Nicholas Chilese e Fedra Fumagalli

1. CORPORATE FORESIGHT
COSTRUIRE UNA STRATEGIA
A PROVA DI FUTURO

2. CHI SIAMO
FEDRA FUMAGALLI
Learning Designer | Educator | HR Tech & Digital | Design
Thinking Trainer & Coach | Futures & Foresight Practitioner
NICHOLAS CHILESE
Project Manager - Digital strategist -
Future Hub coordinator

3. PRESENTATION
AGENDA
CHI SIAMO
1. I FUTURE STUDIES
Cos’è e perché è importante
Cenni storici
Nicholas
Fedra
2. IL PROCESSO DI FUTURE FORESIGHT
Scanning
Scenario planning
Strategia
3. CASO STUDIO
VUCA

6. 2001 Odissea nello spazio 1968

7. FUTURISMO, FUTUROLOGIA, FUTURISTI
Jules Verne
Isaac Asimov
Arthur Clarke
Ray Kurzweil

8. FUTURE(S) STUDIES
Futures
Studies

9. History of Futures Studies (Pillkahn, 2008)

13. IL CONO dei FUTURI
Clem Bezold

14. History of Futures Studies (Pillkahn, 2008)

15. FUTURES STUDIES & FORESIGHT
Futures
Studies[Strategic]
[Corporate]
Foresight

16. Una previsione (scenario) è una visione plausibile
e coerente internamente di ciò che potrebbe
accadere. È progettato per essere provocatorio
Una previsione non ha bisogno di "realizzarsi" per
essere utile. Una previsione dovrebbe provocare
un nuovo pensiero: nuove intuizioni, nuove azioni
possibili o nuovi modi di pensare al presente.
Bob Johansen

17. FORECAST
Forecast

18. FUTURE THINKING
Future
Thinking

19. FORESIGHT

20. VUCA

21. Get there early means seeing a
possible future before others see it.
Get there early means getting there
ahead of the rush so that you have
time to reflect, time to consider
alternative paths of action, time to
think
Foresight is the first step in any good
strategy process: the search for
external forces and environmental
factors creates the context for both
strategy and innovation

23. VUCA VOLATILITY
Aumento esponenziale della velocità dei
cambiamenti
RISPOSTA REATTIVA: pensare a
breve termine - Short terminism
VUCA VISION
In un mondo frenetico dobbiamo pensare a lungo termine e
sviluppare una forte visione di futuro che indica la direzione.
Per farlo dobbiamo essere in grado di trasformare i dati in
informazioni e rielaborare le informazioni in scenari possibili di
un futuro che emerge

25. Difficoltà, incapacità nel capire come si
potrà evolvere la situazione
RISPOSTA REATTIVA: educated
incapacity (illusione della certezza)
VUCA UNDERSTANDING
In un mondo incerto dobbiamo sviluppare la capacità di
ascoltare, sfidando le convinzioni che ci hanno sempre
guidato. Dobbiamo ascoltare i «sussurri» del futuro» e
le voci dissonanti (competenze diverse, settori diversi..)
VUCA UNCERTANTY

26. FORESIGHT DIAMOND
Metodi per Foresight

27. Molteplicità di fattori, tra loro correlati, di
cui tener conto per prendere una
decisione
RISPOSTA REATTIVA: creare
sistemi complicati per gestirla eo
all’estremo opposto utilizzare
semplici approcci lineari
VUCA CLARITY
Per muoverci in un mondo complesso abbiamo bisogno di un
nuovo OS, di un diverso mindset .
Adottare un approccio sistemico cioè considerare un ampio
raggio di informazioni in ambiti diversi per poi selezionare
alcuni, pochi elementi e relazioni veramente essenziali è tipico
del foresight (divergere + convergere)
VUCA COMPLEXITY

28. Difficoltà, incapacità di interpretare
una situazione (è positivo o negativo),
di assegnare un valore (è un bene o un
male, è giusto o sbagliato)
RISPOSTA REATTIVA:
appoggiarsi su risposte date nel
passato, usare l’approccio oo
VUCA AGILITY
Essere consapevoli del passato ma connessi al
presente in modo da cogliere i segnali deboli ,
mantenere un approccio ee , lasciandosi guidare
dal futuro che emerge.
VUCA AMBIGUITY

29. 29
CORPORATE FORESIGHT - OBIETTIVI
● Anticipatory intelligence
● Supporto al processo decisionale
● Apprendimento
● Catalizzazione dell’innovazione
● Creazione di nuovi modelli di business
● Promozione comunicazione
● Capire se l’azienda è pronta a rispondere
ai rischi o a cogliere le opportunità future
(prodotti, visione, competitor)
● Rendere l’azienda antifragile abilitando
un ecosistema innovativo, reattivo,
flessibile (interno ed esterno all’azienda)
“Il futuro non si prevede, si prepara”
Maurizio Blondel
MACRO MICRO

30. 30
IL PROCESSO DI FORESIGHT
Processo essenziale
1 3
2
Definizione o verifica della strategia
aziendale sullla base dei risultati otenuti
STRATEGY/Probing
Assessment delle condizioni correnti,
storiche e future
SCANNING /Perceiving
Delineare forma dei futuri possibili sulla
base degli elementi rilevati
SCENARIO PLANNING /Prospecting

31. 31
IL PROCESSO DI FORESIGHT
Processo articolato
3
1
4
2
Proiezioni degli scenari basandosi su
futuri probabili (baseline future) e futuri
possibili (alternative future)
BASELINE
Definizione del dominio temporale e
geografico e tematico
FRAMING
Assessment delle condizioni correnti,
storiche e future
SCANNING
Riepilogo ed organizzazione delle
considerazioni e criticità emerse per
delineare una strategia d’azione
PLANNING
Definizione del futuro desiderato e
analisi delle implicazioni degli scenari su
di esso
VISIONING
Fonte: Hines, P. Bishop, Thinking about the Future, Social Technologies, Washington, DC, 2007
Sintesi del piano e definizione
delle linee guida operative
ACTING
5
6

32. 32
SCANNING THE FUTURE
Analisi attuale degli elementi base per la costruzione degli scenari
Forze del cambiamento: fenomeni ripetitivi duraturi
ENVIRONMENTAL SCANNING HORIZON SCANNING
Segnali deboli: specifici e singoli eventi
1° villaggio stampato in 3D
XENOBOT
1° satellite 6G - Cina

33. 33
SCANNING THE FUTURE - WILD CARDS
Analisi attuale degli elementi base per la costruzione degli scenari
Una tantum
EVENTI
Esempi:
- Tsunami
- Pandemia
- Tempesta solare
Non-esempi:
- Riscaldamento globale
Non reversibile
Forte impatto
Bassa probabilità
Immaginabile
Positivo/negativo

34. 34
SCANNING THE FUTURE - WILD CARDS
Analisi attuale degli elementi base per la costruzione degli scenari
Una tantum
EVENTI
Esempi:
- Tsunami
- Pandemia
- Tempesta solare
Non-esempi:
- Riscaldamento globale
Non reversibile
Forte impatto
Bassa probabilità
Immaginabile
Positivo/negativo
x Wild cards
Probabilità
Impatto

35. 35
SCANNING THE FUTURE
Analisi attuale degli elementi base per la costruzione degli scenari
FRAMEWORK UTILI:
S: Social
T: Technological
E: Economic
E: Environmental
P: Political
P: Political
E: Economic
S: Social
T: Technological
E: Environmental
L: Legal
S: Social
E: Environmental
E: Economic
T: Technological
P: Political
- invecchiamento globale
- dinamiche culturali
- disponibilità di risorse limitata
- cambiamento climatico
- inquinamento
- web economy
- service economy
- sharing economy
- esponenzialità tecnologia
- convergenza GRIN (Genetica, Robotica, Informatica,
Nanotecnologia)
- “da ovest a est”
- crescita del sovranismo/nazionalismo

36. 36
SCENARIO PLANNING
COS’È
● Storia ambientata nel futuro
● Set di conseguenze, situazioni e
fenomeni
● Non è una previsione certa
COM’È
● Plausibile
● Consistente
● Utile
● Esplorativo o normativo
● Deduttivo o induttivo
● Differenziate
● Collaborativo e condiviso
+
-
+
SCANNING SCENARIOS
+

37. 37
ATTIVITÁ
● Clusterizzazione
● Impatti
● L’entità impatti
● Mappatura
● Tendenza/direzione
FROM SCANNING TO SCENARIOS
The Two-Curve Framework
Source: Ian Morrison, Institute for the Future, 1996

38. 38
GROWTH DISCIPLINED
COLLAPSE TRANSFORM
1 INDIVIDUAZIONE E CLUSTERIZZAZIONE
2. ANALISI DELLA TENDENZA/DIREZIONE
3. COMBINAZIONE CON GLI SCENARI
4. SUPPORTO ALLE ANALISI
SCENARIO PLANNING - 4 GENERIC FUTURE
Trasformare segnali e trend in visioni ipotetiche ma strutturate del futuro
https://jfsdigital.org/wp-content/uploads/2013/12/182-A02.pdf
Rapidità
Semplicità
Creativo
Adatto a storyteller e
designer
Poco adatto a
management/pubblico
adulto
+
-

39. 39
SCENARIO PLANNING - SHELL
Trasformare segnali e trend in visioni ipotetiche ma strutturate del futuro
1. INDIVIDUAZIONE
Forze del cambiamento attraverso analisi delle fonti
2. ORGANIZZAZIONE, distinzione tra:
i. forze del cambiamento
ii. elementi pre-determinati (investimenti statali, demografia)
iii. incertezze critiche (prezzo dell’olio poco determinanti)
3. FOCUS GROUP
iv. ciclo iterativo
v. scenari di prima generazione - narrativo
vi. scenari di seconda generazione - comprensibile/utile
Iterativo
Approfondito
Dispendio di tempo e
impegno
Poco adatto a PMI
Non abbiamo i dettagli
+
-
FASI

40. 40
SCENARIO PLANNING - MATRICE 2X2
Trasformare segnali e trend in visioni ipotetiche ma strutturate del futuro
1. INDIVIDUAZIONE
ASSI
2. COSTRUZIONE
PIANO
3. COMPILAZIONE
SCENARI
FASI
Link:
https://www.forumforthefuture.org/consume
r-futures-2020
Forum for
the
Future

41. 41
SCENARIO PLANNING - MATRICE 2X2
Trasformare segnali e trend in visioni ipotetiche ma strutturate del futuro
1. INDIVIDUAZIONE ASSI
2. COSTRUZIONE PIANO
3. COMPILAZIONE SCENARI
1 2
FASI

42. 42
SCENARIO PLANNING - MATRICE 2X2
Trasformare segnali e trend in visioni ipotetiche ma strutturate del futuro
Fonte: Forum for the Future
Link: https://www.forumforthefuture.org/consumer-futures-2020

43. 43
SCENARIO PLANNING - RUOTA DEI FUTURI
Trasformare segnali e trend in visioni ipotetiche ma strutturate del futuro
1. SELEZIONE TREND
2. CONSEGUENZE PRIMARIE
3. CONSEGUENZE SECONDARIE
4. SUDDIVISIONE PEEST
FASI

44. 44
TRANSLATING SCENARIO INTO STRATEGIES - SCENARIO
IMMERSION
Trasformare segnali e trend in visioni ipotetiche ma strutturate del futuro
1. PRESENTAZIONE DEGLI SCENARI
2. DECLINAZIONI, CONSEGUENZE, OPPORTUNITÁ
3. CLUSTERIZZAZIONE SPUNTI
4. RISPOSTE STRATEGICHE
5. STRATEGIA
FASI

45. 45
TRANSLATING SCENARIO INTO STRATEGIES - WIND
TUNNELING
Trasformare segnali e trend in visioni ipotetiche ma strutturate del futuro
1. STRATEGIE ODIERNE
2. SCENARI CLUSTER
3. COMPILAZIONE MATRICE
4. ANALISI MATRICE
* Può essere utilizzata per testare anche strategie dei competitor, idee di business o competenze chiave aziendali
Fonte: “Scenario: the art of strategic converstation”
FASI

46. 46
TRANSLATING SCENARIO INTO STRATEGIES - WIND
TUNNELING 2.0
Trasformare segnali e trend in visioni ipotetiche ma strutturate del futuro
1. STRATEGIE ODIERNE E OBIETTIVI
CHIAVE
2. SCENARI CLUSTER
3. COMPILAZIONE MATRICE
a. strategia/scenario
b. classificazione combinazioni
4. ANALISI COMBINATA
Fonte: “Scenario thinking: practical approach to the future”
FASI

47. 47
INDICE
Chi è Eurotech
Aspetti organizzativi: set up
Aspetti gestionali: svolgimento
Anticipare il futuro. Corporate foresight Alberto Felice De Toni , Roberto Siagri,
Cinzia Battistella
CASO STUDIO
Eurotech

48. 48
CHI È EUROTECH
Sede: Udine (sedi operative in Europa, Nord America e Asia)
Settore: informatica
Ambiti d’attività: Computer Embedded, Pervasive Computing, Internet of Things (IoT), Cloud
Fondazione: 1992
Capitalizzazione di mercato: 156 Mln
Fatturato 2020: 69 Mln
“Da più di venticinque anni innovatrice e pioniera nel campo dei prodotti e del software embedded, Eurotech
è riconosciuta come leader globale e fornitore di soluzioni end-to-end semplici e pronte all'uso. Eurotech si
focalizza su mercati internazionali e consente ai propri clienti di sviluppare soluzioni su scala globale grazie
al supporto delle sedi operative in Europa, Nord America e Giappone. “

49. 49
CASO STUDIO
Eurotech
01
1.2 CONTESTO COMPETITIVO

50. 50
IL CONTESTO COMPETITIVO
Trend PEEST
● Ambiente: disponibilità di risorse
● Società: invecchiamento globale
● Politica: “da ovest a est”
● Tecnologia: esponenzialità tecnologia
● Tecnologia: convergenza GRIN (Genetica,
Robotica, Informatica, Nanotecnologia)
Trend ICT
● Accelerazione dei cambiamenti
● Essenzialità della tecnologia per l’uomo
● Interazione uomo macchina
● Realtà aumentata
“in qualsiasi business saremo nel business del software”
Marc Andreessen

51. 51
IL CONTESTO COMPETITIVO ICT ESPONENZIALE
Fonte: Kurzweil
Successione di paradigmi tecnologici:
1. Elettromeccanica
2. Relay
3. Valvola termodinamica
4. Transistor
5. Circuiti integrati
6. Computazione quantistica

52. 52
INNOVATION MANAGEMENT IN EUROTECH
● Sviluppo
● Livello company (divisionale)
● “Clienti di oggi”
● Focus breve periodo
● Market pulll
● 80% investimenti e risorse
● Ingegnerizzazione,
prototipazione rapida
● Foresight e ricerca
● Livello Corporate
● “Clienti di domani”
● Focus medio lungo periodo
● Technology push
● 20% investimenti e risorse
● Creatività, propensione al rischio
1. Investimenti in ricerca e sviluppo nell’ordine di ⅓ del fatturato
2. 32% del personale occupato in ricerca sviluppo e foresight
3. Ambidestra (Duncan 1976): exploitation exploration
INNOVAZIONE
INCREMENTALE/SUSTAINING
INNOVAZIONE
RADICALE/TRASFORMATIVA

53. 53
ORGANIZZAZIONE DEL FORESIGHT
UNITÁ DI FORESIGHT
COMITATO SCIENTIFICO
SISTEMI DI SUPPORTO
Interna, 4 manager
Impegno continuo
Esperti esterni
2-3 incontri annuali
Strategia di partnership
e acquisizioni
Partecipazioni di minoranza
Fattori soft organizzativi
(CEO,CTO,CMO, Manager
strategia)
Settore (ICT) e
complementari: elettronica,
informatica, biologia
sociologia
Project management
Individuare possibilità e scenari
futuri

54. 54
ORGANIZZAZIONE DEL FORESIGHT - FLUSSO TRA
FUNZIONI
dire quale
direzione
prende la
comunicazione
e di che tipo

55. 55
THE INNOVATION MATRIX
LATE
STAGE
CONTROLLO
INVESTIMENTO
CORPORATE
ACCELERATOR
ACQUISIZIONE
INCUBAZIONE
(INTERNA)
IRL
investment
readiness
level
EARLY
STAGE
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
PARTNERSHIP
CORPORATE
COWO
PMF

56. 56
CASO STUDIO - GESTIONE
Eurotech
Analisi delle caratteristiche delle variabili
● TREND
● PRODOTTI
Analisi di coerenza delle variabili
1. Coerenza Prodotti vs. Trend TREND/PRODOTTI
Obiettivo: La strategia di prodotto è allineata ai trend futuri?

57. 57
GESTIONE DEL FORESIGHT - TREND E MEGATREND
Trend PEEST
● Ambiente: disponibilità di risorse
● Società: invecchiamento globale
● Politica: “da ovest a est”
● Tecnologia: esponenzialità tecnologia
● Tecnologia: convergenza GRIN (Genetica,
Robotica, Informatica, Nanotecnologia)
Trend ICT
● Accelerazione dei cambiamenti
● Essenzialità della tecnologia per l’uomo
● Interazione uomo macchina
● Realtà aumentata
“in qualsiasi business saremo nel business del software”
Marc Andreessen

58. 58
GESTIONE DEL FORESIGHT - TREND E MEGATREND

59. 59
IL CONTESTO COMPETITIVO ICT ESPONENZIALE
Fonte: Kurzweil
Successione di paradigmi tecnologici:
1. Elettromeccanica
2. Relay
3. Valvola termodinamica
4. Transistor
5. Circuiti integrati
6. Computazione quantistica

60. 60
GESTIONE DEL FORESIGHT - VISIONE
“la pervasività delle tecnologie digitali sta definendo un nuovo scenario: l’era
dell’informazione distribuita, della conoscenza diffusa e dell’economia digitale,
l’integrazione uomo macchina diventerà costante e sempre più naturale”
SMART DUST
● Miniaturizzazzione
● Diffusione
● Connessione

61. 61
GESTIONE DEL FORESIGHT - PRODOTTI
Zypad (2000)
Aurora
(2009)
Everyware Cloud
PC embedded (90’)

62. 62
GESTIONE DEL FORESIGHT - ANALISI DI COERENZA
FASI
1. Incrocio di due fattori in una matrice
2. Valutare l’affinità dell’intersezione in ogni cella - Comitato
scientifico (0:nulla, 1:bassa, 2: media, 3: alta)
3. Calcolo degli indici parziali - automatico
4. Calcolo dell’indice complessivo
FASI

63. 63
GESTIONE DEL FORESIGHT - ANALISI DI COERENZA
VISIONE/PRODOTTI

64. 64
GESTIONE DEL FORESIGHT - ANALISI DI COERENZA
TREND/VISIONE

65. 65
GESTIONE DEL FORESIGHT - ANALISI DI COERENZA
TREND/PRODOTTI

66. 66
CASO STUDIO - BEST PRACTICES
● Separazione ricerca e sviluppo (soprattutto in contesti competitivi a rapida
obsolescenza)
● Unità dedicata al foresight
● Favorire le relazioni: interne ed esterne
● Strategia di acquisizioni di investimento in aziende piccole con alta competenza

67. 67
DOVE INFORMARSI
1. Sviluppare sensibilità allo scanning
- Riflettere sui canali e modalità per
acquisire informazioni rilevanti (contest
startup, paper, partner strategici,
esperti)
- Individuare segnali, trend, wild card
ache con schema PEEST
- Sperimentarne l’interpretazione
(clusterizzazione, direzione, impatti)
2. Sistematizzare l’attività sul fronte:
- Organizzativo: ruoli, tempi, modalità
- Gestionale: framework e obiettivi
Institute For The Future
https://www.instituteforthefuture.it/
Università di Turku (Finlandia)
Treccani Futura
https://treccanifutura.it/
Singularity University
https://su.org/
COME INIZIARE

68. GRAZIE
PER L’ATTENZIONE!