TRABAJO -REPORTE DE CASOS REALES DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL PERU

1. UNIVERSIDAD NACIONAL DETRUJILLO FACULTAD DEEDUCACIONYCIENCIASDELA
COMUNICACIÓN
PROGRAMADESEGUNDA ESPECIALIZACIÓNPROFESIONAL
ASIGNATURA:
SOCIOEDUCACIÓN
MG.ELICEOOTOYAATILANO
TEMA:
EL CURRÍCULO
(FASE NO PRESENCIAL)
ALUMNA : LIZ VALERI CRUZ QUISPE
PROFESORA DE EDUCACION INICIAL
CICLO : III
MENCIÓN : CURRÍCULO Y ENSEÑANZA
APRENDIZAJE
GRUPO - CHOCOPE

2. 2016
TAREAS CALIFICADAS DE LA FASE NO PRESENCIAL I
1. Identificar por lo menos un caso de TENSIÓN EN UNA REALIDAD EDUCATIVA
CONCRETA EN LA CUAL EXISTE FACCIONALISMO POR PROBLEMAS DE RELACIONES
HUMANAS.
2. Según los modelos, tipos. Estilos o caracteristicas de profesores en su relación con
los alumnos, acopiar informacion de realidades educativas concretas y elaborar un
informe con sus respectivos cuadros ilustrativos
PRIMERA PARTE

3. CASO N° 1
LA DIRECTORA DEL JARDIN DENIÑOS N° 152, DELA URBANIZACION
MIRAFLORES DELA CIUDAD DE TRUJILLO Y UN GRUPO DE DOCENTES
PROMUEVEN LAS MALAS RELACIONES ENTRELAS DEMAS DOCENTES
PROMOVIENDO LA CALUMNIA EINJURIA DENTRO DELA
INSTITUCION EDUCATIVA.
HECHOS
a) la directoraobligaaestasdocentesa participarde estasprácticas
indebidasamenazándolasde hacerlesllegarmemorándums,las
avergüenzapúblicamente.
b) La mencionadahace escarniode lavidaprivada,de sutrabajo enel jardin
de la docente humillada.
c) La Directorahumillapúblicamente apersonal de servicioyadministrativo
si cometenalgúnerror, descuidoosi esta malhumorada.
d) La directoracondicionael contratode lasauxiliaresconsu“apoyoad
honorem”enlasmatriculasde verano,“regalos”que se le ocurren.
e) La Directoraelevacontratosde supersonal dilatandoel tiempodel
trámite ingresándolosreciénenseptiembrehabiéndole presentadolos
documentoslainteresadaenmarzo,perjudicándolaeconómicamente.
CAUSAS
 Directorano aplicael liderazgo
 Es Autoritaria

4.  Faltade conocimientode normasyleyes
 Faltade unorganismoeducativoque asesore ydefiendalosderechosde lasdocentes.
 Directoratiene unasaludmental nobuena
CONSECUENCIAS:
Entre las consecuencias de este problema podemos citar:
a. Docentes hostigadas laboralmente
b. Faltas de respeto continuas entre docentes por causa de injurias
ocasionadas por Directora
c. Bulling entre docentes
d. Salud mental y emocional resquebrajada dealgunas docentes a causa
de este ambiente laboral.
e. Falta de respeto contra algunos padres de familia que sedan cuenta y
no están de acuerdo con esta forma de administración de personal.
f. Docentes desesperadas por abandonar la IEduranteel día y cuando se
presenta convocatorias para reasignaciones.
g. Formación de facciones entre docentes por ruptura de relaciones
humanas generadas por Directora.
TEMAS CENTRALES
1.-RELACIONESHUMANASENTRE DOCENTES
2.-AUTORITARISMOY PERMISIVIDAD

5. RELACIONES HUMANAS
Las relacionesentre losempleadosylagerenciatienenunvalorsustancial encualquierlugarde
trabajo.Las relacioneshumanasse refierenal procesode formaciónde los empleados,atendiendo
a sus necesidades,fomentandounaculturade trabajoy la resoluciónde conflictosentre los
diferentesempleadosoentre empleadosydirectivos.Entenderalgunasde lasformasenlasque
lasrelacioneshumanaspuedenafectaraloscostes,la competitividadylasostenibilidadalargo
plazode un negocioeconómico,contribuyenasubrayarsu importancia.
Fundamentos
Las relacioneshumanasenel lugarde trabajosonuna parte importante de loque hace que un
negociofuncione.Losempleadosamenudotienenque trabajarjuntosenproyectos,comunicar
ideasyproporcionarla motivaciónparahacerlas cosas.Sinuna cultura de trabajoestable y
acogedora,puedensurgirretosdifícilestantoenlalogísticade la gestiónde losempleadosyenla
líneainferior.Lasempresasconcentrosde trabajode acoplamientoyunamanode obra bien
formadason máspropensosa reteneryatraerempleadoscalificados,afomentarlalealtadentre
losclientesymásrápidamente se adaptana lasnecesidadesde unmercadocambiante.
Mejorar la retención
La calidadde lasrelacioneslaboralesesesencial paralaretenciónde empleados.Laretenciónde
empleadospuede parecertrivial,especialmenteenunlugarde trabajoque se utilizaparaun alto
movimientode empleados,perolosdirectivosdebenrecordarque larotacióneseconómicamente
muycostosa. Cadanuevoempleadorequiereunainversiónconsiderable de tiempoyenergíaen
su reclutamientoyentrenamiento.Además,larupturade loslazoscon antiguosempleadosa
vecespuede serunreto,especialmente si lascircunstanciasnosonmuyamigables.Asegurarque

6. losempleadosde calidadsigueninteresados ycomprometidosenel negociorequiere paciencia,
compasiónyflexibilidad,peroenrealidadpuede hacerque el negocioseamássólido
financieramente.
Motivacióny productividad
Las relacioneslaboralessonunafuente de motivaciónde losempleados,locual esimportante
para mantenerlaproductividad.Losempleadosque estáninteresados ensutrabajoyen el
bienestarde losdemásempleadostiendenasermás productivosque losque noloson.Esta
productividadpagaevidentesdividendosfinancierosparalaempresa,yaque se puedenhacermás
cosas enmenostiempoycon menoscostes.Construirrelaciones,tantoel reconocerel valorde un
empleadoenlaempresacomolapreocupaciónporsusnecesidades,amenudollevamucho
tiempo.
Fomentode la creatividad
El entornoempresarial modernoamenudopremiaalasempresasque soncapacesde desarrollar
rápidamente productosque satisfaganlascambiantesnecesidadesde losconsumidores.En
algunossectores,comoel tecnológico,porejemplo,lacapacidadde losempleadosparallegara
nuevasideasefectivasesamenudoladiferenciaentre el éxitode todalaempresa yel fracaso.
SegúnSallyportMagazine,lainvestigaciónmuestraque lacreatividadse basa,engranmedida,en
la interacciónsocial.Lacreatividadde losempleadosamenudodependede sucapacidadpara
comunicarse conotros empleadosyde compartirideas.Sinrelacionesde trabajode calidad,los
empleadostienenmenosprobabilidadesde sercapacesde desarrollarycompartirlassoluciones
que una empresanecesitaparasobrevivir.
LIDERAZGO
El liderazgoenlatareaeducativasiempre haestadoimplícito yademáseneste liderazgoexiste un
trasfondoéticonecesario,puestoque el procesode enseñanza-aprendizajeesunaactividad
humanaen que de una u otra formalas personasejercensuinfluenciade poder.

7. Dentrode las cualidadesque debe tenerunlíder educativo,considero principalmente debe ser
promociónde laspotencialidadesde todoslosmiembrosde unaentidadoiniciativaeducativa
orientadaa lograrla efectividadycalidadde laeducación,preferiblemente dentrode unenfoque
de calidadtotal.
Existencuatrosituacionesclave enel procesode crecimientoydesarrollode lasorganizaciones
donde el liderazgoesimportante:
1. Para facilitarel cambioylainnovación:paramantenerse enunmundocompetitivoyofrecerun
serviciode calidadque satisfagalasnecesidadesyexpectativasde losclientes.
2. Para motivara losintegrantesde laorganizacióne ilusionarlesconuntrabajoque muchasveces
exige sacrificios,autosuperaciónyesfuerzo.
3. Para mantenerlasaludmental del grupoyarmonizarlosinteresesindividualesde susmiembros
encoherenciaconla misiónyvisiónde laorganización.
4. Para proporcionarunavisiónala organizaciónypara animara susprimerospasos.Eneste
últimopasolafuncióndel líderconsiste ensuministrarla energíanecesariaparaque la
organizacióndespegue.Ademásparafomentarlaculturay filosofíade laorganización.
CLASES DE ESTILOS DE ADMINISTRACION EDUCATIVA:
AUTORITARISMO Y PERMISIVIDAD
La Directoradesempeñasindudaunafunciónbásicamente administrativa,desligadade los
aprendizajes,centradaenlaformalidadde lasnormasylas rutinasde enseñanza,invariablesen
cada contexto;basadaademásenuna estructuracerrada,compartimentadaypiramidal,donde
lasdecisionesylainformaciónse concentranenlacúpula,manteniendoadocentes,padresde
familiayestudiantesenunrol subordinado, yel control del ordenatravésde unsistema
esencialmentepunitivo.

8. LA CONVIVENCIADEMOCRÁTICA E INTERCULTURAL
Está definidacomoel conjuntode condicionesque permitenel ejerciciode laparticipación
democráticay Ciudadanade todasy todoslosestudiantesyque promuevalaconstrucciónde un
entornoseguro,acogedor y colaborativo.Así,lasrelacionesinterpersonalesbasadasenel buen
trato- sonreconocidascomointeraccionesque se desarrollanentre losmiembrosde lacomunidad
educativaconcarácter intercultural e inclusivoconrespetoaladiversidad.Estasfortalecenlos
vínculosafectivosdesde unmodeloorganizativodemocráticoque consideralacomunicación
efectivacomounapráctica oportunay pertinente.Enla escuelase construyennormas
consensuadasyse gestionael conflictocomooportunidadde aprendizaje paraprevenir,atendery
contenerposiblessituacionesde contradiccióny/o confrontación.De estamanera,se promueve el
desarrollode habilidadespersonalesyactitudesfavorablesparalograrunclimaque beneficie el
desarrollode losaprendizajesfundamentales.
CONCLUSIONES:
 Una escuelaacogedoraque desarrolle unaconvivenciademocráticae intercultural entre
losintegrantesde sucomunidadeducativa,asícomoun vínculocon lasfamiliasy
comunidad.
 La convivenciadebe serdemocráticaycultural paradesarrollarunclimafavorable para
todosenla escuela.
 La InstituciónEducativade este tiemponecesitaunlíderpedagógicoque lidere yorganice
a su instituciónenplenoyse promuevandentro de laIElohumano.

9. CASO N° 02
LOS DOCENTES DE LA IE N° 0094 DELA BANDA DESHILCAYO-
TARAPOTO , DEPARTAMENTO DESAN MARTIN, ESTAN EN CONTRA
DE LA DESIGNACION DEL DIRECTOR ELIBORIO LÓPEZ
LINARES DESPUES DE HABER SIDO SEPARADO CON PROCESO
ADMINISTRATIVO DEL COLEGIO SANTA ROSA POR NO HABER
ENTREGADO CUENTAS CLARAS A LOS PADRES DEFAMILIA,
MANTIENEN UNA CONTINUAPUGNA, EXISTIENDO DOS BANDOS UNO
EN CONTRA DEL DIRECTOR Y SU DESIGNACIÓN Y OTRO DEAPOYO
CONDICIONAL A SUGESTION.
CAUSAS
 Conocimientode losdocentesde lasnormasyleyes
 Faltade Ética de Directory funcionariosde UGEL enadministraciónde personal.
 Inadecuadaactituddel directordurante supermanenciaenlasInstitucioneseducativas
anterioresconrespectoala gestiónde recursos.
 Sistemade direcciónescolarnoestabaguiadononormadopor el MINEDU.
CONSECUENCIAS:
a. Docentes de grupos faccionados seagreden continuamente
b. Alumnos de IEse encuentran en estado de abandono por continuos
enfrentamientos entre grupos de docentes.

10. c. Director analizo su conveniencia dentro de la IEy desorganizo a los
docentes en dos turnos compactando la faccionalización.
d. Docentes que no cumplían su jornada laboralpor asistir a reuniones
fraccionadas.
e. Comunidad local indignada por proceder de UGEL y docentes pero
sobretodo por pérdida de clases de sus hijos.
f. Algunos docentes de una de las facciones continuamente intimidados y
amenazados para que se pasen a la otra facción.
TEMAS CENTRALES
01. MARCO DEL BUEN DESEMPEÑO DIRECTIVO
02. MARCO DEL BUEN DESEMPEÑO DOCENTE
03. LEY GENERAL DE EDUCACION N°28044
04. LEY QUE MODIFICA LA LEY DEL PROFESORADOEN LA CARRERA PUBLICA
MAGISTERIAL N°29062
05. REGLAMENTO N° 29944
06. MANEJODE CONFLICTOS
07. COMUNICACIÓN ASERTIVA
MDBDD
El Marco de BuenDesempeñodel Directivoesunaherramientaestratégicade lareformade la
institucióneducativaque se enmarcadentrode laspolíticasde desarrollodocente priorizadaspor
el sectoreducación.En el PlanEstratégicoSectorial Multianual (2) (PESEM) 2012, se propone para

11. el ámbitode la gestión:“Que lasinstitucioneseducativasasumanlaresponsabilidadde gestionar
el cambiode los procesospedagógicos,centrandoa todala organizaciónenlosaprendizajes”;de
ahí que el primerresultadode lareformade la institucióneducativaeneste ámbito,se refiere ala
necesidadde contarcon directivosseleccionados,formadosyorganizados.Así,el Marcode Buen
Desempeñodel Directivose convierte enunaherramientaestratégicade implementaciónde una
políticaintegral del desarrollodirectivo.
MANEJO DE CONFLICTOS EN UNA INSTITUCION EDUCATIVA
Los conflictoslaboralesse puedengenerarenlas organizaciones asícomotambiénlas soluciones
dentrode las cualesestánpresenteslospasos que sigue el administradorparalograr que los
conflictos se conviertan
enfuerzas positivas, esdecirelobjetivonoesdesaparecerlos sinosabermanejarlos. Yaque losconfl
ictosson inevitables yse presentan frecuentemente en lasempresas
y pueden actuarcomo catalizadorpara mejorarlosdesempeñosde lasorganizaciones.
CAUSAS DE LOS CONFLICTOS
El incumplimientooviolaciónde lasnormaslegalesycontractuales,lo que generalmentees
fuente de conflictosjurídicos.Lasaspiracionesde los empleados,que tiendenal establecimiento
de nuevascondicionesde trabajo oa la modificaciónde losexistentes,
generando casi siempre conflictos económicoso de interés.Loscambiosque introducenlos
empleadoresenel transcursode larelaciónde trabajo,con el propósitode reducirloscostosde
producciónyaumentarel rendimiento.
COMUNICACIÓN ASERTIVA

12. La comunicaciónasertivaviene desde nuestramente subconsciente.
En realidad,cuandonoscomunicamos asertivamente,estamosdandoaentenderclaray
concretamente nuestropuntode vistayloque queremoslograr.
Nuestromensaje transmitidodebe poderserinterpretadotal ycomo queremosque sea
interpretado.
Generalmenteestamosacostumbradosadar rodeos cuandotememosala reacciónde losdemás,
a lo que vayana pensarde nosotrosya si estarána favoro ennuestracontra.
Serasertivosignifica,decirlascosascomo sony sinvergüenza,ni temora loque losdemás
piensen.
La comunicaciónasertivaevitaerroresfrecuentescomoporejemplo,losataquespersonalesylos
reproches(que generantodavíamásdistanciaenlacomunicación) yapuestaporla expresiónde
sentimientosenprimerapersona
CONCLUSIONES:
 Los directivosdebentenerunperfilde líder ysu administracióndebe basarse en
dimensionesespecíficasparaque laIE que dirigenalcance el éxito.
 Los docentesdebenconocernormasyleyesvigentesque permitandefenderel interés
propioy de la IE donde desenvuelvensutrabajo.
 Es importante que laIE se conciba comouna unidaddonde cadadocente y directivo
conduceny dirigenel quehacereducativodentrode unclimainstitucional adecuado,
predeterminadoparaello.
 La comunicaciónasertivade todoslosmiembrosde laIE esvital para prevenirconflictos
de cualquiertipo.
 El manejode conflictosesunpunoimportante enlaadministraciónde personal del nuevo
directivosegúnnuestrosnuevosdispositivoslegalesvigentes.

13. SEGUNDA PARTE

14. .
RELACIÓN PROFESOR ALUMNO REALIDAD EDUCATIVA CONCRETA ACTUAL
DINAMICA DE LA
SITUACIÓN
DAVID HARGREAVES
PROACCIÓN Hagamos movimientos con los brazos.
REACCIÓN
Realiza movimientos de independización de brazos y
piernas.
CARACTERÍSTICAS
PROXIMIDAD FISICA Clases del curso de operaciones lógicas : presencial o virtual
FRECUENCIA DE LA INTERACCIÓN Lunes martes y viernes
EL GRADO DE COMPONENTES EMOCIONALES Grupos de trabajo del curso de operaciones lógicas donde
algunos son amigos.
LA COMPOSICIÓN NUMÉRICA DEL ALUMNADO Grupo de alumnos del curso de operaciones lógicas.
CARACTARISTÍCAS
DE MAYOR
ESTABILIDAD
LA DIFERENCIA DE ESTATUS Mi alumno de tresaños pide que se le enseñe canciones de
peces en la primera clase de indagación con experimentos
sobre el agua
EL CAMBIO DE COMPORTAMIENTO Los niños de 3 años durante el juego en los sectores no
pueden armar cubos de torresde más de 10 piezas, se les
ayuda y da seguridad.
EL CAMBIO EXIGIDO A LOS ALUMNOS Mis alumnos de 3 años aprenden a recortar sobre líneas
curvas
Los alumnos de cuarto de secundaria resuelven problemas
de ángulos con el teoremade Pitágoras.
ROL DEL PROFESOR EN EL AULA REALIDAD EDUCATIVA CONCRETA ACTUAL
CONJUNTO DE
ROLES (DEL
PROFESOR)
SORENSON
Orientador
Se les recomienda a los pequeños:Tengan cuidado cuando
hacen su torre de bloques de madera para que no caiga y
para que no haga daño a alguno de ustedes.
Asesor ¿Con que te gustaría jugar hoy?
Mantenedor Luego de jugar debemos guardar todo en su lugar

15. Motivador
Dialogando con gente de la comunidad sobre la solidaridad,
esta nos apoya con un gallito para celebrar nuestra cena
navideña con todos los niños y niñas en el aula en diciembre.
BLYTH Instructor Hoy aprenderemos los colores Verde y Morado
Sustituto de los
padres
Cuando sienten pena o fiebre y sus padres no están al lado.
Organizador Jugamos pero compartimos todo y ayudamos a quien lo
necesita.
Portador de
valores
Yo llego temprano y ustedes también
Clasificador ¿Cómo se portaron Juan y Alan? ¿Ustedes se portarían como
ellos?
Operario de
Bienestar social
Ponemos en práctica la tutoría y orientación padre-niño así
como la escuela de padres.
ROLES BASICOS HARGREAVES INSTRUCTOR Y
MANTENEDOR DE
LA DISCIPINA
CURRICUUM
COMO DEBE APRENDER
FIJACION Y
MANTENIMIENTO
DE LA DISCIPLINA
Establecimiento de acuerdos del aula
WILLIARD WALLER
Sustituto del
padre
Ideal cultural y
social
Funcionario y
caballero
Patriarca
Adulto acogedor
Objeto de afecto
Primo
Badulaque

16. déspota
MODELOS
(ROL DE
PROFESORES)
HERBERTH THELEN
DISCUSIÓN SOCRÁTICA ¿Cómo es el agua?¿Porque creen que es transparente?
REUNIÓN PÚBLICA En asamblea dialogamos
APRENDIZAJE Aprenden la poesía a la patria
MODELO MILITAR Realizamos el experimento “el globo que se infla solo”
MODELO DE EMPRESAS Juegan 15 minutos y luego iniciamos el trabajo
MODELO DEL BUEN EQUIPO ANTIGUO ¡Ustedes son los mejores!
MODELO DE EXCURSIÓN TURÍSTICA DIRIGIDA Elaboramos una tarjeta a mamá con el siguiente instructivo.
DAVID HARGREAVES
PROFESOR
ALUMNO

17. BIBLIOGRAFIA
1. LOS UNITARIOS:FACCIONALISMO,PRÁCTICAS,CONSTRUCCIÓN IDENTITARIA Y
VÍNCULOSDE UNA AGRUPACIÓN POLÍTICA DECIMONÓNICA,1820-1852. IGNACIO
SUBIRRETA.BERLIN 2011
2. CLIMA ESCOLARY NIVELESDE INTERACCIÓN SOCIALEN ESTUDIANTES DE SECUNDARIA
DEL COLEGIO CLARETIANODE TRUJILLO.ArévaloLunaEdmundoEugenio
3. PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA POR DEMNAD MEDIA
4. LOS ESTILOS DE LIDERAZGO DE LOS DIRETORES DE LOS COLEGIOSPARROQUIALESDE
PIURA,Edita floresGarcía, Piura2014.
5. MARCO DEL BUEN DESEMPEÑO DIRECTIVO,Directivosconstruyenescuela.MIDEDU.
LIMA PERU 2014.
LINKOGRAFIA
1. https://pirhua.udep.edu.pe/bitstream/handle/123456789/1868/EDUC_021.pdf?sequence
=1
2. http://diariovoces.com.pe/web/?p=11674
3. http://repositorio.usil.edu.pe/bitstream/123456789/1199/1/2010_Ju%C3%A1rez_Estilos%
20de%20liderazgo%20de%20directores%20de%20instituciones%20educativas%20seg%C3
%BAn%20percepci%C3%B3n%20de%20docentes%20de%20la%20Red%20N%C2%B0%202-
%20Distrito%20de%20Ventanilla.pdf
4. https://es.scribd.com/doc/82907225/Conflictos-Laborales-Entre-El-Personal-Directivo-y-
Docente-en-La-Basica-Primaria-de-Las-Instituciones-Educativas
5. http://www.sebascelis.com/la-comunicacion-asertiva/

18. ANEXO 01
PÁGINA WEB DEL PERIÓDICO”VOCES”TARAPOTO-SAN MARTIN-02/2010

19. ANEXO N°02
ANEXO N°03
MARCO DEL BUEN DESEMPEÑO DIRECTIVO

20. ANEXO N°04
CAMBIANDO PARADIGMAS DE DIRECTOR TRADICIONAL AL LIDER PEDAGOGICO

21. DFINICIÓN CONCEPTUAL

22. DEFINICIÓN OPERACIONAL