedro Cusco, and publicize the benefits of this cooperation mechanism between
companies in voluntarily participating partners to obtain individual benefits through joint action.
The research results show that business networks are very useful to market your products,
purchase inputs, adopt common services, organizing production, specializing and
complementing each other. Also, networks are perceived as a strategic alternative to micro-
entrepreneurs with access to enhance their competitive position.
Finally we conclude that business networks significantly influence the growth of
microenterprises in the Central Market of San Pedro Cusco.
Keywords: Business Networks - Business Growth - Marked Microentrepreneurs the Central
Market of San Pedro Cusco.

11
INTRODUCCION
El presente trabajo de investigación relaciona dos temas: las Redes Empresariales como una
forma de estratégica efectiva y que tiene presencia a nivel mundial relacionado con el
crecimiento de las microempresas del mercado central de San Pedro del Cusco.
Se debe tener en cuenta que las Redes Empresariales son un mecanismo de colaboración (el
éxito y los resultados necesitan el concurso de todos), asimismo el trabajo en equipo
(aprovechar lo mejor de cada microempresario), la interdependencia (el compromiso de todos
es importante), y sobre todo la coordinación en cuanto a la organización, precisión de fines y
metas que se tiene en conjunto.
El crecimiento empresarial depende de las estrategias que los microempresarios asuman para
mejorar su nivel de competitividad dentro del mercado. Para garantizar el crecimiento
empresarial hay que prestar especial atención a las ventajas competitivas existentes en el
entorno, la iniciativa empresarial, los recursos con los cuentan, la motivación que canalice el
esfuerzo, la energía y la conducta en general hacia el logro de objetivos.
Para analizar la problemática es necesario mencionar las causas. Una de ellas es la falta de
confianza, la poca colaboración, así como la falta de inclusión es decir la participación de
todos los miembros en igualdad de oportunidades, el uso inadecuado de mecanismos de
control que aseguren la transparencia en los procesos de la red, hace que su funcionamiento
no sea el adecuado y no se logre los objetivos y metas compartidas por sus miembros.

12
La investigación de esta problemática surgió por el interés de conocer porque no se logra
tener un mayor crecimiento empresarial o mejorar la competitividad de la red con el paso del
tiempo, siendo el mercado central de San Pedro del Cusco un punto de venta importante
donde concurren consumidores nacionales y extranjeros, por ser este también un punto de
venta turístico.
El objetivo del desarrollo del trabajo de investigación es: Determinar el grado de influencia de
las Redes Empresariales en el Crecimiento de las microempresas del mercado central de San
Pedro del Cusco, dando a conocer las ventajas que esta ofrece para mejorar su nivel de
ingresos y competitividad.
El presente trabajo de investigación se divide en cuatro capítulos y en términos generales son:
Capítulo I: Se inicia con el Planteamiento del problema, presenta el problema general y los
específicos que dan inicio a esta investigación, así como los objetivos tanto general y
específicos y la justificación de la presente investigación.
Capítulo II: Se presentan diferentes Antecedentes de estudios anteriores relacionados con el
tema de investigación, se desarrolla las Bases Teóricas. Se determina las Hipótesis y las
Variables de estudio.
Capítulo III: Metodológico; presenta el tipo, nivel, métodos de la investigación realizada, la
población y el tamaño de muestra donde se realizó la investigación y los instrumentos que se
utilizaron para la recolección de datos.
Capítulo IV: Resultados de la investigación; donde se presenta el análisis e interpretación de
los resultados, que se realizó describiendo la apreciación de los microempresarios con
respecto al funcionamiento de las redes empresariales y el crecimiento empresarial.
El desarrollo de los cuatro capítulos contribuyo a la discusión, a la redacción de las
conclusiones y recomendaciones a las que llega esta investigación.

13
CAPITULO I
PROBLEMA
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las empresas del país en general se enfrentan a un mundo cada vez más competitivo, lo cual
es consecuencia de la globalización, la formación de bloques económicos, el desarrollo
tecnológico, entre otros. En este contexto para las microempresas, sobrevivir, lograr
posicionarse en el mercado u obtener una ventaja diferenciada permanente, es una tarea
difícil; más aun considerándose en ellas una tendencia creciente en asociarse con su
competencia, sus clientes, sus proveedores y sus colaboradores de las microempresas.
En el Perú, al igual que en otros países del mundo, los mercados no solo han sido centros
vitales de abastos, sino también lugares donde la gente se reunía a departir y degustar. Hoy
los mercados se convierten en el mundo en puntos de atracción turística. El Perú cuenta con
varios mercados con una variedad de frutas, verduras, carnes que deleitan a cocineros y
amas de casa y asombran a cualquier turista internacional.

14
Tienen además muchos de ellos un hermoso diseño arquitectónico como el Mercado de San
Camilo en Arequipa con un estupendo diseño de hierro creado en los talleres del francés Eiffel
o el Mercado de. San Pedro en Cusco. Ambos mercados ubicados en pleno centro de
ciudades con gran flujo turístico.
En la ciudad del Cusco, el mercado central de San Pedro funciona 1136 puestos de venta, las
mismas que son microempresas que están dedicados a la venta de carnes rojas, porcino y
pollo que representan el 11%, abarrotes que representa el 5%, frutas que representa el 8%,
comidas que representa 17%, quesos que representa el 2%, jugos que representa el 5%,
especerías que representa el 4%, verduras que representa el 17% y otros que representan el
19%. Estas microempresas durante su funcionamiento en muchos años no tienen un nivel de
crecimiento, porque sus niveles de abastecimiento no son adecuados, a pesar que estas
microempresas tienen la posibilidad de crecer porque de ellos demandan los hoteles,
restaurant turísticos, restaurant campestres, quintas, tiendas de abarrotes y otros negocios.
En la actualidad se puede observar que las microempresas del mercado central de San Pedro
del Cusco trabajan de forma individualizada, para poder abastecerse de los productos,
igualmente para vender sus productos, igualmente para usar otros servicios, para lo cual se
requiere que estas microempresas puedan conformar redes empresariales que les permita
crecer y mejorar su rentabilidad, al momento de comprar su mercadería y también al momento
de vender para lo cual tienen que tener confianza mutua entre ellos, colaboración en todas
sus actividades, incluir voluntariamente por tipo de actividades, con objetivos en común y
reglas transparentes.
De los hechos y problemas mencionados se hace necesario plantear la siguiente interrogante
de investigación:

15
1.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.1.1. Problema General
¿En qué medida las redes empresariales influyen en el crecimiento de las
microempresas del mercado central de San Pedro del Cusco – 2014?
1.1.2. Problemas Específicos
a) ¿En qué medida la confianza mutua influye en el crecimiento de las
microempresas del mercado central de San Pedro del Cusco?
b) ¿En qué medida la colaboración influye en el crecimiento de las
c) ¿En qué medida la inclusión influye en el crecimiento de las microempresas
del mercado central de San Pedro del Cusco?
d) ¿En qué medida la transparencia influye en el crecimiento de las
1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.2.1. Objetivo General
Determinar el grado de Influencia de las redes empresariales en el crecimiento de las
microempresas del mercado central de San Pedro del Cusco.
1.2.2. Objetivos Específicos
a) Determinar el grado de influencia de la confianza mutua en el crecimiento de
las microempresas del mercado central de San Pedro del Cusco.
b) Determinar el grado de influencia de la colaboración en el crecimiento de las

16
c) Determinar el grado de influencia de la inclusión en el crecimiento de las
d) Determinar el grado de influencia de la transparencia en el crecimiento de
las microempresas del mercado central de San Pedro del Cusco.
1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
1.3.1. Originalidad
La presentación y desarrollo de la investigación que se realizó es única, ya que a la
fecha no hay antecedentes de investigación sobre el presente tema.
1.3.2. Pertinencia
La pertinencia de la presente investigación se ve sustentada porque las microempresas
organizadas en redes empresariales promueven el desarrollo y crecimiento de los
microempresarios del mercado central de San Pedro del Cusco.
1.3.3. Relevancia
a) En lo teórico
El tema de investigación es relevante en lo teórico porque servirá en el futuro como
herramienta de información.
b) En lo práctico
El presente trabajo de investigación es muy relevante en lo práctico ya que posibilitara
desarrollar mayor información sobre la conformación de las redes empresariales como
estrategia para el crecimiento de las microempresas.

17
c) En lo Empresarial o institucional
Es importante en el aspecto empresarial, ya que la formación de redes empresariales
conlleva a la incrementación de la productividad por consiguiente al crecimiento
económico de las microempresas del mercado central de San Pedro del Cusco, así
como la formación de nuevos negocios e insertando nuevas técnicas de innovación.
1.3.4. Oportunidad
La realización de esta investigación es oportuna, ya que la formación de redes
empresariales involucra al crecimiento de las microempresas, es por ello que nos
compromete a conocer la situación actual.
1.3.5. Factibilidad
El presente trabajo de investigación es factible para su desarrollo por las siguientes
razones:
 Se cuenta con acceso a la información directa, debido a la experiencia
individual y relación con los microempresarios del mercado central San Pedro
del Cusco.
 Se cuenta con el apoyo de los microempresarios y de los trabajadores de
administración del mercado central San Pedro del
 Cusco, para el desarrollo de la investigación
 Se cuenta con los recursos y tiempo necesario para realizar la investigación.
 Se cuenta con la bibliografía necesaria y conocimiento del tema a investigar.

18
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
a) ANTECEDENTE N° 1
AUTOR: Fredy Becerra Rodríguez
TITULO: LAS REDES EMPRESARIALES Y LA DINÁMICA DE LA EMPRESA.
UNIVERSIDAD: Universidad Pacífico
AÑO: 2006.
CONCLUSIONES:
Las condiciones actuales de la economía y el comercio mundial ejercen una fuerte presión
para la competitividad de las empresas. Este contexto ha dado origen a la renovada
importancia de la actuación de estas en relación con otras empresas y agentes.

19
Para promover la innovación, el desarrollo tecnológico, la estrategia empresarial y, por esta
vía, contribuir al desarrollo económico y social.
La competitividad de la empresa está ligada a las relaciones que tiene con otras empresas y
organizaciones del entorno. Esta lógica de pensamiento permite establecer que las distintas
formas de asociatividad empresarial (cluster, distrito industrial, cadenas de producción, entre
otros) que se presentan en las localidades y regiones constituyen en esencia redes
empresariales.
Las redes empresariales locales y regionales dada la reconocida influencia que tienen en el
positivo desempeño de las unidades productivas, de las redes como un todo y del territorio en
el cual se albergan. Las redes empresariales localizadas se pueden clasificar según el
objetivo que las convoque, por el papel que desempeñan los integrantes dentro de la red y por
el papel que cumplen dentro del sistema de valor.
El análisis basado en redes empresariales son: la existencia de aglomeración de empresas
(economía de aglomeración), instituciones de apoyo, de investigación, organismos
gubernamentales y financieros; el dinamismo científico-tecnológico e innovación, ampliación
en los flujos comerciales, y producto de todo lo anterior, un aumento en la capacidad de
competir de las empresas – competitividad.
b) ANTECEDENTE N°2
AUTOR: Alicia Correa Rodríguez
TÍTULO: FACTORES DETERMINANTES DEL CRECIMIENTO EMPRESARIAL
UNIVERSIDAD: Universidad de la Laguna.
AÑO: 2009

20
CONCLUSIONES:
La creciente complejidad del entorno empresarial en las últimas décadas ha propiciado un
renovado interés por el crecimiento, siendo numerosos los procesos de fusión y las
estrategias de cooperación que se han desarrollado para enfrentar los nuevos y mayores
retos de un entorno económico más globalizado, bajo la creencia de que una mayor
dimensión reforzará la posición competitiva de la empresa.
En este contexto, el crecimiento es considerado como un objetivo necesario para garantizar la
supervivencia de la empresa, encontrándose a largo plazo íntimamente relacionado con la
rentabilidad. La importancia del crecimiento como instrumento de generación y mantenimiento
del empleo ha propiciado el desarrollo de un amplio número de políticas de ayuda,
fundamentalmente orientadas a la pequeña y mediana empresa, que tratan de promover la
consecución de un tamaño crítico que favorezca la competitividad y reduzca el índice de
fracaso empresarial, favoreciendo la buena marcha de la actividad económica.
C) ANTECEDENTE N°3
AUTOR: Wilson Durán Gonzáles
TÍTULO: REDES EMPRESARIALES: EXPERIENCIA Y ESTRATEGIAS PARA EL
DESARROLLO DE LA COMPETITIVIDAD EN LAS REGIONES – 2006.
UNIVERSIDAD: Universidad Lasallista – Medellín.
AÑO: 2005

21
CONCLUSIONES:
Empresas líderes en el grupo, son factores de alta relevancia; sin embargo, se deben
seleccionar empresarios que posean capacidades y competencias para participar y que
tengan predisposición y habilidades para trabajar en equipo y una motivación permanente
hacia los resultados del proyecto.
Cada conglomerado y cada sector productivo desarrolla una particular lógica, dinámica, e
intereses en el desarrollo del proceso y el articulador debe tener la capacidad de interpretar y
orientaren la búsqueda de una visión compartida.
La sostenibilidad de las redes se centra en los resultados económicos y el horizonte de
tiempo al que están dispuestos los empresarios a mantenerse dependerá del nivel de
cohesión, el grado de confianza y la visión compartida creada en el proyecto.
Aunque el concepto de asociatividad en el que está basado la construcción de redes
empresariales propicia el incremento de la competitividad en un conglomerado de empresas
de una región con claros beneficios económicos, es un proceso de alta complejidad por las
diferentes interacciones que tienen lugar, las cuales deben ser constantemente identificadas y
alineadas con una visión del proyecto.
2.1. BASES TEORICAS
2.1.1. REDES EMPRESARIALES
A) DEFINICIÓN DE LAS REDES EMPRESARIALES
Según, (RODRIGUEZ, 2008, pág. 45), Las redes empresariales son un mecanismo de
cooperación entre empresas, en el que participan de manera voluntaria para obtener
beneficios individuales mediante la acción conjunta.

22
En este mecanismo, cada participante mantiene su independencia jurídica y autonomía
gerencial, aunque los participantes acuerdan cooperar, usando los ambientes y
métodos adecuados.
Según (GARCIA, 2011, pág. 28), “Una red empresarial es una alianza estratégica
permanente entre un grupo limitado y claramente definido de empresas independientes,
que colaboran para alcanzar objetivos comunes de mediano y largo plazo, orientados
hacia el desarrollo de la competitividad de los distintos participantes.”
De acuerdo con los argumentos de (GARCIA, 2011, pág. 36) “… las Redes
Interorganizativas son algunos de los términos utilizados por los investigadores para
describir las Relaciones Interorganizativas (Rls)…” Visto así, las Redes pueden ser
percibidas como una de las tantas alternativas estratégicas a las que tienen acceso las
organizaciones para mejorar su posición competitiva. Menciona que las organizaciones
participan en las RIs con algunos de los siguientes fines:
a) Adquirir competencias clave de las que carecen pero que son necesarias para
lograr una ventaja competitiva sostenible.
b) Aprender a operar en nuevos mercados, ya sean nacionales o internacionales.
c) Fortalecer su posición competitiva influyendo en la estructura del sector o
adelantándose a los competidores.
d) Diversificarse y operar en nuevos negocios.
e) Aprovechar economías de escala y/o evitar presiones por parte de los
gobiernos.

23
B) CARACTERISTICAS DE UNA RED DE EMPRESARIOS
Según (RODRIGUEZ, 2008, pág. 57), las características son las siguientes:
 Colaboración, porque el éxito de uno depende de los otros, y los resultados
necesitan el concurso de todos.
 Trabajo en equipo, pues, busca fortalecer al grupo para competir con otros y
aprovechar lo mejor de cada participante.
 Interdependencia, ya que se mantiene la autonomía individual pero se trabaja
en el marco de compromisos con otros empresarios.
 Coordinación, puesto que necesita organización de esfuerzos, claridad en
tareas y papeles, así como precisión de fines.
C) OBJETIVOS DE LAS REDES EMPRESARIALES
Según (LOPEZ, 2003, pág. 18), los objetivos principales de una red empresarial son:
 Elevar la competitividad y la rentabilidad de las empresas de la red.
 Inducir la especialización de las empresas en algunas de las diferentes etapas
del proceso productivo.
 Consolidar la presencia en el mercado de las empresas que integran la red.
 Facilitar el acceso de las empresas a servicios que les resultan inaccesibles de
manera individual.
D) BENEFICIOS DE PARTICIPAR EN UNA RED EMPRESARIAL
 Mayor acceso a la información, conocimiento, destrezas y experiencia. En
particular, las redes proveen oportunidades para el aprendizaje acerca de
nuevas formas de operación y nuevas tecnologías, y pueden reducir los costos
y el tiempo de desarrollo de nuevos productos y procesos de producción.

24
 Mejora en los vínculos y cooperación entre los miembros de la red,
particularmente entre usuarios y proveedores.
La competencia de las firmas destacadas dentro de una red puede servir como
guía de comparación (benchmarking) para otros.
Las redes pueden animar el aprendizaje interactivo, la sinergia y
complementariedad entre grupos especializados a través de las firmas
participantes en áreas como diseño, producción, mercado y finanzas.
 Mejora en la capacidad de respuesta. Las redes permiten a las firmas
participantes responder más rápido y anticiparse a las cambiantes
circunstancias competitivas, y aprender de nuevas formas de tecnología.
 Reducir el riesgo, el peligro moral, los costos de transacción y de información.
Las redes de firmas con ventajas complementarias pueden compartir recursos
y reducir costos. Los riesgos también pueden ser evaluados y compartidos, y
de esta manera tomar decisiones con mayor información y reducir costos
adicionales.
 Mejora la confianza y la cohesión social. Las alianzas fomentan valores, metas
y normas compartidas y formas de trabajo que facilitan la solución de
problemas, acciones colectivas y comportamiento innovador, con frecuencia a
través de una combinación compleja de competencia y cooperación.
(FERDOMO & F, 2004, pág. 167)

25
E) IMPORTANCIA DE LAS REDES EMPRESARIALES
Tiene como importancia el de maximizar la competitividad y los éxitos empresariales
aprovechando las oportunidades en las redes y cadenas de valor de los productos.
Como lo estableció (PORTER, 2011, pág. 97) en su libro The Competitive Advantage of
Nations ("Ventaja Competitiva de las Naciones").
El éxito empresarial no solo depende de los esfuerzo propios, de las condiciones macro
o de las leyes del mercado, sino también de la calidad del entorno donde se desarrolle.
En el mundo existen diversos clústeres de industrias como la automotriz, tecnologías de
la información, turismo, servicios de negocios, minería, petróleo y gas, productos
agrícolas, transporte y logística, entre otros.
FIGURA N°1
FUNCIONAMIENTO DE LAS REDES EMPRESARIALES
Fuente: (CEPAL, 2010, pág. 45)

26
F) TIPOLOGIA DE REDES EMPRESARIALES
Según (PAYARES, 2004, págs. 53-67), las redes empresariales tienen distintas
configuraciones:
Las que obedecen a los intereses de sus integrantes y de la red; el interés puede
estar centrado en objetivos como: aprovisionamiento de insumos, venta de productos y
servicios, promoción conjunta y demanda de servicios especializados.
Las que están determinadas por el rol que desempeña cada integrante de la red;
se pueden observar tres tipos de redes, las denominadas All-Ring No Core donde el
papel de los integrantes es equilibrado; en ellas se establecen relaciones de
colaboración estables y se genera una rotación del liderazgo en los distintos proyectos.
Las Core-Ring Coordinating, donde una de las empresas adquiere el papel de líder pero
no puede prescindir de los demás integrantes; en ellas el líder tiende a asumir una
posición privilegiada en la red (centralidad). Y las Core-Ring Leading, donde hay una
marcada jerarquía por parte de una empresa; el líder independiente de los demás
nodos puede modificar arbitrariamente la estructura de la red, decidiendo conectar o
desconectar a cualquiera de los demás sujetos. El número de conexiones de la red es
mínimo, mientras que el líder alcanza un nivel muy alto de centralidad.
Las que están definidas por el papel que cumplen dentro del sistema de valor; se
acude al nivel y tipo de relacionamiento que existe entre las empresas localizadas en
una región específica; aquí las redes, como unidad de análisis, tienen como referencia
el nivel de aglomeración de empresas, y el volumen y clase de empresas involucradas
en la red. Desde esta perspectiva se tienen dos niveles de redes: en la primera se
incluyen las redes verticales y horizontales, que en general involucran un número
pequeño de empresas alrededor de un objetivo común.

27
 REDES HORIZONTALES
Una modalidad de cooperación entre empresas independientes, de tamaño
comparable, que producen un mismo tipo de bien y deciden agruparse para
comercializarlo, adquirir insumos en conjunto, coinvertir o dotarse de servicios
comunes; o por empresas que se organizan para producir en conjunto un
único producto, especializándose cada una de ellas en las distintas partes y
componentes del mismo.
En general estas redes están orientadas principalmente a la búsqueda de
economías de escala y de mayor poder de negociación, y suelen estar
compuestas por grupos de micro, pequeñas y medianas empresas de la
misma localidad y del mismo sector.
Este grupo de empresas ofrecen el mismo bien o servicio, las cuales cooperan
entre sí en algunas actividades, pero compiten entre sí en un mismo mercado;
es decir, ocupan el mismo lugar en la cadena productiva.
 REDES VERTICALES
Aquellas modalidades de cooperación entre empresas que se sitúan en
posiciones distintas y consecutivas en la cadena productiva y se asocian para
alcanzar ventajas competitivas que no podrían obtener de forma individual. El
ejemplo más típico es el establecimiento de una relación de proveeduría
estratégica y estable entre varias empresas clientes y sus redes de micro,
pequeñas y medianas subcontratistas o proveedoras.
Es el caso típico de desarrollo de proveedores a través de la alianza entre
empresas grandes y pequeñas, en el que las pequeñas son proveedores con
cierto nivel de especialización en productos manufacturados requeridos para
los bienes fabricados por las grandes.

28
En este esquema, las empresas grandes se dedican a aquellas actividades
para las que son mejores y les resultan más rentables, y las empresas
pequeñas aseguran una cuota de producción vendida de forma segura, lo que
les permitirá sostenerse en el corto plazo y crecer en el largo plazo.
G) ACTITUDES QUE DEBEN POSEER LOS MIEMBROS DE LAS REDES
EMPRESARIALES
Según (DINI & Marcos, 2000, pág. 58), se considera como actitudes necesarias de
los miembros de una red empresarial, los siguientes:
 CONFIANZA
La confianza es la base del grupo, permite que la Red Empresarial se
cohesione y además es el mecanismo para regular el comportamiento entre
todos los participantes.
La confianza es la creencia en que las motivaciones y acciones del otro son
sinceras y bien intencionadas, y la expectativa de que sus acciones
corresponderán a lo esperado.
Construir confianza es un requisito y actitud necesaria de la red, porque antes
de integrar empresas se relacionan las personas. Por ello, previo a realizar un
proyecto en común, es conveniente que los empresarios hayan surtido una
base de confianza mínima. Después, se debe estimular en forma permanente,
incluso, es preferible que el grupo se desintegre cuando no logra consolidar la
confianza, porque es riesgoso y difícilmente llegara a ser productivo.
Construir confianza significa desarrollar la capacidad de formular acuerdos y
hacerlos cumplir siempre, sin excepciones.

29
Algunas actividades que contribuyen a desarrollar confianza entre las
empresas y las instituciones que participan en el proyecto son:
 Identificar a los empresarios líderes dentro del grupo que sean capaces de
integrar al resto en torno a las bondades del proyecto.
 En caso de no identificarse este actor, el coordinador o articulador de
proyecto es el llamado a tomar el liderazgo, con el riesgo de que el grupo se
acostumbre a esta particularidad y se genere estancamiento en el momento
de la puesta en marcha, por su baja capacidad de autocoordinarse y para
llegar a consensos como grupo.
 Instaurar la elaboración de las juntas semanales en las sedes de las propias
empresas. Se aprovecha esta situación para que el empresario anfitrión
presente su empresa con un recorrido por las instalaciones.
 Propiciar encuentros con empresarios y directores de proyecto de redes
empresariales que hayan desarrollado proyectos con resultados favorables. El
testimonio de otros empresarios aporta una transmisión de experiencia
efectiva al situar a los interesados con un par que maneja su mismo lenguaje.
 Fomentar la participación en ruedas de negocios y en viajes a mercados
potenciales para ejecutar inteligencia de mercados y reconocimiento de las
plazas propuestas permite que se compartan experiencias de explorar nuevos
entornos, oportunidades y dificultades, lo que facilita el conocimiento recíproco
y el diálogo.
 Propiciar acciones que permitan obtener resultados tangibles en el corto
plazo, como la disminución en los costos de transacción en la adquisición de
insumos productivos, para los empresarios experimenten beneficios de la
acción colectiva que permitan avanzar hacia actividades más complejas y de
mayor riesgo. (RODRIGUEZ, 2008, pág. 23)

30
 COLABORACIÓN
Según (RODRIGUEZ, 2008, pág. 34)Se refiere a trabajar en conjunto con otra
u otras personas para lograr un objetivo. La colaboración, por lo tanto, es una
ayuda que se presta para que alguien pueda lograr algo que, de otra manera,
no hubiera podido hacer o le hubiera costado más.
La colaboración en las Redes empresariales como una alianza estratégica (a
medio y largo plazo) puede ayudar a la Empresa y a la Organización a ser
más sostenibles, generar oportunidades y desarrollar una Comunidad
Solidaria entre empresarios y/o clientes.
La propuesta de valor de AeA va más allá de la tradicional filantropía y está
dirigida a la acción:
 Acciones con Clientes y Empleados
 Financiación de Proyectos
 Alianzas Estratégicas
 Difusión, Presencia y Eventos
 Voluntariado a Terreno
Se acabó el individualismo, el ir por libre y hacer la guerra por tu cuenta. Cada
vez se dan más pasos en el camino hacia una economía y una sociedad en la
que la cooperación y la colaboración están mucho más presentes. En esa
dirección se dirigen las nuevas tendencias del mercado. Trabajar en equipo,
compartir ideas, ponerse de acuerdo para lograr un mismo objetivo, en la
actualidad se está produciendo montones de experiencias cuyo factor común
es la colaboración, tanto en el ámbito empresarial como en el social o
personal. "Hoy en día, en el mundo empresarial está aumentando la cantidad
de colaboración y la calidad de esa colaboración.

31
Pero no sólo lo están haciendo las empresas sino también las personas están
organizándose en diferentes aspectos de la vida, por ejemplo para hacer un
consumo colaborativo: se están poniendo de acuerdo para consumir de forma
coordinada, para bajar los precios de los productos que compran o, incluso,
para compartir lo que tienen con otros que los necesitan".
Las empresas se han dedicado a estimular y hacer fácil la innovación pero en
los últimos años empezamos a ver que se estaba produciendo un fenómeno
creciente a nivel internacional en el que empresas de ámbitos distintos
comienzan a colaborar. Intersecciones que ocurrían de forma insólita en
compañías que procedían de sectores diferentes", empezamos a observar
que muchas de esas colaboraciones surgían de forma accidental. La típica
situación era que dos directores de dos empresas distintas se encontraban en
un aeropuerto, recordaban que habían estudiado juntos y se planteaban por
qué no hacer algo conjuntamente. Y se nos ocurrió que ese accidente de
colaboración se podía realizar de forma sistemática".
Los ciudadanos colaborarán más para consumir y las empresas tendrán que
colaborar más para poder generar servicios de mayor valor. "A empresas de
pequeña dimensión esto les puede parecer un poco estratosférico, un poco
raro, pero ya hay empresas que lo están haciendo".
Por ejemplo, un fabricante de mochilas ya colabora con un hospital para
mejorar la ergonomía de su producto y otro hospital ha desarrollado una
nueva manera de hacer cirugía del pecho hundido fruto de una colaboración
con una empresa del sector metal-mecánico. "Son ejemplos que tenemos a
nuestro alrededor. Se preguntan: 'yo qué tengo, tú qué tienes', y se dan
cuenta de que juntos tienen más que ofrecer que la suma de los componentes
por separado.

32
Y los resultados que se están obteniendo vienen a responder de formas
novedosas a problemas que ya existían y que no se había planteado nadie".
La colaboración empresarial permite a las empresas unir fuerzas para lograr
un objetivo común. Si bien la colaboración de negocios es más común entre
las empresas complementarias que no están en competencia directa, es
posible negociar una colaboración comercial, incluso con los competidores
para evitar conflictos perjudiciales tales como las guerras de precios.
Cuando hablamos de empresas solemos tener en mente, como un adjetivo
parejo a la esencia misma de su existencia, la palabra competencia.
Las empresas compiten, sí, pero también colaboran entre sí, formando redes
empresariales de todo ámbito, en casi cualquier tipo de sector y de muy
diferentes formas. Es importante entender cómo se forman y porqué, tanto
desde un sentido dinámico (evolución), estático (comportamiento estratégico)
y geográfico (su relación con clústeres y especialización espacial).
La colaboración empresarial permite, además, especializar aún más el
sistema productivo, lo cual, ya desde Smith, se plantea como uno de los
factores más importantes a la hora de aumentar la productividad y producción
de un determinado sector.
Estudiar la formación de estas redes es importante para entender la casuística
que pueda afectar la manera en la que estas redes se forman. No es lo mismo
un sistema institucional que fomente la creación de redes que aquel que
fomenta las redes de innovación o colaboración productiva. Claro que la
propia forma en la que se establecen estas redes también cambia en el
tiempo. Es una evolución continua.

33
La fuerza tríadica (o transitiva), refuerza el hecho de que si dos empresas no
ligadas entre si colaboran con una tercera, es muy probable que acaben
colaborando también entre sí. También existen diferentes fuerzas que crean
un mayor peso colaborativo entre diferentes partes de una misma red
empresarial.
Pero en general, si bien estas fuerzas hacen evolucionar y cambian el
desarrollo de la propia red, no explican su creación.
(MUELLER, 2009, pág. 245)
Según (CEPAL, 2010, pág. 47), podemos definir cinco parámetros de
proximidad que afectaran positivamente a que varias empresas decidan crear
una red de colaboración. Es más fácil que dos empresas se relacionen si
utilizan una misma base tecnológica e informativa (proximidad cognitiva), si
las empresas comparten unas mismas normas, valores o formas de
organizarse (proximidad organizativa), si pertenecen al mismo sector
productivo (proximidad institucional), si participan en el mismo contexto social
y su output va dirigido a un mismo sector de consumidores (proximidad social)
o si comparten una misma área geográfica, lo cual incluye no solo una
proximidad física, sino el hecho de compartir unas mismas instituciones,
idiomas, misma cantidad y estructura de consumidores, etc. (proximidad
geográfica). Esta última es muy potente si la estudiamos de forma aislada,
sobre todo porque incluye en cierta forma un poco de cada una de las
anteriores.

34
 INCLUSION
Según (GARCIA D. , 1981, pág. 198), para entender lo que el término
inclusión significa, deberíamos empezar por definir la acción de incluir. La
misma supone contener o englobar a algo o alguien dentro de otra cosa,
espacio o circunstancia específica. Incluir entonces es sumar algo a otra cosa
ya existente. Así, el término inclusión hace referencia al acto de incluir y
contener a algo o alguien.
Usualmente, este concepto se utiliza en relación con situaciones o
circunstancias sociales en las cuales se incluyen o se deja afuera de ciertos
beneficios sociales a grupos sociales específicos.
La inclusión, entendida desde un punto de vista social, tiene que ver con el
trabajo que diferentes personas realizan a diario para asegurar que grandes
sectores de la sociedad no queden por fuera de esta y entren entonces en una
espiral de violencia, delincuencia y paupérrimas condiciones de vida. La
inclusión social significa integrar a la vida comunitaria a todos los miembros de
la sociedad, independientemente de su origen, de su actividad, de su
condición socio-económica o de su pensamiento. Normalmente, la inclusión
social se relaciona con los sectores más humildes, pero también puede tener
que ver con minorías discriminadas y dejadas de lado.
Los métodos a los que se recurre para llevar adelante el fenómeno de
inclusión social pueden ser muy variados, aunque por lo general tienen que
ver con proveer a esos sectores desprotegidos y discriminados con todos
aquellos medios necesarios para poder desarrollar un estilo de vida digno y
estable. En este sentido, la inclusión social puede significar asegurar trabajo,
salud, viviendas dignas y seguras, educación, seguridad y muchas otras
cosas que contribuyen a que toda la sociedad de desarrolle de manera
orgánica y ordenada.

35
La inclusión social es un fenómeno característico de estos últimos años en los
que las crisis económicas mundiales y regionales han hecho que importantes
sectores de las poblaciones humanas entren en desamparo y abandono.
El acceso en las redes empresariales del valor puede representar una
oportunidad muy importante para generar empleo e ingresos, pero los efectos
económicos sobre los integrantes de las redes empresariales dependen de la
posición que ocupan en la red de pertenencia y del contenido de conocimiento
integrado en su trabajo, el upgrading económico es condición necesaria pero
no suficiente para el upgrading social que está relacionado a la calidad del
trabajo y de vida (condiciones de salubridad y seguridad, estabilidad,
posibilidad de representación sindical, posibilidad de aprendizaje, etc.)
 TRANSPARENCIA
Según (GARCIA D. , 1981, pág. 215) la transparencia es la apertura del flujo
de información social, política y económica de las organizaciones,
volviéndolas accesibles, certeras y confiables. Se puntualiza que esta
información debe ser pública, a menos que existan razones explícitas y
justificadas para mantenerla reservada. Por otro lado, se argumenta la
necesidad de que la gestión empresarial se sustente sobre principios éticos
contribuyendo de esta forma a lograr niveles más elevados de competitividad
apoyados en la capacidad distintiva que estos le confieren a la organización.
El concepto de transparencia en el ámbito empresarial se refiere a la apertura
y flujo de información de las organizaciones a todos los posibles actores
interesados, permitiendo su revisión y análisis, y la detección de posibles
anomalías.

36
La transparencia incluye cuestiones como la publicación de cuentas y
presupuestos auditados, estadísticas financieras, comerciales y monetarias,
entre otras. La transparencia también implica que la información esté
disponible sin trabas o requisitos, que sea comprensiva al incluir todos los
elementos relevantes, que sea confiable y de calidad, y que permita tanto una
contribución al diseño de políticas, así como a dar certidumbre y confianza a
las organizaciones.
Si bien se puede argumentar que la transparencia puede obstaculizar el logro
de ciertos objetivos, en las áreas de mayor interés para los empresarios
siempre será preferible la mayor transparencia posible, atendiendo tanto a
valores de justicia y equidad en la asignación de recursos, como a su
viabilidad misma, a través de la participación colectiva en la toma de
decisiones.
La transparencia en el ámbito financiero nos dice: "se invoca a la
transparencia por ser necesaria a los procesos de decisión eficientes, porque
sus efectos debe aminorar los efectos redistributivos que provoca la
información asimétrica."
La transparencia es un principio fundamental en el mercado financiero. Implica
la presencia de información relevante, de manera suficiente, fidedigna y
oportuna sobre las empresas emisoras y sus emisiones, sobre los
intermediarios y los productos o servicios que ofrecen.
Para consolidar las relaciones de confianza entre los empresarios es
necesario potenciar las oportunidades de diálogo e interacción en el debate y
la síntesis entre posiciones distintas, en el arbitraje de conflictos y en el
seguimiento al cumplimiento de compromisos.

37
Entre los principales instrumentos para fortalecer la base de confianza a
través de la transparencia están:
 Construir un instrumento denominado “reglamento interno”, que les
permita regular las relaciones entre los integrantes de la red.
 Garantizar la adecuada operación del proceso, proteger los intereses
individuales y colectivos.
 Implantar normas de comportamiento, plantear la primera definición
de visión compartida y crear mecanismos para la toma de decisiones
y la regulación de conflictos.
 Instaurar un fondo de aportes para enfrentar las necesidades
financieras requeridas en el desarrollo de los primeros compromisos
que se generen en el proyecto. Con estos aportes individuales se
pretende confirmar el nivel de confianza del grupo con la disposición a
invertir algunos recursos para su desarrollo.
 Establecer reglas claras y estables, es necesario acordar
procedimientos que regulan las relaciones en la red.
 Establecer concesos para decidir, el respaldo de todos blinda las
decisiones.
 Establecer la presentación de información franca y fluida que facilita el
proceso y la confianza recíproca.

38
H) LAS MICROEMPRESAS Y LAS REDES EMPRESARIALES
Según (PERUANO, 2003, pág. ART. 2) La legislación peruana define a las
MYPE´s como “la unidad económica operada por una persona natural o jurídica,
bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial contemplada en la
legislación vigente, con la finalidad de desarrollar actividades de comercialización
de bienes, prestación de servicios, extracción, transformación, y producción sea
industrial o artesanal de bienes”.
Las micro empresas en la actualidad, luchan por permanecer en el mercado,
debido a la globalización y al entorno al que pertenece, resaltando la competencia
y la calidad del producto del servicio o producto que ofrecen.
Según (FERNANDEZ, 2010, pág. 99) Muchos son los obstáculos a los cuales se
deben enfrentar las microempresas, señala los siguientes como los más
importantes:
 Dificultad para alcanzar economías de escala: esto las
excluye del acceso a mercados puesto que no puede ser
exportador o proveedor permanente. Los costos unitarios
altos limitan la oferta de servicios a las pymes (créditos,
seguros, etc.)
 Pasivos y Patrimonio: Debido a que el patrimonio es
propiedad de empresas familiares, los costos de transacción
e intermediación son mayores puesto que esto impide a los
intermediarios financieros conocer el riesgo.

39
 Innovación y Tecnología: Las restricciones presupuestarias y
las limitaciones el acceso de fuentes de información
imposibilitan el desarrollo de tecnología y la adopción de
nuevos métodos de producción. Además, existen deficiencias
en la calificación de los recursos humanos.
 Insumos de producción: la compra en pequeñas cantidades
imposibilita alcanzar y mantener la calidad y los precios que
ofertan las empresas grandes.
 Deficiencias en gerencia: por lo general, quien lidera la
empresa es un buen técnico sin habilidades ni conocimiento
sólidos para administrar y vender su producción.
 Limitaciones: para competir en licitaciones públicas o
privadas de gran tamaño: Esto se debe a la imposibilidad de
producir y entregar grandes volúmenes de producción en un
momento o plazo determinado.
 Limitación para incursionar en los mercados internacionales:
ya que los costos fijos son relativamente altos para enfrentar
la fuerte competencia. Adicionalmente, no cuenta con
estrictos sistemas de control de calidad, uniformidad y
homogeneidad en la entrega del producto.

40
2.1.2. CRECIMIENTO EMPRESARIAL
2.1.2.1. CONCEPTO
“El término de crecimiento empresarial es el aumento en cantidades y
dimensiones, así como cambios en sus características económicas
internas. Estos aumentos pueden reflejarse en todas o varias de las
variables: activo, producción, ventas, beneficio, líneas de productos,
Mercados, etc.” (NAVA & GUERRA, Martin, 2006)
“Para garantizar el crecimiento empresarial hay que prestar especial
atención a las ventajas competitivas de la compañía, el lema empresarial y
la estrategia de recursos humanos adoptada”. (BUIL, 2003)
2.1.2.2. FACTORES DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL
Según (REVENGA, Blanca & WIKLUND, Johan, 2006, pág. 245), Los
factores del crecimiento empresarial se pueden clasificar en cuatro
categorías y son:
a. ENTORNO
Las empresas no son entes aislados, existen en un entorno que las afecta
y al que responden. Está formado por la localización física, la
competencia, la comunidad local o regional, la facilidad para adquirir los
recursos, en resumen por todo el conjunto de elementos que rodean la
organización. La organización depende de su entorno para lograr alcanzar
sus recursos, que normalmente son escasos, por lo cual tendrá que
competir para conseguirlos.

41
El ambiente externo es el sistema de nivel superior en el que se inserta la
empresa, y está formado por aquellos factores, fuerzas o variables que
influyen, directa o indirectamente, en los procesos de gestión. El análisis
del ambiente externo es esencial para conocer el origen de las
oportunidades y amenazas con las que se encuentra la empresa. La
capacidad que tenga la dirección para analizar y predecir la forma en que
las fuerzas del entorno van a afectar a la compañía resulta fundamental
para desarrollar una estrategia empresarial adecuada.
El entorno representa el medio externo de la empresa y puede ser definido
como:
 Condiciones ambientales o fuerzas que “influyen o modifican”
 Conjunto de condiciones sociales y culturales, como costumbres,
leyes, lengua, religión, organización política y económica, que
influyen en la vida de un individuo o comunidad (organización).
Por tanto, se puede definir el entorno como todo aquello que es ajeno a la
empresa como organización. No obstante, a menudo se presentan
dificultades para determinar con certeza o exactitud dónde están las
fronteras o los auténticos límites de la empresa con respecto a lo que se
conoce como medio exterior. El entorno así definido es algo
extraordinariamente amplio, que desde un punto de vista operativo sería
casi imposible de analizar por su amplia generalidad. Es por ello, que se
puede convenir que el entorno se refiere a todos aquellos factores
externos a la empresa que tengan una influencia significativa en la
estrategia empresarial y que la misma no puede controlar.

42
 Niveles del Entorno:
Se distingue entre dos niveles: el micro entorno y el macro entorno.
 El micro entorno está formado por todas aquellas variables sobre
las que la empresa puede influir o actuar de algún modo, se refiere
a la parte del entorno más próxima a la actividad habitual de la
empresa, es decir, al sector o industria en el que la empresa
desarrolla su actividad. Consta de una serie de factores que
afectan de forma específica a las empresas pertenecientes a un
mismo sector, y sobre los que la organización tiene cierta
capacidad de control. Según Porter, estos factores son: los
clientes, los proveedores, los actuales competidores, los
competidores potenciales y los productos sustitutivos3.
 El macro entorno está compuesto por todas aquellas variables que
influyen en la organización y que ésta no puede controlar, aunque,
suelen ser muy poderosas y tienen un efecto decisivo sobre la
organización. Dentro de él se consideran el conjunto de factores
económicos, socioculturales, tecnológicos, políticos y legales, que
conforman el marco global de actuación. Con respecto al entorno
general, la empresa no tiene prácticamente capacidad de control –
los fenómenos que en él se registran son meros datos para la
empresa y como tal debe tomarlos.

43
A diferencia de los factores que forman el micro entorno, los factores del
macro entorno, teóricamente, no guardan una relación causa-efecto con la
actividad empresarial. Son genéricos y existen con independencia de la
compañía en el mercado.
 Tipología del Entorno:
Se pueden agrupar los modelos de entorno alrededor de tres tipos
básicos:
 Entornos estables: se caracterizan por ser estables, simples,
favorables e integrados.
 Entornos reactivos-adaptativos: son relativamente estables, algo
complejos, prácticamente favorables y diversos.
 Entornos inestables turbulentos: son dinámicos, complejos,
hostiles y diversos.
El micro y pequeñas empresas que crecen suelen desarrollar nichos de
mercado rentables y en expansión. Por ello, el entorno puede aportar a las
micro y pequeñas empresas oportunidades de crecimiento que pueden ser
explotadas. Factores externos como los aspectos institucionales (los
impuestos, el nivel de renta, la localización regional, el nivel de educación,
etc.), las condiciones del mercado o el acceso al conocimiento permiten
establecer diferencias en el crecimiento empresarial entre industrias,
regiones o naciones (CHIAVENATO, 2011, págs. 86-106).

44
FIGURA N°2
ENTORNO TERRITORIAL DE LA EMPRESA
Fuente: (REVENGA, Blanca & WIKLUND, Johan, 2006, pág. 249)
b. INICIATIVA EMPRENDEDORA
Según (LONGENECKER, 2012, págs. 5-19), la iniciativa emprendedora la
tiene una persona capaz de detectar oportunidades y poseedor de las
habilidades necesarias para desarrollar un nuevo concepto de negocio.

45
Es decir, tiene la virtud de detectar y resolver problemas y oportunidades
mediante el aprovechamiento de sus capacidades y los recursos a su
alcance.
La iniciativa emprendedora es un proceso dinámico en el que las personas
identifican oportunidades para innovar y llevar a la práctica.
En un contexto empresarial, las iniciativas emprendedoras se asocian a la
creación de empresa y su posterior gestión. Este concepto de iniciativa
emprendedora empresarial es más amplio que el de empresario (el cual
únicamente gestiona la empresa), puesto que añade dos nuevas
dimensiones a la figura citada: la creación de su propia empresa y la
utilización de la creatividad innovadora
Para toda iniciativa emprendedora debe existir un emprendedor:
 “El que hace que las cosas sucedan”.
 “Persona que crea una nueva actividad de negocios en la
economía”.
 “Que toma iniciativas y las lleva a cabo”.
 El espíritu emprendedor: juega un papel clave para las economías
actuales, y que si bien puede ser innato, el hecho de que surja depende de
múltiples factores.
Un emprendedor tiene la capacidad de ver las oportunidades y analizar los
recursos para llevar a cabo el proyecto; la clave radica en encontrar una
vinculación adecuada entre diversos factores.
La educación (la familia, la escuela, el grupo de amigos, etc.) es otro factor
que influye en la formación de una mente emprendedora.

46
Así como las circunstancias y el medio ambiente en el que nos
desarrollamos hace aflorar nuestro espíritu emprendedor. Otro factor que
favorecerá el surgimiento del espíritu emprendedor, es el marco
institucional que regula las actividades económicas y sociales.
Es necesario contar con un escenario que nos permita proyectar a futuro,
con claras reglas de juego, y estabilidad económica. Debemos de incluir
también el fácil acceso a información relevante como un factor central
para allanar las condiciones para emprender, ya que contar con
información oportuna es crucial para la toma de decisiones.
FIGURA N° 3
RECOMPENSAS DEL ESPÍRITU EMPRENDEDOR
Fuente: (LONGENECKER, 2012, pág. 12)
Recompensas del espíritu emprendedor
Riqueza
financiera
Satisfacción
personal
Independencia
Autorrealización
Libertad

47
 Características del Emprendedor: Una serie de características que
distinguen a los emprendedores del resto de las personas, son las
siguientes:
 Compromiso total, determinación y perseverancia.
 Capacidad para alcanzar metas.
 Orientación a las metas y oportunidades.
 Iniciativa y responsabilidad.
 Persistencia en la solución de problemas.
 Realismo.
 Autoconfianza.
 Altos niveles de energía.
 Busca retroalimentación.
 Control interno alto.
 Toma de riesgos calculados.
 Baja necesidad de estatus y poder.
 Integridad y confiabilidad.
 Tolerancia al cambio.
 Creatividad e innovación.
 Confianza en sí mismo y sus capacidades.
 Perseverancia.
 Capacidad para manejar problemas.
Según (LONGENECKER, 2012, pág. 24), las características de los
emprendedores exitosos son:
 Compromiso y determinación, tenaces, determinados y
persistentes en la solución de problemas.
 Liderazgo, con iniciativa propia y desarrolladores de equipos,
basan sus relaciones de negocios con honestidad.

48
 Obsesión por las oportunidades, están conscientes de las
necesidades del mercado y de los clientes.
 Tolerancia al riesgo, ambigüedad e incertidumbre, asumen
riesgos, minimizan el riesgo y toleran bien la incertidumbre.
 Creatividad, confianza en sí mismos y adaptabilidad, tiene la
mente abierta, no se conforman con estatus quo y aprenden con
rapidez.
 Motivación para destacar, están orientados hacia las metas y son
conscientes de sus fortalezas y debilidades.
FIGURA N°4
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE SER UN EMPRENDEDOR:
VENTAJAS DE SER EMPRENDEDOR DESVENTAJAS DE SER EMPRENDEDOR
 Es su propio jefe.
 No hay supervisión de un jefe directo
 Puede controlar su horario de trabajo.
 Obtiene ingresos y prestigio para sí
mismo.
 Se autoemplea y es fuente de empleo para
otros.
 Lleva a cabo una idea, un sueño.
 Puede continuar con una tradición familiar.
 Satisface su necesidad de logro.
 Mayor responsabilidad y, por consecuencia,
estrés.
 Requiere hacer una gran inversión de
tiempo, y por ende dedica menos tiempo a su
familia o a su vida social.
 No cuenta con los beneficios de un empleado
(prestaciones, estabilidad, etc.).
 Existe el riesgo de que la empresa fracase.
 Si se toman decisiones equivocadas, se
puede poner en peligro la estabilidad de la
 empresa.
Fuente: Elaboración propia.

49
c. RECURSOS
Según (SACO, 2004, págs. 46-48) los recursos que son de difícil
transmisión o imitación pueden generar una ventaja competitiva sostenible.
Por otra parte, las MYPES suelen tener dificultades de acceso a los
mercados financieros, por lo que la disponibilidad de financiación
alternativa, es un elemento esencial para el crecimiento empresarial. Otro
elemento a destacar es el de la formación de los empresarios. La teoría
indica que los individuos con mayor formación o mejor disponibilidad de
capital humano obtienen mejores resultados al ser capaces de identificar
las oportunidades de crecimiento.
Por último, hay que considerar el capital social del empresario. El
crecimiento empresarial está inmerso en una red de relaciones
interpersonales.
Los recursos facilitan la obtención de información sobre nuevas
oportunidades y permite acceder a diferentes inputs, al capital financiero, a
la asesoría externa, etc.
Los recursos con los que cuenta toda empresa son los siguientes:
 Recursos Humanos:
Son trascendentales para la existencia de cualquier empresa, de ellos
depende el manejo y funcionamiento de los demás recursos.
Son todos los colaboradores que realizan actividades dentro de las
MYPES.

50
 Recursos materiales:
Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer
sus servicios, tales como: Instalaciones: maquinaria, equipos,
terrenos, instrumentos, herramientas.
 Materia prima:
Son las materias auxiliares que forman parte del producto, productos en
proceso, productos terminados.
 Recursos técnicos:
Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la
coordinación de los otros recursos.
 Recursos financieros:
Es el recurso monetario con el que la empresa funcionará, estos pueden
ser recursos propios o recursos externos. Entre los externos se pueden
mencionar préstamos de instituciones financieras, acciones, etc.
d. MOTIVACIÓN
Según (ROBBINS, 2010, pág. 344) la motivación se convierte en un
elemento importante, entre otros, que permitirán canalizar el esfuerzo, la
energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos
que interesan a las organizaciones y a la misma persona. Por esta razón,
los administradores o gerentes deberían interesarse en recurrir a aspectos
relacionados con la motivación, para coadyuvar a la consecución de sus
objetivos.

51
En el trabajo de investigación se tomó como base la Teoría de MC
CLELLAND 1963.
Complementa la visión de Maslow y Herzberg al establecer los niveles
motivacionales sino las categorías, basadas principalmente en las tres
orientaciones de la naturaleza humana, asociadas a los componentes del
carácter:
• Motivaciones de poder.
• Motivaciones de afiliación.
• Motivaciones de Logro.
La MOTIVACION DE PODER determina principalmente:
1. Búsqueda de la independencia.
2. Instinto de posesión.
3. Instinto de conquista.
4. Mando y autoridad.
5. Competitividad.
6. Intransigencia.
La MOTIVACION DE LA AFILIACION, se caracteriza por:
1. Instintos gregarios.
2. Sentimientos comunitarios.
3. Altruismo.
4. Amistad y estima.

52
5. Colaboración y relajación.
6. Tolerancia.
La MOTIVACION DEL LOGRO va dirigida especialmente al desarrollo y
expansión tanto del trabajo, del individuo y del grupo. Pueden considerarse
los siguientes niveles:
1. Realización.
2. Motivación.
3. Actualización.
4. Autoafirmación.
5. Perfeccionamiento.
6. Socialización.
Acciones para motivar a los miembros de una red empresarial:
• Crear un entorno de trabajo agradable
• Conocer a todos los integrantes por su nombre
• Mostrar interés por inquietudes personales
• Dedicar tiempo a la capacitación
• Dar continuidad a los programas que la red inicie
• Proporcionar suficiente tiempo para el trabajo
• Felicitar por logros obtenidos
• Fomentar el autocontrol en todos los integrantes.
• Mostar calidad humana en el trato a los compañeros

53
2.1.2.3. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTERNO
“La estrategia de expansión implica mantener cierta relación con la
situación actual de la empresa, a través de los productos actuales, de los
mercados actuales o de ambos a la vez. La empresa no cambia de
negocios sino que intenta potenciarlos, manteniendo bien los productos,
los mercados actuales o ambos” (ROMERA RODRÍGUEZ & PALACIOS
ESCRICHE, 2010),
La expansión puede realizarse de diferentes maneras:
A. PENETRACIÓN DEL MERCADO: según (ROMERA RODRÍGUEZ &
PALACIOS ESCRICHE, 2010), Consiste en aumentar la participación de la
empresa en el mercado actual con los productos actuales. Para ello la
empresa tendría diferentes posibilidades:
 tratar de aumentar el uso del producto/servicio por los clientes.
 intentando atraer clientes de empresas competidoras a través de
mayores esfuerzos publicitarios, mayor diferenciación del producto, precios
más bajos.
 atrayendo nuevos usuarios del producto induciendo a probarlo a través
de muestras gratuitas, cupones, etc.
La estrategia de penetración va de la mano con las estrategias de
mercadotecnia, y se recurre a actividades como publicidad, promociones,
eventos, muestreo, campañas, entre otros. Es altamente conveniente tener
(o construir) una diferenciación muy clara para el producto o servicio para
implementar esta estrategia.

54
Debe considerarse que conseguir desplazar productos alternos también es
una posibilidad de incrementar la penetración.
Cinco directrices que ayudan a determinar si la penetración de mercado
resultará una estrategia especialmente eficaz son:
 Cuando los mercados actuales son están saturados con u
producto o servicio en particular.
 Cuando el índice de uso de los clientes actuales puede aumentar
significativamente.
 Cuando las participaciones de mercado de los competidores
importantes han disminuido mientras que las ventas totales de la
industria han aumentado.
 Cuando la correlación entre las ventas y los gastos de marketing
ha sido históricamente alta.
 Cuando las crecientes economías de escala brindan importantes
ventajas competitivas. (DAVID, 2008, pág. 178)
B. DESARROLLO DEL MERCADO: “Consiste en introducir la línea de
productos actuales en nuevos mercados. Por ejemplo el champú Johnson
pasó de ser un producto para el mercado de niños a incorporarse al
mercado de adultos. Incrementar la participación en el mercado con
productos actuales en mercados nuevos”. (ROMERA RODRÍGUEZ &
PALACIOS ESCRICHE, 2010)
Se consigue encontrando nuevas aplicaciones o usos para el producto o
servicio. Esto provoca un sector poblacional objetivo mayor y con ello el
crecimiento de las operaciones. Frecuentemente la restricción de
aplicaciones está limitada por la misma empresa, ya sea por imagen,
prejuicios o resistencia al cambio.

55
Como ejemplo, podemos citar a Google, que inició como un sistema de
búsqueda de información y ahora es además un sistema de
comercialización.
Existen seis directrices que ayudan a determinar si el desarrollo de
mercado resultará una estrategia especialmente eficaz estas son:
 Cuando hay disponibles nuevos canales de distribución que son
confiables económicos y de buena calidad.
 Cuando una organización es muy exitosa en lo que hace.
 Cuando existen mercados sin explotar y sin saturar.
 Cuando la organización tiene los recursos financieros y humanos
necesarios para administrar operaciones de expansión.
 Cuando una organización tiene exceso de capacidad de
producción.
 Cuando la industria básica de una organización se está volviendo
rápidamente global. (DAVID, 2008, pág. 178)
C. DESARROLLO DEL PRODUCTO: “Consiste en introducir nuevos
productos en los mercados actuales. Por ejemplo, cuando Coca-Cola
decide lanzar refrescos de frutas además de los productos tradicionales, o
un fabricante de yogures introduce yogures para beber”. (ROMERA
RODRÍGUEZ & PALACIOS ESCRICHE, 2010)
Consiste en crear nuevos productos o dotar de nuevas características
superiores al mismo producto, para conseguir que los clientes adquieran
los nuevos productos o los prefieran frente a los de los competidores. Tal
es el caso de Sony, que ha desarrollado productos de tecnología de
vanguardia y esto nos ha arrastrado a renovar los anteriores.

56
Existen cinco directrices que ayudan a determinar si el desarrollo de
productos resultará una estrategia especialmente eficaz son las siguientes:
 Cuando una organización tiene productos exitosos que están en la
etapa de madurez de su ciclo de vida, la idea es atraer a los
clientes satisfechos para que prueben los nuevos productos, como
resultado de su experiencia positiva con los productos y servicios
actuales de la organización.
 Cuando una organización compite en una industria que se
caracteriza por los rápidos desarrollos tecnológicos.
 Cuando los competidores importantes ofrecen productos de mejor
calidad a precios comparables.
 Cuando una organización compite en una industria de gran
crecimiento.
 Cuando una organización tiene capacidades de investigación y
desarrollo especialmente sólidas. (DAVID, 2008, pág. 179)
D. DIVERSIFICACIÓN: Según (ROMERA RODRÍGUEZ & PALACIOS
ESCRICHE, 2010), suponen una ruptura con la situación actual, creciendo
la empresa a partir de mercado y productos nuevos. Esta diversificación
puede ser de tres tipos:
 Diversificación vertical
 Diversificación horizontal
 Diversificación heterogénea
Crear nuevas operaciones totalmente distintas de la que les dio origen,
con productos y mercados distintos.

57
El objetivo es desvincular una operación de la otra, de manera que la
vulnerabilidad del negocio en su conjunto se reduzca, pues la afectación a
un mercado en especial, o a una cadena de suministro de una de las
operaciones, no necesariamente afectará a la otra de igual modo,
permitiendo mantener cierta fortaleza. Esta es la estrategia más arriesgada
y se recurre a ella cuando el mercado actual ya no admite crecimientos de
mercado o de rentabilidad, ya sea porque la competencia es demasiado
fuerte o porque el producto está en declive. Ejemplo de esto es PepsiCo,
que incluye refrescos a través de sus marcas de Pepsi, botanas con Frito-
Lay y Sabritas, galletas con Gamesa y Quaker y una amplia variedad de
líneas de productos más.
Según (DAVID, 2008, pág. 180), la mayoría de las empresas favorecen las
estrategias de diversificación relacionada para poder capitalizar las
sinergias de las siguientes maneras:
 Transferir competitivamente experiencia, conocimiento,
tecnológicos u otra capacidades de valor de una empresa a otra.
 Combinar las actividades relacionadas de diferentes empresas en
una única operación para conseguir costos más bajos.
 Explotar el uso común de un nombre de marca conocido.
 La colaboración inter empresarial para crear fortalezas y
capacidades de recursos competitivamente valiosas.
2.1.2.4. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO EXTERNO
El crecimiento externo es aquel tipo de crecimiento consecuencia de la
adquisición, participación, asociación o control, por parte de una empresa,
de otras empresas ya existentes” (ROMERA RODRÍGUEZ & PALACIOS
ESCRICHE, 2010, pág. 254).

58
La empresa puede recurrir a diversas formas de crecimiento. Según si
hablamos de Integración o Cooperación, las más comunes son:
A. INTEGRACIÓN
 FUSIÓN, INTEGRACIÓN DE VARIAS SOCIEDADES: “Varias
sociedades se unen en una nueva uniendo sus patrimonios”. (ROMERA
RODRÍGUEZ & PALACIOS ESCRICHE, 2010, pág. 259)
La característica de la fusión es que el resultado es una sola compañía
fortalecida, donde se comparten los costos fijos y se utilizan las fortalezas
de cada parte para potenciar la nueva empresa.
 ABSORCIÓN: “Unión de varias sociedades en una principal que se
mantiene y asume el liderazgo”. (ROMERA RODRÍGUEZ & PALACIOS
ESCRICHE, 2010, pág. 260)
B. COOPERACIÓN
“Para consideran esta estrategia como un método de crecimiento
intermedio entre el crecimiento externo (fusión, absorción) y el crecimiento
interno” (ROMERA RODRÍGUEZ & PALACIOS ESCRICHE, 2010, pág.
263).

59
C. ALIANZAS ESTRATEGIAS
Según (CHIAVENATO, 2011, pág. 175) , la alianza estratégica, es una
estrategia de relaciones y cooperación, hoy en día, ninguna organización
puede poseer y mantener actualizadas todas las competencias necesarias
para el éxito en los negocios, es por ellos que la estrategia enfocada en las
asociaciones o alianzas estratégicas ahora es bastante común. Es muy
parecida a la sociedad, excepto que las empresas permanecen como
entidades separadas. Los propósitos de una alianza pueden ser muy
diversos, donde el factor común es utilizar la fuerza de una entidad mayor
para abordar algo que hubiera sido inaccesible o difícil de alcanzar para
cualquiera de las integrantes por sí sola, ya sea nuevos mercados,
negociaciones de volumen con proveedores, o desarrollar productos
donde se utilicen sus fortalezas.
La mayoría de las micro, pequeñas y medianas empresas buscan
conseguir el crecimiento con sus propios medios, lo que no sólo limita sus
posibilidades, sino también su alcance.
Recurrir a estrategias de crecimiento requiere de un profundo
conocimiento de la madurez del propio negocio, así como una planeación
apropiada.
Una empresa elegirá esta estrategia porque:
 Es confiable cuando asume la coparticipación y la responsabilidad
por el éxito o el fracaso del negocio.
 Dedica los recursos y las competencias que se necesitan para
asegurar el éxito del esfuerzo en colaboración.
 Ofrece valor agregado y aspectos básicos para la experiencia
práctica (expertise) y servicios que complementan o reubican a
los de la otra parte.

60
 Puede desempeñar procesos complejos y alcanzar los
rendimientos deseados con mayor precisión, bajo costo y alto
valor en relación con la otra parte.
 Señala cómo desea asumir todos los riesgos, o una parte de ellos,
en un aspecto particular o en una fracción de un proceso o
función.
Las alianzas o asociaciones pueden ofrecer las ventajas siguientes:
 Involucrar a asociados relevantes y que agreguen valor al
negocio.
 Flexibilidad en el trabajo conjunto.
 Relaciones de largo plazo.
 Objetivos conjuntos y claros.
 Franqueza y confianza recíprocas.
D. JOINT VENTURE
Según (HODGE, 2003, pág. 142) las empresas forman alianzas
estratégicas para un propósito o proyecto específicos. Una de estas es
una Joint Venture (aventura en conjunto, riesgo compartido), es una
estrategia específica en la que dos organizaciones o más se unen,
agrupan recursos y amplían riesgos para llevar a cabo una meta que sea
mutuamente beneficiosa.
Es un tipo de acuerdo comercial de inversión conjunta a largo plazo entre
dos o más personas (normalmente personas jurídicas o comerciantes).
Algunas empresas encuentran que sus deseos de crecimiento se ven
limitados por la falta de capacidad, conocimiento, recursos, o bien porque
las nuevas actividades requieren funciones que no resultarían costeables
de hacerlos solos.

61
En esos casos, encuentran compañías expertas en hacer justamente lo
que les falta o competidores con quienes compartir parte de los costos y
llegan a acuerdos para realizar un negocio juntas. Se han dado Joint
Venture en compañías de gran tamaño como Air France-KLM-Delta. Sin
embargo, también se ha llevado a cabo en compañías de menor tamaño.
2.1.3 MERCADO CENTRAL DE SAN PEDRO DEL CUSCO
 ANTECEDENTES
Según (PEREZ SEQUEIROS, 2005) El barrio de San Pedro está ubicado en
el extremo Oeste del Centro Histórico del Cusco. Está dividido por el eje
Monumental o procesional territorio determinado desde la edificación del
Antiguo Mercado Frisancho.
Actualmente el mercado de San Pedro y el barrio de San Pedro correspondió
hasta la primera mitad del siglo XVI a una sucesión de plataformas Incas,
proyectadas como prolongación de la explanada del Awkaypata (Plaza de
Armas), principal componente del contexto urbano del antiguo Cusco. La
presencia de estos andenes integrados orgánicamente a la naturaleza hace
presumir la dedicación del sector a terrenos de cultivo los cuales
posiblemente ascendían hacia la zona del cerro Picchu por el No-Oeste. En la
etapa de transición (1534-1560) es cuando se da creación de manzanas, ésta
correspondiente al convento de Santa Clara. Se asignan terrenos para el
Hospital de Naturales o de indios en la esquina donde actualmente se ubica el
Templo de San Pedro experimentándose un cambio substancial en su trama y
tejido con la construcción de edificaciones que delinean la actual fisonomía
del sector.

62
Hacia el año de 1556, en el lado Oeste del sector a iniciativa del Capitán
Garcilaso de la Vega se levantan unas modestas estructuras destinadas a la
Parroquia y Hospital de los naturales dedicado a la atención de los indígenas
bajo la advocación de Nuestra Señora de los Remedios y del Espíritu Santo.
Se inicia la construcción de la actual iglesia el año de 1688 según los planos
elaborados por Juan Tomás Tuyrutupa Inca. A esta época se le denomina
época de construcciones y equipamiento urbano colonial. El Templo actual
fue construido entre los años de 1688 y 1699, por decisión del obispo
Mollinedo y el Arquitecto Juan Tomás Tuyru Tupac Inca; fue construida
íntegramente en piedra, presenta una nave central y capillas laterales,
resaltando el retablo de cuatro cuerpos y tres calles con dieciocho columnas
salomónicas, teniendo por coronación un Cordero Pascual sobre el libro de
los siete sellos hecho en plata. En 1825 el Libertador Simón Bolívar funda el
Colegio Nacional de Ciencias y Artes, aprovechando estas estructuras.
Entre los años de 1852 a 1876 el mariscal Andrés de Santa Cruz manda
construir un arco triunfal en conmemoración a la Confederación Perú-
Boliviana a inicios de la antigua Alameda (hoy calle Santa Clara) y delimitando
el límite entre la ciudad española y los arrabales, quedando así definida una
puerta urbana de acceso al centro de la ciudad. En la calle Qasqaparo se
construye la estación de ferrocarriles hacia Machu Picchu, en 1924, era un
edificio de estilo neoclásico consta de tres volúmenes, los laterales salientes
emplazados sobre plataformas. Desde inicios del siglo XX el mercado de la
ciudad estaba emplazado en la explanada de la Plaza San Francisco, hasta el
período del Alcalde Don Manuel Silvestre Frisancho, periodo en que se edifica
un nuevo mercado de abastos. El nuevo edificio se construyó en lo que era el
camal o matadero que estuvo emplazado desde tiempos coloniales frente al
Templo de San Pedro y parte de los huertos del Beaterio de Santa Clara.

63
En este barrio tradicional está el mercado más importante del Cusco, el
mercado de San Pedro, tiene su propia historia y características poblacionales
que le imprimen color, estilo y costumbres únicas; y son un reflejo de la
variedad cultural que subyace en la ciudad, los pobladores demuestran su
amor por el Cusco siendo buenos anfitriones, sonriendo a los visitantes,
muchas agencia de viajes incluyen en sus itinerarios la visita a este mercado
donde los turistas pueden apreciar gran cantidad de productos, platos y trajes
típicos, artesanía. Las calles típicas y muy delgadas muestran su antigüedad,
mostrando su singular belleza.
 HISTORIA DEL MERCADO DE SAN PEDRO DEL CUSCO
Hacia finales del siglo XIX e inicios del XX, los historiadores de la ciudad al
referirse al mercado, mencionan principalmente dos: el de la plaza de Armas y
el de la Plaza San Francisco. El de !a Plaza de Armas era de diario, mientras
que el de San Francisco, conocido como "baratillo" funcionaba los sábados
por la tarde. Esta imagen se conservó hasta inicios del siglo XX.
En realidad, el término mercado se refería a una explanada en la que
se extendían puestos de venta sobre el suelo en forma precaria, casi
itinerante; posteriormente esta actividad se trasladó hacia la Plaza San
Francisco en forma permanente.
Debido a la preocupación de la ciudadanía y sus autoridades por la carencia
de un edificio aparente para el abastecimiento, en 1905, el Prefecto del
Cusca, el Coronel Don Pedro José Carrión, convocó a un concurso de
proyectos para el edificio del nuevo mercado o "recova" con el objeto de
ordenar el comercio al aire libre en las plazas a través de un edificio dotado
de condiciones de higiene y ornato público explotando las posibilidades de
uso del concreto como tecnología nueva.

64
Para tal efecto, se decidió edificar el mercado o la "recova" en la plaza de San
Francisco, que en esas épocas era una explanada o descampado en la que
no existía ningún tipo de intervención. Al pasar del avance de las obras, la
construcción del nuevo mercado se frustró por razones desconocidas a la
fecha. En la década de 1920, quince años después, en la gestión del Alcalde
y Diputado por Cusco, Don Manuel Silvestre Frisancho, se retoma
nuevamente la necesidad de construir un mercado.
Se decidió reubicar el emplazamiento del nuevo edificio hacia el Oeste de la
ciudad, en el barrio de san Pedro, considerado entonces el área de expansión
inmediata de la ciudad, donde también se venía construyendo la estación del
ferrocarril a Santa Teresa (Quillabamba). Se seleccionó para el
emplazamiento la pampa de Qasqaparu, ubicada frente al Templo de
San Pedro, donde además se ubicaba el camal o matadero de la ciudad
desde épocas coloniales.
Para tales efectos se tuvo que adquirir parte de los huertos del Monasterio de
Santa Clara en marzo de 1921 y reubicar el camal hacia la calle Umanchata,
donde posteriormente también se construyó un nuevo edificio.
Esta mutilación de las propiedades del Convento de Santa Clara y la
ubicación del nuevo edificio generó la creación de un sector con trazo
ortogonal y nuevas calles que posteriormente se denominaron Túpac Amaru,
Roberto Gohring. Micaela Bastidas, interrumpiendo la prolongación de la calle
Trinitarias hasta el encuentro con la calle Qasqaparu.
El proyecto se elaboró siguiendo los lineamientos de la propuesta elaborada
por el lng.Teodoro Elmore en 1905 para el mercado o recova que debió
hacerse en la Plaza San Francisco, es decir, un bloque central aislado en sus
cuatro frentes destinado al mercado propiamente dicho y dos bloques
auxiliares también aislados en sus cuatro frentes.

65
Posteriormente, se dio en concesión la construcción de dos pabellones
auxiliares al mercado a la Firma Comercial Cesar Lomellini y Compañía por el
término de cinco años y dos meses en 1925.
El mercado de San Pedro o "Mercado Frisancho" fue la superficie cubierta
más grande que hasta entonces se había construido, edificación totalmente
desvinculada en su diseño de lo que era la tradición constructiva cusqueña en
el momento de su ejecución. Se Inauguró el 7 de Junio de 1925 por el Alcalde
y Diputado por Cusco Don Manuel Silvestre Frisancho, nombrando como
administrador al Sr. Emilio Astete.
La creciente demanda y el crecimiento poblacional obligaron a ampliar el
mercado, con tales propósitos se tuvo que demoler el bloque sur para
extender hacia ese extremo la edificación. Dicha ampliación se construyó en
1955, época de demoliciones y ampliaciones posteriores al sismo de 1950.
Esta ampliación lastimosamente desmerece la edificación anterior, se ha
tratado de simplificar la complejidad de la estructura de tijerales sin lograr ni
siquiera parecerse.
Posteriormente, desde su construcción y ampliación, el Mercado de San
Pedro se volvió en el núcleo comercial del Centro Histórico generando el
crecimiento comercial y la apropiación de la vía pública por el comercio
ambulatorio, fenómeno que creció hasta convertirse en un problema social
descontrolado.
La infraestructura del Mercado ha sido superada por la condición de ser
principal dentro de la estructura de la ciudad sin considerarse el explosivo
crecimiento urbano y su necesidad de desconcentración. La influencia del
mercado se manifiesta en todo el ámbito inmediato, debido a la aparición de
comercios relacionados con los de abastos, deviniendo en el sector comercial
más dinámico de la ciudad.

66
En las calles aledañas se tiene tiendas de ropas, telas, bazares, zapatos y
otros, que por su fuerte demanda han generado actividades propias tornadas
en tradicionales.
EI crecimiento de la vocación comercial de este sector ha propiciado la
aparición del comercio informal cada vez más descontrolado que ha invadido
y se ha apoderado del espacio público.
 ACTIVIDADES ECONÓMICAS DE LOS MICROEMPRESARIOS DEL
MERCADO CENTRAL DE SAN PEDRO DEL CUSCO.
Las actividades económicas que se desarrollan son de comercialización y
elaboración de productos de consumo para los clientes del ámbito de la
ciudad del Cusco y visitantes extranjeros, los que se dividen de acuerdo a la
actividad propiamente que desarrollan y que se detalla a continuación:

67
FIGURA N°5
MICROEMPRESAS DEL MERCADO CENTRAL SAN PEDRO DEL CUSCO
Fuente: PADRON GENERAL DE LOS TRABAJADORES DEL MERCADO CENTRAL DE SAN PEDRO 2014.
ACTIVIDAD ECONOMICA N° DE PUESTOS PORCENTAJE RESPONSABLE
Venta de Pollos 29 3% GONZA LUCANA, Estaquia
Venta de carne porcina 28 2% TITTO LOAYZA, Carmen Rosa
Venta de Jugos 66 5% ANAYA DELGADO, Ana María
Venta de postres 13 1% MAMANI MEDRANO María Belen
Venta de carnes rojas 68 6% COELO HUARANCA, Lida
Venta de frutas 90 8% VARGAS SOTO, Silvia
Venta de pan 26 2% VALENCIA FARFAN , Felicitas
Venta de menestras 39 3% SALAS SOTO, Venecia
Venta de especieria 13 1% MIRANDA ORCON, Agripina
Venta de pescado 13 1% MERMA GONZALES, Eufemia
Venta de quesos 15 1% CALLA ALFARO, Raymunda
Venta de huevos 11 1% PUMACAJIA CONDORI, Fabio
Venta de verduras 155 14% ACERO VILCA, Doris
Venta de lizas 19 2% YANA MIRANDA, Alcione Fabiola
Venta de abarrotes 56 5% VENTURA SÁNCHEZ, Teodora
Venta de trigo 12 1% HUILLCA HUALPAMAYTA, Felicitas
Venta de artesanias 22 2% SECA SALAZAR, Simona
Venta de escabeche 24 2% CHAVEZ ORELLANA Bruno
Venta de chocolate 13 1% CURILLO LIVANO, Micaela
Venta de flores 11 1% OCHOA BARRIONUEVO, Rolando
Venta de zapatos 18 2% VARGAS JARA Carmen
Venta de papas 17 1% ALVARADO CARAZAS Facunda
Venta de desayunos 33 3% ZAMALLOA ESCOBEDO, Isabel
Venta de comidas 161 14% MAMANI QUINDAÑO, Elena
Ventas menudas, varios 55 5% PALOMINO ZÚÑIGA , Juana
Ropa, satreria, bayetas 110 10% QUISPE TTITO Martina
yerbas, costallillos, otros menudos 19 2%
Total 1136
ACTIVIDAD ECONOMICA DE LAS MICROEMPRESAS DEL MERCADO CENTRAL DE SAN PEDRO

68
 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
El mercado Central de San Pedro de Cusco, depende jerárquicamente de la
Municipalidad Provincial del Cusco, específicamente de la Gerencia de
Desarrollo Económico Local. El mercado central San Pedro del Cusco, no
cuenta con una estructura organizacional, sino tan solo con una
Administración y el Sindicato de trabajadores que está organizado en base a
la secretaria general y sub secretarias de trabajo, así como delegados de
sección y los trabajadores.
1. ADMINISTRACIÓN: Sr. Aníbal Pérez Sequeiros
2. SINDICADO DE MERCADOS UNIDOS SAN PEDRO DEL CUSCO:
 Secretaria General Yovannna Cervantes
 Subsecretaria General Julio Ayerbe Paz
 Secretaria de Actas y Archivos Justina Acuña Garrido
 Subsecretaria de Actas y Archivos Wenceslao Sánchez García
 Secretaria de Economía Nancy Salazar Chávez
 Subsecretaria de Economía Juan Roa Apaza
 Secretaria de Defensa Baudelia Cataldo Trujillo
 Subsecretaria de Defensa Luisa Cruz Cuba
 Secretaria de Organización Lucio David Mestas Naida
 Subsecretaria de Organización Blas Edilberto Ochoa Flores
 Secretaria de Disciplina Rosa Luz Fuentes Chumbes
 Secretaria de Prensa y Propaganda Marina Oblitas Loayza
 Secretaria de Cultura y Deportes Alicia Fernández García
 Secretaria de Empresas Económicas Abdón Néstor Farfán Alarce
 Secretaria de Asuntos Femeninos Libia Condori Taype
 Secretaria de Asuntos Sociales Vidal Ormeño Huarcaya

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 Secretaria Ante la FATC Oscar Huacac Huacac
 Secretaria Portaestandarte Yovanna Cusirimay Vargas
3. DELEGADAS DE SECCION (Relación en la figura N°5)
4. TRABAJADORAS.
2.2. HIPOTESIS
2.2.1. HIPÓTESIS GENERAL
Las redes empresariales influyen significativamente en el crecimiento de las
2.2.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS
a) La confianza influye significativamente en el crecimiento de las microempresas
del mercado central de San Pedro del Cusco.
b) La colaboración influye significativamente en el crecimiento de las
c) La Inclusión influye significativamente en el crecimiento de las microempresas
del mercado central de San Pedro del Cusco.
d) La transparencia influye significativamente en el crecimiento de las
2.3. VARIABLES DE ESTUDIO
a) Variable independiente
 Redes Empresariales
b) Variable dependiente
 Crecimiento Empresarial.

70
TABLA N° 01
CONCEPTUALIZACIÓN DE VARIABLES
Fuente: Elaboración propia
VARIABLE CONCEPTO
Independiente:
REDES
EMPRESARIALES
Las redes empresariales son agrupaciones sociales que
tienen como objetivo promover las actividades que los
miembros realizan y permitir la convivencia entre sus
integrantes. Esta convivencia les permite entonces
compartir experiencias, aprender unos de otros y hacer
negocios de manera conjunta.
Es una agrupación de empresas de una misma área
productiva o de servicios (por ejemplo: Productores de
hortalizas, confección de ropa, calzado, casetas para la
venta de comida) que desarrollan actividades en forma
colectiva, cooperando y complementándose para lograr
una mejor competitividad. (BECERRA RODRIGUEZ,
2006)
Dependiente:
CRECIMIENTO
EMPRESARIAL
“El término de crecimiento empresarial es el aumento en
cantidades y dimensiones, así como cambios en sus
características económicas internas. Estos aumentos
pueden reflejarse en todas o varias de las variables:
activo, producción, ventas, beneficio, líneas de
productos, Mercados, etc.” (NAVA & GUERRA, Martin,
2006)

71
TABLA N° 02
OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
Fuente: Elaboración propia.
Variables Dimensiones Indicadores
VariableIndependiente
Redes
Empresariales
Confianza
 Responsabilidad
 Trabajo en equipo
 Compromiso
 Identificación
Colaboración
 Compromiso
 Contribución
 Participación.
Inclusión
 Participación de género y
edad.
 Igualdad de oportunidades
Transparencia
 Reuniones de información.
 Reglas, normas
Variable
Dependiente
Crecimiento
Empresarial
Iniciativa
 Desarrollo de ideas
 Oportunidades de negocio.
Recursos
disponibles
 Recursos físicos
 Recursos humanos

72
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 ÁMBITO DE ESTUDIO
El presente trabajo de investigación se realizó en el Mercado Central de San Pedro del Cusco,
donde la población estuvo constituida por 1136 microempresarios dedicados a las actividades
propias de la comercialización de productos de consumo.
3.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN
Según (CARRASCO DIAZ, 2013, pág. 43), el tipo de investigación requerido para el presente
trabajo de investigación, fue básica, porque buscamos generar conocimientos, además de
medir y evaluar aspectos, dimensiones o componentes a investigar sobre las Redes
Empresariales y Crecimiento de las microempresas.

73
3.3 NIVEL DE INVESTIGACIÓN
Según (CARRASCO DIAZ, 2013, pág. 41), el nivel de investigación para el siguiente trabajo
estuvo en función a los objetivos de la investigación, el cual fue Descriptivo Correlacional;
porque buscamos indagar sobre las características de las variables de estudio.
3.4 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
Según, (SALINAS, 2009, pág. 84), los métodos de investigación que se utilizaron fueron:
• Método descriptivo
• Método analítico
• Método sintético
3.5 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
Según (CARRASCO DIAZ, 2013, pág. 71), el diseño de investigación para el siguiente trabajo
fue No Experimental, cuyas variables independientes carecen de manipulación intencional, y
no poseen grupo de control, ni mucho menos experimental. Analiza y estudian los hechos y
fenómenos de la realidad después de su ocurrencia.
3.6 POBLACIÓN Y MUESTRA
La población que se tomó para la investigación estuvo constituida por los 1136
microempresarios del Mercado Central de San Pedro del Cusco.
El tamaño de la muestra fue de 69, la cual se estimó aplicando la formula siguiente:
𝑛 =
𝑘2
∗ 𝑝 ∗ 𝑞 ∗ 𝑁
(𝑒2 ∗ (𝑁 − 1)) + 𝑘2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞

74
𝑛 =
1.962
∗ (0.95)(0.05) ∗ 1136
(0.052(1136 − 1)) + 1.962 (0.95)(0.05)
𝑛 = 69.58 ≅ 70
Donde:
N =Población de estudio ciudad de Cusco
n= Muestra
k= nivel de confianza 95%apdaptacion
p=Proporción de aciertos
q= Proporción de errores
e= Margen de error o error muestra (e=5%)
3.7 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS Y RECOLECCIÓN DE DATOS
Técnicas:
En la presente investigación se utilizó la encuesta como técnica de recolección de datos.
Instrumentos:
El instrumento que se utilizó fue el cuestionario aplicado a los objetos de la investigación.
3.8 PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Según (SALINAS, 2009, pág. 267), El proceso de recolección de datos se refiere al uso de
una gran diversidad de técnicas y herramientas que pueden ser utilizadas por el analista para
desarrollar los sistemas de información, los cuales pueden ser la observación, la entrevistas,
el cuestionario. En el trabajo de investigación se utilizó el cuestionario que se aplicó a los 69
microempresarios del mercado central de San Pedro del Cusco.

75
Se aplicó en un momento en particular, con la finalidad de buscar información que se utilizó
para la investigación. Este permitió registrar la información recolectada y facilitó en la toma de
decisiones y cálculos estadísticos.
3.9 TECNICAS DE PROCEDIMIENTO Y ANALISIS DE DATOS
Según (HERNANDEZ & ZAPATA, 2013, pág. 159), El análisis depende del tipo de datos que
se hayan recolectado, los datos cuantitativos (numéricos) normalmente se analizan usando
procedimientos estadísticos y los datos cualitativos (texto, imágenes o símbolos) mediante la
generación de categorías. Existen diversos programas para analizar datos, su funcionamiento
básico es muy similar, ya que todos efectúan los análisis sobre la matriz que contiene los
datos, en la cual las columnas representan a las variables sencillas del estudio o a los
indicadores de las dimensiones, si son variables compuestas, mientras que las filas son los
casos de la investigación. Para el presente trabajo de investigación se utilizó el SPSS
(Paquete Estadístico para las Ciencias Sociales), de la empresa del mismo nombre, que
pertenece a IBM. Contiene dos partes que se denominan: vista de variables y vista de los
datos.

76
CAPITULO IV
RESULTADOS
4.1. ANÁLISIS DE FIABILIDAD PARA LA VARIABLES: REDES EMPRESARIALES Y
CRECIMIENTO DE LAS MICROEMPRESAS.
Para evaluar la fiabilidad interna del cuestionario se aplicó el método del Alpha de Cronbach,
el cual estima las correlaciones de los ítems considerándolo aceptable cuando su valor es
superior a 0.80, para esta investigación el alpha de Cronbach dio 0.945, lo que confirma que
el cuestionario es fiable y proporciono resultados favorables para la investigación.
TABLA N°3
ESTADÍSTICO DE FIABILIDAD
Alfa de Cronbach N de elementos
0.945 15

77
4.2. PRESENTACION DE RESULTADOS
Para establecer si las Redes Empresariales tienen relación con el Crecimiento Empresarial del
Mercado Central de San Pedro del Cusco, se aplicó una encuesta a los microempresarios en
el año 2014. Para la toma de decisiones utilizaremos:
Si el valor obtenido el software (valor P) > 0.05 no se acepta la hipótesis planteada.
Si el valor obtenido el software (valor P) < 0.05 se acepta la hipótesis planteada.
4.2.1 ANALISIS DESCRIPTIVO
El análisis descriptivo se realizó mediante el uso de frecuencias y porcentajes para medir las
sub variables de Redes empresariales y Crecimiento empresarial.
TABLA N° 4
Confianza en el crecimiento de las Microempresas del Mercado Central de San Pedro
del Cusco.
CONFIANZA
Muy
poco
Poco Regular Bastante Demasiado Total
1. Asume responsabilidades de manera
rotativa como miembro de la Red
2 2.9 20 28.6 32 45.7 16 22.9 0 0 70 100
2. Realizan trabajo en equipo en la Red
27 38.6 26 37.2 14 20 3 4.3 0 0 70 100
3. Los microempresarios están
comprometidos con la RED
10 14.3 18 25.7 29 41.4 12 17.1 1 1.4 70 100
4. Los microempresarios se sienten
identificados con los objetivos de la red
11 15.7 24 34.3 20 28.6 12 17.1 3 4.3 70 100
Fuente: Cuestionario aplicado a los microempresarios del mercado central de San Pedro del Cusco

78
INTERPRETACIÓN:
De la tabla se desprende que la mayoría de los microempresarios manifiestan que asume
regularmente responsabilidades de manera rotativa como miembro de la Red (45.7%),
realizan muy poco trabajo de equipo en la Red (38.6%), están regularmente comprometidos
con la RED (41.4%), se siente poco identificados con los objetivos de la RED (34.4%).
FIGURA N°6
Confianza en el crecimiento de las Microempresas del Mercado Central de San Pedro
del Cusco.
0
20
40
60
1.Asumeresponsabilidadesde
manerarotativacomomiembro
delaRed
2.Realizantrabajoenequipoen
laRed
3.Losmicroempresariosestán
comprometidosconlaRED
4.Losmicroempresariosse
sientenidentificadosconlos
objetivosdelared
2.9
38.6
14.3 15.7
28.6
37.2
25.7
34.3
45.7
20
41.4
28.6
22.9
0
17.1 17.1
0 0 1.4
4.3
CONFIANZA
Muy poco % Poco % Regular % Bastante % Demasiado %

79
TABLA N° 5
Colaboración en el crecimiento de las Microempresas del Mercado Central de San
Pedro del Cusco.
COLABORACIÓN
Muy
poco
Poco Regular Bastante Demasiado Total
5. Se cumple los compromisos
pactados entre los miembros de
la Red
12 17.1 25 35.7 20 28.6 12 17.1 1 1.4 70 100
6. Existe una contribución
positiva entre miembros de la
Red
19 27.1 18 25.7 21 30 11 15.7 1 1.4 70 100
7. Miembros participan
activamente en las actividades
de la Red
11 15.7 25 35.7 24 34.3 9 12.9 1 1.4 70 100
Fuente: Cuestionario aplicado a los microempresarios del mercado central de San Pedro del Cusco
INTERPRETACIÓN
En la tabla se puede observar que la mayoría de los microempresarios poco cumplen con los
compromisos pactados entre los miembros de la Red (35.7%), existe regular contribución
positiva entre miembros de la Red (30%), los miembros participan de manera regular en las
actividades de la Red (34.3%).

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