Planif. estrat. para el des, ganadero 1

GENERALIDADES
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1. PLANIFICACIÓN:
¿Qué es Planificar?
- Planificar significa estudiar anticipadamente los
objetivos y acciones y sustentar los actos no en
corazonadas, ni en impulsos, ni al azar, sino con algún
método plan o lógica.
- Los planes consideran los objetivos de la organización y
definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos.
CAPITULO I


- La Planific. permite desarr. la capacidad de anticipar el futuro.
- La Planif. permite diseñ. el futuro para que sea benéfico y grato.
- Planif. es anticiparse a los hechos tomando decisiones adecuadas
para conseguir los resultados esperados.
- Planificar es establecer un puente entre el hoy y el mañana.
CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN
La PLANIFICACIÓN es un proceso ordenado, científico y
sistemático, para el uso racional de los recursos disponibles, a fin
de ejecutar acciones para lograr el cambio positivo de la situación
actual.
En el proceso de PLANIFICACIÓN se formulan PLANES,
PROGRAMAS Y PROYECTOS.
El PLAN es genérico, pueden ser de largo plazo, es decir los Planes
de Desarrollo, de mediano plazo y los Planes Operativos o de corto
plazo. LOS PROGRAMAS son sectoriales y los PROYECTOS son
específicos.
PLAN:
“ TOMA ANTICIPADA DE DECISIONES, DESTINADAS A
REDUCIR LA INCERTIDUMBRE Y LOS RIESGOS Y GUIAR LA
ACCIÓN HACIA UNA SITUACIÓN DESEADA, MEDIANTE
UNA INSTRUMENTACIÓN DE MEDIOS”


ATRIBUTOS DEL PLAN
-Reflexión previa y concomitante con la acción para
orientarla en el sentido pretendido.
-Enfoque racional de decisiones que se fundamenta
en la selección y definición de objetivos y cursos de
acción.
-Reducción del azar y la incertidumbre a su mínima
expresión.
-Anticipación de decisiones y acciones orientadas a
actividades y resultados futuros.
-Selección de opciones y provisión y ordenamiento
de medios para alcanzar un futuro elegido.
-Previsión y promoción de acciones para la


construcción de futuros deseados.
- Previsión de la sucesión temporal de objetivos y
estructuración de la acción.
- Establecimiento de hipótesis de las acciones que se
deberán hacer para conquistar el futuro deseado.
- Intención de modificar voluntariamente los
acontecimientos. Hacer que las cosas cambien
intencionalmente decidiendo como se desea que sea ese
cambio.
- Apuesta es decir decisión de asumir riesgos para alcanzar
fines deseados.
2. ESTRATEGIA
Es un estilo y un método de pensamiento a cerca de la
acción. En el razonamiento estratégico el actor social
diseña sus acciones con base en el cálculo hipotético de las
fuerzas favorables, contrarias o neutrales.
Estrategia es el curso de acción determinado antes de
realizar las actividades. Es una GUIA para avanzar hacia
los objetivos propuestos.


Son ENFOQUES EXITOSOS que se convierten en
patrones de comportamiento institucional.
Es un cálculo permanente que vincula el fin y los medios,
porque el desarrollo de las acciones q la estrategia dispone
se realizan en un contexto cambiante y con una correlación
de fuerzas en continua transformación.
CARACTERÍSTICAS DE LA ESTRATEGIA
Plantea FORMAS CREATIVAS E INNOVADORAS de
hacer las cosas.
Requieren compromiso para implementarse.
Su formulación debe ser un proceso DEMOCRÁTICO Y
CONSENSUADO.
Las estrategias son más producto de la IMAGINACIÓN
que de la experiencia.


¿QUE ES LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?
a) Es el espacio que precede a la acción, en el cual se definen los
objetivos a largo plazo, se identifican las metas y objetivos
cuantitativos y cualitativos, se desarrollan las estrategias para
alcanzar dichos objetivos y se localizan los recursos para llevar a
acabo dichas estrategias.
b)Es el proceso de determinación de lo que se quiere hacer y ser en el
FUTURO y las maneras de alcanzarlo.
c) Es un esfuerzo creativo y deliberado de formular la VISIÓN,
MISIÓN Y EL PLAN DE ACCIÓN a largo plazo y la conformación
de un equipo comprometido para hacer realidad lo planificado.
CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
a) Constituye una DINÁMICA INSTITUCIONAL que gobierna las
acciones futuras de la empresa.
b)Los Criterios, Objet y Metas son CONOCIDOS, ACEPTADOS E
INTERNALIZADOS por los sujetos que los aplican.
c) Debe ser complementada con el diseño de Proyectos y Planes
Operativos.


ENFOQUE PROSPECTIVO DE LA PLANIF. ESTRATEGICA
AYER
NORMATIVA
MANTENER
ADMINISTRAR PASADO
MEMORIA E IDENTIDAD
VER PARA CREER
LA HISTORIA Y LOS LOGROS
HOY
OPERATIVA
ACTUAR
GERENCIAR PRESENTE
REACCIÓN Y CONTROL
HACER PARA CREER
LAS METAS Y LAS ACCIONES
MAÑANA
PROSPECTIVA
CREAR FUTURO
LIDERAR
IMAGINACIÓN Y COMPROMISO
CREER PARA VER
LA VISIÓN Y LAS ALAS


MISIÓN
LA MISIÓN constituye la razón de ser de una organiz.
Define la NATURALEZA SINGULAR de la institución que
la diferencia de las demás.
Describe los VALORES Y EL PROPÓSITO de la organiz.
Otorga DIRECCIÓN a los esfuerzos de la institución y
DEFINE SUS LÍNEAS DE ACCIÓN.
Todos los recursos internos y el compromiso de las personas,
se ORIENTAN Y SE GUIAN por la declaración de la Misión.
Puede ser breve, amplia y descriptiva.
EJEMPLOS DE MISIÓN
MISIÓN DE LA UNIVERSIDAD NAC. DE CAJAMARCA
La Univ. Nac. de Cajamarca es una institución académica,
humanista, científica y técnica que forma profesionales
competitivos que contribuyen al desarrollo sostenible del
país, coadyuvando a mejorar el nivel de vida de la
población.


 MISIÓN DEL SIST. NAC. DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA
Promover el desarrollo científico y tecnológico de la Región y
del País, apoyando la investigación científica de calidad,
estimulando la relación académica – empresarial para la
innovación y aplicación de la tecnología e incentivando la
formación de recursos humanos.
MISIÓN DE LA CAJA RURAL DE CAJAMARCA
Entidad micro financiera sensible y comprometida con sus
clientes que ofrece productos y servicios financieros
eficientes, que contribuyen al desarrollo de la Región.
MISIÓN DEL BANCO DE LA NACIÓN
“El Banco de la Nación brinda servicios a las entidades
estatales, promueve la bancarización y la inclusión
financiera en beneficio de la ciudadanía complementando al
sector privado y fomenta el crecimiento descentralizado del
país a través de una gestión eficiente y auto – sostenible”.


VISIÓN
Dos conceptos:
a)VISIÓN es la representación conceptual de la imagen futura
de la organización.
b)VISIÓN es la imagen deseable del futuro que comparten los
diversos sectores sociales e institucionales que existen en una
población.
EJEMPLOS DE VISIÓN:
VISIÓN DE LA UNIVERSIDAD NAC. DE CAJAMARCA
Universidad líder con capacidad de gestión y concertación al
servicio de la comunidad.
VISIÓN DEL SIST. NAC. DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA
En la región Cajamarca se generan y se aplican conocimientos
científicos y tecnológicos nacionales y mundiales disponibles,
que permitan el desarrollo humano con valores, fortaleciendo
la identidad cultural en un proceso de permanente
competitividad.
VISIÓN DE LA CAJA RURAL – CAJAMARCA
Ser la entidad financiera más sólida y confiable de la región.


VISIÓN DEL BANCO DE LA NACIÓN
“ Ser reconocido como socio estratégico del Estado
Peruano para la prestación de servicios financieros
renovadores y de calidad, dentro de un marco de gestión
basado en prácticas de Buen Gobierno Corporativo y
gestión del talento humano”.
DIAGNÓSTICO
EL DIAGNÓSTICO es un instrumento de Planificación que
nos permite el CONOCIMIENTO DE LA REALIDAD, es
decir el conocimiento de la situación actual del País, de la
Región; de una institución, organización u empresa.
EL DIAGNÓSTICO es el elemento básico, fundamental e
indispensable para la formulación de los Planes,
Programas y Proyectos.
EL DIAGNÓSTICO nos permite conocer los recursos, la
situación de los factores y medios de producción, las
características y la problemática es decir la identificación
de los problemas, así como el planteamiento de las
alternativas de solución.


DIAGNÓTICO NPP Y FODA
DIAGNÓSTICO NPP
Comprende el análisis de las NECESIDADES, LOS
PROBLEMAS Y LAS POTENCIALIDADES.
LAS NECESIDADES son las carencias o deficiencias más
importantes que sufre o que afectan a una población.
LOS PROBLEMAS son los obstáculos que impiden atender
adecuadamente las necesidades.
LAS POTENCIALIDADES son el conjunto de recursos
económicos, organizativos, culturales, personales, etc. De
que se dispone para enfrentar los problemas y atender las
necesidades.
ANÁLISIS FODA
Comprende el análisis de LAS FORTALEZAS,
OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS.


El análisis FODA comprende el análisis interno y el análisis
externo. EL ANÁLISIS INTERNO abarca los aspectos que
dependen de la organización, institución o empresa, es
decir de las FORTALEZAS Y DEBILIDADES, mientras que
EL ANÁLISIS EXTERO los factores que no dependen de
ellas, como son LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.
FORTALEZAS
Nos hacen sentir fuertes.
Son positivas
Son recursos, conocimientos, condiciones que nos sirven
para lograr nuestros objetivos.
DEBILIDADES
Son una fuerza negativa.
Es algo que nos limita.
Nos dificultan lograr nuestros objetivos.
Constituyen una carencia.
Son factores, recursos, condiciones que limitan, frenan y
obstaculizan el avance de nuestras labores.


ANÁLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES
Nos podrían ayudar o servir en el futuro, si las sabemos
aprovechar.
Son factores, circunstancias, recursos externos, políticas o
personas que pueden contribuir en forma positiva para el
alcance de los objetivos.
En un futuro se pueden convertir en fortalezas.
AMENAZAS
Causan riesgo.
Nos avisan de poder caer en problemas.
Obstaculizan el avance hacia los objetivos.
Pueden ser no controlados por las instituciones.


MATRIZ FODA
Su objetivo es ayudar a la organización a encontrar sus
factores estratégicos críticos, para utilizarlos, una vez
identificados y apoyar en ellos los cambios
organizacionales, consolidando las fortalezas,
minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas
de las oportunidades y eliminando o reduciendo las
amenazas.


MATRIZ FODA
F
O
R
T
A
L
E
Z
A
S
F1 Equipo humano joven y fuertemente motivado hacia
la mejora.
F2 Fuerte motivación hacia el intercambio internacional
en el colectivo de profesores y alumnos.
F3 Avanzado Sistema de gestión de nuestras bibliotecas.
F4 Actitud favorable del equipo humano y de la
Dirección hacia la implantación generalizada de
programas de evaluación y sistemas de calidad.
F5 La VCA agrupa el colectivo de profesionales de
mayor calificación profesional y el mayor conjunto de
recursos para la I – D – I en la provincia.


D
E
B
I
L
I
D
A
D
E
S
D1 Mapa de titulaciones generalista, sin identidad, disperso, solapado, con
algunas titulaciones ineficientes y con ausencia de objetos específicos
para cada una de ellas.
D2 Recursos humanos estructurados en turnos o estamentos más que en
equipos de trabajo, con escasa motivación y falta de sentimiento de
pertenencia y compromiso con la institución.
D3 Servicios prestados no orientados al entorno, con ausencia de planes
formales de captación de alumnos y marketing.
D4 Canales internos y externos de comunicación inadecuados.
D5 Carencia de datos fiables para conocer la calidad de la docencia; de la
gestión y de la investigación; así como ausencia de una contabilidad
analítica que permita conocer el costo de las actividades.


A
M
E
N
A
Z
A
S
A1 Homologación de las titulaciones.
A2 Disminución de la población en edad académica y considerable
emigración de estudiantes de la provincia a otras universidades.
A3 Creciente competencia con otras universidades, organizaciones y la
formación profesional.
A4 Debilidad el tejido industrial y estructura del mercado que dificulta la
inversión laboral.
A5 Modelo de financiación inadecuado.


O
P
O
R
T
U
N
I
D
A
D
E
S
O1 Entorno dinámico y complejo que obliga al cambio continuo (enseñanza
virtual, afirmación de la economía del conocimiento, etc.)
02 Situación, diversidad y climatología de la provincia.
O3 Aumento en la sociedad de la cultura emprendedora.
O4 Entorno cultural.
O5 Acreditación y certificación de titulaciones y servicios.


MATRIZ FODA
AMENAZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADE
S
1. (0) Sin Relación.
2. (- -) Muy Negativa:Se
potencia significativam.
la Debilidad.
3. (-) Negativa: Se potencia
la Debilidad.
2. (+ +) Muy Positiva:
Disminuye Signif.
la Debilidad.
3. (+) Positiva:Disminu.
la Debilidad.
FORTALEZAS
2. (- -) Muy Negativa:
Dismi
Significativamente la
Fortaleza.
3. (-) Negativa: Disminuye
la Fortaleza.
2. (+ +) Muy Positiva:
Se Potencia Signif.
La Fortaleza.
3. (+) Positiva: se
Potencia la Fortaleza.


MATRIZ FODA
Matriz de Confrontación
Análisis del Entorno
Amenazas Oportunidades
A1 A2 A3 O1 O2 O3
Anal.
Interno
Debilid.
D1
D2
- - -- -
D3 - - 0
D4 0 - ++
D5 - - 0 +
Fortale.
F1 0 0 0 0 0 0
F2 0 0 0 0 0 0
F3 0 0 0 ++
F4 0 - -
F5 0 - - +


Factores
Internos
Factores
Externos
Fortalezas (F) Debilidades (D)
Oportunidades (O)
Estrategia Ofensiva (FO)
¿Si acentuamos la
Fortaleza podré
aprovechar mejor la
Oportunidad?
Estrategia de
Reorientación (DO)
¿Si supero mi
Debilidad podré
aprovechar mejor la
Oportunidad?
Amenazas (A)
Estrategia Defensiva
(FA)
¿Si acentuamos la
Fortaleza podré
minimizar la Amenaza?
Estrategia de
Supervivencia (DA)
¿Si supero mi
Debilidad podré
minimizar la
Amenaza?


Relación Estrategia Descripción
E.S.
(DA)
A1 – D1 ES1 Definición de objetivos para cada
titulación de acuerdo con la demanda del
entorno
A1 – D3 ES2 Plan de capacitación de alumnos y Planes
de estudio orientados al entorno
A1 – D4 ES3 Mejora de los canales internos de
comunicación y sistemas de información
A5 – D1 ES4 Mejora de la eficiencia de las titulaciones
E.R.
(DO)
O1 – D1 ER1 Plan de innovación Docente
O1 – D2 ER2 - ER1 Plan de comunicación e innovación
Docente
O2 – D3 ER3 Revisión del catálogo de oferta de
nuevas titulaciones
O2 – D1 ER4 Oferta de titulaciones propias


MATRIZ FODA Y ACCIONES ESTRATÉGICAS
AO
DF
DEBILIDADES
A1
A2
A3
A4
A5
O1
O1
O3
O4
O5
D1
D2
D3
D4
D5
ESTRATEGIAS DE
SUPERVIVENCIA
ES2
ES3
ES1
ES5
ES4
ESTRATEGIAS DE REORIEN.
ER3
ER1
ER5
ER6
ER8
ER2
ER4
ER7
FORTALEZAS
F1
F2
F3
F4
F5
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
ED1 ED7
ED3 ED8
ED4
ED2
ED5
ED6
ESTRATEGIAS OFENSIVAS
EO7 EO9
EO13 EO1
EO3 EO2
EO5 EO4
EO6 EO10
EO8


PONDERACIÓN DE ESTRATEGIAS
Determinar la importancia relativa de las
Estrategias consideradas
-Determinación del peso correspondiente a cada estrategia en
cada grupo (número de veces que aparece la estrategia y de
su participación porcentual en el total del grupo).
-Valoración de las estrategias en cada grupo.


PLANTEAMIENTOS DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
CÓDIGO
ESTRATEGIAS TOTAL %
SUPERVIVE
NCIA (DA)
REORIENT
ACIÓN
(DO)
DEFENSIVA
S (FA)
OFENSIVAS
(FO)
ES1=ER3=E
D4=EO7
4 5 6 4 19 20.40
ES2-ER7-
ED3-EO/7
6 1 6 1 14 13.98
ES3 5 - - - 5 5.38
ES4 1 - - - 1 1.08
ES6 7 - - - 7 2.18
ER1 2 - - 2 2.15
ER2 1 1 1.08
ER4=EO15 - 1 - 1 2 2.15
ER5=EO0 - 2 - 2 4 4.30


ER8=ED1=
ED13
- 2 7 4 13 13.08
ED2=EO6 - - 3 2 6 6.38
ED5=EO6 - - 3 2 5 5.38
ED6-EO8 2 2 4 1.30
ED7 - - 2 - 2 2.15
ED8=EO2 - - 2 1 3 3.20
EO11 - - - 1 1 1.08
EO3 - - - 2 2 2.16
EO1 1 1 1.08
EO10 - - - 1 1 1.08
EO11 1 1 1.08
EO12 - - - 1 1 1.08


EO14 - - - 1 1 1.08
EO18 - - - 1 1 1.08
EO10 - - - 1 1 1.00
TOTALES 17 16 31 29 93 100
% 16.28 17.21 33.33 31.16 100


LOGRO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
PROYECTOS
E1 E1P1
E1P2
E2 E2P1
E2P2
E2P3
E3
E3P1
E4 E4P1
E4P2


EJECUCIÓN CONTROL
ACCIONES


DECÁLOGO PARA INICIAR UN NEGOCIO
1.Haz lo que te agrade, apasione y te entusiasme
2. Elije adecuadamente a tus socios.
3. No pienses que vas a trabajar menos y que no vas a
tener jefe.
4. Define claramente cual es tú visión del negocio y
cual es tú ventaja competitiva.
5. No existe edad para ser empresario.
6. No existen fracasos, hay lecciones aprendidas.
7. No culpe a los demás, Ud. es el único responsable.
8. Tenga paciencia y tolerancia.
9. Usted no es jefe, los verdaderos emprendedores son
líderes.
10. Organícese desde el inicio.


CAPITULO ll
ANÁLISIS FODA GRANJA DE
CUYES


ANÁLISIS DEL ENTORNO (EXTERNO)
AMENAZAS
- Contaminación del agua de riego para las pasturas.
- Normatividad estricta en la Comercialización de cuyes y
sanciones.
OPORTUNIDADES
- Incremento de la población demandante de la carne de esta
especie.
- Requerimientos de pies de cría en granjas emergentes de la
Región.
FORTALEZAS
- Genética de alta calidad.
- Disponobilidad de terreno para la siembra de pastos para la
alimentación de los cuyes.


 DEBILIDADES
- Limitado conocimiento técnico para la producción de cuyes.
- Instalaciones inadecuadas para una crianza tecnificada.
MATRIZ FODA
FACTORES DE ANÁLISIS DESCRIPCIÓN
FORTALEZAS F1. Genética de alta calidad.
F2. Disponibilidad de terreno para
siembra de pastos, para alimentar a los
cuyes.
DEBILIDADES D1. Limitado conocimiento técnico
para la producción de cuyes.
D2. Instalaciones inadecuadas para una
crianza tecnificada.
OPORTUNIDADES O1. Incremento de la población deman
de la carne de esta especie.
O2. Requerimientos de pies de cría en
granjas emergentes de la Región.
AMENAZAS A1. Contaminación del agua de riego
de los pastos.
A2. Normatividad estricta en la
comerc. de cuyes y sanciones.


MATRIZ DE CONFRONTACIÓN
A. ENT.
A. INT.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZA
S
F1O1(0) F102 (++) F1A1 (0) F1A2 (-)
F2O1 (+) F2O2 (0) F2A1 (-) F2A2 (--)
DEBILIDADE
S
D1O1 (+) D1O2 (+) D1A1 (--) D1A2 (-)
D2O1 (+) D2O2 (0) D2A1 (0) D2A2 (-)


ESTRATEGIAS ELABORADAS
AMENAZAS
+Contaminación del agua utilizada para el riego de
pasturas.
+Normatividad estricta en la Comercialización de
cuyes y sanciones.
OPORTUNIDADES
+Incremento de la Población Demandante de esta
Especie Pecuaria.
+Requerimiento de pies de cría en granjas
emergentes de la región.
FORTALEZAS
+GENÉTICA DE ALTA CALIDAD .


+Disponibilidad de área de Terreno para la
siembra de Pasturas para alimentación d
Cuyes.
DEBILIDADES
+Escaso conocimiento técnico en la
producción de cuyes.
+Instalaciones inadecuadas para una crianza técnica.


MATRIZ FODA
FACTORES DE ANÁLISIS DESCRIPCIÓN
FORTALEZAS F1. Genética de alta calidad
F2. Disponibilidad de terreno para la
siembra de pastos, para la alimentación
de cuyes.
DEBILIDADES D1. Escaso conocimiento técnico en la
producción de cuyes.
D2. Instalaciones inadecuadas para una
crianza tecnificada.
OPORTUNIDADES O1. Incremento de la Población
Demandante de a carne de esta especie.
O2. Requerimiento de pies de cría en
granjas emergentes de la Región.
AMENAZAS A1. Contaminación del agua utilizada
en el riego de pastos.
A2. Normatividad estricta en la
comercialización de cuyes y sanciones.


A. ENT.
A. INT.
FORTALEZAS
EO1.
Establecimiento de
un Centro de Venta
de Reproductores.
EO2. Incrementar
y/o optimizar la
act. Prod. Para incr.
El N° de animales.
ED1. Establecim. De
sist. De tratam. De
aguas para riego.
ED1. Establecim. De
sist. De tratam. De
aguas para riego.
DEBILIDADES
ER1. Contrat. De
prof. Para la
gerencia de
operaciones.
ER!. Contrat. De
prof. Para la
gerencia de
operaciones.
ES1. Capacit. Del
personal en manejo
tecnif. De cuyes.
ES2. Capacit. del
personal en
comercializ. Del
cuy.
ER2. Construc.,
repar. y/o
moderniz. De inst.
ES3. Construc. ,
reparación y/o
moderniz. De inst.


OBJETO
ESTRATÉGICO
N° DE
REPTICIONES
PORCENTAJE
ES1 1 33,33%
ES2 1 33,33%
ES3 1 33,33%


OBJETO
ESTRATÉGICO
N° DE
REPETICIONES
PORCENTAJE
ED1 2 100%
OBJETO
ESTRATÉGICO
N° DE
REPETICIONES
PORCENTAJE
ER1 2 66,66%
ER2 1 33,33%


OBJETO
ESTRATÉGICO
N° DE
REPETICIONES PORCENTAJE
EO1 1 50%
EO2 1 50%


ESTIMACIÓN DEL PESO DE CADA OBJETIVO
ESTRATÉGICO
TIPO
EST.
EST.
SUPERVIVEN
CIA
DEFENSA REORIENTAC
IÓN
OFENSIVA TOTAL PORCENTAJE
ER1=ES1=E
S2
2 2 4 40%
ER2=ES3 1 1 2 20%
ED1 2 2 20%
EO1 1 1 10%
EO2 1 1 10%
TOTALES 3 2 3 2 10 100%
PORCENT
AJE
30% 20% 30% 20% 100%


DETERMINACIÓN DE OBJETOS ESTRATÉGICOS
E1. Contratación de Servicios Profesionales y Mano de Obra
Calificada.
E2. Construcción, Reparación y/ modernización de
operaciones
E3. Instalación de un sistema de Tratamiento de Aguas de
Regadío.
E4. Establecimiento de un centro de Venta de Reproductores
machos y hembras.
E5. Incremento de la población y producción de animales en
el Galpón.


EL DESARROLLO Y LA PLANIFICACIÓN
Definición de Desarrollo
La palabra DESARROLLO tiene múltiples acepciones, Desarrollo
es un proceso de evolución. Un concepto muy utilizado es el de
desarrollo humano. Economistas como el Hindú Amartya Sen o el
argentino Bernardo Kliksberg, definen al desarrollo como una
mejora en la calidad de vida de las personas, integrando sus
aspectos políticos, sociales, económicos que en conjunto supone una
evolución social.
En primer término prevé que las personas pueden tener cubiertas
sus necesidades básicas, luego las complementarias y todo esto en
un entorno de respeto hacia los derechos humanos.
El Índice de Desarrollo Humano, diseñado por las Naciones Unidas,
utiliza determinadas variables como acceso a servicios básicos, los
porcentajes de alfabetización o de natalidad/mortalidad infantil, la
esperanza de vida, que permiten medir cual es el nivel de desarrollo
humano en un país o región determinada.


Por último, el desarrollo ligado a la economía o desarrollo
económico, es la capacidad de un país para generar riquezas (y
mantenerlas luego a lo largo del tiempo) con el objetivo de ofrecer
prosperidad o “bienestar” tanto económico como social a sus
habitantes.
EL DESARROLLO SUSTENTABLE
La concepción de “desarrollo sustentable” aparece por primera vez
en la Declaración de Estocolmo (1972) significando que es un
“proceso por el cual se preservan los recursos naturales en beneficio
de las generaciones presentes y futuras”
El desarrollo sustentable ya no es solo la preservación de los
recursos naturales si no también “la conservación y protección del
medio ambiente y dentro de este los recursos naturales de manera
de no comprometer las expectativas de las generaciones futuras”.
Desarrollo Sustentable: Proceso de mejoramiento sostenido y
equitativo de la calidad de vida de las personas, fundado en
medidas apropiadas de conservación y protección del medio
ambiente ,


EL DESARROLLO SOSTENIBLE
Es así que, luego de la presentación del Informe Brundtland
(1987) el término “desarrollo sustentable“ pasa a otra etapa
superior el de “desarrollo sostenible” capaz de satisfacer las
necesidades en un principio mínimas del ser humano: la
alimentación. Las cosas que dan sustento a la vida deben
también durar en le tiempo, deben ser sostenibles. Por
ejemplo, todo recurso renovable debe ser repuesto
doblemente para cubrir las necesidades de generaciones
actuales y futuras.
Se entiende por desarrollo sostenible, el proceso mediante
el cual se satisfacen las necesidades de la actual generación
sin poner en riesgo las necesidades de las generaciones
futuras. La concepción de desarrollo sostenible implica una
tarea global de carácter permanente.


LA PLANIFICACIÓN
El proceso de planificación puede darse en diferentes
dimensiones o ámbitos, es decir puede hacerse a nivel micro,
meso o macro si se toma como referencia al espacio o
ambiente.
Hablamos a nivel micro, cuando nos referimos por ejemplo a
la planificación a nivel de vida personal o de mypes, pymes o
empresa.
Es a nivel meso cuando se realiza una planificación a nivel de
una cuenca hidrográfica, una distrito o provincia.
La planificación es a nivel macro cuando es a nivel de regiones
o país.
CONCEPTO
Planificación es el proceso básico de que nos servimos para
seleccionar los objetivos y metas y determinar la manera de
conseguirlos.


La Planeación implica elegir entre alternativas y tomar
decisiones: seleccionar la alternativa mas rentable entre todas
las posibles alternativas. La alternativa seleccionada se
convierte en el plan para este año, para el próximo o para los
siguientes 5 a 10 años. Existen tantos planes y procedimientos
de planeación a corto y largo plazo.
La Planeación debe basarse en procedimientos sistemáticos y
racionales y menos en corazonadas o intuición.
Implica también una organización ya que un plan representa
una forma específica de combinar u organizar recursos para
producir cierta combinación y cantidad de productos
pecuarios: la tierra, la mano de obra y el capital no producen
automáticamente leche, pollos, cerdos o cualquier otro
producto. Es necesario que estos recursos se organicen en las
debidas combinaciones, en cantidades apropiadas y en el
momento oportuno.


LOS CUATRO PASOS DE LA PLANIFICACIÓN
PASO 1. ESTABLECER UNA META O CONJUNTO DE
METAS. La planeación empieza con las decisiones de lo que
la empresa necesita o quiere. Sin na definición clara de las
metas, las organizaciones distribuirán sus recursos con una
forma demasiada amplia. Determinar las prioridades y ser
específicos respecto a los objetivos les permitirá canalizar
los recursos con eficacia.
PASO 2. DEFINIR LA SITUACIÓN ACTUAL. Se realiza
haciendo las siguientes preguntas: ¿A qué distancia se
encuentra de sus metas la empresa?, ¿De qué recursos se
dispone para alcanzarlas?. Sólo después de analizado el
estado actual pueden trazarse los planes para describir el
progreso posterior. Se necesita de información en especial
los indicadores técnicos, financieros y estadísticos.


PASO 3. IDENTIFICAR LAS AYUDAS Y LAS BARRERAS DE
LAS METAS. Se realiza las siguientes preguntas: ¿Qué
factores en el ambiente interno y externo ayudan a la empresa
a lograr sus metas?, ¿Qué factores podrían crea problemas?. Es
bastante fácil ver lo que esta sucediendo en el presente, pero el
futuro nunca es claro. Aunque difícil de hacer, el hecho prever
las situaciones, problemas y oportunidades futuras es parte
esencial de la planeación.
PASO 4. DESARROLLAR UN PLAN O CONJUNTO DE
ACCIONES PARA ALCANZAR LA META O METAS. Esta
última etapa en el proceso de planeación requiere de varios
cursos de acción alternos para conseguir la meta o metas
deseadas. Este es el paso donde se toma las decisiones
referentes a acciones furturas.


PLANES OPERACIONALES
Se conocen dos tipos principales de planes:
1. PLANES ESTRATÉGICOS. Diseñados para cumplir con los
objetivos generales de la empresa (cumplir con la misión que
es la razón fundamental de la existencia de la empresa). Estos
planes se verán con mayor detalle post.
2. PLANES OPERACIONALES. Que proporcionan los detalles
de como se realizaran los planes estratégicos. Los planes
operacionales se clasifican a su vez en:
2.1. Planes de un Solo Uso. Se elaboran para alcanzar
propósitos específicos y se disuelven una vez que esto se
consigue. Son cursos detallados de acción que seguramente no
se repetirán en el futuro. Por ejemplo la ampliación de un
galpón, o la construcción de sala de ordeño, etc., se necesitara
un tipo de plan para su proyecto aún cuando se haya
construido otras instalaciones en el pasado.


Los principales planes de un solo uso son los Programas,
Proyectos y Presupuestos.
2.1.1. Programas. Comprende un grupo relativamente extenso de
actividades, muestra: 1) Los pasos principales que se requieren
para conseguir un objetivo.
2) La unidad o miembro de la empresa encargado de cada paso y
3) el orden de sincronización de cada paso. El programa se
acompaña de un presupuesto.
2.1.2. Proyectos. Son la partes mas pequeñas e independientes de
los programas. Cada proyecto posee una extensión limitada y
directivas bien definidas acerca de las asignaciones y el tiempo.
2.1.3. Presupuestos. Son estados de recursos financieros que se
reservan para determinadas actividades en un periodo
determinado de tiempo. Son ante todo medios de controlar las
actividades de una empresa y constituyen componentes muy
importantes de los programas y proyectos. Los presupuestos
detallan los ingresos y los gastos.


2.2. Planes Permanentes. Son procedimientos estandarizados para
manejar situaciones recurrentes y predecibles. Una vez
establecidos los planes permanentes permiten a los gerentes
ahorrarse el tiempo usado en planeación y toma de decisiones,
porque las situaciones semejantes se manejan de modo uniforme
y previamente establecido. Por ejemplo los procedimientos de
compra y admisión de ganado vacuno al engordadero ya están
establecidas. Los principales tipos de planes permanentes son las
políticas, procedimientos y reglas.
2.2.1. Políticas. La política es una pauta general para la toma de
decisiones. Establece límites de las decisiones, especificando
aquellas que pueden tomarse y excluyendo las que no se
permiten.
2.2.2. Procedimiento estándar. Las políticas se llevan a cabo
mediante pautas mas detalladas llamadas “procedimiento
estándar”. Ejemplo: El conjunto de procedimientos que se sigue
para la compra de materia prima.


2.2.3. Reglas. Establece que una acción específica debe o no
llevarse a cabo en determinada situación., En una empresa
donde la regla exige que todos los empleados trabajen hasta
las 5pm, el gerente puede decidir suspenderla; el ordeño se
realice a las 5am y 5pm.
RELACIÓN ENTRE PLANEACIÓN Y CONTROL
El control puede definirse como el proceso de cerciorarse de
que las acciones se ajustan a los planes. Esta definición
muestra la relación tan estrecha entre la planeación y el
control. El control no puede existir sino existe un plan. y éste
tiene pocas posibilidades de éxito a menos que se hagan
esfuerzos por monitorear su progreso.
El control compara la información sobre lo que realmente esta
sucediendo durante la ejecución del plan (datos reales) con los
presupuestos, programas, procedimientos que se utilizaron . Si
hay excesiva discrepancia entre los hechos reales y los
planeados se necesita uno o más de tres tipos de ajuste: 1.
Modificar las actividades para que los resultados se aproximen


El Presupuesto es el nexo más común entre la Planeación y
el control. El presupuesto siempre forma parte del proceso
de Planeación porque guía las decisiones referentes a la
asignación de recursos para obtener las metas.
Cuando los trabajadores de una empresa participan en el
establecimiento de las metas, existen mayores
probabilidades de control en sus actividades . Por ejemplo:
si los trabajadores se empeñan en aumentar la tasa de
concepción de las vacas, se esforzarán voluntariamente por
establecer sistemas de observación para la detección de
celos y así cumplir esta meta.
SUPERACIÓN DE BARRERAS PARA UNA PLANIFICACIÓN
EFICAZ
Hay 2 grandes barreras que dificultan la preparación de
Planes eficaces:
La Primera es la supuesta resistencia del planificador a
establecer metas y trazar planes para conseguirlas.


La Segunda barrera que existe, no dentro sino fuera del
planificador es la renuencia general de los miembros de
la empresa a aceptar la planeación y los planes a causa
de los cambios que plantean.
TIPOS DE PLANIFICACIÓN
1.Planificación Normativa
Se basa principalmente, para su formulación y
aplicación, en procedimientos preestablecidos cuyo fin
es generar un orden tal que permita estandarizarlos y con
ello mantenerlos controlados para el seguimiento y
control.
De esta manera la Planificación se concibe como un
proceso que debe ser definido e implementado a nivel
gerencial o cupular, constituyendo una forma de preparar
y guiar las decisiones de gobierno mediante la
formulación de un Plan.


2. Planificación Situacional
Este enfoque tiene como base inicial el concepto de situación
que es definida como “la realidad explicada por un autor que
vive en ella en función de su acción”.
En este caso lo que hace el Plan es llegar a esa situación a
través de la definición de una estrategia para tal efecto,
entendiendo a esta como el uso del cambio situacional para
alcanzar la situación objetivo, de manera que la planificación
permita relacionar el presente con el futuro y el conocimiento
con la acción, de modo que sirva como una herramienta para
llegar a generar una mejor situación futura.
3. Planificación Estratégica
Es una herramienta que ha sido creada en el mundo privado y
que dada su eficacia para enfrentar entornos dinámicos y
fuertemente competitivos, ha ido adquiriendo una relevancia
creciente en el sector público en tal magnitud que
actualmente, constituye uno de los ejes de la modernización y
el desarrollo.


Es importante tener en claro que el carácter estratégico
de un proceso de Planificación, no se consigue por el
simple hecho de aplicar un procedimiento , sino que se
obtiene en base a la existencia de un liderazgo en la
dirección de la empresa o la organización que permita
motivar a los trabajadores a encauzar todos sus
esfuerzos y recursos organizacionales en torno a la
consecución de objetivos que persigue el Plan.


CAPÍTULO II
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1. Introducción a la Planificación Estratégica
- Uno de los elementos claves para la sustentabilidad de una
empresa u organización es que sus miembros hayan desarrollado la
Planificación Estratégica para ella.
- La ansiedad por resolver problemas nos lleva a desarrollar
actividades de manera, la mayoría de las veces, improvisada y
espontánea.
- Suele producirse superposición de acciones o falta de
coordinación entre ellas, con el consiguiente derroche y uso
ineficiente de los recursos.
- De esta manera se torna imperioso abandonar el estilo
“espontaneísta” e improvisado de accionar para comenzar a
PLANIFICAR las acciones que se quieran desarrollar en función de
OBJETIVOS Y METAS CLAROS.
PLANIFICAR implica varias acciones:
En primer lugar es representarse, debemos tener una detallada
representación o diagnóstico de la situación inicial o punto de
partida.


En segundo lugar es preveer o anticiparse, establecer
claramente los objetivos que queremos alcanzar o el punto de
llegada, esto es, el cambio que deseamos ver en la situación
inicial que caracterizamos.
Finalmente, Planificar también es probar ya que, por más que
intentemos prever con todo detalle las acciones necesarias
para lograr nuestros objetivos, siempre nos encontraremos
con imprevistos a lo largo de la ejecución. La realidad es
demasiado compleja para que podamos prever todo lo que
sucederá en ella a futuro por lo que nuestra planificación
deberá ser lo suficientemente flexible.
La Planificación implica conocer la situación actual (punto de
partida) y tener claro mi misión, visión y los objetivos que quiero
lograr.
Entonces hay un marco definido que orienta y guía la toma de
decisiones y las posible acciones a realizar, las que se deciden
siempre en función de propósitos y fines conocidos y
compartidos por todos los integrantes de la empresa u
organización.


2. Funciones e Importancia
La Planif. Estrat. es un proceso de producción de decisiones y
acciones fundamentales. con la Planif. Estrat. como marco, ya no
se podrá hacer cualquier cosa dentro de la empresa u
organización.
Denominamos a este tipo de Planif. como Estratégica por las
siguientes razones:
 Reconoce que el grupo u organización no se encuentran solos,
por el contrario, están en un contexto en el que coexisten con
otras organizaciones y grupos. Puede haber diferentes puntos de
vista al problema y/o intereses pueden ser convergentes y
coincidir en parte o totalmente con los nuestros (alianzas o
conflictos).
Reconoce que la realidad es cambiante, turbulenta y dinámica.
Al Planificar, uno puede prever gran parte de lo que sucederá,
pero no puede prever todos los cambios que se darán en el
camino, es necesario que la Planif. sea flexible para adaptarse a
los obstáculos u oportunidades no previstos.


 Reconoce que hay una multiplicidad de problemas y
necesidades en nuestras comunidades. Permite establecer
prioridades, jerarquizando algunos problemas sobre otros
en función de su magnitud, gravedad, urgencia etc.
En resumen, el Plan Estratégico permite:
- Examinar el entorno en el que se opera.
- Identificar los temas estratégicos (problemas, necesidades,
etc.) que se deben abordar prioritariamente .
- Definir la Misión y la Visión de la empresa u organización
indicando hacia donde se deben orientar los esfuerzos y las
acciones.
- Mejorar la toma de decisiones al servir de marco y guía para
la misma.
- Aumentar la eficacia de las acciones y la eficiencia en el uso
de los recursos.
- Aumentar el apoyo político.


- Otorgar a la empresa u organiz. mayor credibilidad.
- Favorecer la sustentabilidad organizacional al ganar
credibilidad y planificar y prever la recaudación y uso de
fondos.
La primera tarea a realizar en el proceso de Planificación
Estratégica es lograr un acuerdo inicial entre todos los
involucrados para embarcarse en él. Luego se identifica la
población objeto y se establecen áreas de trabajo
prioritarias vinculadas a las necesidades o problemas.
“Análisis de situación” o Diagnóstico. Para llevar a cabo
esta tarea debemos utilizar una herramienta específica,
como es la matriz FODA.
Una vez realizado el análisis FODA, ahora debemos hacer lo
siguiente:
a). Conocer hacia dónde está yendo la empresa u
organización.
b). Cómo hacer para llegar allí.


Para esto seguimos la técnica VOEPE.
VISIÓN Y MISIÓN El sueño de lo que tú deseas
que la organización logre.
OBJETIVOS Los principales logros que tú
deseas alcanzar
Debe ser conocida ESTRATEGIAS Las vías con que tú
esperas
y entendida por alcanzar los objetivos
todos los miembros
de la organización PLAN DE ACCION Cada una de las
acciones que
implementarás a
través de las
estrategias
EVALUACION Los indicadores con los
que tú medirás los
resultados de las
estrategias


4. Misión y Visión
- Misión. Define el “para qué” de una empresa u organiz.
- Visión. Define cómo quiere verse la empresa u organizac. en
el futuro.
Toda misión deberá contener los siguient. puntos básicos:
•Propósito. Indica los problemas o situaciones identificados
en el análisis inicial que se deben cambiar y el deseo de
lograr ese cambio. Expresa, muchas veces, los resultados
esperados y utiliza verbos cómo: reducir, mejorar,
incrementar o disminuir.
•Asunto al que se dedica su empresa u organización.
Explicita las actividades o programas a los que se dedica la
empresa. Utiliza palabras vinculantes como “por medio de” o
“a través de”.
•Valores que guían. Expresa los valores, principios o
creencias compartidas por todos los miembros de la
organización que orientan las acciones.


• Beneficiarios. Explicita quién recibirá los servicios y se
beneficiará de ellos.
La visión se refiere a los logros internos que la
organización quiere alcanzar, al grado de desarrollo que
aspira lograr o al lugar que quisiera ocupar en la
sociedad. Se refiere a logros o características de la
organización misma, cambios internos más que
externos o contextuales.
5. Las Metas y Objetivos.
Metas. Enuncian los cambios concretos que queremos
producir en el entorno o en la población objeto y su
cumplimiento implica la aproximación al logro de la
misión organizacional .
Objetivos. Son los pasos necesarios para el cumplimiento
de las metas.
Las metas deben ser tan concretas en su enunciación que


tienen que poder ser mensurables, ya que a partir de ellas, de su
consecución o no evaluaremos nuestras acciones. De hecho una meta
debería ser:
Específica
Mensurable
Alcanzable y consensuada de acuerdo a las fortalezas y debilidades,
amenazas y oportunidades.
Realistas. Toda meta debe ser factible y viable.
Tiempo. Debe establecerse plazos para la consecución de la meta.
Ejemplo. Meta:
1. Lograr que la población objeto sea reconocida como una de las más
expuestas por el Programa Nacional de Inclusión Social e Incluida en sus
acciones.
Objetivos.
1.1. Identificar y capacitar a líderes comunitarios.
1.2. Fortalecer las capacidades de incidencia política de grupos
afectados.
1.3. Recabar información sobre indicadores de pobreza.
1.4. Conseguir una audiencia con el o la Directora del Programa.


Definir los objetivos ayudará a alcanzar las metas al traducir
un propósito general en una serie de pasos específicos y
manejables.
Los objetivos deben ser redactados siguiendo los mismos
lineamientos para las metas. Deben ser específicos, realistas y
con un plazo para su cumplimiento. Por ejemplo, si nos
proponemos cumplir nuestra meta en el lapso de un año, los
objetivos son logros parciales que debemos ir alcanzando
durante ese año para que al final del mismo nos encontremos
con la meta cumplida. Entonces se puede armar un
cronograma con los objetivos.
Luego se somete a cada objetivos al siguiente cuestionario:
•¿Especifica el objetivo un resultado cuantificable?
•¿Hay maneras de determinar que el resultado cuantificable se
ha cumplido?
•¿El logro del objetivo contribuye a alcanzar la meta?
•¿Puede alcanzarse el objetivo dentro del plazo establecido?
•¿Es posible el logro del objetivo con los recursos
disponibles?


Si la respuesta a una o más de estas preguntas es “no” o
“quizás” habrá que revisar y modificar los objetivos que
produzcan respuestas de este tipo. Este proceso se repite con
todos los objetivos y aunque es trabajoso ayudará a definir
clara y cuidadosamente los objetivos lo que facilitará luego la
evaluación y el monitoreo.
6. Las Estrategias y el Plan de Acción
Luego de haber definido el punto de llegada bajo la forma de
metas y objetivos, debemos pensar el camino para llegar
hasta allí. Es decir habrá que diseñar las ESTRATÉGIAS. Estas
son la descripción de como serán alcanzados los objetivos.
Luego del diseño de las Estrategias, la siguiente tarea es
describir los pasos que se necesitan para implementarlas.
Estos resultan en una serie de acciones y actividades
concretas que darán como resultado la puesta en práctica de
las estrategias seleccionadas. A esto lo denominamos PLAN
DE ACCIÓN. La Estrategia articula o coordina varias
actividades, que son las acciones que debemos ejecutar para


Objetivo Estrategia Actividades
1.1. Identificar y
capacitar a
lideres
comunitarios
1.1.1. Desarrollar un
sistema de
identificación,
convocatoria
y selección
de líderes.
1.1.1.1. Elaborar un formulario de inscripción
1.1.1.2. Enviarlo vía INTERNET para que sea
completado por los aspirantes
1.1.1.3. Recepcionar, archivar y evaluar los
formularios recibidos
1.1.1.4. Seleccionar a quiénes van a ser
convocados
1.1.1.5. Convocar telefónicamente a los
seleccionados
1.1.2. Desarrollar un
Programa de
Desarrollo de
Capacidades
mediante
talleres
1.1.2.1. Realizar una reunión de equipo
1.1.2.2. Definir los contenidos, materiales y
lugar de los talleres
1.1.2.3. Efectuar compras de materiales y
preparar los talleres
1.1.2.4. Llevar a cabo los talleres
1.1.2.5. Evaluar la actividad
1.1.3. Elaborar
presupuesto e
identificar
fuentes de
financiamiento
1.1.3.1. Elaborar presupuesto
1.1.3.2. Elaborar un proyecto
1.1.3.3. Elaborar listado de posibles
financiadores, evaluarlos y seleccionar los
principales
1.1.3.4. Entrar en contacto con ellos y
presentarles nuestro proyecto


El desarrollo del plan implica la toma de decisiones de
varios puntos:
Qué actividades o servicios se implementarán para lograr
el cumplimiento de cada objetivo.
Quién o quiénes estarán a cargo de la realización de tales
actividades.
Cómo se convocará o reclutará a los participantes.
Cuáles son las fechas estimadas de comienzo y fin de
cada actividad.
Cómo se evaluará el desarrollo de cada actividad o
servicio y sus resultados para determinar si el objetivo fue
cumplido.
Cuánto costarán las acciones y qué recursos financieros,
materiales y humanos serán necesarios.
Las acciones deben ser pensadas en relaciones con los
objetivos y las estrategias y ser coherentes con ellos.


Luego de definidas las acciones habrá que definir quién
estará a cargo de su realización, esto se denomina Plan de
Personal. En primer lugar debemos subdividir el Plan
entero en acciones más simples, luego de establecer si
pueden ser desarrolladas por una sola persona, a
continuación definir el Perfil que debe poseer quien tiene a
su cargo la actividad. Es fundamental delimitar con
claridad las responsabilidades que implica cada puesto.
También debemos pensar en las fechas estimadas en que
cada acción comenzará y terminará. Esto se denomina
Cronograma o Calendario de Acciones, en el que se listan
las actividades y se marca con una cruz el mes o meses en
que se espera realizarlas. El Cronograma permite
visualizar, fácilmente, la marcha esperada del Plan de
Acción.
Toda esta información puede ser resumida en un Cuadro,
como el siguiente:


Objetivo 1.1: Identificar y capacitar a líderes
comunitarios
Estrategia 1.1.1. Desarro. un sistema de identificación, convocatoria y selección de líderes
Acciones Cuándo Quién
1.1.1.1 Elaborar un formulario de inscripción
1.1.1.2. Enviarlo vía INTERNET para que sea
completado por los aspirantes
1.1.1.3. Recepcionar, archivar y evaluar los
formularios recibidos
1.1.1.4. Seleccionar a quienes van a ser
convocados
1.1.1.5. Convocar telefónicamente a los
seleccionados
1° semana Febrero
2° semana Febrero
3° y 4° semana de
Febrero
1° semana Marzo
1° semana Marzo
J. Pérez (diseño)
M. García (contenido)
J. Pérez
M. García
M. García
L. Gómez
Estrategia 1.1.2. Desarrollar un Programa de Desarrollo de Capacidades mediante Talleres
1.1.2.1. Realizar reunión de Equipo
1.1.2.2. Definir contenidos, materiales y lugar
de talleres
1.1.2.3. Efectuar compras de materiales y
preparar Talleres
1.1.2.4. Llevar a cabo los Talleres
1.1.2.5. Evaluar la actividad
1° semana Marzo
1° y 2° semana
Marzo
3° semana Marzo
4° semana Marzo,
1° y 3° Abril
4° semana Marzo,
1°, 2° y 3° Abril
Equipo responsable
M. García y S. López
L. Gómez


Paralelamente habrá que definir cuánto costará las acciones y qué
recursos financieros y materiales necesitamos, todo esto se expresa en
un Presupuesto. La metodología para la elaboración del presupuesto
generalmente incluye los siguientes pasos:
1.Hacer un listado de las actividades.
2.Piense qué elementos son necesarios para llevar a cabo dichas activ.
3.Establezca el precio unitario de cada elemento.
4.Luego multiplíquelo por la cantidad que necesitará y sume el total.
Actividad
Recursos
Necesarios
Costo
Unitari
o
Canti
dad
Preci
o
1.1.1.1. Elaborar un formulario
de inscripción
1.1.1.2. Enviarlo vía Internet para
que sea completado por
los aspirantes
1.1.1.3. Recepcionar, archivar y
evaluar los formularios
recibidos, etc….
- Horas Profesion.
de diseño
- Computadora,
etc…
- Horas Secretaria
- Horas Intern., etc
- Horas Profesion.
- Horas Internet
- Papel para
imprimir y
carpetas, etc…


7. El Monitoreo y la Evaluación.
Al momento de planificar y diseñar nuestro Plan también
deberemos pensar en cómo comprobaremos que éste
logró los objetivos que nos propusimos. Eso implica
diseñar estrategias e instrum. para la Evaluación del Plan.
Evaluar es recolectar información acerca de la marcha o
los resultados de alguna actividad, para luego analizarla y
emitir un juicio al respecto.
En el proceso de evaluación se recogen datos que nos
muestran el avance de un proyecto o programa y qué
resultados se han obtenido. Esta información es
comparada con los objetivos propuestos, esto es con lo
que se esperaba obtener, de esta manera podremos emitir
un juicio de valor al respecto.
El objetivo fundamental de la evaluación es determinar si
nuestro plan de acción alcanzó o no los objetivos
propuestos.


La evaluación es parte esencial de todo plan, a partir de la
información que ella prevé podemos:
Identificar qué estrategias y acciones fueron exitosas,
para sostenerlas, continuarlas o replicarlas.
Identificar qué actividades no llevan a los resultados
esperados, para evitarlas o modificarlas y hacer que
funcionen.
Facilitar la toma de decisiones en relación con el plan de
acción, sustentándolas con información y datos.
Sistematizar y recopilar los resultados de las acciones
para compartirlos con otras organizaciones.
Con la información obtenida en el proceso de evaluación
podremos conocer:
Cómo está funcionando el plan de acción.
Si se lograron (o se están logrando) los objetivos.
Algunos autores diferencian la evaluación del monitoreo.
La diferencia radica en que el monitoreo es la recolección


de datos sobre la marcha de las acciones del plan,
mientras que la evaluación sería el esfuerzo intelectual de
analizar tales datos para obtener conclusiones acerca del
éxito, eficacia o impacto de éstas.
Bajo estas consideraciones no se debe evaluar
únicamente al final del plan para comparar los resultados
finales con los objetivos y determinar el éxito o no de
nuestra acción. También será necesario evaluar durante
todo el proceso de desarrollo del Plan para detectar las
situaciones no previstas que vayan a surgir. Por eso es
esencial prever dos tipos de evaluación para nuestro plan:
Evaluación de Proceso. Se realiza durante la
implementación del plan, es decir mientras éste está en
marcha. Nos permite identificar a tiempo las deficiencias
para mejorarlas y los aspectos exitosos para potenciarlos.
Estos datos parciales van siendo comparadas con las
metas finales. Por ejemplo, supongamos que tenemos
como meta formar 30 líderes comunitarios en desarrollo
ganadero. Lo que planteamos lograrlo con una serie de 5


talleres semanales. Una evaluación del proceso podría
implicar hacer un seguim. de la asistencia, de esta forma si
arrancamos con 30 líderes, al segundo taller asisten 25 y al
tercero 15, los datos parciales nos están informando que
estamos alejándonos del logro de la meta fijada.
Evaluación de resultados. Es la que compara los
resultados finales obtenidos durante la ejecución del plan
con los objetivos propuestos en un primer momento, esto
es, con los resultados que se esperaban obtener. Poder
identificar claramente los resultados alcanzados es de vital
importancia, porque nuestros donantes querrán saber
cuales son los efectos y los logros del plan que
financiaron. De otro lado permitirá capitalizar la
información para utilizarla en el diseño de futuros planes.
Si bien la evaluación se realiza durante o al final de la
implementación del plan, debe estar pensada y definida
desde el inicio. Para esto se puede seguir los sigui. pasos:


1. Definir claramente los objetivos a alcanzar. Dado que el
principal fin de la evaluación es saber si alcanzamos o
no los objetivos, debemos saber con exactitud qué es
lo que esperamos lograr con nuestro plan de acción.
No debe confundirse el objetivo con la actividad. El
objetivo es el cambio que la organización quiere lograr
en su comunidad. La actividad es cómo lo va a lograr,
es el método con el cual va a alcanzar ese cambio. Por
ejemplo:
Objetivo correcto. “Formar 30 Líderes de la Comunidad
en Desarrollo Ganadero para fortalecer su capacidad de
incidencia política” (indica el cambio deseado).
Objetivo incorrecto. “Realizar 5 Talleres de Formación
de Líderes de la Comunidad en Desarrollo Ganadero
para fortalecer su capacidad en incidencia política”.
2. Determinar el tipo de evaluación a utilizar. Es
recomendable complementar ambos tipos de evaluación, es
decir evaluar lo resultados finales, pero también durante
todo el proceso de implementación del Plan de Acción.


3. Identificar indicadores para cada objetivo. EL INDICADOR es una
medida que nos permite identificar situaciones y datos de la
realidad para verificar que nuestro objetivo sea cumplido
Cada objetivo debe estar acompañado por su correspondiente
indicador, por ejemplo, tenemos el objetivo: “Formar 30 Líderes de
la Comunidad en Desarrollo Ganadero” . Para lograr este objetivo
la actividad propuesta eran 5 Talleres semanales. Para dicho
objetivo podríamos pensar los siguientes indicadores:
- Indicadores de Proceso.
 Número de asistentes a cada Taller.
 Grado o porcentaje de satisfacción con los Talleres.
 Grado de participación e interés demostrado durante los Talleres.
- Indicadores de Resultado.
 Número de asistentes a los encuentros.
 Número de asistentes a la totalidad de los encuentros.
 Número de Líderes capacitados.
 Número de Líderes que participan actualmente en actividades de
incidencia política en desarrollo ganadero.
 Número de participantes con conocimiento básicos en desarrollo
ganadero.


4. Definir como se obtendrían los datos para cada indicador:
Las metodologías de recolección de datos son múltiples,
entre ellas:
-Observación directa.
-Entrevistas
-Registros de asistencia
-Encuetas y cuestionarios, etc.
Ejemplo:
Indicador Metodología para obtener el
dato
Grado o % de
satisfacción con los
talleres
Una encuesta en la que se les solicite a los
participantes su opinión acerca del desarrollo de los
talleres en relación con sus expectativas.
Grado de
participación e
interés
demostrado
Observación directa sobre el desarrollo del taller,
registrando cuanto participan los asistentes a
partir de sus gestos, aportes, opiniones, su
disposición para realizar las tareas solicitadas


Una vez que definimos claramente nuestros
objetivos, decidimos que tipo de evaluación
desarrollaremos, elijimos los indicadores que
utilizaremos y la metodología para recolectar la
información ya tenemos nuestro Plan de Evaluación
listo para ser aplicado a nuestro Plan de acción.
Para facilitar el proceso de monitoreo a lo largo de la
implementación del Plan se puede utilizar la matriz
con el cronograma y los responsables, agregándole
una columna con los indicadores de resultados
esperados, como la siguiente:
Número de Líderes que
participan actualmente
en actividades políticas
en desarrollo ganadero
Una entrevista a cada participante cierto
tiempo después de finalizado los talleres para
indagar en profundidad el grado de aplicación
de lo incorporado en la actividad. Es decir,
cuántos realmente desarrollan actividades de
incidencia y utilizan lo aprendido


Objetivo 1.1. Identificar y capacitar a líderes comunitarios en desarrollo ganadero
Estrategia 1.1.1. Desarrollar un sist. de identif., convocatoria y selec. de líderes
Acciones Cuando Quién Indicador de resultado
1.1.1.1. Elaborar
un formulario de
inscripción
1° semana de
Febrero
J. Pérez (Diseño)
M. Garcia
(Contenido)
Un formulario
elaborado y
diseñado
1.1.1.2. Enviarlo
vía Internet para
que sea
completado por
los aspirantes
2° Semana de
Febrero
J. Pérez Un formulario
enviado a la red
de organizaciones
aliadas
1.1.1.3.
Recepcionar,
archivar y evaluar
los formularios
recibidos
1.1.1.4.
Seleccionar a
quienes van a ser
convocados
1.1.1.5. Convocar
telefonic. a selecc.
3° y 4° Semana de
Febrero
1° Semana de
Marzo
1° Semana de
Marzo
M. García
M. García
L. Gómez
Un archivo con
formularios
recibidos
Una lista de
participantes
confeccionada
Una lista de
particip. confirma.


Estrategia 1.1.2. Desarrollar un Programa de Desarrollo de Capacidades mediante talleres
1.1.2.1. Realizar una
reunión de equipo
1° semana Marzo Equipo
responsable
Un Acta con
resumen de la
reunión de equipo
1.1.2.2. Definir los
contenidos
materiales y lugar
de los talleres
1° y 2° semana
de Marzo
M. García y S.
López
4 talleres
planificados
1.1.2.3. Efectuar
compras de
materiales y
preparar los talleres
3° semana de
Marzo
L. Gómez Material para los
talleres adquirido
y listo para ser
usado
1.1.2.4. Llevar a
cabo los talleres
4° semana de
Marzo, 1°, 2° y 3°
de abril
M. García y S.
López
4 talleres
implementados.
30 líderes
capacitados
1.1.2.5. Evaluar la
actividad
4° semana de
Marzo, 1°, 2° y 3°
de Abril
M. García y S.
López
Un Informe de la
actividad realizada
Estrategia 1.1.3. Desarrollar un presupuesto e identificar
fuentes de financiamiento, etc. …


8. La Recaudación de Fondos: Estrategias de
identificación de FINANCIADORES.
Luego de desarrollado el Plan debemos pensar cómo
vamos a llevarlo a cabo y sostenerlo en el tiempo. Como
ya dijimos, todo plan conlleva un costo, por tanto serán
necesarios los recursos financieros para su ejecución. Si
bien la organización puede contar con recursos y
materiales, es probable que otros deban ser adquiridos.
Por otro lado, también habrá que sostener al personal a
cargo de las actividades, todo esto debe ser consignado y
expresado organizadamente en el Presupuesto.
Si la organización no cuenta con recursos económicos
suficientes, será necesario recurrir a fuentes de
financiamiento externo, por ejemplo subvenciones de
organismos gubernamentales, presentación de propuestas
a organismos y agencias internacionales, aportes de
individuos externos a la organización y donaciones del
sector privado, etc.


Una buena propuesta con posibilidades de ser apoyada
debería contener:
 Claramente definidos y expuestos para que se utilizarán
los fondos: esto incluye una completa descripción del
problema con datos confiables y actuales, una
argumentación que explique porque es importante y urgente
financiar acciones en relación con esta problemática y por
que las acciones que propone nuestra organización son las
mejores y más eficaces para solucionar el problema.
Una descripción de la organización: quienes somos, como
estamos organizados y cual es nuestra Misión, Visión y
valores.
Un Resumen de los logros alcanzados hasta el momento
por la organización.
 La presentación de los objetivos de la organización
Claramente definidos.
Una explicación detallada del Plan de Acción diseñado para
alcanzar esos objetivos.


 Una explicación detallada de como se realizará el
monitoreo y la evaluación del Plan, habitualmente los
financiadores están altamente interesados en los resultados
de las acciones y quieren conocer como hará la
organización ejecutora del Plan y receptora de los fondos
para dar cuenta de los logros y del cumplimiento de los
objetivos.
 El pedido de una cierta cantidad de dinero necesario para
solventar la implementación del Plan, expresada y
desagregada en un presupuesto detallado.
 Enumerar otras fuentes de financiam. actuales o pasadas.
El punto más importante de cualquier propuesta o
planificación es su coherencia o lógica interna. Se espera
que las Metas se desprendan y sean coherentes con la
Misión organizacional, a la vez, es importante que los
Objetivos se desprendan de las metas y estén de acuerdo
con ellas, ya que son los pasos para alcanzarlas, además se
espera que las acciones o estrategias lleven al
cumplimiento de los objetivos.


Necesidad de planificar el futuro
 Las organizaciones no sólo deben
convivir y deleitarse con los éxitos del
presente, sino seguir soñando y
planificando un futuro prometedor.
 Según Robert Kaplan de diez Planes
Estratégicos formulados adecuadamente
sólo uno se implementa exitosamente.
LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
NACIMIENTO, EVOLUCIÓN Y
APLICACIONES
LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
NACIMIENTO, EVOLUCIÓN Y
APLICACIONES


 Adormecimiento de los niveles gerenciales,
 Falta de visión, prospectiva
y problemas básicamente en las actitudes
gerenciales,
 Conformismo,
 Escasas competencias para inspirar, motivar
y entusiasmar a sus colaboradores;
 El benchmarking, no es una solución
necesariamente, pero si es una necesidad
constante que puede coadyuvar a asegurar
su futuro de largo plazo.
Las causas más comunes:


Hay necesidad de mirar con mayor
prospectiva la nueva visión estratégica
de largo plazo y preguntarse:
 ¿Qué nuevas necesidades tendremos
que satisfacer de nuestros clientes más
adelante?
 ¿Cómo será la nueva cultura de
consumo?
 ¿Cómo manejar eficazmente la nueva
fuerza de trabajo?
 ¿Qué tecnologías serán necesarias?


“La prospectiva es la ciencia que estudia
el futuro para comprenderlo y poder
influir. Aunque de hecho es,
paradójicamente, una ciencia sin
objeto que se mueve entre la necesidad
de predecir lo que puede ocurrir y el
deseo de inventar el mejor futuro
posible”.
“La prospectiva es la ciencia que estudia
el futuro para comprenderlo y poder
influir. Aunque de hecho es,
paradójicamente, una ciencia sin
objeto que se mueve entre la necesidad
de predecir lo que puede ocurrir y el
deseo de inventar el mejor futuro
posible”.
¿Que es la PROSPECTIVA?¿Que es la PROSPECTIVA?

 “El proceso de investigación que
requiere mirar sistemáticamente el futuro
de largo plazo en ciencia, tecnología,
economía y sociedad, con el objetivo
de identificar las áreas de investigación
estratégicas y las tecnologías
genéricas emergentes que generarán
los mayores beneficios económicos y
sociales”.
 “El proceso de investigación que
requiere mirar sistemáticamente el futuro
de largo plazo en ciencia, tecnología,
economía y sociedad, con el objetivo
de identificar las áreas de investigación
estratégicas y las tecnologías
genéricas emergentes que generarán
los mayores beneficios económicos y
sociales”.
Reino Unido, citaremos a Ben
Martin (1995) define:
Reino Unido, citaremos a Ben
Martin (1995) define:


“Un medio sistemático de evaluar los
desarrollos científicos y tecnológicos
que podrían tener un fuerte impacto
en la competitividad industrial, la
creación de riqueza y la calidad de
vida”.
“Un medio sistemático de evaluar los
desarrollos científicos y tecnológicos
que podrían tener un fuerte impacto
en la competitividad industrial, la
creación de riqueza y la calidad de
vida”.
Luke Georghiou (1996) describe la
prospectiva como:
Luke Georghiou (1996) describe la
prospectiva como:


 Los rasgos importantes en estas
definiciones son:
 El carácter periódico (horizontes
de tiempo que oscilan entre los 5 y
los 30 años) y sistemático de estos
estudios, así como la importancia
de balancear el empuje de los
desarrollos científico-tecnológicos
con la demanda del mercado.


 Es importante que el análisis esté
orientado a los aspectos sociales
que trascienda la creación de
riqueza e incluya asuntos tales
como la prevención del crimen, la
equidad, la educación, la creación
de habilidades o el envejecimiento
de la sociedad.
 Es importante que el análisis esté
orientado a los aspectos sociales
que trascienda la creación de
riqueza e incluya asuntos tales
como la prevención del crimen, la
equidad, la educación, la creación
de habilidades o el envejecimiento
de la sociedad.

 Los estudios de prospectiva permiten la
identificación, anticipación y proyección de
tendencias en los campos sociales,
económicos y tecnológicos, utilizando
métodos interactivos y participativos de
debate, a fin de forjar nuevas redes
sociales.
 Para ello es crucial identificar una visión
estratégica que no resulte utópica sino que
reconozca y explique sus implicancias para
las correctas decisiones y acciones del día
de hoy
Los estudios de prospectiva como
estrategia importante


Contar con una filosofía de empresa y
una visión orientadora es vital para
las organizaciones contemporáneas
por los constantes cambios en el
entorno altamente cambiante y
competitivo


 Heráclito de Éfeso (535 a.C.) “lo
único permanente en el mundo es
el cambio, afirmando que el
fundamento de todo está en el
cambio incesante”
 Peter Drucker (1990) refería que
“los cambios se producen en el
mundo cada 24 horas”


 La competencia, aumenta rápidamente e
impacta de manera repentina en los
mercados y en las sociedades creciendo la
rivalidad.
 La innovación tecnológica y la demanda que
ella genera en materia de aumento de los
conocimientos y las habilidades presionan
de manera cada vez más directa e inmediata
sobre mercados, productos y políticas
públicas y empresariales
Las razones de importancia para
investigar el futuro

 Estados Unidos quien comenzó en 1950.
 A pesar de haber sido Estados Unidos quien
comenzó con la utilización de estas técnicas,
fueron los japoneses los que las desarrollaron
en todo su potencial
 En 1970 los japoneses habían elaborado su
propia estrategia de prospectiva y la aplicaron
para producir una primera previsión acerca del
futuro de la ciencia y la tecnología, con un
horizonte temporal de 30 años
Nacimiento y evolución de la
prospectiva


 En Holanda, este parece haber sido el primer
país europeo en utilizar las técnicas de
prospectiva en los años 70 para examinar la
relación entre la ciencia y la sociedad.
 En Alemania 1990. La unificación y problemas
de recesión y ajuste estructural llevaron al
país (después de 1990) a incorporar el uso de
las técnicas de la prospectiva.
 A principios de los 80 Francia desarrolló
varios ejercicios de prospectiva.
 A finales de los 90 la técnica se extendió a
países como Australia, Canadá, Noruega y
Suecia.
 En Holanda, este parece haber sido el primer
país europeo en utilizar las técnicas de
prospectiva en los años 70 para examinar la
relación entre la ciencia y la sociedad.
 En Alemania 1990. La unificación y problemas
de recesión y ajuste estructural llevaron al
país (después de 1990) a incorporar el uso de
las técnicas de la prospectiva.
 A principios de los 80 Francia desarrolló
varios ejercicios de prospectiva.
 A finales de los 90 la técnica se extendió a
países como Australia, Canadá, Noruega y
Suecia.


 En 1994 el Reino Unido lanza el
primer ejercicio de prospectiva
tecnológica. Desde entonces, varios
países más han aplicado esta
técnica, como Italia, España (que
crea su Oficina de Prospectiva
Tecnológica), Irlanda, Austria,
Hungría, Sudáfrica, Nueva Zelanda,
República de Corea, Tailandia, India
y Turquía

 El tipo de análisis requerido para enfrentar
la competencia se ha vuelto más complejo.
 Los países compiten entres si.
 Requiere la formulación de análisis cada
vez más sofisticados para enfrentar la
competencia (desempleo y las condiciones
laborales, las desigualdades y el nivel de
cohesión social, el medioambiente y la
sustentabilidad del proceso productivo,
los riesgos asociados con la emergencia
de nuevas tecnologías así como la
distribución de sus beneficios)
Prospectiva y Competitividad


 Las presiones económicas y
sociales que genera la globalización
de los mercados sobre los pueblos y
los empresarios, obligan a formular
un nuevo contrato socialnuevo contrato social entre laentre la
ciencia, la tecnología y la sociedadciencia, la tecnología y la sociedad,
que permita la construcción dela construcción de
sociedades más justas, equitativassociedades más justas, equitativas
y, a la vez, más competitivasy, a la vez, más competitivas.
Identificación de tendencias


 Dentro de los métodos generales
de prospectiva cabe destacar
aquellos que se basan en la
consulta a expertos, (Métodos de
Expertos o Delphi) que reciben la
denominación de métodos de
expertos.


Estos métodos se emplean cuando se da alguna de las
siguientes condiciones:
 No existen datos históricos con los que trabajar. Un caso
típico de esta situación es la previsión de implantación de
nuevas tecnologías.
 El impacto de los factores externos tiene más influencia en
la evolución que el de los internos. Así, la aparición de una
legislación favorable y reguladora y el apoyo por parte de
algunas empresas a determinadas tecnologías pueden
provocar un gran desarrollo de éstas que de otra manera
hubiese sido más lento.
 Las consideraciones éticas o morales dominan sobre los
económicas y tecnológicas en un proceso evolutivo. En este
caso, una tecnología puede ver dificultado su desarrollo si
éste provoca un alto rechazo en la sociedad (un ejemplo lo
tenemos en la tecnología genética, que ve dificultado su
avance por los problemas morales que implica la posibilidad
de manipulación del genotipo).

Sin planes, la gerencia no pueden saber cómo
organizar a la gente y los recursos; puede que
no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo
que necesitan organizar.
Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o
esperar que otros los sigan.
Y sin un plan, los administradores y sus
seguidores tienen muy pocas probabilidades
de lograr sus metas o de saber cuándo y
dónde se están desviando de su camino.
La Prospectiva y la gerencia


PRÁCTICA DIRIGIDA
ANÁLISIS FODA DE LA PRODUCCIÓN DE CUYES EN LA REGIÓN
CAJAMARCA
ASPECTOS RELACIONADOS CON LA PRODUCCIÓN DE CUYES EN LA
REGIÓN CAJAMARCA
-Experiencias exitosas de los productores en la crianza de cuyes.
-Oferta en los mercados de carne de otras especies con precios
menores al de los cuyes.
-Desorganización de los productores.
-Incremento de la demanda y consumo de carne del cuy a nivel
regional y nacional.
-Suelos y condiciones ambientales favorables para la producc.
de alfalfa, como base para el sistema de alimentación mixta.
-Precios elevado de los platos con carne de cuy en los
restaurantes.
-Escasa promoción y difusión de las bondades nutritivas y
formas de preparación de la carne.


- Aumento de la demanda de pies de cría de cuyes mejorados.
- Intermediarios en la comercialización que incrementan los
precios.
- Buena genética de los cuyes.
- Políticas de apoyo del Gobierno Regional y de los Gobiernos
locales a la producción de cuyes.
- Presentación inadecuada de las carcasas y deficiente
transporte de los cuyes para su comercialización.
- Creencias y mitos negativos relacionados con los cuyes.
- Condiciones climáticas favorables para la producc. de cuyes.
- Disposición de productores para ampliar y mejorar sus
granjas.
- Poca creatividad y diversificación para mejorar la presentación
y comercialización de la carne.
- Creciente interés de los países vecinos por mejorar e
incrementar la producción de cuyes.
- Falta de Centros de Beneficios de cuyes.
- Existencia de las carreras de Ingeniería Zootecnista y
Medicina Veterinaria que forman profesionales para el sector.


- Uso de agua contaminada para el riego de pasturas en el
valle cajamarquino.
- Limitado asesoramiento técnico y crediticio para los
productores.
- Existencia de mercados internacionales para la
exportación.
- Diversidad de formas de preparación de la carne del cuy.
- Normatividad estricta y sanciones para la comercialización
de carcasa de cuyes.
- Instalaciones inadecuadas para la crianza tecnificada.
- Posibilidades de uso de la carne del cuy en la
transformación e industrialización de carnes.
- Predominio de la crianza familiar con escaso conocimiento
técnico.
- Alto valor nutritivo de la carne, recomendada para dietas
saludables.
- La producción de cuyes es altamente rentable.


MATRIZ FODA DE LA PRODUCCIÓN DE CUYES EN LA
REGIÓN CAJAMARCA
ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS
F1 Producción de cuyes es altamente rentable
F2 Buena genética de los cuyes
F3 Suelos y condiciones ambientales favorables para la
producción de alfalfa, como base para el sistema de
alimentación mixta.
F4 Experiencias exitosa de los productores en la crianza de
cuyes
F5 Disposición de los productores para ampliar y mejorar sus
granjas
F6 Diversidad de formas de preparación de la carne del cuy


DEBILIDADES
D1 Desorganización de los productores
D2 Escasa difusión y promoción de las bondades nutritivas
y formas de preparación de la carne
D3 Predominio de la crianza familiar con escaso
conocimiento técnico
D4 Limitados asesoramiento técnico y apoyo crediticio a
los productores
D5 Instalaciones inadecuadas para la crianza tecnificada
D6 Faltan Centros de Beneficio de Cuyes
D7 Inadecuada presentación de carcasas y deficiente
transporte de cuyes para su comercialización.
D8 Poca creatividad y diversificación para mejorar la
presentación y comercialización de la carne.


ANÁLISIS EXTERNO (ENTORNO)
OPORTUNIDADES
O1 Incremento de la demanda y consumo de carne del cuy a
nivel regional y nacional.
O2 Aumento de la demanda de pies de cría mejorados
O3 Políticas de apoyo del Gobierno Regional y Gobiernos
Locales a la producción de cuyes.
O4 Alto valor nutritivo de la carne del cuy, recomendada para
dietas saludables.
O5 Condiciones climáticas favorables para la producción de
cuyes.
O6 Existencia de las Carreras Profesionales de Ingeniería
Zootecnista y Medicina Veterinaria, que forman profesionales
para el sector.
O7
O8
Posibilidades de uso de la carne del cuy en la
transformación e industrialización de la carne .
Existencia de mercados internacionales para la exportación.


AMENAZAS
A1 Oferta en los mercados de carnes de otras
especies con precios menores a la del cuy.
A2 Precios elevados de platos con carne de cuy
en los restaurantes.
A3 Intermediarios en la comercialización que
incrementan los precios
A4 Creciente interés de los países vecinos por
incrementar y mejorar la producción de cuyes.
A5 Uso de agua contaminada para el riego de
pasturas en el valle cajamarquino.
A6 Normatividad estricta y sanciones para la
comercialización de carcasas de cuyes.


FORTALEZAS
O1 O2 O3 A1 A2 A3
F1 + + + + + - - - - -
F2 + + + + 0 0 0
F3 0 0 + 0 0 0
F4 + + + 0 0 0
F5 + + + + + + 0 0 0
DEBILIDADES
D1 0 0 - 0 - - -
D2 - - - - 0 0
D3 - - + + - 0 -
D4 - - + + 0 0 -
D5 - - - + 0 0 -

OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS
F1O1 (++) F1O2 (++) F1A1 (- -) F1A2 (- -)
F2O1 (+) F2O2 (++) F2A1 (0) F2A2 (0)
DEBILIDADES
D1O1 (0) D1O2 (0) D1A1 (0) D1A2 (-)
D2O1 (-) D2O2 (-) D2A1 (-) D2A2 (0)


FORTALEZAS EO1. Incrementar
y mejorar la
producc. de
cuyes en la
Región.
EO2.
Promocionar la
venta de cuyes
de alta calidad
ED1. Establecer
Centros de
Venta,
manejados
direct. por los
productores.
ED1. Establecer
Centros de
Venta,
manejados
direct. por los
productores.
EO3. Difusión de
la calidad
genética de los
cuyes de la
Región.
EO2.
Promocionar la
venta de cuyes
de alta calidad.
DEBILIDADES ES1. Alianzas
con los
Restaurantes
para disminuir
los precios de
los platos con
carne de cuy.
ER1. Difundir y
promocionar las
bondades
nutritivas y
formas de
preparación de la
carne del cuy.
ER1. Difundir y
promocionar las
bondades
nutritivas y
formas de
preparación de la
carne del cuy.
ES2. Capacitar a
las madres de
familia sobre el
valor nutritivo y
formas de
preparación de la
carne del cuy.


OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
NÚMERO DE
REPETICIONES
PORCENTAJE
(%)
ES1 1 50%
ES2 1 50%
ED1 2 100%
ER1 2 100%
EO1 1 25%
EO2 2 50%
EO3 1 25%


Supervi
vencia
Defensi
va
Reorien
tación
Ofen
siva
Total Porcentaje
(%)
EO1= EO2=
ED1
2 3 5 50%
ER1= ES2 1 2 3 30%
EO3 1 1 10%
ES1 1 1 10%
Totales 2 2 2 4 10 100%
Porcentaje
(%)
20% 20% 20% 40% 100
%
ESTIMACIÓN DEL PESO DE CADA OBJETIVO ESTRATÉGICO


PROPUESTA DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OE1: Difundir y promocionar las Bondades Nutritivas y
formas de preparación de la carne del cuy.
OE2: Capacitar a las madres de familia sobre el Valor
Nutritivo y formas de preparación de la carne.
OE3: Alianzas con los Restaurantes y comerciantes
intermediarios para disminuir los precios de las comidas
con carne de cuyes.
OE4: Establecer Centros de Ventas, manejados
directamente por los productores.
OE5: Incrementar y mejorar la producción de cuyes en la
Región.
OE6: Promocionar la venta de pies de crías de alta calidad.
OE7: Difusión de la calidad genética de los cuyes de la
Región.


DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OE1: Difundir, promocionar y capacitar sobre las
Bondades Nutritivas y formas de preparación de la carne
del cuy.
OE2: Establecer Centros de Ventas manejados
directamente por los productores y alianzas con los
Restaurantes y comerciantes para disminuir los precios.
OE3: Brindar Asesoramiento Técnico y apoyo crediticio a
los productores para incrementar y mejorar la producción
de cuyes en la Región.
OE4: Fomentar y promover la venta de pies de cría de alta
calidad genética.

Planif. estrat. para el des, ganadero 1

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Ähnlich wie Planif. estrat. para el des, ganadero 1

Ähnlich wie Planif. estrat. para el des, ganadero 1 (20)

Kürzlich hochgeladen

Kürzlich hochgeladen (20)

Planif. estrat. para el des, ganadero 1