1. Waarom Het Nieuwe Werken binnen de overheid niet goed van de grond komt
Over de drempels van de bureaucratie
In de publieke sector komt Het Nieuwe Werken nog niet echt van de grond. De beloftes zijn talrijk, maar er
zijn nog weinig succesverhalen. En dat terwijl er zich toch een aantal ontwikkelingen voordoet die HNW
noodzakelijk maakt. Te denken valt aan de bezuinigingen op de overheidsfinanciën, het relatief grote aantal
oudere mensen die bij de overheid werken en de concurrentie op de arbeidsmarkt. Om het HNW tot een
succes te maken, zal de overheid haar Weberiaanse bureaucratische organisatievorm moeten loslaten. De
ambtenaar moet ondernemer worden en de manager een coach. Een paradigmaverchuiving dus.
door: Arjan van Venrooy, Gert Willem Haasnoot en Léon Sonnenschein
Het Nieuwe Werken wint steeds meer terrein, ook in de publieke sector. Langzaam aan vindt HNW zijn weg
binnen de overheid. Hier is een aantal goede redenen voor. Zo zal er de komende jaren stevig worden
bezuinigd, terwijl het takenpakket niet echt lijkt te verkleinen. Tegelijkertijd werken er momenteel binnen de
overheid relatief veel oudere medewerkers. Dit betekent dat er in de nabije toekomst een grote vraag zal
ontstaan naar nieuwe arbeidskrachten. In een krappe arbeidsmarkt zal dit niet of moeizaam lukken. De
komende jaren zal dan ook meer moeten worden gedaan met minder mensen.
Daarnaast zal de overheid (mede door de verwachte concurrentie op de arbeidsmarkt) een aantrekkelijke
werkgever willen zijn en blijven. Dit betekent dat zij mee zal moeten bewegen met de wensen van de
zittende en van de toekomstige medewerker. Vooral de generatie Y dient te worden gefaciliteerd. Deze
generatie is groot geworden met allerlei social media, heeft minder interesse in Life-Time Employment, en
leeft niet om te werken, maar precies andersom. Het werk moet bovendien iets toevoegen aan de
ontwikkeling van de generatie Y medewerker.
Toch komt Het Nieuwe Werken nog niet echt van de grond. De beloftes zijn talrijk, maar er zijn nog weinig
concrete succesverhalen binnen de overheid. Dat is merkwaardig, want de potentie van Het Nieuwe
Werken is groot. Toch hikken we al langer aan tegen de kloof tussen de potentiële baten van Het Nieuwe
Werken en de realisatie ervan. Want waarom werken we niet al veel langer volgens Het Nieuwe Werken?
Er zijn al jaren mogelijkheden om met elkaar te communiceren op afstand, in real time, of tijdsonafhankelijk.
De telefoon is een oude bekende en een ‘conference call’ zou inmiddels ingeburgerd moeten zijn.
Daarnaast wordt er al jaren intensief gemaild en is het mogelijk in te loggen vanuit huis naar de server op
het werk. Feitelijk is er al jaren weinig noodzaak voor een aardig deel van de bevolking om zich dagelijks op
een vast tijdstip op een vaste plek te verzamelen. We kunnen al sinds 1975 telewerken. Maar ook dat
telewerken is nooit écht doorgebroken.
Onze conclusie is dat de implementatie van Het Nieuwe Werken tot nu toe vooral plaatsvindt binnen het
huidige paradigma van organiseren binnen de publieke sector. Hiërarchische aansturing, aanwezigheid,
functionele specialisatie en ministeriële verantwoordelijkheid staan hierbij centraal (kenmerken van de
Weberiaanse bureaucratie). De essentie van Het Nieuwe Werken is echter dat de werknemer een
ondernemer wordt in loondienst en dat de manager veel meer de rol krijgt van coach. Dat betekent een
paradigmaverschuiving, die tot nu toe achterwege blijft. Als hier geen verandering in komt, zullen de
beloften van Het Nieuwe Werken nooit gerealiseerd worden en komt Het Nieuwe Werken nooit over de
drempels van de bureaucratie.

2. In het vervolg geven we aan de hand van de kenmerken van de Weberiaanse bureaucratie en de
kenmerken van Het Nieuwe Werken een schets van de paradigmastrijd waarvan volgens ons sprake is.
Eerst geven we een beschrijving van het geldende paradigma bij het organiseren van de publieke sector.
Daarna laten we zien dat Het Nieuwe Werken om een ander paradigma vraagt, wil het écht succesvol
worden toegepast binnen de overheid. We laten de spanningen zien waarmee je dan te maken krijgt, zowel
op organisatieniveau als op individueel menselijk niveau. We sluiten af met de observatie dat de
belangrijkste opgave is om deze spanningen productief te maken. Het gaat er niet om het verwerpen van
het oude paradigma, maar om het creëren van ruimte om beide paradigma's naast elkaar te laten bestaan.
Tot slot schetsen we het wenkend perspectief als Het Nieuwe Werken écht succesvol wordt toegepast in de
publieke sector. Hoe kan de organisatie en dagelijkse praktijk van de Rijksoverheid er dan uitzien en wat is
de rol van ondernemerschap?
Paradigmastrijd
Bureaucratie als leidend paradigma
De overheid is momenteel ingericht volgens het ideaaltype van de rationele bureaucratie, door Mintzberg de
machine bureaucratie genoemd. Dit organisatietype werd als eerste omschreven en uitgewerkt door Max
Weber, een socioloog die in zijn tijd een voortschrijdende rationalisatie en onttovering van de samenleving
constateerde. Het streven naar doelmatigheid kwam centraal te staan.
De rationele bureaucratie heeft volgens Weber een aantal kenmerken. Er is een sterke hiërarchische
structuur en iedereen werkt binnen een formeel vastgestelde competentiesfeer. Hiërarchie en senioriteit
spelen een belangrijke rol bij de beloning van de medewerkers. Nieuwe medewerkers worden aangetrokken
op basis van expertise en zijn alleen verantwoording schuldig aan hun leidinggevende. Feitelijk streeft een
bureaucratie verregaande standaardisatie en rationalisatie na en een zo onafhankelijk mogelijke positie ten
opzichte van haar omgeving. Voorspelbaarheid, onafhankelijkheid, verantwoording en zorgvuldigheid zijn
belangrijke waarden in dergelijke organisaties. Taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden en processen
worden op logische wijze georganiseerd, waardoor er mooie organisatieharken ontstaan met goed
omschreven A&O-handboeken, en functie- en procesbeschrijvingen. Binnen dit ‘rationele’ paradigma is
weinig plek ingeruimd voor het welzijn van de medewerker, en de irrationele (lees; niet doelgerichte)
aspecten van mensen en organisaties. Het ambtenarenapparaat is er ten dienste van de politiek
verantwoordelijke: de minister of de wethouder. En gericht op de uitvoering van zijn taken. Op deze wijze
ontstaan grote beleids- en uitvoeringsorganisaties, waarin hiërarchische aansturing, aanwezigheid,
functionele specialisatie, standaardisatie en ministeriële verantwoordelijkheid centraal staan. Taken,
processen en de manier van werken zijn hierbij zoveel mogelijk vastgelegd in formele regels en procedures.
Een ander kenmerk van overheidsbureaucratieën is dat bevoegdheden en verantwoordelijkheden
nauwkeurig zijn afgebakend om ongewenste vormen van machtsconcentratie in de handen van de overheid
ten opzichte van de burger te voorkomen (Bekkers, 1998). Machtenscheiding en ‘checks and balances’
bepalen de jurisdictie van overheidsorganisaties en zorgen voor een machtsbalans tussen de organisaties
die het openbaar bestuur vormen. Organisationele jurisdictie verwijst naar de exclusieve bevoegdheid van
een overheidsorgaan om bepaalde rechten en plichten jegens burgers in een bepaald domein, vaak met
een zekere mate van beleidsvrijheid, vast te stellen. Hiervoor is deze overheidsorganisatie ook juridisch en
politiek verantwoordelijk en aansprakelijk (Bekkers, 1998a).

3. Spanningen als gevolg van Het Nieuwe Werken
Het Nieuwe Werken lijkt hier niet goed bij te passen. Het Nieuwe Werken staat voor flexibiliteit en werken
wanneer en waar je wilt. Afgerekend worden op resultaat in plaats van op aanwezigheid en leidinggevenden
die niet controleren, maar inspireren. Een losse, haast organische organisatiestructuur waarbinnen door
snel veranderende netwerken van teams ingespeeld kan worden op de dynamiek van de omgeving en
problemen en maatschappelijke vraagstukken in samenwerking worden opgelost. Mintzberg heeft deze
organisatievorm getypeerd als de adhocratie. Het Nieuwe Werken staat daarmee haaks op het
bureaucratische model en dat levert problemen op als overheden dit concept binnen de bestaande
structuren en het heersende paradigma willen implementeren. Tegelijkertijd is er nog een moeilijkheid met
Het Nieuwe Werken. Het sluit ook niet goed aan bij de natuurlijke conditie en het paradigma van veel
mensen. Mensen wordt gevraagd zich flexibel op te stellen en zich te gedragen als ondernemers, gericht op
groei, innovatie, inzet en participatie. Veel mensen zijn juist gericht op stabiliteit, beheersing en control,
zekerheid en risicoreductie.
Iedereen die dagelijks in de file staat, weet dat de meesten van ons nog ver verwijderd zijn van Het Nieuwe
Werken. De meeste mensen verzamelen zich nog altijd graag op een gemeenschappelijke werkplek en
doen dit op voor hen vastgestelde tijden. Het aardige is dat niet alleen managers dit een prettige gang van
zaken vinden, maar dat ook de medewerkers er iedere dag de reistijd weer voor over hebben om aan te
schuiven bij collega’s. Opvallend is dat dit ook voor ZZP-ers geldt. Deze beroepsgroep, bestaande uit
mensen die waarschijnlijk grosso modo beter dan de gemiddelde medewerker scoren op ondernemerschap
en liefde voor vrijheid, voelen de behoefte samen op een plek te zitten. Dit kan natuurlijk zakelijke voordelen
hebben, alhoewel we die niet moeten overschatten. Meer dan dat is er de behoefte om ergens heen te gaan
waar lotgenoten zitten.
Managers vinden het prettig grip te houden op hun medewerkers. In de bureaucratische organisatie is dit
wantrouwen uitstekend georganiseerd en geïnstitutionaliseerd. Binnen Het Nieuwe Werken lijkt het echter
voor de manager een stuk ingewikkelder te worden om controle uit te oefenen, en dat ervaren de meest
managers als hoogst onprettig. Tegelijkertijd vinden medewerkers het vervelend dat ze niet weten wat er op
kantoor gebeurt. Aanwezigheid betekent ook voor hen invloed. Daarnaast wordt het contact met collega’s
door veel mensen heel belangrijk gevonden. Mensen zijn groepsdieren en horen graag ergens bij. Deze
identificatie met een groep en met een locatie maakt het overigens ook moeilijk voor mensen om te werken
op flexplekken, een ander uitvloeisel van Het Nieuwe Werken.
Het idee achter flexplekken is dat medewerkers in organisaties niet voortdurend meer hetzelfde bureau
bezetten, en er ook geregeld niet zijn. Er zijn dus minder plekken dan medewerkers nodig. Dit is een stuk
goedkoper. Afhankelijk van de wensen voor dat moment, maakt een medewerker gebruik van een
stilteruimte, een ontmoetingsplek, een kantoortuin of een 'open space'. Daarom is er ook een ‘clean desk
policy. Aan het einde van de dag laat je het bureau waarachter je gewerkt hebt, weer ‘schoon’ achter.
Immers, het is niet gezegd dat je de volgende dag weer op dezelfde plek zit. Misschien besluit je wel thuis
te werken. Eventueel is er nog wel wat kastruimte voor iedere medewerker, waarin deze wat spullen kwijt
kan. Deze is overigens bewust beperkt. Een Nieuwe Werker reist licht. Vraag je nu aan medewerkers naar
de praktijk van dit flexwerken, dan blijkt er aanzienlijk minder enthousiasme te zijn voor dit territoriumvrije
bestaan. De werkelijke situatie is dat er op bureaus toch weer allerlei geurmerken verschijnen in de vorm
van fotolijstjes, papieren en kantoorartikelen. Hiermee geeft de tijdelijk bewoner van het bureau te kennen
nog niet klaar te zijn met deze werkplek. Collega’s herkennen dit signaal en zullen er zelden of nooit voor

4. kiezen de territoriummarkers te verwijderen. Iedere ochtend haast een ieder zich naar het werk om zich te
verzekeren van een plek. In de huidige organisatiestructuur hoeft de medewerker zich geen zorgen te
maken over de plek waar hij zit. Naast de liftdeur staat al keurig aangegeven waar hij of zij heen moet. Op
de afdeling komt hij mensen tegen die hij kent en met wie hij zich verbonden voelt. Met een aantal luncht hij
iedere dag en loopt hij even om het gebouw.
Niet alleen de werkplekken zijn meer flex, ook de inrichting van de ruimtes verandert en ademt volop Het
Nieuwe Werken. Er ontstaan allerlei open ruimtes, hoogstens van elkaar gescheiden door een plant, een
wand of een glazen muur. Het idee lijkt overigens veel op de kantoortuin die in de jaren tachtig in zwang
kwam, en waarvan we weten dat deze vorm van organiseren leidt tot meer stress, meer uitval en lagere
productiviteit. Mensen zitten graag beschut, met een redelijk goed uitzicht op hun omgeving. Met je rug naar
een open ruimte zitten voelt minder comfortabel.
Het Nieuwe Werken betekent ook andere arbeidsverhoudingen. Het proces van flexibilisering van arbeid,
dat feitelijk al jarenlang in een laag tempo aan de gang is, zal waarschijnlijk gaan versnellen. Een Nieuwe
Werker gaat voor kortere of langere tijd een verbinding aan met verschillende werkgevers en geeft daarbij
zijn eigen carrière vorm. Organisaties moeten immers flexibel en wendbaar blijven en kunnen daarom geen
commitment op lange termijn geven. Toch kiezen de meeste mensen nog het liefst voor een vast contract.
Zeker medewerkers binnen de overheid zijn meer geneigd zekerheid te zoeken. Mondjesmaat en met grote
tegenzin zijn mensen mobiel te krijgen. En dat is ook niet zo verbazingwekkend. In een organisatie waar
senioriteit en positie telt, kan het heel lonend zijn om te blijven zitten. Temeer omdat je wettelijk goed
beschermd bent en van nature geen avonturier. Waarom zou je risicovol gedrag vertonen als je best
tevreden bent?
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
In onderstaande figuren geven we de bewegingen die gepaard gaan met Het Nieuwe Werken,
schematisch weer

5. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Coexistentie van verschillende paradigma's
Uit het voorgaande is gebleken dat Het Nieuwe Werken om een ander paradigma vraagt dan het heersende
paradigma binnen de overheid van de Weberiaanse bureaucratie. Tegelijkertijd hebben we gezien dat het
noch voor de bureaucratische organisatie, noch voor haar individuele medewerkers en managers
vanzelfsprekend is om deze stap te zetten en Het Nieuwe Werken te omarmen. Daar komt nog bij dat het
bureaucratisch model van organiseren met al zijn achterliggende waarden en verborgen aannames niet
voor niets is ontstaan en jarenlang goede dienst heeft bewezen. Voorspelbaarheid, onafhankelijkheid,
verantwoording, zorgvuldigheid, machtenscheiding en ‘checks and balances’ zijn aspecten van de
bureaucratie die we niet zomaar over boord willen zetten. Het gaat er daarom niet om het oude paradigma
te verwerpen, maar om het creëren van ruimte om oude en nieuwe paradigma's naast elkaar te laten
bestaan.
Dit betekent dat we Het Nieuwe Werken niet moeten verabsoluteren. Niet alle mensen, organisaties,
organisatie-onderdelen en werkzaamheden lenen zich hiervoor. Vanuit de aard van de werkzaamheden
kunnen we stellen dat daar waar de dynamiek, onderlinge afhankelijkheid en de complexiteit van het werk
groot zijn, samenwerking en de snelle en eenvoudige inzet van flexibele teams vereist zijn. Het Nieuwe
Werken sluit hier goed bij aan. Hierbij kunnen we denken aan het oplossen van ingewikkelde
maatschappelijke vraagstukken of het inspelen op veranderende behoeften van burgers. Er wordt van
ambtenaren dan ook een ondernemende houding verwacht, gericht op samenwerking, innovatie en
flexibiliteit. Echter, situaties waarin het werk veel meer een repeterend karakter heeft, de dynamiek in de
omgeving beperkt is en voorspelbaarheid, zorgvuldigheid en verantwoording juist centraal staan, zijn
formele processen, regels, procedures en standaarden belangrijk. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het
verstrekken van bepaalde vergunningen of bepaalde handhavingstaken. Het is veel minder vanzelfsprekend
om Het Nieuwe Werken in dergelijke omgevingen te introduceren. De toegevoegde waarde zal beperkt zijn
en het zou zelfs contraproductief kunnen werken.
Kortom, de implementatie van Het Nieuwe Werken vraagt om een genuanceerde aanpak, waarbij
kenmerken van de omgeving, de aard van de werkzaamheden, de organisatie en de mens zorgvuldig in
kaart worden gebracht en worden afgewogen. Maar als we in staat zijn dit goed te doen, kunnen we Het
Nieuwe Werken succesvol toepassen in de publieke sector en komt een nieuwe overheid binnen
handbereik.

6. Wenkend perspectief
Wat is het wenkend perspectief als Het Nieuwe Werken doorzet? Wat wordt er mogelijk en welke
problemen worden er mee opgelost? Op welke manier kunnen verschillende paradigma's naast elkaar
bestaan en elkaar juist versterken? Misschien is het belangrijkste om op te merken dat Het Nieuwe Werken
helemaal niet zo ver weg hoeft te zijn. De meeste beleidsdepartementen beschikken al over uitstekende
faciliteiten die het mogelijk maken voor medewerkers om tijd- en plaatsonafhankelijk te werken. Maar er is
meer nodig. Er moet ook ruimte zijn voor geheel nieuwe werkwijzen.
Nieuwe werkwijzen
Het programma Ambtenaar van de Toekomst, een van de loten aan de stam van Vernieuwing Rijksdienst
het grote veranderprogramma onder Balkenende IV, heeft interessante en hele praktisch uitvoerbare ideeën
gegenereerd voor nieuwe werkwijzen die de overheid in staat stellen om dwars door kokers heen
maatschappelijke vraagstukken aan te pakken en en passant de creativiteit en de kennis van de burgers
aan te spreken. Een van die voorstellen is het creëren van hubs, een organisatiewijze die ook beschreven is
in het essay 'de Hub' van Martin Schulz, Mark van Twist en Martijn van der Steen. In de eerste ideeën van
Ambtenaar van de Toekomst was de Hub een fysieke plek waar ambtenaren in tijdelijke teams aan een
opdracht werken. De plek heeft alle faciliteiten die nodig zijn om op afstand van de ministeries te werken.
Meer nog, de Hub moest een ontmoetingsplek zijn voor mensen from all walks of life, ontwikkelteams van
bedrijven, creatievelingen en bejaarde schrijvers. Allemaal zouden ze daar een plek kunnen vinden om te
werken. En vanuit de kruisbestuiving zouden wellicht betere oplossingen kunnen ontstaan.
In het essay van Schulz c.s. is de Hub niet per sé een fysieke plek, maar een concept. Een verbindingsplek
waar werelden samen komen en invalshoeken elkaar ontmoeten, waar tijdelijk een samenballing plaats kan
vinden van kwaliteiten van mensen rond een bepaalde opdracht, of om oplossingen te genereren rondom
een maatschappelijk vraagstuk. Het hoeft daarbij niet alleen om ambtenaren te gaan. Een van de ideeën
van Ambtenaar van de Toekomst was dat ook burgers die mee willen denken over een bepaald vraagstuk,
voor dergelijke projecten een tijdelijke ambtenarenstatus moeten kunnen krijgen. En je kunt allerlei
gradaties bedenken voor de stevigheid van de organisatie en bijvoorbeeld de beloning. Die stevigheid van
organisatie kan ook nog variëren per fase van een project of fase van beleidsontwikkeling. In de eerste
verkennende fase kan dat losser zijn dan op het moment dat er een implementatieplan moet komen, of een
wetsvoorstel. De essentie ervan is dat je vormen vindt om veel breder resources aan je te verbinden dan we
nu kennen. De app-store van Apple en de manier waarop Lego gebruik maakt van haar klanten bij het
vinden van nieuwe ontwerpen, kunnen daarbij als voorbeeld dienen.
U fronst nu uwwenkbrouwen? Misschien kunnen we het iets kleiner maken. Want wat we hierboven
beschrijven, is slechts de extrapolatie van wat al onderhuids aan de gang is. Op het ministerie van
Binnenlandse Zaken wordt nu gewerkt aan het in kaart brengen van de kennis, vaardigheden en
competenties van ict-medewerkers bij het Rijk. De achterliggende gedachte is dat bij complexe projecten
snel inzicht moet zijn in de vraag waar mensen zitten met geschikte ervaringen om rond dat project te
organiseren, onafhankelijk van het ministerie waar ze toevallig 'in dienst' zijn. Elk ministerie heeft inmiddels
projectenpools en interimpools voor seniormedewerkers. Die pools werken inmiddels samen in wat ze de
Poolcirkel noemen. De idee daarachter is dat mensen ook op projecten van andere ministeries ingezet
moeten kunnen worden. In de regio zien we hetzelfde gebeuren tussen gemeenten. Mobiliteitspools die
eerst bedoeld waren om overtollig personeel verder te helpen, later om gezamenlijk de regionale
arbeidsmarkt te bewerken, worden nu ook gebruikt om schaarse deskundigheid, bijvoorbeeld op het gebied
van ruimtelijke ordening, voor meerdere gemeenten tegelijk in te zetten. En opnieuw op het ministerie
Binnenlandse Zaken, wordt gewerkt aan een interbestuurlijke arbeidsmarkt waarbij mobiliteit tussen

7. bestuurslagen gewoon wordt. In dat programma worden initiatieven genomen om de projectenpools van het
Rijk en die van andere overheden aan elkaar te koppelen, en om de voornoemde regionale
mobiliteitsnetwerken te koppelen aan die van het Rijk. De directie Krachtig Bestuur van BZK werkt
veelvuldig met detacheringen uit andere overheden, omdat ze van mening is dat de kwaliteit van het werk
verbetert als er kennis is van meerdere perspectieven, en netwerken met elkaar verbonden worden.
Bovenstaande voorbeelden laten duidelijk zien dat Het Nieuwe Werken verder gaat dan alleen plaats- en
tijdonafhankelijk werken. Het gaat om écht nieuwe werkwijzen en de voorbeelden laten zien dat er op
allerlei plekken in het openbaar bestuur initiatieven worden genomen die organisatiegrenzen relativeren, die
verbindingen zoeken dwars door die grenzen heen. Nog wel binnen het traditionele paradigma van
organiseren, maar de grenzen ervan ter discussie stellend. Ze doen dat niet omdat ze dat zo leuk vinden, ja,
misschien ook wel, maar vooral om tot betere oplossingen te komen voor concrete problemen: krapte op de
arbeidsmarkt, interessant werk voor medewerkers, projectmatig werken, betere fit tussen rijksbeleid en
gemeentelijke of provinciale praktijk. Het is een stap in de richting waarbij maatschappelijke doelen (door de
politiek gedefinieerd), organisatiedoelen (optimaal gebruik van productiemiddelen om doelen te bereiken) en
persoonlijke doelen (interessant werk, tegen redelijke betaling, carrièremogelijkheden) elkaar kunnen
versterken.
Nieuw opdrachtgeverschap
Een stap verder is als de overheid heel anders met het opdrachtgeverschap voor beleidsprocessen zou
omgaan. Ook daarover circuleerden ideeën in de kringen rond Ambtenaar van de Toekomst. In dit geval
waren dat de 'beleidstenders'. De politiek formuleert het vraagstuk en randvoorwaarden waaraan
oplossingen moeten voldoen. Vervolgens wordt dit vraagstuk geherformuleerd in een opdacht. En
ambtenaren, maar waarom niet ook anderen, kunnen intekenen om met een team één of meerdere
beleidsvarianten te ontwikkelen. Desgewenst kunnen daar vormen van beleidsconcurrentie worden
ingebouwd, waarbij een paar teams onafhankelijk van elkaar varianten ontwikkelen, die in een later stadium
naast elkaar door de politiek op hun merites kunnen worden beoordeeld. Deze manier van werken bij
beleidsontwikkeling heeft aantrekkelijke kanten. Op de eerste plaats wordt er een beroep gedaan op het
ondernemerschap van mensen. Zij moeten van tevoren goed nadenken waarom zij de opdracht willen en
wat zij denken dat daarvoor nodig is. Op de tweede plaats wordt de klus niet meer geklaard door de
toevallig beschikbare mensen, maar door een team van mensen dat speciaal voor de opdracht is
samengesteld, sterker nog, die zelf op de opdracht hebben ingetekend! Mensen kunnen zich kwalificeren
door een goed team samen te stellen, los van organisatiegrenzen. Het beschikken over en onderhouden
van een goed netwerk, dwars door kokers en lagen van de overheid heen, wordt een kerncompetentie van
de ambtenaar die dit soort opdrachten wil doen. Zij faciliteren als het ware dat mensen zich rond een
maatschappelijke opgave kunnen organiseren vanuit betrokkenheid, deskundigheid en ja, ook omdat het
hen raakt.
Een andere aantrekkelijke kant is dat deze teams zich onttrekken aan de traditionele departementale sturing
van beleidsdirecties. De ontwikkeling van nieuw beleid wordt ontkoppeld van sturing door het bestaande,
waardoor creativiteit voor nieuwe oplossingen een kans krijgt. Ze worden ook ontkoppeld van de
departementale belangenstrijden die vaak minder over de inhoud gaan, dan over macht en institutionele
belangen. In zo'n team kunnen immers mensen zitten van allerlei ministeries en op persoonlijke titel. Ze
organiseren zich in een team omdat ze denken dat ze met elkaar de beste oplossing voor een vraagstuk
kunnen ontwikkelen.
Over de drempels van de bureaucratie

8. De kern van het nieuwe werken is niet dat het zo fijn is om je eigen werkplek en werktijden te kiezen. De
crux is dat het organisaties, en zeker complexe systemen zoals het openbaar bestuur, in staat stelt om veel
beter gebruik te maken van de kennis en kunde die zij intern beschikbaar hebben, en dat zij daar nog eens
de kennis en kunde van anderen aan toe kunnen voegen.
De tenders, de Hubs, ze zijn geen panacee. Het is waarschijnlijk geen goed idee als de overheid nog louter
uit dergelijke tijdelijke en semipermanente structuren zou bestaan. Ze kunnen ook alleen productief zijn als
ze in verbinding blijven staan met meer stabiele structuren waarin beheersprocessen, wetgeving en een
zekere mate van continuïteit zijn gewaarborgd. Henk Volberda, hoogleraar aan de Erasmus Universiteit in
Rotterdam bedacht daarvoor het concept van de duale organisatie. In dergelijke organisaties worden de
bekende en meer planbare taken en processen op een meer gestructureerde manier georganiseerd.
Innovatieve processen of organisatieonderdelen die zich in een omgeving met hoge turbulentie bevinden en
waar snelle aanpassingen noodzakelijk zijn, worden op een veel lossere manier georganiseerd waarin
flexibiliteit en ondernemerschap voorop staan. Wolter Lemstra, oud SG van onder andere VROM en oud
voorzitter van InAxis, de Commissie Innovatie Openbaar Bestuur, spreekt in dit kader van de bureaucratie
die adhocratie moet toelaten om te overleven.
Het interessante aan Het Nieuwe Werken en de ontwikkelingen die we in deze bijdrage beschrijven, is dat
beide paradigma's tegelijkertijd kunnen bestaan. Medewerkers hebben dus ook de ruimte om van omgeving
te wisselen. De echte ondernemers kunnen zowel in de bureaucratie werken als in de adhocratie.
Bijvoorbeeld als financieel toezichthouder bij Binnenlandse Zaken omdat die een financiënmens is, en
tegelijkertijd samen met burgers en andere ambtenaren, als medewerker in een project voor het ontwikkelen
van duurzaam energiebeleid, omdat hij of zij dat een belangrijk vraagstuk vindt en toevallig ook nog eens
verstand heeft van financiële vraagstukken.
Het wenkend perspectief is een overheid die niet alleen ruimte biedt aan ondernemerschap voor haar
medewerkers, maar ook nieuwe vormen vindt om terug te gaan naar hoe zij ooit begon. Een
organisatievorm van burgers om gemeenschappelijke kwesties op te lossen en te regelen.
Auteurs
Verdonck, Klooster & Associates is een onafhankelijk adviesbureau met 25 jaar ervaring op het snijvlak van
strategie, procesinrichting en ICT in de publieke sector. VKA onderscheidt zich door inhoudelijke kennis en
oog voor resultaat te combineren met uitgelezen kennis van de sector en gevoel voor de menselijke factor.
Gert Willem Haasnoot is directeur van The Curious Network. Hij ontwikkelt leerprogramma’s waarbij
ondernemerschap, durf en zelfsturend gedrag een grote rol spelen. Dit doet hij voor managers en
professionals. In de meeste programma’s worden leren en doen gecombineerd in uitdagende situaties
waarin het te leren gedrag meteen moet worden toegepast.
Léon Sonnenschein leerde het meest als activist in de jaren '80. Tegenwoordig richt hij zich op processen
van innovatie, leren en veranderen in organisaties. Hij was o.a. programmamanager van InAxis, het
programmabureau van Commissie Innovatie Openbaar Bestuur. Hij is medeoprichter en bestuurslid van de
stichting Vrolijkheid (www.vrolijkheid.nl). Sinds 1 juli 2010 is hij als senior adviseur verbonden aan
Verdonck, Klooster & Associates.
Arjan van Venrooy is partner bij Verdonck, Klooster & Associates. Hij is gepromoveerd op het proefschrift
'nieuwe vormen van interorganisationele publieke dienstverlening', waarin innovatie van

9. dienstverleningsprocessen en ketensamenwerking centraal staan. Arjan heeft diverse innovatieve
programma's geleid in de publieke sector en publiceert regelmatig over nieuwe manieren van werken.