1.
GESTIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES Y MEJORAMIENTO PROFESIONAL<br />

2.
¿Qué son competencias laborales?<br />“… un conjunto identificable y evaluable de capacidades que permiten desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, de acuerdo a estándares históricos y tecnológicos vigentes.”<br />“… en la definición de competencia se integran el conocimiento y la acción.”<br />Fuente: Catalano, Ana María (2004). Diseño curricular basado en normas de competencia<br />laboral: conceptos y orientaciones metodológicas. 1º . ed. - Buenos Aires: <br />Banco Interamericano de Desarrollo. Pág.. 38<br />

3.
¿Qué son competencias laborales?<br /> “Un saber hacer complejo resultado de la integración, movilización y adecuación de capacidades, habilidades y conocimientos utilizados eficazmente en situaciones que tengan un carácter común”<br /> Lasnier (2000)<br />

4.
Gestión por competencias<br />Gestionar por competencias significa tener en cuenta que los conocimientos, habilidades o cualidades personales influyen en el rendimiento de las personas y aplicar esto, de manera sistemática, para conseguir los mejores resultados de la empresa y la mayor orientación profesional del trabajador<br />

5.
La Competencia integra<br />

6.
Conocimientos (saber)<br />Experiencia (saber hacer)<br />Saber actuar<br />Actuar con competencia<br />Actitudes (el. Afectivo)<br />Comportamientos <br />(el. Conductual)<br />Recursos<br />Elementos motivadores<br />Conocimiento+Actitud<br />Poder actuar<br />Querer actuar<br />Elementos de la competencia<br />

7.
INTENCIÓN<br />ACCIÓN<br />RESULTADOS<br /><ul><li>Motivaciones

8.
Rasgos de Personalidad

9.
Conocimientos

10.
Autoimagen</li></ul>Job Performance<br />Indicadores conductuales<br />MODELO CAUSAL DE DESEMPEÑO<br />Desempeño profesional basado en competencias<br />

11.
Aplicación de la gestión por competencias<br />Selección<br />Planes de Carrera<br />Compensaciones<br />Competencias<br />Planes de Sucesión<br />Desempeño<br />Capacitación y Desarrollo<br />

12.
<ul><li> Alinear el desempeño y el desarrollo de las personas con los objetivos estratégicos del negocio.

13.
Definir las conductas de éxito requeridas para cada posición.

14.
Determinar la brecha entre el desempeño actual y el requerido acorde a las definiciones estratégicas de la empresa</li></ul>Objetivos del desempeño profesional basado en competencias<br />

15.
Objetivos del desempeño profesional basado en competencias<br /><ul><li> Identificar comportamientos que producen resultados requeridos:</li></ul> - Individual<br /> - Grupal<br /><ul><li> Traducir características en descriptores objetivos.

16.
Alinear las herramientas de RR.HH. </li></li></ul><li>Hacia<br />Desde<br />PERFORMANCE ACTUAL<br />PERFORMANCE REQUERIDO<br />Objetivos del desempeño profesional basado en competencias<br />

17.
THE ICEBERG MODEL<br />Entrenamiento<br />Skills <br />Conocimientos<br />Visible<br />Auto concepto<br />Rasgos de carácter <br />Motivos <br />Invisible<br />Personalidad<br />Objetivos del desempeño profesional basado en competencias<br />

18.
Implementación de la Gestión por Competencias<br /><ul><li> Definición de las Competencias.

19.
Definición de Grados.

20.
Diseño de Perfiles Profesionales.

21.
Análisis de las competencias del personal.

22.
Implantación del Sistema </li></li></ul><li>Aplicaciones del Modelo de Gestión por Competencias <br />

23.
Características para Implantar con Éxito Gestión por Competencias <br /><ul><li>Aplicable

24.
Comprensible

25.
Útil

26.
Fiable

27.
Fácil Manejo

28.
Medible </li></ul>Desarrollo Profesional de las Personas<br />

29.
Proceso de desarrollo de competencias<br /><ul><li>Determinar distancia entre desempeño actual y requerido

30.
Comunicar resultados

31.
Orientar el desarrollo

32.
Transferir la metodología</li></li></ul><li>Síntesis<br /><ul><li>Definir Visión - Misión – Objetivos.

33.
Definición de Competencias por la máxima dirección de la compañía.

34.
Definición de perfiles por posición

35.
Prueba de las competencias.

36.
Validación.</li></li></ul><li>Síntesis<br /><ul><li>Brecha individual y grupal(gap de perfomance)

37.
Necesidades de desarrollo.

38.
Acciones de desarrollo.

39.
Diseño de Procesos de RRHH</li></ul> por Competencias.<br />

40.
Tipos de competencias laborales<br />Tipos de Competencias:<br /> Generales, Específicas y Técnicas:<br />

41.
Tipos de competencias laborales<br />Tipos de Competencias:<br /> Generales, Específicas y Técnicas:<br />“Generales"de carácter más universal y ligadas al comportamiento más superficial del individuo, quedando excluidas sus habilidades más específicas ligadas a una actividad particular, de algún modo, pueden considerarse comunes para las conductas de los distintos estamentos de una organización.<br />

42.
Tipos de competencias laborales<br />“Específicas“Están relacionadas a habilidades específicas que se refieren a un puesto de trabajo concreto y es donde más se denotan las especificidades puntuales de la empresa u organización.<br />

43.
Tipos de competencias laborales<br />“Técnicas"son aquellas que están referidas a las habilidades específicas implicadas con el correcto desempeño de puestos de un área técnica o de una función específica y que describen, por lo general las habilidades de puesta en práctica de conocimientos técnicos y específicos muy ligados al éxito de la ejecución técnica del puesto. Su definición es, entonces, variable de acuerdo al segmento tecnológico de la organización.<br />

44.
vs.<br />Específicas o técnicas<br />Genéricas o gerenciales<br /><ul><li>Comunes a varias unidades organizativas

45.
Ligadas a la gestión y dirección

46.
Más ligadas a actitudes y comportamientos

47.
Especialmente apropiado para directivos

48.
Propias de las funciones de una unidad organizativa

49.
Ligadas al proceso y la aportación

50.
Más ligadas a conocimientos y habilidades

51.
Especialmente apropiado para colectivos técnicos</li></ul>Estratégicas<br /><ul><li>Procedencia directa de </li></ul>valores y misión<br /><ul><li>Difíciles de transferir, copiar e imitar</li></ul>Permiten desempeño normal o adecuado (requisitos mínimos)<br />Distinguen un desempeño normal de otro sobresaliente<br />Individuales<br />Sociales <br />Ej.: Iniciativa<br />Ej.: Impacto e influencia<br />Diferenciadoras<br />vs.<br />Umbral<br />Tipología de competencias<br />

52.
COMPETENCIAS DE DIRECCIÓN Y RUEDA DELANTERA<br /><ul><li>OBJETIVOS / METAS

53.
GUÍA - COACHING

54.
DECISIONES / RIESGO

55.
VISIÓN DE FUTURO

56.
LOGRO DE COMPROMISO</li></ul>COMPETENCIAS DE PEDALES Y CADENA<br />(SOCIALES)<br />COMPETENCIAS DE RUEDA TRASERA<br />(TÉCNICOS)<br /><ul><li>RELACIONES HUMANAS

57.
COMUNICACIÓN

58.
TRABAJO DE EQUIPO

59.
NEGOCIACIÓN

60.
ORIENTACIÓN AL CLIENTE

61.
ELECTRÓNICA

62.
COMPUTACIÓN

63.
ANÁLISIS FINANCIERO

64.
COSTEO DE PRODUCTOS

65.
DIBUJO TÉCNICO - CAD</li></ul>Tipología de competencias<br />

66.
Tipos de competencias<br />COMPETENCIA METODOLOGICA:<br />Sabe reaccionar, resuelve situaciones<br />emergentes en el trabajo y encuentra<br />nuevas vías de solución.<br />COMPETENCIA TECNICA:<br />Dominio experto de tareas, <br />conocimientos y destrezas en<br />el ámbito del trabajo.<br />ENFOQUE BUNK<br />COMPETENCIA SOCIAL: <br />Colabora proactivamente con<br />otros en su grupo, se comunica<br />efectivamente.<br />COMPETENCIA PARTICIPATIVA:<br />Sabe organizar y decidir, participa<br />en la organización de su trabajo y<br />su entorno; esta dispuesto a<br />aceptar nuevas responsabilidades.<br />

67.
Modelo de gestión integral aplicado<br /> a Talento Humano<br />

68.
Clases de competencias laborales generales<br />

69.
Clases de competencias laborales generales<br />

70.
Clases de competencias laborales generales<br />

71.
¿Qué es la evaluación de competencias laborales?<br /> SENAI (2.002) la define como un proceso de recolección de evidencias sobre el desempeño profesional de una persona con el propósito de formarse un juicio sobre su competencia en relación con un perfil profesional e identificar aquellas áreas de desempeño que deban ser fortalecidas, utilizando la formación u otros medios, para llegar al nivel de competencia requerido.<br />

72.
Evaluación de competencias laborales<br /><ul><li>La evaluación de competencias es un proceso de recolección de evidencias explícitas sobre el desempeño profesional, laboral o educativo, con el propósito de formarse un juicio a partir de un criterio o referente estandarizado para identificar aquellas áreas de desempeño que han sido desarrolladas y aquellas que requieren ser fortalecidas.</li></li></ul><li>Métodos de recolección de evidencias<br />

73.
Evaluación de competencias laborales<br />Para evaluar una competencia es necesario evaluar:<br />

74.
¿Cómo evaluamos Competencias?<br />EJECUCIONES MANUALES<br />MANIPULACIÓN INSTRUMENTAL<br />CONFECCIÓN PLANOS....<br />ACCIONES MENTALES.<br />SABER - HACER<br />Contenidos <br />Procedimentales<br />SITUACIONES <br />SIMULADAS<br />PROCEDIMIENTOS<br />EVALUATIVOS :<br />OBSERVACIÓN<br />GRABACIONES<br />PRUEBA DESEMPEÑO<br />PROYECTOS<br />AUTO-COEVALUACIÓN<br />CONTEXTOS<br />REALES<br />

75.
¿Cómo evaluamos Competencias?<br />COGNITIVOS<br />Conocimientos - Supuestos– creencias)<br />AFECTIVO<br />(sentimientos – preferencias)<br />CONDUCTUAL<br />(intenciones – manifestaciones)<br />SABER - SER<br />Contenidos <br />Actitudinales<br />SITUACIONES <br />SIMULADAS<br />PROCEDIMIENTOS<br />EVALUATIVOS :<br />OBSERVACIÓN<br />PRUEBA DE LIBRO ABIERTO<br />DRAMATIZACIONES GRABACIONES<br />PRUEBA DESEMPEÑO<br />AUTO Y COEVALUACIÓN<br />CONTEXTOS<br />REALES<br />

76.
¿Cómo evaluamos Competencias?<br />CONOCIMIENTO FACTUAL<br />(datos y hechos)<br />CONOCIMIENTO <br />CONCEPTUAL<br />(conceptos principios<br />generalizaciones ...)<br />SABERES<br />(Contenido Conceptual)<br />PROCEDIMIENTOS <br />EVALUATIVOS:<br />Mapa Conceptuales<br />Ensayos<br />Pruebas libro abierto<br />Exposiciones orales<br />Multi ítems<br />Estudio de casos<br />SITUACIONES <br />SIMULADAS<br />

77.
Cómo alinear objetivos de la organización<br />con los personales<br />Planificación<br />Cómo establecer una<br /> relación constructiva <br />superior y empleado <br />Cómo reconocer <br />el desempeño<br />Coaching<br />Recompensa<br />Revisión<br />Cómo dar seguimiento a los objetivos<br />Gestión de competencia<br /> aplicada a la estrategia<br />

78.
COACHING<br /><ul><li>Es un proceso continuo a través del cual se establece un diálogo constructivo entre jefe y subordinado

79.
Es un mecanismo para ayudar a conformar conductas y favorecer el desarrollo de capacidades para el acortamiento de brechas entre el desempeño real y el deseado

80.
Es una forma de afrontar problemas de desempeño

81.
Es una manera de estimular el desempeño sobresaliente</li></li></ul><li>Coaching Organizacional<br />El coaching organizacionales un proceso interactivo mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados aplicando sus propios recursos y habilidades.<br />El coaching ayuda a que cada ejecutivo trace su propia ruta para conseguir sus objetivos personales y los de la organización<br />

82.
Coaching<br />El Coaching al interior de las Organizaciones busca que las personas obtengan el éxito y felicidad en sus vidas, tanto fuera (necesidades y deseos de la persona), como dentro del entorno laboral (los resultados buscados por la organización), pues sólo de esta manera podrán desarrollarse como verdaderos seres “Humanos”. <br />“Las personas se desempeñan mejor <br />cuando actúan en armonía con sus auténticos deseos”. <br />

83.
OBJETIVOS DEL COACHING<br />

84.
OBJETIVOS DEL COACHING<br /><ul><li>Potencializar las competencias de los individuos, al promover un plan de desarrollo personal, que incida directamente sobre su desempeño al interior de la firma.

85.
Facilitar al personal su adaptabilidad a los cambios de manera eficiente y eficaz.

86.
Descubrir la potencialidad del personal, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

87.
Renovar las relaciones y hacer eficaz la comunicación en los sistemas.

88.
Predisponer al personal para la colaboración, el trabajo en equipo, y la creación de consenso. </li></ul> <br />

89.
¿Que valor agrega el Coaching?<br />1. Facilita y estimula <br />2. Moviliza<br />3.Fortalece<br />4. Gestión de conflictos<br />5. Asiste<br />6. Motiva<br />

90.
Beneficios del Coaching<br />

91.
Modelos de Coaching y duración<br />Modelo de Coaching más utilizados son: <br /><ul><li>Aspiraciones

92.
Compromisos

93.
Acciones

94.
Alternativas

95.
Realidades </li></ul>Duración:<br /><ul><li>La sesión de Coaching Individual, duración de 45 minutos a 1 hora.

96.
Se pautará una (1) sesión semanal. </li></li></ul><li>Cómo se mide el impacto?<br />

97.
Aprendizaje Organizacional<br />Peter Senge (1996) Concibe <br />“Como una dinámica sistémica en la que la organización brinda un ambiente de libertad para cuestionar los modelos mentales, por una parte, y de reto continuo para generar más y mejor aprendizaje colectivo, por la otra. <br /> Peter Senge<br />(Fuente: Internet)<br />

98.
El Proceso de aprendizaje <br />a través del Coaching<br />Creación<br />1<br />2<br />Toma de conciencia y reflexión<br />Nuevos conocimientos<br />Automotivación<br />Feedback<br />4<br />3<br />Nuevas acciones<br />Responsabilidad<br />Leo Ravier<br />Coherencia<br />El Proceso de Coaching<br />

99.
Organización Inteligente<br />Peter Senge (1996) Define<br />“Organización Inteligente <br />Es aquella en la que los individuos son capaces de expandir su capacidad y de crear los resultados que realmente desean.<br />Organización Inteligente <br />(Fuente: Internet)<br />

100.
Ciclo del Aprendizaje Organizacional<br />1. Amplia generación de información<br />4. Autoridad para asumir responsabilidad de actuar<br />2. Integración y diseminación<br />3. Interpretación colectiva<br />

101.
Beneficios del Ciclo del Aprendizaje Organizacional<br /><ul><li>Todos los miembros de la organización toman parte en generar la información, integrarla, darle sentido y resolver como actuar

102.
Además fomentan el cambio

103.
Da freno e impide ideas poco realista

104.
Las ideas se someten a múltiples perspectivas

105.
No hay diferencia entre pensadores y actores

106.
Ofrece a la organización una manera de ser mas saludable y auto generadora</li></ul>Aprendizaje organizacional <br />(Fuente: Internet)<br />

107.
Las 5 Disciplinas del Aprendizaje Organizacional<br />Modelos Mentales<br />Visión Compartida<br />5<br />Dominio Personal<br />Aprendizaje en Equipo<br />Pensar en Sistemas<br />

108.
GRACIAS POR SU ATENCIÓN<br />