İnovasyon için değişim düşüncesi

1. EYLEM 1

2.  Günümüzün hızlı değişen kompleks
ortamında
 Geçmişin kuram ve kavramları ile değil,
geleceğin kuram ve kavramları ile
düşünmeye çalışmalıyız.
 Bu tür düşünce sistematiği değişime dönük,
dinamik ve esnek bir yaklaşım gerektirir.
EYLEM 2

3.  Düşünce sistematiğini oluşturan inançlar genelde değiştirilmesi
zor parametrelerdir.
 Bunların çoğu bilinçli değildir.
 Bir yere yazılmamış, sözcüklerle açıklanmamıştır.
 Genelde bunları savunma durumunda kalmayız ve sorgulama
eğiliminde hiç olmayız.
 Genel olarak inançlarımızın nereden çıktığını ve neye
dayandığını dahi bilmeyiz.
 İnançlar zamanla edinilen deneyimlerin bir karışımı veya insan
ilişkilerini algılayış ve uygulayış tarzlarımızıdır.
 Gerçekte bu deneyimler ve ilişkiler daima geçmişte yaşanır ve
geçmişin koşullarına bağlıdır.
 Gelecek bize yeni ortamlar ve koşullar getirecektir.
EYLEM 3

4.  Oldukça karmaşık ve direniş gücü olan bir yapıyı
dönüştürebilmek için, düşünce sistematiğini sürekli olarak
sınamak bir gelişme sistematiğinin temeli olmalıdır.
 Varsayımların ve yorumların ifade edilmesi, paylaşılması ve
sorgulanması başarılı bir performans örgütü için gerekli olan
koşulları ortaya çıkartacaktır.
 Bu başlıklar geniş bir düşünce yelpazesine sahip gruplar
arasında tartışılmalıdır.
 Bu tartışmaların son uçları performansı arttıracak şekilde
kullanılmalıdır.
 Bu süreç çalışmaz ise insanların performansı geliştirme şevkleri
kırılacak, ayrıca güveni de baltalayacak bir alaycı grup
oluşacaktır.
EYLEM 4

5.  Bir düşünce sistemi geliştirdiğimizde buna meydan okuyan
gelişmeler karşısında direnç gösteririz.
 Dün işe yarayan, bu gün de yaradı ise, yarın da yaramalıdır.
 Görünüşte doğru, gerçekte ise hatalı bir varsayım.
 Hızla değişen rekabetçi bir ortamda bu varsayım ciddi
tehlikeler yaratabilir.
 Bunun yerine düşünce sistematiğimizi esnek ve değişebilir
(Kompleks) yapıya oturtmalıyız.
EYLEM 5

6.  Son olarak ne öğrendim
 Son dönemde hangi konularda fikrimi değiştirdim
 En son ne zaman varsayımlarım tamamen yanlış çıktı
 Düşünce şeklimde bir farklılık hissediyormuyum?
 Son zamanlarda kafa yapımla ilgili bir sorgulama yaşadım mı?
 Son dönemde geçmiş dönemdeki performansımı yetersiz
gösteren ne öğrendim?
 Benden çok farklı düşünen kimler var? Onlardan bir şey
öğreniyormuyum?
 Deneyimlerim düşünce tarzımı değiştirmemi gerektiriyorsa bu
doğrultuda çaba harcıyormuyum?
EYLEM 6

7.  Düşünce tarzı son derecede önemlidir. Algılama, yorumlama
ve hareket etme olanağı sağlar. Bundan yoksun
olunduğunda, dünün olaylarını ve sorunlarını bugüne
bağlayacak;
› Tahminler için bir temel
› Organize etmek için bir iskelet yapı
› Harekete geçmek için bir kılavuz
bulunmaz. Kılavuzluk edecek bir temel inanç sisteminden
yoksunluk her karar için yeni bir analiz gerektirir.
EYLEM 7

8.  Güvenilir bir inanç sistemi ile,
› Neden ve sonuca ilişkin tahminler yürütebilir,
› Sistemin nasıl çalıştığını açıklayan modeller geliştirebilir,
› Örgütsel yapının özünde bulunan karmaşıklıklara düzen
getirilebilir.
EYLEM 8

9.  İnançlarımızdan kolay vazgeçmemizi sağlayan şey bunlara
tutunmanın daha az riskli olduğu şeklindeki diğer bir
inancımızdır.
 Bu nedenle başlangıçta karlı olan ve büyüyen şirketler bu
koşulların daima geçerli olacağı şeklinde bir inanç beslerler.
 Gerçekte ise karlı ve büyüyen bir şirketin koşulları artık farklıdır
ve büyümeyi sağlayan teknikler artık geçerli değildir.
EYLEM 9

10.  Mevcut düşünce ve eylem tarzlarını sorgulayan becerileri ve
inisiyatifleri engellemek.
 Bilgiyi geçmişteki deneyimlerle tutarlı bir şekilde yorumlamak
 Çelişkili bilgiyi tutarlı hale getirmek ve tutarsız verilerin geçerliliğini
dikkate almamak
 Etkin şekilde inançları destekleyici bilgi ve deneyime yönelmek
 Benzer kafa yapılı insanlar ile birlikte olmak ve çalışma ortamı
yaratmak
 Karşı düşünceleri irade dışı olarak tehdit olarak algılamak
 İfade edildiklerinde karşıt düşüncelere saldırgan bir tutum takınmak
 Doğru olmanın öğrenmekten daha önemli olduğu yapılar yaratmak
 Süreç içinde öğrenen bir katılımcı olmak yerine statükoyu savunan bir
rol benimsemek
 Hataları cezalandırarak, farklı düşünme ve davranma mekanizmalarını
kilitlemek.
EYLEM 10

11.  Şirketler başarılı oldukça yöneticiler düşünce sistematiklerine
daha fazla güven duymaya başlarlar.
 Giderek bu düşünce sistematiğinin temel olduğu bir yapı
oluşur.
 Düşünce ve şirket yapısının birbirine desteklemesi giderek bu
yapının gerçekçi değerlendirilmesi olanağını ortadan kaldırır.
EYLEM 11

12.  Bu sendromu Roma, Bizans, Abbasi ve Osmanlı
İmparatorlukları, FORD, GM, IBM şirketleri yaşadılar.
Kendilerine başarı getiren düşünce ve eylem sistemlerinden
vazgeçmediler ve dramatik sonuçlar yaşadılar.
› “Eğer gerçeklerden bu kadar uzak isek nasıl bu kadar
başarılı olabiliyoruz?”
› “Teoriler kitap üzerinde güzel de pratiğin gerçekleri farklı”
› “Sonuç almak önemli ve biz iyi sonuçlar alıyoruz. Kuramsal
tartışmalara zaman ayıramayız.”
 Böylece düşünce sistematiği ile uygulama sistematiği birbirini
pekiştirdiğinde varsayımların sorgulanması olanağı azalır ve
sistem kendini korur.
EYLEM 12

13.  Hiçbir şey başarı kadar başarısızlığa neden olamaz.
 Başarı bir pekiştiricidir ve aynı yöntemlerin daha yoğun
kullanılmasına yöneltir.
 Bir zamanlar en büyük gücümüz olan faktörler artık
başarısızlığımıza çalışır fakat bunu algılamakta daima geç
kalırız.
 Böylece bir değişim gereği ciddi başarısızlıkların
yaşanmasından sonra ortaya çıkar.
 Gerçekte olayın böyle yaşanması gerekmez.
 Olaylara stratejik bir düşünce tarzı ile proaktif olarak geleceğe
dönük olarak yaklaşırsak, bu günün başarıları bizi fazla
etkilemeyecektir.
 Bu düşünce tarzı kararların güncel gelişmelere göre verilmesine
engel olur.
EYLEM 13

14.  Hataların yüzde sekseni ciddi bir sorun ve maliyet
getirmeyecek marjinal hatalardır
 Bunların tolere edilmesi organizasyon için önemli öğrenme
olanakları yaratır.
 Öngörülebilir hatalar daima kontrol altındadırlar ve tolere
edilebilirler.
 Ciddi sonuçlar yaratan hatalar ise zaten kontrol
edilemeyecek sıra dışı hatalardır ve öngörülemezler.
 Ciddi sonuçlar doğuracak stratejik hatalar da daima üst
yönetim kademesi tarafından yapılır. Bunu engellemek
yönetimin de takım çalışmasını gerektirir.
 Çelişkiyi yaşamak ve çelişkiye katlanmak vizyonu geliştirir
 Stratejik düşünce sisli bir deniz üzerinde bir kaptanın sürekli
olarak önünü izleyerek bir yol bulabilme çabasıdır.
EYLEM 14

15.  Bu da sürekli olarak izlemeyi, anlamayı, yorumlamayı, öğrenmeyi
ve uygulamayı gerektirir.
 Proaktif liderlik sürekli sorgulama ve yeniden yorumlama ile
gerçekleşir.
 Mevcut çevrenin kör edişinden kaçınmamın en etkili yolu, karşıt bir
çerçeveyi benimsemektir.
 Çelişki ile yaşayan, çelişkiye katlanabilen, çelişkili modeller
kullanabilen daha fazlasını görür ve düşünür.
 Düşünce tarzını sorgulamak ve güncelleştirmek cesaret ve
samimiyet gerektirir.
 İnançlara bağlanmak sağlıklı bir tutumdur. Hepimiz insan
olduğumuzdan inançlarımızı samimi bir şekilde irdelemek yerine
korumaya eğilim gösteririz.
 Düşünce sistematiğini korumak var oluşun temel olgularından
birisidir.
 Kimse inançlarını değiştirmiyor diye suçlanmamalıdır. Var oluşunun
gereğini yapmaktadır.
EYLEM 15

16. DEĞİŞİMİ YENİ BİR DÜŞÜNCE SİSTEMATİĞİ İLE
TASARLAMAK
EYLEM 16

17.  Değişime neden direnilir?
› Organizmalar genel olarak dengelerini korumaya çalışır ve
değişime direnir.
› Örgütler de insan-makine sistemlerinde oluşan
organizmalardır ve onlar da değişime direneceklerdir.
› Değişim önderleri örgütlerin değişime direneceklerini esas
alarak değişimi tasarlamalıdır.
› En tepeden en alt düzeye kadar bütün organizasyon
birimleri geçmişteki deneyimlerini kapitalize etmişlerdir ve
bunu açık veya gizli koruma eğilimindedirler.
› Bilinmeyenden kaçınılır ve herkes en iyi yaptığını yapmak
eğilimindedir ve bunlar da geçmişte yaptıklarıdır.
› Değişimin başarısı için insanları sahip oldukları bilgi ve
becerileri yitirmeyeceklerine fakat bunların yanına
yenilerini ekleyeceklerine ikna etmek gerekir.
EYLEM 17

18.  Bir organizasyon, insanların ekonomik veya sosyal bir amaç
uğruna sistemli bir düzen ve öngörülebilirlik yarattıkları bir
yapıdır. Bu yapı bireysel davranışları standartlaştırır.
 Çok farklı karakterdeki insanlar organizasyon içinde rolleri ile
uyumlu ve benzer hareket etme eğilimi gösterirler.
 Yapı, hangi davranışların kabul edilebilir hangilerinin ise kabul
edilemez olduğunu tanımlar.
 Buna ayak uyduramayanlar ya değişmek ya da organizasyonu
terk etmek durumundadırlar.
 Hemen her organizasyonda farklı davranmak isteyen fakat
mevcut yapının kurallarına uymayı daha güvenli ve
ödüllendirici bulanlar vardır.
 Örgütsel değişim daima bu değişim bireysel çıkarları
destekleyecek yönde olacağı konusunda ikna edici olursa
başarıya ulaşabilir.
EYLEM 18

19.  Birçok insan mevcut sisteme uymanın, işleri bu sistem içinde
yapmanın ve işbirliği içinde takım oyuncusu olmanın,
organizasyonun temel yapısını değiştirmek yolunda denemeler
yapmaktan daha ödüllendirici olduğunu görecektir.
 İnsanlar kendilerinden beklenen davranışları birtakım yollarla
anlarlar.
 Onlara doğrudan veya dolaylı olarak, kendilerinde ne
beklendiği, nasıl para kazanacakları ve nasıl ilerleyecekleri
öğretilir.
 İşlerini tehlikeye atmadan üstleri ile açıkça konuşup
konulamayacaklarını, en önemli kuralların neler olduğunu,
kurallara uymada yetersiz kalmanın müeyyidesinin ne
olduğunu çabucak öğrenirler.
EYLEM 19

20.  İnsanlara,
› Politikalar,
› Prosedürler,
› Liderlik tarzları,
› Paylaşılan değerler,
› Kurum alışkanlıkları,
› Sorun çözme yöntemleri,
ve benzer yollarla yoldan kendilerinden ne beklendiği
öğretilir.
 Bunlar uydukları ve uymadıkları durumlarda başlarına ne
gelebileceği söylenir.
 Bu öğretiler doğrudan veya dolaylı, yumuşak veya sert bir
üslupta olabilir.
EYLEM 20

21.  Örgüt performansını değiştirebilmek için, geçmişin başarılarını
yaratan yapıların da değiştirilmesi gerekecektir.
 Aynı veya benzer uygulamaları devam ettirip, farklı sonuçlar
beklemek anlamsız olacaktır.
 Stratejik başarı için, farklı yapı ve davranış şekillerinin yalnızca
arzu edilir değil, gerekli ve kaçınılmaz olduğunu belirten ikna
edici mesajlar oluşturulmalıdır.
 Çalışanlar, yapıda köklü değişimlerin gerçekleştiğini
algılamadıkça ve bunların başarısına inanmadıkça köklü
değişimler gerçekleştirilemez ve sürdürülemez.
EYLEM 21

22.  Tüm karmaşık girişimlerde olduğu gibi, öğrenme de bir örgüt
yapısını değişiminde kilit yaklaşımdır.
 “Doğru” veya “Eniyi” yaklaşım diye bir şey olmadığını kabul
ederek değişecek örgütün temel özelliklerini ve davranış
şekillerini öğrenerek başlamalıyız.
 Örgütsel yapının hangi davranışları desteklediği, diğerlerini nasıl
engellediği konusunda net bir bilgiye sahip olunmalıdır.
 Anahtar altyapıların hedeflerimizle uygunluklarını test etmeliyiz.
 Değiştirildiklerinde performansı doğrudan etkileyecek olan kilit
yapıları tesbit ederek sistemin esnekliklerini belirlemeliyiz.
 Mevcut uygulamaların istenmeyen etkileri kadar istenen
etkilerini de anlamaya çalışmalıyız.
EYLEM 22

23.  Buna karşılık bu değişim bir zorlama ile uygulanmamalıdır.
Sistemler değişime zorlandıkça değişime direnirler
 Genellikle bir organizasyonda değişimi kolaylaştırmak için
insanların eski alışkanlıklarını sürdürmelerini zorlaştırmak,
 Yeni performans ölçü ve tekniklerini gündeme getirmek yararlı
olacaktır.
 Sistemin değişime direnme iradesinin etkisi azaltılırsa, yeni
örgütsel beceriler yaratma yeteneği de o ölçüde aratacaktır.
 Pek çok durumda başlangıç noktasını fazla uzaklarda
aramamız gerekmeyecektir.
 Küresel sistemin dinamikleri bütün kuruluşlar için ciddi bir
değişim ihtiyacının her geçen gün artarak gündeme geldiğini
ortay koymaktadır.
EYLEM 23

24.  İşbirliği ve takım çalışmasını vurgulayıp, rekabete dayalı insan
kaynakları teknikleri uygulanmamalı,
 İnsanları değişmeye ve risk almaya teşvik edip, başarısızlıkları
cezalandıran performans değerlendirmeleri yapmamalı,
 Değişimin gerekliliği üzerine söz edip, değişkenliğin nedenleri üzerinde
bilgisiz ve bilinçsiz olmamalı,
 Çalışanların risk ve inisiyatif almalarını savunup, çalıştıkları süreçlerin
yönetimine önemli katkılar yapmaları engellenmemeli,
 İletişim sorunları üzerinde ısrarla durulup, mali performans veya müşteri
beklentileri konusunda duyarsız kalınmamalı,
 İlgili, işine sadık ve kendini işine adamış çalışanların öneminde söz edip,
onların inisiyatiflerini kısıtlayan ödül ve ceza sistemleri getirmemeli,
 Performans değerlendirmeyi bir gelişim aracı olarak önerip, tehdit,
korku ve iç rekabet yöntemlerini gündeme getirmemeli,
 Örgüt ve performans geliştirme tekniklerini uygulayıp, temel kurumsal
değerlerle çatışıp çatışmadığı gözden kaçırılmamalı.
EYLEM 24

25.  Performansları dikkati çeken kuruluşlar bulunmaktadır ve bunlar
başarıya kendi üsluplarınca ulaşmışlardır.
 Başka şirketlerin başarılarını taklit etmeye çalışan şirketlerde
sonuçlar beklenenden çok kötü olabilir.
 Bazı girişimler pahalı ve etkin olmayan bürokrasiler ile
sonuçlanabilir.
 Büyük insanları taklit ederek büyük insan olunmayacağı gibi,
başka kuruluşların en iyi uygulamaları da başarıyı garanti
etmez.
 İthal ilaçlar ile tedavi olmak yerine, stratejik durum
değerlendirmesi yapmak, öğrenmeyi destekleyen araçları
ısrarla kullanmak, örgüt içindeki her grubun katma değeri ve
performansı arttıracak şekilde çalışmasını sağlamak değişimin
sürekli bir gelişim hareketi olmasını sağlayacaktır.
EYLEM 25

26.  Bir örgütteki kişilerin duygu ve düşünceleri büyük ölçüde
organizasyon yeteneklerini etkiler.
 Bu davranışlar bazı durumlarda olumlu veya olumsuz olarak değişim
stratejilerini etkileyecektir.
 Pek çok yönetici insanların duygularından bağımsız
davranabileceğine inanır.
 “gerçeklerle uğraşmak”, “Duyguları kapının dışında bırakmak” pek
çok organizasyonda değer verilen fakat gerçekçi olmayan
özelliklerdir.
 Stratejik değeri olan davranışlar daima duygulardan etkilenecektir.
Strateji geleceğe karşı sezgisel ve duygusal bir yaklaşımdır. Sanıldığı
gibi analitik tekniklere bağlı değildir.
 Bu nedenle değişim stratejilerinde insanların duygularından olumlu
olarak yararlanabilmeyi becermek gerekecektir.
 Duyguları ikinci plana bırakmak, bunlarla etkin bir şekilde başa
çıkabilmek yeteneklerinin gelişmemiş olmasından kaynaklanır.
EYLEM 26

27.  Örgütsel başarının arkasında çalışanların duygularını işlerine
katması beklentisi bulunur.
 Çalışanların kendilerini “şirket sahipleri” gibi hissetmeleri ve
“işlerine şevkle koşmaları” onlardan duygusal davranmalarını
beklemektir.
 Liderlerin, başkalarının duygularını anlamaları ve sevecen
olmaları da duygusal bir yaklaşımdır.
 Gerçekte her grubun işine duygusal olarak yaklaşmasını
bekleriz. Onaylanmayan, insanların duygularını ortaya
dökmeleridir. Sadece işleri ile ilgili duygularını ifade etmeleri
tercih edilir.
 Gerçekte ise insanların duygularını ifade etmelerine olanak
vermek örgütün performans ihtiyaçlarına hizmet edecektir.
EYLEM 27