Empfohlen
Weitere ähnliche Inhalte
Ähnlich wie HRDISCUSSION.COM_balanced_card2.ppt
Ähnlich wie HRDISCUSSION.COM_balanced_card2.ppt (20)
Mehr von LanaSami2
HRDISCUSSION.COM_balanced_card2.ppt
- 1. 1 المتوازن األداء قياس بطاقة THE PERFORMANCE MANAGEMENT TOOL TIMELY ACCURATE RELIABLE
- 8. 8 ماليا إستراتيجيا تشغيليا نهايات العشـ القرن 20 ــرين القرن الخــ 15 عشر ــامس القرن التــ 19 عشر ــاسع اليومية دفتر المحاسبة المتوازن األداء بطاقة العمالء رضاء األسهم الهندرة والقدرة الكفاءة Six Sigma اإلنتاجية التنافسي التفوق المعيارية المقارنة الشاملة الجودة إدارة العصور عبر القياس عملية تطور التالي النموذج يوضح ...
- 10. 10 عن حقائق BSC : قبل من المبدأ هذا اختير ” Harvard Business Review “ من كواحد الـ خالل المؤثرة اإلدارية اآلليات أبرز 75 الماضية سنة . نورتن ديفد و كابالن روبرت كتاب يعتبر ” The Balanced Scorecard “ طريق عن بيعه تم تجاري كتاب أكثر Amazon. COM ” عام بنهاية األقل على 2000 ، م 60 % ألـ أكبر من ( 1000 ) في شركة ـــف األداء إدارة في جديد مفهوم تبنت المتحدة الواليات ( BSC ) “ المصدر : Gartner Group
- 11. 11 97 % الشركات من إستراتيجية لديها 80 % لديهم واضحة إستراتيجية 52 % نجاح لديهم تحقيق في نسبي اإلستراتيجيات 33 % نجاح لديهم تنفيذ في متميز اإلستراتيجيات كثيرا من الشركات التي فشلت في البقاء لم يكن ال سبب يعود لعدم وجود إستراتيجية لعملها ... ولكن بسبب ا لفشل في التواصل مع الموظفين لتنفيذ تلك اإلستراتيج يات المتوازن األداء بطاقة – المتوازن؟ األداء بطاقة لماذا
- 12. 12 9 من 10 شركات تحقيق في فشلت اإلستراتيجيات 5 % الموظفين من فقط الش إستراتيجيات يفهمون ركة 60 % تربط ال الشركات من المالية موازناتها باإلستراتيجيات 25 % التنفيذيين من فقط بمد المالية حوافزهم ترتبط ى اإلستراتيجيات تحقيق 85 % يقض التنفيذيين من ون أقل أو ساعة ( شهريا ) في اإلستراتيجيات مناقشة الرؤية عائق التشغيلي العائق التطوير عائق البشري العائق مست بيئة مع تتعامل كانت الماضي في طورت التي اإلدارية النظم من كثيرا إلى قرة كبير حد ... المنافسة شدة فيه احتدمت الذي الصعب الحاضر بعكس
- 13. 13
- 14. 14
- 15. 15
- 16. 16 المؤسسة في التخطيط الرؤية والمهمة األهداف في واإلستراتيجية الطويل المدى السنوية العمل أهداف بها قةّالمتعل والمبادرات الخطة االستراتيجية السنوية الخطة ةّ تعريفي شروح الرؤية : المؤسسة عاتّ لتط ةّالمهم : ت تتيح التي التوجيهات مجموعة حقيق الرؤية الغاية : تحقيق اد رالم األمد الطويلة األهداف ها امتداد على 5 الزمن من اتوسن اتيجية راالست : المد في يةرالضرو األعمال ى الغايات لتحقيق الطويل الهدف : ع نغضو في تحقيقه اد رالم الهدف ام احدو . قابل ،بسيطة األهداف نتكو أن يجب ة عل ةّ ومبني ،ةّ اقعيو ،التحقيقو للقياس الوقت ى ة رالمباد : األ لتحقيق ًاسنوي ذّ فنُ ي عمل هداف التسويقية الخطة التسويق اتيجية راست التسويق ات رمباد التسويق خطة 1 2 3
- 17. 17 االستراتيجية الخطة لوضع المعتمدة المقاربة الهدف العام 1 اتيجي راالست ة ّ الحالي الوضع 1 2 3 العام 2 العام 3 العام 4 العام 5 1 المستف الدروس اج راستخ ادة على األولي التقييم من الداخلي ينّ المستوي ّ الخارجيو 2 أعو لخمسة الغايات تحديد ام 3 الكف اتجيات راالست وضع يلة الغايات بتحقيق اتوسن لخمس اتيجية راالست الخطة
- 18. 18 الداخلية العمليات منظور : والضعف؟ القوة مصادر هي ما التحسين؟ مجاالت هي ما التكاليف؟ نرشد كيف CORE COMPETENCIES والتطوير التحسين منظور : المضافة؟ القيمة نزيد كيف االبتكار؟ على القدرة لدينا هل التنافسية؟ الميزة نبني كيف التعلم؟ على القدرة لدينا هل المالي األداء منظور : المال؟ أصحاب أرضينا هل المال؟ سوق في موقفنا العمالء منظور : العمالء؟ يرانا كيف المنافسين؟ مواجهة في نجحنا هل معنا؟ استمرارهم نتوقع هل االستراتيجية BALANCED SCORECARD
- 19. 19
- 20. 20 المالية ماليا؟ ننجح كيف العمالء النجاح لتحقيق العمالء نخدم كيف المالي؟ الداخلية اإلجراءات لخدمة داخليا نعمل أن يجب ماذا ثمن؟ طرقةوبأقل بأفضل العمالء والنمو التعلم الموظفين لتطوير نحتاج ماذا / البنية الداخلية اإلجراءات لتطوير التحتية الخطط السنوية المؤشرات األهداف المبادرات ألخطط اإلستراتيجية الرؤية و الرسالة على العائد االستثمار رضاالمشتركين توفرالخدمة الصيانة جودة فعالة إجراءات الموظفين مهارات جديدة تقنيات مع بدايات التطبيق العملي للمبدأ بدأت تظهر تحسينات كثيرة في ،المبدأ وتطورت عملية بناء األهداف والمؤشرات بحيث أصبحت تعكس اإلستراتيجيات باإلضافة إلى أن عملية الترابط بين األهداف أصبحت أكثر وضوحا وأهمية . المتوازن األداء بطاقة – الثاني الجيل
- 21. 21 ظهر ما يسمى بالخريطة اإلستراتيجية والتي جعلت من اإلستراتيجيات نقطة االرتكاز لمفهو م بطاقات األداء ،المتوازن فال يمكن تطبيق بطاقات األداء المتوازن دون وجود إستراتيجيات واضحة نابع ة من رؤية ورسالة الشركة المالية العمالء والنمو التعلم الداخلية العمليات إرادات EBITDA النقدي التدفق األسهم قيمة تعظيم األعمال قطاع السوقية الحصة العمليات تطوير الداخلية والمكافآت الحوافز نظام األفراد الرسمية واللوائح األطر ضمن العمل الموظفين رضاء المصروفات المشتركين رضاء التجارية السمة العمالء مع المواجهة خطوط تنمية التدريب جودة البيانات توفير الالزمة بالموظفين االحتفاظ المتميزين التشغيلية القدرة للشبكة العمالء انتقال المتوازن األداء بطاقة – الثالث الجيل
- 22. 22 “…the Balanced Scorecard helped me change the culture of the company from one in which the employees were just showing up for work every day for a paycheck to one in which they were pretty excited about the place. They were proud of where they worked.” Bill Catucci, CEO AT&T Canada تغيير في المتوازن األداء بطاقة ساعدت الشركة ثقافة . ي الموظفين أصبح حيث قبلون للمكان وبفخر ،كبيرة بلهفة العمل على به يعملون الذين . يقبلون كانوا أن بعد على فقط أجورهم استالم أجل من العمل
- 23. 23 Middle Mgmt Front Line Top Mgmt Who makes decisions for what? Who is accountable for what? كاف وعلى المؤسسة قطاعات جميع من الفعالة المساهمة األداء إدارة تتطلب ة التنظيمية المستويات
- 24. 24 BSC Perspectives Operating Revenue Market Share Customer Satisfaction Efficient Processes Employee Satisfaction Cause-Effect Linkages Financial “How do we succeed financially?” Customer “How do we please our customers to drive financial success?” Internal Process “How must our internal processes look like to serve our customers best at lowest cost?” Learning and Growth “How do we need to develop our tangible and intangible resources to have the best internal processes?” Outcome Driver Driver Driver Balanced Scorecard Cause-Effect Relationships Quality of Service Cause-Effect Path Balanced Scorecards ensure cause-effect linkages between drivers and outcomes
- 25. 25 KPI Key Characteristics Specific Measurable Achievable KPIs should be straightforward and emphasize exactly what you want to measure KPIs should be easily measurable – “if you can’t measure it, you can’t manage it” A KPI threshold that is too difficult to achieve won’t be committed to – not to be mistaken with ‘simple’ Effective KPIs need to be specific, measurable and achievable
- 26. 26 Comments Financial Customer Learning and Growth Main Objectives 1 K P I 2 F O R M U L A 3 S O U R C E 4 T I M E F R A M E 5 Internal Process F R E Q U E N C Y 6 Main Objectives: summary of the main objectives of the business entity KPI: definition of the Key Performance Indicator Formula: definition of how to compute the KPI value Source: location of the various components of the formula Time Frame: time required to collect KPI data Frequency: details of how often the KPI is computed 1 2 3 4 5 6 KPI Template Structure
- 27. 27 اإلعداد / التحضير • لـ عمل ورش إجراء : – االستراتيجية األهداف تحديد / لبطاقة المرشحة للجهة السنوية األداء – الشركة بأهداف ربطها من التأكد 1 - أسبوع 3 - 8 أسابيع التصميم التنفيذ ... أسبوع • داخليا العمل ورشة نتائج مناقشة • السنوية األهداف على االجماع • داخليا العمل ورشة نتائج مناقشة • المفتوحة الموضوعات توضيح • النهائي اإلجماع على الحصول • البيانات جمع • في االستمرار توفر متابعة ودقتها المعلومات • لتقدي نظام وضع م بشكل البيانات دوري • بطاقة عرض نائب على األداء المعني الرئيس • في البطاقة دمج تقنية نظام المعلومات • بيانات قاعدة ربط األداء بطاقة الخاصة المتوازن المعنية بالجهة البيانات بقاعدة بإدارة المركزية الشامل األداء • المالية ( العمل ورش ) • المشتركين ( العمل ورش ) • الداخلية االجراءات ( العمل ورش ) • والنمو التعلم ( العمل ورش ) • للتنفيذ االعداد ( العمل ورش ) المطلوب الوقت ( تقريبا ) • المسئولية : – بطاقة فريق بالجهة األداء المرشحة – المركزي الفريق األداء لبطاقة • المسئول : – بطاقة فريق بالجهة األداء المرشحة مستمرة أنشطة • توفر من والتأكد المفاهيم تقديم : – المشروع راعي – المؤهلين الموظفين – التنظيمي االستقرار – وسنوية استراتيجية أهداف واضحة البناء عملية
- 28. 28 F1.1 F1.2 -30p 8 150p 18 Dividend expected kept at 28 p. for whole year, but share price still around 1,000 pence leading to low P/E compared with sector and results from previous years NG Measure Value Target Performance comments for objective Objective Owner Objective Status Outperform capital markets F4.1 F4.2 17 257 24 600 No major M&A targets in sight yet. Pipeline cover - 50% due to aggressive growth targets combined with severe scarcity of targets. Profit mix and growth market numbers not available yet NG Successful deal doing F3.1 F3.2 F3.3 1,550 652 93% 1,442 488 90% Division E still far behind budgets. C positive, but below budget. A on budget (flat budgets). L4L sales positive in D driven by brands. C index 120 on L4L NG Sales & profit growth from existing businesses F5.1 7.65% 7.44% Cost on average 10% > Category 1 competitors. On level with category 2 competitors NG F2.1 F2.2 200 -6 185 4 Increasing cash inflow from divisions A and D but levels of investments in B,C and E makes the group cash negative for at least another 12 months NG Cash & asset management Competitive cost of capital via capital structure Rsh1.1 Rsh1.2 65% 8 More shareholders vary about our future earnings potential due to drop in TSR and general negative press. All is down to next big announcement indicating new thrust and direction Shareholders support and back strategies 7 74 األشكال التالية هي بعض النماذج لبطاقات األداء والتقارير المستخدمة في بعض الشركات المتوازن األداء بطاقة – نماذج
- 29. 29 من أكثر المشاكل التي تواجه األشخاص الذين يستمعون أو يقرؤون عن ” بطاقات األداء المتوازن “ ، هي عدم تصورهم بشكل حسي لماهية هذا الشيء المسمى ببطاقة األداء المتوازن ( Balanced Scorecard ) ... وعليه فلعل االبتداء بهذا الشكل التوضيحي يحقق الغرض المنشود في إيصال الفكرة ... المتوازن األداء بطاقة هي ما األهداف المقياس التقييم المبادرات األول الثاني الثالث ... ... المالي البعد األهداف المقياس التقييم المبادرات األول الثاني الثالث ... ... والنمو التعلم بعد األهداف المقياس التقييم المبادرات األول الثاني الثالث ... ... الداخلية اإلجراءات بعد األهداف المقياس التقييم المبادرات األول الثاني الثالث ... ... المشتركين بعد الرؤية أداء لبطاقة نموذج المبادرات ( Initiatives ) : وهي المشاريع التشغيلية الالزم ت نفيذها لتحقيق الهدف . النتيجة ( Score ) : مقدار االنحراف ( سلبا أو إيجابا ) عن الهدف المقرر تحقيقه مع االستعانة ببعض األلوان القياسية والتي تسهل عملي ة استقراء الحالة بشكل سريع . األهداف ( Objectives ) : واألهداف بشكل عام موزعة بالتساوي على أبعاد بطاقة األداء المتوازن وتح مل تقريبا نفس األهمية اإلستراتيجي ة ويجب أن تكون محددة وقابلة للقياس وقاب لة للتحقيق ومعقولة ومحددة بوقت زمن ي إلتمامها . المؤشرات ( Key performance Indicators ) : وهي بمثابة المجس الذي يحدد حالة الهدف المراد تحق يقه عن طريق مقارنته بقيمة محددة سلفا . البعد ( Dimension or Perspective ) : وهو أحد الركائز و المحاور التي يقوم عليه المبدأ حيث يحوي هذا المحور مجموعة من األهداف التي تصب في في إتجاه معين . ... ... المشتركي رضا نسبة زيادة ن بنسبة الجوال لخدمة 10 % رضا مؤشر المشتركين ( مسح ميداني ) 80 % .1 خدمات مكاتب توسيع العمالء .2 مآمير زيادة 902 الهدف المؤشر النتيج ة المبادرات العمالء بعد البطاقة أبعاد من لبعد نموذج
- 30. 30 المثال التالي يوضح إستراتيجية إحدى الشركات المتميزة ربحيا في قطاع ي عتبر هامش الربح فيه قليل جدا : المالية العمالء والنمو التعلم الداخلية العمليات الربح زيادة الطائرات عدد تقليل األرباح تعظيم جدد عمالء جذب الوقت في خدمة األسعار أقل األرض على سريعة تشغيلية عمليات العمل فريق تناغم األرضي المبادرة المستهد ف المؤشر الهدف فعالية زيادة العمل دورة األرضية 30 دقيقة 90 % • على الطائرة وقت األرض • في اإلقالع نسبة المحدد الوقت الوقت تقليل للعملي الالزم ات األرضية لقد سعت Southwest Airlines عبر إستراتيجيتها الى استغالل أصولها بشكل عالي ، حيث قللت الوقت الذي يق ضيه الطيار والطائرة على األرض ، ألنه الوقت الوحيد الذي ال تجني منه الشركة أي ارباح !
- 31. 31 الخطط إستراتيجية وجود بدون ... المتواز األداء بطاقة ن ستكون للوقت مضيعة . العليا االدارة بمساندة المشروع يحظى أن يجب وأهداف خطط إلى التوجهات هذه ترجمة يجب تنفيذها عن المسئولة الجهات وتحديد . لقاعدة وفقا موضوعة األهداف تكون ان يجب (SMART) . الوحدة عمل بطبيعة التامة المعرفة توفر يجب أدائها لقياس الصحيحة المؤشرات وضع ليمكن . على وتوحيدها المصطلحات تعريف من بد ال المستويات جميع . المعلومات ، المعلومات ، المعلومات الرئيسية األداء مؤشرات معادالت تكون أن يجب جيد بشكل مفهومة وتطوير البيانات توفير أساليب مراجعة يجب ها كبير تحد تعتبر اآللية األنظمة واألداء التخطيط بمفاهيم والتعريف المعرفة نقل الصحيح الطريق في نسير هل أهدافنا؟ لتحقيق المستفادة الدروس ملخص