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Post Event Report - Supply Chain llamasoft - May 19 - 2016
- 1. 主办方 2016 供应链优化分享会 Supply Chain Innovation Workshop 2016 2016年5月19日 | 中国， 上海
- 2. 2016年5月23日，中国，上海 「2016 供应链优化分享会」， 已于2016年5月19日在上海隆重召开，并取 得圆满成功。 本届分享会由LLamasoft（智模软件公司）与 VCIntegration （上海韦司埃供应链管理有限公司）共同举办， 是面向供应链管理人员、业务 用户和合作伙伴最为重要的供应链行业盛会。分享会成功吸引了120余位供应链 物流总监积极参与， 得到了施耐德电气、京东、星巴克、伊莱克斯、通用电气、 联想、德尔福、太太乐食品、拜尔斯道夫、广州王老吉、 无限极、 益海嘉里、 菜鸟网络、 戴尔采购(厦门)、 苏宁、耐克、欧尚、沃尔玛、百胜集团、欧莱雅、 上海通用、上海电气、旺旺、浙江正泰电器、嘉吉、汉高、可口可乐、中粮、青 岛啤酒、亿滋食品、华润万家、宣威涂料、及中广核等知名企业的支持与参与。 本报告由VCIntegration整理并发布。 随着消费品、高科技、电子行业增长放 缓，企业的管理模式开始从「跑马圈地」向 「精耕细作」转型；另一方面这些企业大多 服务于C端消费市场，不得不快速决策，每 个月、甚至每个周都不得不对市场变化做出 快速的反应。 LLamasoft及VCIntegration 希望通过此次分享会传递供应链设计及优化 对提升企业供应链全局效益的价值，并希望 创新的服务和解决方案能够帮助更多中国企 业优化端到端的供应链运营、改善服务、降 低成本和规避风险。 随着消费品、高科技、 电子行业增长放缓，企 业的管理模式开始从 「跑马圈地「向「精耕 细作「转型；另一方面 这些企业大多服务于C 端消费市场，不得不快 速决策，每个月、甚至 每个周都不得不对市场 变化做出快速的反应。 我们希望通过此次分享 会传递供应链设计及优 化对提升企业供应链全 局效益的价值，并希望 创新的服务和解决方案 能够帮助更多中国企业 优化端到端的供应链运 营、改善服务、降低成 本和规避风险。 在分享会上，LLamasoft 介绍了全球领先的供应链优化解决方案Supply Chain Guru® （供应链优化大师）及大数据分析工具Data Guru® 在帮助企业 迅速建模、优化、及模拟供应链运作，优化端到端的供应链运营领域的应用， 并邀请其核心客户分享了快消行业销售路径和调度路径优化、乳品企业供需平 衡、家电零售行业渠道物流改造、及汽车零配件行业网络设计与优化等诸多成 功案例。 分享会同期还颁布了「供应链优化最佳实践企业」的奖项， 获奖的企业包 括：华为、农夫山泉、蒙牛、美的及博世集团。 此次分享会还得到了来自天地 华宇集团、 oTMS （上海先烁信息科技有限公司) 、及日立咨询（中国）有限 公司等合作伙伴的大力支持。 2016 供应链优化分享会 Supply Chain Innovation Workshop 2016 2016年5月19日 | 中国， 上海
- 3. 蒙牛：我们曾经的问题是「快」不起来。 蒙牛集团的产销匹配是中央计划管控的 模式，庞大的供应链网络，主计划一度只有 六个人来完成。这意味着集团五千余家客户 实时订单全部是通过总部的订单管理团队来 执行的，在区域没有任何订单执行的层面： 整个盘子定下来，在哪里生产，生产哪些产 品，发到哪些市场；物料进入这么多家工厂， 这么多条产线，单品怎么去管控，配送运输 需要考虑哪些成本和效益因素；怎么细化成 品存放位置来保证成品在下游形成最小的积 压，这些主要的成本控制和效率控制项目全 部都靠六个人的团队来分析。在分享会上 ， 蒙牛集团调度中心总监任丽敏女士就 《乳品 企业的供需平衡》发表了演讲。 Donald A. Hicks ，LLamasoft 公司CEO 及创始人发表了开场演讲，他提出，正如诺贝 尔经济学奖获得者丹尼尔•卡尼曼在著作《思 考，快与慢》中所述，人的思维方式有趋于直 觉的快思考，也有趋于理性的慢思考。供应链 也是一样，既需要「快」，也需要「慢」。一 个供应链计划员需要快，他要随时准备好决策， 快速找到最优的配置；而供应链设计需要慢， 要严谨审慎地考虑不同的情形和约束，找到全 局最优的设计。否则，再聪明的计划员也会受 制于糟糕的顶层设计，在错误的前提下徒劳地 做对的努力。无论是快还是慢，先决条件是对 数据的洞见，它是一切的基础。一快一慢之间 的切换，就是企业供应链的竞争力。 一个供应链计划员需要快，他要随时准备好决策，快速找到最优的配置；而供应链设 计需要慢，要严谨审慎地考虑不同的情形和约束，找到全局最优的设计。否则，再聪 明的计划员也会受制于糟糕的顶层设计，在错误的前提下徒劳地做对的努力。 无论是快还是慢，先决条件是对数据的洞见，它是一切的 基础。一快一慢之间的切换，就是企业供应链的竞争力。 2016 供应链优化分享会 Supply Chain Innovation Workshop 2016 2016年5月19日 | 中国， 上海
- 4. 在算经济收益时，很难算清计划员或者配送员代表 多少直接收益，供应链内部协同人员在直接收益上的贡 献很难评估，但他们的破坏力绝对是惊人的，这六个计 划员的直接操控失误，给企业的损失可以是千万规模的， 甚至是上亿的，作为一家500亿规模的企业，上亿的数 字不是玩笑话，而是分分钟可以爆发的定时炸弹。蒙牛 中央供应链计划管理承担着巨大的压力和成本效益的风 险。过去，这些决策分析全靠Excel手工完成，计划员 不断开发Excel的功能，他们配备的是全集团最好的电 脑， 就为了可以跑非常庞大的Excel表格，做各种复杂 的规划求解。有了软件以后，人可以从计算中解脱出来， 所有需要高阶的编程学完成的分析，都交给软件去做， 人留出更多的时间来思考。谈及这种变化，任总表示： 2012年，蒙牛和LLamasoft开始合作，LLamasoft为 蒙牛上下游链条中需要综合考虑的成本、效率和能力三大 重要指标，根据行业特点分别设置了新鲜度、需求保障、 供给限制、成本诉求四个维度不同的软硬约束。 只要在量 身打造的数学模型中输入数据，就能输出生产计划、分销 计划和区域的调度计划， 软件跑出的数字再进行人工的排 查，以保证在特殊场景下的业务分析具有可实践性。 谈及如何最大化软件的价值，任总总结说：「 运用软 件都会有这样一个渐进的过程，直到现在，蒙牛仍然没有 停止推进数据基础和供应链管理共识的努力，这工作就像 销售预测准确率一样，你不能寄希望于拿到的预测就是准 确的，相反，供应链的工作只要有一天存在，你就不能停 止趋近于正确的努力。」 供应链大多数时候都要求反应神速。过去，用Excel的方式要输出一个场景假设，做出一个管理层满意 的网络分析结果，整个团队通宵达旦一周，都不一定能做出一个满意的结果， 但是这种场景模拟现在 已经成为日常工作的常态，跟管理层沟通决策，都要至少准备两个场景以上的假设模拟。 2016 供应链优化分享会 Supply Chain Innovation Workshop 2016 2016年5月19日 | 中国， 上海
- 5. 与蒙牛相反，美的的困惑反而是太「快」了，需要 「慢」下 来思考。 随着业务发展，美的形成了1800多个大小仓库，覆盖全 国24小时送达的区域，这么大的网络，整个物流系统存在很 大的遗留成本。 如何在保证服务目标的同时重新对仓库进行 布局选址是美的不得不考虑的问题。 在美的，大件和小件家电用的是不同的配送模式，大件 家电通过「 生产基地 – 中心仓 - 代理商仓库 - 分销网点」的 模式逐级配送周转，如果画到地图上，是一张密密麻麻彼此 交叉的网络；小件物流没有中心仓，生产基地下线后，直接 经由代理商仓库配送到分销网点，由于小家电体积小，客户 需求量也小，全部走零担运输的方式，成本非常高。 在2016供应链优化分享会上，美的集团下属安得物流股份有限公司规划总监吴亮以 《家电零售业如何通过仓库资源整合实现服务时效的提升》为题发表了演讲，分享了美 的渠道物流改造项目的进展。在进行渠道物流整合前， 美的为RDC/DC网络布局设定了 三个明确的服务目标：辐射100-200公里内的网点；时效做到24-48小时内送达；覆盖 超过95%的客户及代理商的业务量。 通过运用LLamasoft供应链规划软件对所有区域 销售进行大数据网络分析后， 美的最终确定下100多个仓库的选址方案，其中包括40多 个主仓及60个辅仓（主仓除快速中转以外，还要承担部分RDC的分拨功能）。 在「仅仅在物流方面的成本节约，整个集团一年就在两个亿左右，这还 没有考虑库存结构的优化， 二次装卸的成本节约，仓库集中存放作业效 率的提升，以及协同仓储带来的现货满足率的提升。」 吴总说。 项目实施后，选址点辐射区域内的所有代理商和产 品管理中心的仓库全部集中到这100多个仓库和物流中心 内。除了把1800多个仓库整合成了100多个仓库，美的 还对多级配送进行了优化：在大件物流层面，生产基地 下线后直接干线运输到物流中心，由物流中心配送到分 销网点，完成到大B端和小B端的最后一公里配送，代理 商不再需要库存储备。在小家电层面，可以通过集成零 担运输，改走干线运输或多式联运，生产基地下线后配 送到物流中心， 再发到分销网点，这样可以大幅降低小 家电零担运输的物流成本。 2016 供应链优化分享会 Supply Chain Innovation Workshop 2016 2016年5月19日 | 中国， 上海
- 6. 以前代理商的库存是分割的，分散在1800多个仓库里，一旦哪个 仓库缺货了，就算临近仓库有库存，也没有办法调货。通过系统开发 以后，同一个物流中心的代理商只有账务库存，没有实物库存，不同 的代理商之间可以协同仓储，实现调拨。 除此以外，这种改变还能让 美的获得更透明的终端销售数据，加强对终端渠道商的管控和支持。 优化后，从服务时效来看，美的实现了：85%的业务量控制在100 公里覆盖区域内，能做到 24小时送达；95%的业务量在200公里覆盖 区域内，可以做到48小时送达； 其他偏远的、没有经济效益的区域， 仍然在48小时以上，保留原有的代理商送货模式。 这个项目从15年年中开始在广东试点实施，15年底完成了6个省 的渠道物流改造；预计到2016年底，推进到全国二十几个省，目标是 真正实现覆盖全国的端到端全网直配。 谈及平台的未来发展， 吴总说： 「 希望这个平台可以从内部支持平台转型成服务外部客户的利润中心， 另一个更长远的目标是把美的上万个售后服务网点和RDC/DC的网络 做一个结合，实现2C端的最后一公里配送。」 农夫山泉是 LLamasoft国内最早的客户，早在2012年， 农夫山泉就和LLamasoft开展了合作，在19日的分享会上， 农夫山泉供应链总监陈楚先生就《快消企业如何实现供应 链协同，提升整体运营效率》 发表了演讲。 在过去，农夫山泉在业务口径和物流口径的匹配上遇 到过很多问题，业务端采用的是拉动模式，靠经销商上单 来订货，而生产和调货采用的是推动模式，经常会出现产 品已经从工厂调拨到某个DC，但这个DC却没有接收到经 销商的上单。人工处理的工作量很大，供应链管理部门疲 于应付突发状况。 农夫山泉： 在优化过程中，我们最大的体会是，要相信数据的力量，一切以真实的数据为基础，要敢于 怀疑以往的经验和习惯。 2016 供应链优化分享会 Supply Chain Innovation Workshop 2016 2016年5月19日 | 中国， 上海
- 7. 针对问题，LLamasoft团队帮助农夫山泉 通过系统设立了销售路径资源池（从DC或工厂 发到经销商所有潜在的运输路径）和调拨资源 池（从工厂到DC所有潜在的调拨路径），在两 个资源池中分别对每一条运输路径配置包括起 点、终点、和价格的信息，并预设好货龄、库 存等指标，附加了产能、运能、车型等约束条 件。每月月底，供应链管理部门把销售预测的 数据导入LLamasoft系统，通过LLamasoft系 统对不同运输路径下的总成本进行叠加，最优 的路径选择结果就会直接输出到执行系统。 除了甲方的案例分享，LLamasoft合作伙 伴也发表了精彩的演讲。 oTMS副总裁潘永刚 就《横纵向协同优化货主运输》发表了演讲， 他解释道: oTMS这个系统，可以解决货主—三 方—承运商—司机整个运输链条中的信息链贯 穿问题，让货主对整个运输网络有全局视图的 能力。oTMS可以根据订单建立纵向贯穿的信 息链条，同时在横向方面可以做内部的订单整 合、工厂间的订单整合、和集团间的订单整合。 日立咨询副总裁陈锡泓先生就《一体化供 应链计划实践》 发表了演讲，他提出：大部分 的企业供应链目前都在从功能整合向整合性供 应链的阶段发展，挑战在于转变供应链战略， 发展快速响应的一体化供应链，而一体化供应 链的执行关键在于把需求、供给和经营计划在 S&OP计划中作整体的运筹，综合考虑中长期 的业务目标，安排供应链计划，产生物料需求 计划、生产计划、车间排程、及交付计划等等， 需求才是制定一体化供应链计划的主要依据。 「 在优化过程中，我们的体会是，要相信数据的力量，一切以真实的数据为 基础，要敢于怀疑以往的经验和习惯，譬如说农夫的产成品从源头工厂到客户 有两种配送方式：从工厂到DC走铁路运输，再从DC走小吨位的汽运到客户， 这是一种方式；或者是直接从源头工厂走大吨位的汽运到客户，这是第二种方 式。产成品从工厂直发客户还是经过仓库做中转，哪种方式会有成本优势？ 我们用模型去跑不同的组合，结果跑出来，有很多都和我们的直觉经验相反。」 「 这种多组合的假设，靠人工去模拟，是很困难的，建 立销售和调拨资源池后，通过系统快速模拟不同组合的 结果，可以对我们的日常决策做出优化。」 2016 供应链优化分享会 Supply Chain Innovation Workshop 2016 2016年5月19日 | 中国， 上海
- 8. 在小组讨论环节，大家围绕供应链的服务、成本、 及端到端的利润等热点话题展开了开放式的探讨。 安得 物流的吴总分享说：「 在家电行业，传统的渠道一直处 于压货或者库存储备状态， 对物流时效的要求并不是很 高，而在电商和2C端，服务时效就很重要，我们对物流 时效的监控主要在电商的2B和2C业务，那我们监控以 后就要对比行业的其他品类， 我们会去问平台要数据， 跟海尔、跟格力比，看我们是不是在行业的平均线上。」 天地华宇副总裁曹凯发言说： 「 作为 第三方物流，我的体会是，销售团队的满意 度取决于两个方面，一是我们供应链整体服 务的时效、库存这些指标，二是具体订单的 处理问题，特别是非常重要的大客户的服务 水平，第三方服务公司是不是能够为甲方的 核心大客户提供非常好的服务，反过来说， 客户的收货人往往是很强势的，那么在这种 情况下是否能够很好地应对。另一块，是一 些异常订单的处理，能不能给到甲方的供应 链服务部门和甲方的营销部门更及时的信息 反馈，可以让销售及时地去跟客户做更好的 协调，我觉得在第三方服务的末端，能不能 解决好一个细节的服务，这很重要。」 相比于成本，服务质量是一个更难量化的指标，供应链部门的挑战在于：我们服务 的内部客户是销售部门，我们搞销售的对象是销售的专业团队，如何评估服务时效 和服务能力，怎样能够让服务可视化？ 「 供应链前端天然比后端有优势，销售和供应链又是天生的对立面，你一 缺货，销售一叫，问题就很大，你哪怕做得再好，也还是会有新的诉求， 所以我们农夫山泉目前计划，一是我们要指标化，二是我们要在最高管理层 的大框架下就指标达成一致。」农夫山泉陈总总结说。 2016 供应链优化分享会 Supply Chain Innovation Workshop 2016 2016年5月19日 | 中国， 上海
- 9. 服务水平和成本之间的博弈是供应链部门 永恒的话题，对此，蒙牛信息部负责人包总分 享说：「 对于客户服务水平和成本的博弈，我 相信未来会有更多的视角去看这个问题，在加 入蒙牛之前，我所在的公司， 是一家非上市的 家族企业，就只看两个指标，一个是市场份额， 另一个是盈利能力，所有的都是看端到端的利 润最优。我亲身经历的一个案例，供应链副总 裁让一个产品群A的客户服务水平降低到30%， 我们做的是快消品，一般情况下，要达到95%， 甚至98%的服务水平，那为什么要降到30%？ 譬如说你有产品A和B，是非常相近的可替代品， 销售就喜欢卖B，因此造成了A的库存积压，那 供应链副总裁采取的策略就是你不卖掉A，我 就不生产B，把销售逼到没办法的时候他就卖A， 直到把A的库存卖完。最后，公司的利润是最 大化的。 服务水平和成本之间的博弈是供应链部门永恒的话题， 是追求极致还是追求平衡？ 「 我们的发展速度很快，处理方式比较直接，」 蒙 牛的任总分享说：「 销售和品牌的特点是，会哭的孩子 有奶吃，供应链要学会的第一瞬间反应是，永远不要期 望领导为我们说话，不要觉得CEO在成本考虑之外，会 认为供应链的服务是合格的， 所以定好的指标，无论合 理与否，譬如像订单满足率和新鲜度这两个核心的服务 指标永远和过去比，不同事业部之间和标杆比，突出我 们的改变和进步。 同时我们需要做的是拉高供应链团队 的声量，在同样的服务水平下，销售有哪些问题， 像需 求预测准确率到什么样的低点啦，订单的波动率变成什 么样的恶化状态啦， 这些声量刷到日频次，我们全国有 100多个调度订单的商务经理， 是和销售直接接单的， 哪怕当天有单没有管，我们保证在10个小时内， 刷到最 高的频度和最高的层级，刷到他的大区经理出面，解决 问题， 那么这样，互相的声量博弈，可能初期是吵架， 互相投诉，后期就会让销售在反馈的时候对供应链部门 忌惮三分，当然这条路我们还在艰辛地走着。」 所有传统的供应链都是在讲教科书式的标准答案：成本和效率要平衡，但现在 推动世界发展的创新是很多东西都是朝着极致发展的，电商都在争相开发极限 配送，有些公司追求极致的利润最优，有些公司已经开始去KPI了，所以，我 们供应链是不是也需要从更多不同的角度看？ 像蒙牛，相反，就非常重视客户服务水平，为了提高 客户满意度，增加了上亿的投资。 产成品到客户的配送， 大客户拼得了大车的，全部从工厂直发，最大程度满足客 户，小的SKU从RDC，可能未来还要成立CDC来发货；甚 至还有几个经销商自己租仓库，蒙牛来直发经销商仓库， 由他自己通过3PL来配送。 所有传统的供应链都是在讲教科书式的标准答案：成 本和效率要平衡，但现在推动世界发展的创新是很多东西 都是朝着极致发展的，电商都在争相开发极限配送，有些 公司追求极致的利润最优，有些公司已经开始去KPI了， 所以，我们供应链是不是也需要从更多不同的角度看，这 是我们要去考虑的问题。」 2016 供应链优化分享会 Supply Chain Innovation Workshop 2016 2016年5月19日 | 中国， 上海
- 10. 京东每年在物流方面都有几十个创新的项目，我们更多是站在一个互 联网公司的视角去看待服务和成本的问题 京东物流的总经理傅总分享说：「 在京东，物流团队从来没有 被采销说服务能力不行，一直都是采销跟不上物流的节奏，09年我 们做211的时候，整个中国的电商还没有这样的服务时效，当我们铺 到农村，铺到校园，我们的采销说既然你们已经打开这个市场，好吧 那我们可以进入了。然后当我们现在已经开始做移动仓库了， 一单 已经极致可以做到七分钟，标准时效一小时送到商家手里，我们会把 这个产品推给采销，告诉他们你可以用这个产品做什么事情。 当然，KPI很重要，不同的是，我们自己作为供应链部门，是不 是要过分重视我们背的这些指标。 在京东，我们物流团队的指标也 基本上都是成本，没人考核优化项目，但我们整个仓储物流做的事情 更多的是创新的事情，我们每天看的不是成本，而是我们又做了哪些 改变， 又做了哪些创新，哪怕我们的成本升高了，只要我们认为对 京东在市场上的优势有帮助，对销售有帮助，我们都会去做，这是我 们京东站在一个互联网公司的视角如何去看待服务和成本的问题。 」 在此特别鸣谢以下合作伙伴对本次活动的支持 2016 供应链优化分享会 Supply Chain Innovation Workshop 2016 2016年5月19日 | 中国， 上海
- 11. 本报告由VCIntegration整理并发布。 VCIntegration是服务于亚太供应链、采购、物流专业人士和相关服务商的闭环式战略生 态联盟，我们致力于提供供应链的前端咨讯、服务企业的刚性需求和痛点，并促进企业和 服务商之间的协作共赢，建立集结供应链最佳解决方案的有效平台。 上海韦司埃供应链管理有限公司 上海市长宁区愚园路905号 新利商务中心C座，3楼 邮编： 200050 电话: + 86 21 6252 5366 邮件: demand@vcintegration.com 网址: www.vcintegration.com VCI Insights ®