"Podstawy zarządzania" dla 1 roku studiów DSM/MSEM, Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, wykład 5

1. © Krzysztof Klincewicz© Krzysztof Klincewicz
Podstawy zarządzania
- wykład 5
Studia DSM/MSEM Wydziału Zarządzania
Uniwersytetu Warszawskiego
prof. UW dr hab. Krzysztof Klincewicz
kklincewicz@wz.uw.edu.pl
Zakład Teorii i Metod Organizacji (TiMO) WZ UW
www.timo.wz.uw.edu.pl

2. © Krzysztof Klincewicz
Decyzja – świadomy wybór jednego z
możliwych w danej sytuacji wariantów działania

3. © Krzysztof Klincewicz
Ekwifinalność - zdolność osiągania
podobnych rezultatów na różne sposoby

4. © Krzysztof Klincewicz
Sprzężenie zwrotne (ang. feedback) –
pozytywne („+”→”+”), negatywne („+” →”-”)

5. © Krzysztof Klincewicz
Typy problemów
Problemy
ustruktura-
lizowane
• Kwantyfikacja (analiza ilościowa)
• Algorytmy, decyzje
programowalne (→badania
operacyjne)
Problemy
nieustruk-
turalizo-
wane
•Analiza jakościowa
•Heurystyki, techniki
kreatywne

6. © Krzysztof Klincewicz
Problemy ustrukturalizowane

7. © Krzysztof Klincewicz
Problemy nieustrukturalizowane

8. © Krzysztof Klincewicz
Homo oeconomicus – maksymalizacja
użyteczności, racjonalny model podejmowania
decyzji

9. © Krzysztof Klincewicz
Maksymalizacja użyteczności
w modelu homo oeconomicus
• opiera się na systemie wartości danej
jednostki, który obejmuje również
korzyści niefinansowe
• por. utylitaryzm w filozofii i etyce

10. © Krzysztof Klincewicz
Racjonalny model podejmowania decyzji
Warianty wyboru
Konsekwencje każdego z wariantów
Preferencje decydenta
Kryterium decyzyjne
Decyzja

11. © Krzysztof Klincewicz
Problemy homo oeconomicus – nie każdy
problem można zdefiniować w kategoriach
ilościowych

12. © Krzysztof Klincewicz
Problemy homo oeconomicus – brak czasu i
nadmiar informacji (ang. information overload)

13. © Krzysztof Klincewicz
Koncepcja time-based management – szybkie
działanie ważniejsze od podejmowania
najbardziej trafnych decyzji

14. © Krzysztof Klincewicz
Krytyka modelu homo oeconomicus
– Herbert Simon: model
ograniczonej racjonalności (ang.
bounded rationality)

15. © Krzysztof Klincewicz
Model ograniczonej racjonalności
(suboptymalizacji) – decyzje satysfakcjonujące
a nie maksymalizujące użyteczność (łac. homo
satisfaciendus)

16. © Krzysztof Klincewicz
Fetyszyzacja informacji, które nie są
w rzeczywistości wykorzystywane
przez decydentów

17. © Krzysztof Klincewicz
Decyzje w warunkach pewności – decydent
posiada pełną wiedzę o konsekwencjach
swoich wyborów

18. © Krzysztof Klincewicz
Decyzje w warunkach ryzyka – decydent zna
prawdopodobieństwo wystąpienia określonych
konsekwencji decyzji

19. © Krzysztof Klincewicz
Decyzje w warunkach niepewności – decydent
nie potrafi określić prawdopodobieństwa
wystąpienia określonych konsekwencji decyzji

20. © Krzysztof Klincewicz
Prognozowanie (ang. forecasting) –
przewidywanie konsekwencji decyzji lub
przyszłych sytuacji decyzyjnych

21. © Krzysztof Klincewicz
Znaczenie prognozowania dla projektów
inwestycyjnych i oceny efektywności inwestycji

22. © Krzysztof Klincewicz
Foresight – tworzenie wizji przyszłości
współdzielonych przez różnych aktorów
społecznych

23. © Krzysztof Klincewicz
Analiza scenariuszowa – przewidywanie
możliwego rozwoju sytuacji dla kilku
alternatywnych wariantów

24. © Krzysztof Klincewicz
Poziomy decyzji w organizacjach
• decyzje strategiczne
• decyzje taktyczne
• decyzje operacyjne

25. © Krzysztof Klincewicz
James G. March, Michael D. Cohen, Johan P.
Olsen - model kosza na śmieci: podejmowanie
decyzji w organizacjach nie jest racjonalne

26. © Krzysztof Klincewicz

27. © Krzysztof Klincewicz
Heurystyki - praktyczne reguły postępowania,
oparte na doświadczeniu
• uproszczone sposoby oceny sytuacji,
pozwalające oszczędzać czas i zasoby
• stosowane do rozwiązywania problemów
nieustrukturalizowanych

28. © Krzysztof Klincewicz
Daniel Kahneman, Amos Tverski - heurystyki
są powszechne w codziennym życiu ale mogą
być źródłem błędów decyzyjnych

29. © Krzysztof Klincewicz
Heurystyka dostępności – decyzje opieramy na
informacjach, które są łatwo dostępne

30. © Krzysztof Klincewicz
Heurystyka reprezentatywności –
przypisywanie przedmiotu decyzji do jakiejś
kategorii na podstawie jej podobieństwa do
innych przypadków, typowych dla tej kategorii

31. © Krzysztof Klincewicz
Heurystyka zakotwiczenia - zniekształcenia
oceny wynikające z sugerowania się innym
zdarzeniem (tzw. kotwicą)

32. © Krzysztof Klincewicz
Heurystyka eskalacji zarządzania i technika
stopy w drzwiach – a zjawisko kosztów
utopionych (ang. sunk costs)

33. © Krzysztof Klincewicz
Uwaga – podobne i czasami mylone pojęcie!
Erystyka - sztuka prowadzenia sporów (Artur
Schopenhauer), w tym techniki odbiegające od
zasad logicznego wnioskowania

34. © Krzysztof Klincewicz
Psychologia – interesuje się m.in. badaniami
błędów decyzyjnych (stupidologia)

35. © Krzysztof Klincewicz
Decyzje podejmowane bez
wcześniejszych analiz lub
ignorujące dostępne dane

36. © Krzysztof Klincewicz
Selektywna percepcja

37. © Krzysztof Klincewicz
Efekt pierwszeństwa

38. © Krzysztof Klincewicz
Efekt aureoli (ang. halo effect)

39. © Krzysztof Klincewicz
Efekt świeżości

40. © Krzysztof Klincewicz
Efekt kontrastu

41. © Krzysztof Klincewicz
Reaktancja psychologiczna

42. © Krzysztof Klincewicz
Odrzucanie cudzych pomysłów
(ang. not invented here
syndrome, NIH)

43. © Krzysztof Klincewicz
Efekt kwaśnych winogron

44. © Krzysztof Klincewicz
Myślenie życzeniowe (ang.
wishful thinking)

45. © Krzysztof Klincewicz
Efekt fałszywej powszechności

46. © Krzysztof Klincewicz
Złudzenie korelacji

47. © Krzysztof Klincewicz
Niedocenianie znaczenia
niepewności (iluzoryczność
kontroli)

48. © Krzysztof Klincewicz
Poszukiwanie potwierdzenia
przyjętej tezy (strategia
konfirmacyjna)

49. © Krzysztof Klincewicz
Kategoryzacja / stereotypizacja

50. © Krzysztof Klincewicz
Konserwatyzm poznawczy i
potrzeba domknięcia

51. © Krzysztof Klincewicz
Syndrom grupowego myślenia
(ang. groupthink)

52. © Krzysztof Klincewicz
Samospełniająca się
przepowiednia (ang. self-
fulfilling prophecy)

53. © Krzysztof Klincewicz
Konformizm (ang. conformity)

54. © Krzysztof Klincewicz
Burza mózgów (ang.
brainstorming)

55. © Krzysztof Klincewicz
Organizacja pracy – w tym
równoległa praca dwóch
zespołów

56. © Krzysztof Klincewicz
Organizacja pracy – w tym
korzystanie z adwokata diabła
(advocatus diaboli)

57. © Krzysztof Klincewicz
Techniki twórczego rozwiązywania
problemów – m.in. synektyka,
analiza morfologiczna, TRIZ (ros.
Теория решения
изобретательских задач)

58. © Krzysztof Klincewicz
Techniki i narzędzia, wspomagające
podejmowanie decyzji przez
strukturalizację problemów – m.in.
drzewa decyzyjne, diagram ości ryby
(diagram Ishikawy) – więcej na ćwiczeniach

59. © Krzysztof Klincewicz
Problemy nieustrukturalizowane w
biznesie często wymagają
kreatywności i niekonwencjonalnych
rozwiązań

60. © Krzysztof Klincewicz
Praca zespołowa pozwala na
konfrontację wiedzy, pomysłów i
podejść poszczególnych osób