analisis-de-las-5-fuerzas-de-porter

1. ANALISIS DE LAS
FUERZAS QUE
INTERVIENEN EN EL
MERCADO
Lcda. Miriam Herrera de Henríquez

2. ENTORNO
 El entorno, debe ser analizado de acuerdo
con una metodología que nos ayude a
 identificar las oportunidades y amenazas que
plantea. Para ello, deben distinguirse en el
 análisis dos planos complementarios entre sí:
los correspondientes al macroentorno
 y al microentorno

3.  Todos los actores y fuerzas que influyen en la
capacidad de la empresa para efectuar transacciones
de negocios de manera eficaz con su mercado meta.
 Incluye:
 MICROENTORNO– fuerzas cercanas a la empresa
que afectan su capacidad para servir a sus clientes.
 MACROENTORNO– fuerzas mayores de la sociedad
que afectan a todo el microentorno.
ENTORNO DE LAS EMPRESAS

4. Empresa
Demográfico
Económico
Tecnológico
Político-
legal
Socio-
Cultural
Empresa
Clientes
Intermediarios
Proveedores
Competidores
Públicos
El entorno de Marketing

5. El microentorno
Empresa
Clientes
Públicos Proveedores
Competidores Intermediarios
Fuerzas que afectan
la capacidad de una
empresa para servir
a sus clientes

6.  Entorno interno de la empresa – áreas funcionales
como alta gerencia, finanzas, fabricación, etc.
 Proveedores – proporcionan los recursos necesarios
para producir bienes y servicios.
 Intermediarios de marketing - ayudan a la
empresa a promover, vender y distribuir sus bienes a
los compradores finales.
EL MICROENTORNO DE LA EMPRESA

7.  Clientes – cinco tipos de mercados que compran
los bienes y servicios de una empresa.
 Competidores – quienes sirven a un mercado
meta con productos y servicios similares.
 Públicos – cualquier grupo que se considera
interesado en la capacidad de una empresa para
lograr sus objetivos.
EL MICROENTORNO DE LA
EMPRESA

8. Demográfico
Tecnológico
Cultural Económico
Político Natural
Fuerzas que
crean oportunidades
y representan
amenazas para
una empresa
EL MACROENTORNO

9.  Demográfico – estudia la población en términos
de edad, sexo, raza, ocupación, ubicación y otras
estadísticas.
 Económico Habrá que tener en cuenta las
circunstancias económicas del entorno general.
Indudablemente no será lo mismo montar un negocio
en época de expansión económica que en época de
crisis.
¿En qué momento estamos? ¿Hay confianza en el
futuro? Los consumidores, las empresas ¿están
dispuestos a gastar y a invertir? ¿Es fácil obtener
dinero?
EL MACROENTORNO DE LA
EMPRESA

10. Cambios
en los patrones
de gasto de los
consumidores
Desarrollo
económico
Cambios en
ingresosInquietudes
económicas
clave de los
mercadólogos
ENTORNO ECONOMICO

11.  Tecnológico: La tecnología puede cambiar la
manera de satisfacer muchas necesidades. Hay que
prestar atención a los cambios tecnológicos puesto
que pueden provocar la obsolescencia de las
soluciones que se han ideado para satisfacer
determinadas necesidades. Hay que preguntarse si
la evolución de la tecnología puede desfasar la idea
de mi negocio y en qué plazo.
 Cultural – fuerzas que afectan los valores,
percepciones, preferencias y comportamientos
básicos de una sociedad.
 ¿Qué relación existe entre los hábitos sociales y
culturales y las necesidades que yo pretendo
satisfacer con mi negocio? ¿Cómo esperamos que
EL MACROENTORNO DE LA
EMPRESA

12. .
 Político – leyes, dependencias y grupos
que influyen en las acciones de
marketing o las limitan.
 El Estado interviene en la economía de un país
mediante la política monetaria y fiscal, así como
mediante regulaciones de distintos mercados como
el laboral (salarios mínimos, ley de huelga, derechos
y obligaciones del trabajador y empresario,
contratación temporal, etc.) y los mercados
financieros.

13. Mayor hincapié
en la ética
Más
leyes
Distinto
modo de
hacerlas
cumplir
Tendencias
clave en el
entorno
político
ENTORNO POLITICO

14.  Perspectiva de administración ambiental
– Adoptar un enfoque proactivo hacia el
manejo del microentorno y el
macroentorno para propiciar cambios
favorables para la empresa. ¿Cómo?
Contratando cabilderos, publicando
anuncios que moldean la opinión,
presentando demandas y quejas, y
firmando convenios.
COMO RESPONDER AL
ENTORNO DE LAS EMPRESAS

15. FUERZAS
COMPETITIVAS DEL
SECTOR

16. FUERZAS COMPETITIVAS DEL
SECTOR o NOCION DE RIVALIDAD
AMPLIADA
 El primer paso en el análisis del sector es
determinar el atractivo de su entorno
competitivo. Desarrollar una posición
fuertemente competitiva, . Escoger los
mercados correctos en los que competir es
un paso crucial en el análisis de los
mercados y en el desarrollo de estrategias.
 Michel Porter , identifico cinco fuerzas que
determinan el atractivo a LP de un mercado

17. INDUSTRIA
COMPETITIVA
PARTICIPANTES
NUEVOS
COMPRADOES
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
PROVEEDORES
ANALISIS DE LA INDUSTRIA
BARRERAS DE ENTRADA
Economía de escala
Diferenciación del producto
Requerimientos de capital
Desventajas en costos
Acceso a canales de
distribución
Política gubernamental
DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD
Crecimiento de la industria
Costos fijos
Capacidad excesiva
Diferencias en productos
Identidad de marca
Diversidad de competidores
Barreras de salida
DETERMINANTES DEL PODER DEL COMPRADOR
Apalancamiento de la
negociación
-Volumen del comprador
-información del
comprador
Costos
Sustitución del producto
Sensibilidad de los
Precios
Precio de las compras
Diferencias de prod
Identidad de marca
Calidad
Desempeño
Utilidades del comp
incentivos
DETERMINANTES DEL RIESGO
EN LA SUSTITUCIÓN
Desempeño en los
Precios de los sustit
Costos
Propensión del compr
Al sustituto
DETERMINANDES DEL PODER
DEL PROVEEDOR
Diferenciación de los insumos
Presencia de insumos
sustitutos
Concentración del
provee
Costo de las compras
Empresas en la
industria
Riesgo de sustitutos
Poder de negociación
De los compradores
Riesgo de participantes
nuevos
Poder de
negociación de
Los proveedores

18. ANALISIS DE LA INDUSTRIA………….
 La acción conjunta de estas cinco fuerzas
competitivas son las que van a determinar la
rivalidad existente en el sector. Los
beneficios obtenidos por las distintas
empresas van a depender directamente de la
intensidad de la rivalidad entre las empresas,
a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave
está en defenderse de estas fuerzas
competitivas e inclinarlas a nuestro favor

19. 1. AMENAZA DE RIVALIDAD
INTENSA DEL SECTOR
El sector no resulta atractivo si ya
esta poblado por competidores
numerosos, fuertes o agresivos, si
es estable, o si los costos fijos son
elevados, si las barreras de salida
son altas, o si los competidores
tienen gran interés por permanecer
en el sector.

20. AMENAZA DE RIVALIDAD……………
Esto puede dar guerras de
precios, batallas publicitarias,
lanzamientos de nuevos
productos, lo que incrementara
mucho las inversiones
necesarias para poder competir
de manera eficaz

21. 2. Amenazas de nuevos participantes
 El atractivo de un sector varia en
función de la altura de sus barreras de
entrada y salida. El sector mas atractivo
es aquel en que las barreras de entrada
son altas y las de salida bajas. Pocas
empresas podrán entrar en el sector y
las que no obtengan los beneficios
esperados podrán abandonarlo con
facilidad.

22. 2. Amenazas de nuevos ………
Cuando las barreras tanto de salida
como de entrada son elevadas , el
potencial de utilidades es alto y si
las barreras tanto de entrada como
de salida son bajas las empresas
podrán entrar y salir del sector con
facilidad

23. Barreras de entrada
 Hay seis fuentes fundamentales de barreras de
entrada:
 Economías de escala: que se refieren a la
disminución en costes unitarios de un producto
cuando aumenta el volumen de compra.
 Diferenciación de producto: significa que las
empresas establecidas tienen identificación de marca
y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de
entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a
gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de
marca.

24. Barreras de entrada……………..
 Requisitos de capital: necesidad de invertir recursos financieros
elevados, no sólo para la constitución de la empresa o
instalaciones... sino también para conceder créditos a los
clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales...
 Acceso a los canales de distribución: necesidad de conseguir
distribución para su producto. La empresa debe persuadir a los
canales para que acepten su producto mediante disminución de
precio, promociones... reduciendo beneficios.
 Curva de aprendizaje o experiencia: el know-how o saber hacer
de toda empresa marca una importante limitación a los posibles
competidores que tienen que acudir de nuevas a ese mercado
concreto.
 Política del gobierno: puede limitar o incluso cerrar la entrada
de productos con controles, regulaciones, legislaciones...

25. 3. AMENAZAS DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
 Un Sector carece de atractivo cuanto existen
sustitutos para el producto. Los sustitutos
fijan limites de precios y ganancias, la
empresa debe de atender las tendencias de
precios con atención.
 Si la tecnología evoluciona o aumenta la
competencia en estos sectores de
sustitución, los precios y las utilidades
descenderán

26. Los productos sustitutivos
 limitan el potencial de una empresa. La
política de productos sustitutivos consiste en
buscar otros que puedan realizar la misma
función que el que fabrica la empresa en
cuestión. Este concepto es el que hace que
entre en competencia directa con el producto
al que se le presenta como sustitutivo, ya que
cumple la misma función dentro del mercado
y satisface la misma necesidad en el
consumidor.

27. Los productos sustitutivos
 que entran en mayor competencia son los
que mejoran la relación precio-rentabilidad
con respecto al producto de la empresa en
cuestión. Un ejemplo clave, lo tenemos con
los productos genéricos que el sector
farmacia comercializa con el beneplácito del
Gobierno.

28. 4. Amenaza de una mayor capacidad de negociación de
parte de los compradores
 El atractivo del sector se reduce si los
compradores tiene una gran capacidad de
negociación esto afecta especialmente
cuando:
 El producto no se diferencia
 El producto representa una parte importante
de los costos
 Los costos del fabricante son altos
 El comprador es sensible al precio

29. 5.AMENAZA DE UNA MAYOR CAPACIDAD DE
NEGOCIACIÓN POR PARTE DE LOS PROVEEDORES
 El Sector no resulta atractivo si los proveedores de
la empresa pueden incrementar los precios o
disminuir la cantidad vendida .
 Los proveedores tienden a ganar capacidad de
negociación cuando están concentrados o
organizados
 O cuando existen pocos productos sustitutos y el
insumo es importante
 Cuando los costos de cambio del proveedor son
elevados
 Cuando los proveedores se integran verticalmente
 La estrategia es establecer buenas relaciones con
los proveedores o utilizar diversas fuentes de
aprovisionamiento

30. .
El análisis del poder que ejercen
estas cinco fuerzas competitivas
sobre la empresa nos
proporcionara, junto con las
barreras de entrada y salida el
instrumento adecuado para medir
el referido atractivo del sector
industrial