superare i dualismi stato/mercato; profit/noprofit; sociale/economico

1. a cura di Francesca Battistoni
IBRIDI
ORGANIZZATIVI
E
NUOVE
COOPERATIVE

2. Presentazioni

3. Chi siamo?
É socio fondatore di Social Seed, impresa che
si occupa di accompagnamento e sostegno alle
imprese sociali.
É dottore di ricerca in Pianificazione delle
Politiche Pubbliche presso lo IUAV (Università
di Venezia).
Si occupa di innovazione sociale, cultura e
processi di rigenerazione urbana.

4. Il
tema
degli
ibridi
organizza>vi
nasce
grazie
alla
ricerca
che
ha
dato
origine
al
libro
“IBRIDI
ORGANIZZATIVI,
l’innovazione
sociale
generata
dal
Gruppo
CooperaAvo
CGM”
(2014),
Il
Mulino,
a
cura
di
Paolo
Venturi,
Dire/ore
di
Aiccon
e
Flaviano
Zandonai,
ricercatore
Euricse.
La
presentazione
di
oggi
trae
I
suoi
contenu>
(compreso,
grafici
e
tabelle)
dal
testo.

5. IL CONTESTO

6. 1) CAMBIAMENTO NEL WELFARE
La
necessità
di
un
cambiamento
nel
sistema
di
welfare
ha
spinto
i
soggeI
che
compongono
complessivamente
la
società
(Stato,
mercato
e
società
civile)
a
ripensare
le
modalità
di
produzione
del
valore
aggiunto.

7. 2) UN NUOVO MODO DI PRODURRE VALORE
• SHARED
VALUE
• PARTNERSHIP
PUBBLICO
PRIVATO
• CO-­‐PRODUZIONE

8.
Tra
giugno
e
novembre
2013,
circa
300
dipenden>
della
sede
di
Omegna
(l’86%)
hanno
volontariamente
acce/ato
di
des>nare
una
parte
del
loro
tempo
(da
1
a
8
giornate
di
lavoro
ciascuno)
ad
aOvità
sociali
quali
la
ri>nteggiatura
della
scuola
elementare,
la
pulizia
delle
aree
verdi,
l’accompagnamento
di
anziani
e
disabili
WELFARE AZIENDALE e SHARED VALUE
Il
progeQo
“Buon
Lavoro
–
La
Fabbrica
per
la
Ci/à”
nasce
dall’esigenza
di
ges>re
un
momento
di
sovracapacità
produIva
dello
storico
stabilimento
di
Crusinallo,
conseguenza
della
scelta
strategica
di
Alessi
di
mantenere
una
parte
rilevante
della
produzione
in
Italia.

9.
• un
modello
di
welfare
comunitario
che,
me/endo
a
sistema
le
risorse
del
territorio
e
incrociando
dinamicamente
domanda
e
offerta,
offre
risposte
ai
nuovi
bisogni
di
welfare,
in
par>colare,
a
quelli
che
hanno
origine
dalle
difficoltà
di
conciliazione
vita-­‐lavoro
e
che
investono
in
primo
luogo
i
lavoratori.
• sostenere
i
lavoratori
residen>
o
occupa>
in
imprese
insediate
in
zona
6
a
Milano.
v UNA
PIATTAFORMA
DI
RILEVAZIONE
DEI
BISOGNI
v UN
COMMUNITY
MANAGER
CHE
AGGREGA
I
BISOGNI
v UNA
SERIE
DI
FAB
LAB
DI
SERVIZI
PER
LA
COPRODUZIONE
DELLE
SOLUZIONI!
COPRODUZIONE
COOPERATIVA
SPAZIO
APERTO
SERVIZI

10. 3) LA TRANSIZIONE PER LE COOPERATIVE
SOCIALI E LE IMPRESE SOCIALI
La
parola
chiave
con
cui
la
cooperazione
oggi
si
deve
confrontare,
al
pari
degli
altri
seQori
imprenditoriali,
è
«innovazione»,
con
la
differenza
che
le
coopera>ve
hanno
una
responsabilità
sociale
nei
confron>
del
territorio
che
altre
imprese
non
sempre.

11. La transizione per le cooperative sociali e le
imprese sociali
• ANDARE A MERCATO
(per superare la PA come unico terzo pagante)
• Il FOR PROFIT E il WELFARE AZIENDALE
• L’ECONOMIA COLLABORATIVA e la
COOPERAZIONE

12. COSA SONO GLI
IBRIDI
ORGANIZZATIVI

13. COSA SONO GLI IBRIDI
.

14. GLI IBRIDI
Superano
I DUALISMI
Profit/Non-Profit
Stato/Mercato
Sociale/Economico

15. COSA SONO GLI IBRIDI
Le
organizzazioni
ibride
sono
realtà
che
si
collocano
su
entrambi
i
la>
della
linea
di
demarcazione
for
profit/
non
profit,
ovvero
riducono
questo
confine
assumendo
mission
sociali,
come
i
soggeI
non
profit,
ma
producendo
al
contempo
un
reddito
da
aIvità
commerciale
per
poter
perseguire
la
loro
missione,
come
le
imprese
for
profit.

16. EUGEA e L’ApeBianca
16
Eugea
nasce
come
spin
off
dell’Università
di
Bologna
ed
è
formata
da
ricercatori
del
gruppo
di
ecologia
applicata,
ora
divenuta
impresa
sociale.
Eugea
ha
ideato
delle
scatole
commerciabili
e
altri
prodoI
collega>,
che
vogliono
riprodurre
piccoli
giardini,
un
kit
pronto
per
col>vare
habitat
ecologici
in
miniatura,
con
lo
scopo
di
contribuire
alla
salvaguardia
della
biodiversità
dell’ecosistema
urbano.
L’ApeBianca
è
un
coopera>va
sociale
ONLUS
con
sede
a
Forlì,
conta
ormai
più
di
30
soci.
Il
concept
si
rifà
agli
spazi
dei
grandi
centri
commerciali,
ma
declina>
in
versione
sostenibile.
AQualmente
lo
spazio
di
più
di
1000mq
ospita
una
BoQega
Bio
e
KM0,
un
negozio
di
abbigliamento,
uno
di
cosme>ci,
un
Bistrò
e
un’area
benessere
ed
even>.
TuI
i
prodoI
solo
aQentamente
seleziona>
in
rispeQo
a
criteri
e>ci,
ambientali
e
sociali.

17. COSA SONO GLI IBRIDI
TRA PROFIT E NON- PROFIT
TRA STATO e NON-PROFIT

18. Le COLLABORAZIONI MULTISETTORIALI

19. LA MISSION DELLE ORGANIZZAZIONI IBRIDE
creare
miglioramen>
sistemici
a
livello
sociale
(ed
ambientale)
aQraverso
la
loro
azione
(erogazione
di
servizi
o
commercializzazione
di
prodoI).
sperimentare
nuove
combinazioni
di
aIvità
imprenditoriali
caraQerizzate
da
elemen>
di
innovazione
vol>
ad
oQenere
un
forte
impaQo
in
termini
di
cambiamento
Sociale.

20. Le caratteristiche degli ibridi
•
il
fine
ul>mo:
obieIvi
di
natura
for
profit
piuQosto
che
non
profit;
•
il
se/ore
di
appartenenza:
mercato,
Terzo
seQore
o
Stato;
• la
>pologia
di
beni
prodoO:
priva>
o
pubblici;
• il
>po
di
prodo/o:
beni
o
servizi;
•
i
soggeO
creatori
di
valore:
produQori
o
consumatori;
•
la
proprietà
(corporate
governance):
privata,
coopera>va
o
pubblica.

21. Ibridi organizzativi e cambiamento: la rete CGM
una
propensione
maggiore
a
incorporare
valore
sociale
dentro
linee
produIve
e
in
merca>
diversi
da
quelli
a
più
elevata
marcatura
sociale.
u>lizzano
schemi
societari
dove
il
capitale
economico
assume
una
maggiore
intensità
per
far
fronte
a
consisten>
inves>men>
struQurali
e
tecnologici
un
nuovo
modo
di
interpretare
le
re>
in
forma
di
partnership
per
il
business
aperte
ad
operatori
sociali
e
for
profit

22. LE DIMENSIONI
DELL’IBRIDAZIONE

23. Processi evolutivi e
meccanismi generativi: verso
l’ibridazione organizzativa
1) Business
model
2) Leadership
3) Governance
4) Forme
di
finanziamento

24. 1) BUSINESS MODEL
•
l’influenza
esercitata
dalle
ques>oni
di
natura
sociale
sugli
obieIvi
di
natura
organizza>va.
• rappor>
con
i
fornitori,
i
dipenden>
e
i
clien>/uten>,
con
par>colare
riguardo
ad
un
orientamento
alla
creazione
di
relazioni
di
reciproco
vantaggio
con
gli
stakeholder.
•
sviluppo
nel
tempo
di
interazioni
dell’organizzazione
ibrida
con
il
mercato,
i
concorren>
e
le
is>tuzioni
economiche.

26. 2) LEADERSHIP
• Natura
partecipa>va
• Posi>ve
leadership
• Fiducia

27. 3) GOVERNANCE
• Mul>stakeholderhip
• Coinvolgimento
uten>
• Shareholder

28. 4) FONTI DI FINANZIAMENTO
Ricombinazione
di
>
Grant
(donazioni)
>
Debt
(inves>mento
in
forma
di
pres>to)
>
Equity
(
cessione
di
quote)

30. IL CASO PANECOTTO
Aggrega
3
filiere:
1.
la
filiera
enogastronomica
di
qualità;
2.
la
filiera
turis>ca;
3.
la
filiera
dell’ar>gianato.
un
marchio
legato
ai
prodoI
del
territorio
della
regione
Basilicata,
promosso
dal
Consorzio
«La
CiQà
Essenziale»
di
Matera,
che
si
esplica
aQraverso
il
sistema
del
franchising,
quale
strumento
per
struQurare
l’intera
rete
di
progeQo.

31. IL CASO PANECOTTO:
perchè è un ibrido
1)
Cos>tuzione
di
«So.Economy»
Srl,
una
società
a
responsabilità
limitata
a
socio
unico
(il
Consorzio
«La
CiQà
Essenziale»),
la
cui
aIvità
principale
consiste
nello
sviluppare
tuQe
quelle
azioni
di
natura
commerciale
che
le
coopera>ve
sociali,
per
loro
natura,
non
possono
condurre.
Le
risorse
economiche
derivan>
dalla
ges>one
delle
aIvità
appartenen>
a
tali
filiere
sono
totalmente
u>lizzate
per
lo
sviluppo
di
aIvità
sociali
2)
Rete
con
la
camera
di
commercio,
Rete
con
CGM
35
produQori
tra
coopera>ve
sociali
di
inserimento
lavora>vo
e
piccoli
produQori
locali.
3)
Modellizzazione
di
«PanecoQo®»
>
mentorship
e
supporto
4)
Competenze
strategiche
richieste
dal
progeQo
imprenditoriale

32. I MARCATORI
DELL’IBRIDAZIONE

33. Progettare a partire dal “residuale”
Micro
pra>che
residuali
Incorporare
l’innovazione
che
viene
da
altri
mondi
Aprire
oltre
I
confini
is>tuzionali
Creare
re>
per
co-­‐innovare
sul
territorio

34. Marcatori
Potenziale
Indicatori
?
Governance
Valorizzazione
della
forma
coopera>va
,
introduzione
di
modelli
societari
for-­‐profit,
Mul>stakeholdership
Commis>one
profit-­‐non/profit
Partnership
Implementazione
di
modelli
e
asseI
dei
network
in
coerenza
con
la
loro
dimensione
market
#partner
#network
e
>pologia
Merca>
Approccio
a
nuovi
mercat
di
terzi
pagatori
sia
pubblici
che
priva>
#servizi
con
terzo
pagante
privato
Soddisfazione
utente
Capacità
di
progeQazione
meQendo
l’utente
al
centro
Beneficiari
Rilevazioni
di
nuovi
bisogni
di
interesse
colleIvo
Capacità
di
leQura
e
risposta
a
nuovi
bisogni
Finanza
Nuove
modalità
di
interazione
tra
e
finanziatori
specializza>
#inves>tori
esterni
Ricombinazione
di
debt,
equity
e
capitali
pazien>
Competenze
Enfasi
su
competenze
tecnico
specialis>che
e
riconversione
di
competenze.
#nuove
competenze
acquisite
#competenze
riconver>te
Innovazione
Posizionamento
su
progeI
di
innovazione
totale
,
replicabilità
e
espansione
dei
proto>pi.
#proto>pi
I
pilastri
della
performance
dell’IBRIDAZIONE
e
della
CONVERGENZA

35. E VOI?
QUANTO SIETE
IBRIDI?

36. GrazieFrancesca.battistoni@socialseed.eu
Per info ulteriori sui contenuti e sul libro “Ibridi
organizzativi” contattare:
paolo.venturi7@unibo.it
flavianozandonai@gmail.com
http://www.tempi-ibridi.it/