様々な環境変化やリスクに対してレジリエントな組織とは？熊本地震からの教訓や、ロンドンでの調査結果等も踏まえつつ説明。 ～ Arise Japanコラボレーション委員会の2016年次イベント資料 ～

1. 事業組織はレジリエンスをどうマネージするか
～ いかなる環境変化や危機によっても廃業に追い込まれないために～
～ 10年後も、その先も、継続して事業運営できているようにするには ～
なぜ？ 誰のために？ どうやって？
2016年5月10日
ariseジャパン・コラボレーション委員会事務局
レジリエンスジャパン推進協議会 参与
PwCあらた監査法人 パートナー
宮村 和谷

2. Content
1. 事業組織のレジリエンスって何？
2. 環境変化やリスクって何？
3. レジリエンスマネジメントの要素とは？
4. 何が課題なのか？
5. 廃業に追い込まれないための、レジリエンスマネジメント
6. これからの活動への招待
Appendix
1. 内外環境変化とリスクの動向
2. ariseジャパン・コラボレーション委員会とは
3. ariseジャパン・コラボレーション委員会のこれまでの取り組み成果の紹介
2

3. 3
危機や環境変化への適応力、つまり、様々な環境変化や危機に対して、自らを変化・適応させ
ることでこれを乗り切る力、つまり危機や環境変化によっても廃業に追い込まれることなく、
事業を永続できる力を、レジリエンスということができる。
10年後、その先も継続して事業運営するため（将来、環境変化や何らかの危機で廃業に追い込
まれないよう）に、今何を行うべきか考え、取り組むことがレジリエンスの強化につながる。
1. 事業組織のレジリエンスって何？ ～解釈～
なぜ？ 将来にわたって自組織のミッションを果たすべく、
誰のために？ ステークホルダー（顧客、地域社会、取引先、従業員、行政、金融機関 等）のために、
どうやって？ 組織と業務機能（バリューチェーン）の危機や環境変化への適応力を高めること
*東日本大震災後5年間での関連倒産企業累計： 1,703件
*FTSE100社（ロンドン市場上場企業上位銘柄100社、同市場上場企業時価総額の約8割を占める）のうち、
1999年～2015年（7年間）の間に、上位100銘柄から外れた企業： 半数以上

4. 4
ISOやBSI、Airmic等においても、レジリエンスの定義に関する議論が進められている。
その中では、将来にわたって廃業に追い込まれぬよう、マルチハザード（多様化する危機）に
対する事業組織のレジリエンスとして何が求められるかに関する議論が進められている。
1. 事業組織のレジリエンスって何？ ～国際基準の動向～
* ISOにおいて、組織レジリエンス
と事業継続の標準化を所管す
る、テクニカルコミッティー
TC292のWG2のチェアを務め
る、James Crask ＜PwC UK,
Risk Assurance所属＞が、
2015年11月に行われたBCIコ
ンファレンスで利用した資料よ
り抜粋。
ISO22316：不確実な状況下、複雑かつ変化する環境に適用する能力・・・
BS65000：・・生き残るために、増加する変化や、急なディスラプションに対応・適応する能力・・・

5. 5
将来にわたっての持続的な事業運営を脅かす（つまり廃業につながる）危機や環境変化としては、災害をはじめと
して4つのタイプが存在する。
これらの危機に対して、上手く適応していくために必要となる組織のレジリエンスの要素は、危機のタイプによって
異なるのだろうか？
2. 環境変化やリスクって何？
① 外部環境より被る危機（急に来るものと、じわじわ来るもの）
災害、テロ、戦争、気候変動、金融危機等
② 業務執行の混乱・失敗による危機
IT障害、投資・プロジェクトの失敗、運転資金ショート、
売上低減、サプライチェーンの管理態勢不備等
③ 組織内に隠れた危機
不正、偽装、コンプライアンス違反等
④ 中長期戦略の誤りによる危機
戦略ミス、後継者不在等

6. 6
PwCも関与しているISOやAirmic等各種業界団体における検討状況と、PwC独自の知見をもとに、レジリエンスに
求められる要素を検討した結果、組織のレジリエンスは、組織内で発揮される3つの要素と、組織外に向けて発揮
される3つ要素がポイントになると考えられている。
3. レジリエンスマネジメントの要素 ～組織のレジリエンス～
対組織外 External
Relevance Trust Reliability
適切性・妥当性
～ニーズに応じた
（整合した）サービス
の提供能力～
信頼関係
～価値ある関係性
の構築・維持に投資
する能力・ステーク
ホルダーエンゲージ
メント～
提供価値の
信頼性
～一貫して期待さ
れる品質の価値を
時間通りに提供
する能力～
組織内部 Internal
Adaptive Capacity Coherence Agility
適応できる力
～変化に応じて自
己変革できる力～
筋が通ってい
ること（経営
理念の一貫性）
～ステークホルダー
の期待に沿っており、
連携して相互に支
持できる意思決定
ができる能力～
俊敏性
～意思決定事項を
適切なスピードで
適用できる
能力～
【オペレーション（運営）・BCM等に関連する要素】
リスクマネジメント、BCM、セキュリティ管理、ITレジリエンス等、業務
機能（バリューチェーン）のレジリエンスに関する能力
→ 企業が事業を営む業態やミッションによって力を入れるべき重要
なポイントは異なってくる。
【クライシスマネジメントに関連する要素】
将来にわたっての重要テーマに関する概念検討・将来動向予測
（Horizontal Scanning）やイノベーション、またそれによる戦略変更、
予兆管理、クライシスマネジメント等、想定外のリスクに対するレジリエ
ンスに関する能力

7. 7
危機に直面しても廃業に至ることなく、事業を継続できるよう、レジリエンスの強化を進めるために、まずあらゆる事業活動・投資に
おいて、リスクに配慮できる環境（“リスク配慮型投資”を促進できる環境）を整えていく必要がある。
2012年よりariseジャパン・コラボレーション委員会において、継続して進めている事例調査の中で、リスク配慮型投資を進めるには、以
下の６つの要素が重要であることが見えてきている。
経営理念・ミッション・戦略等において、リスク
レジリエンス強化に向けた方針を考慮し、組
織内でリスクマインドを発揮できる文化を醸
成する。
→ビジネスレジリエンス分科会
顧客、地域社会、取引先、従業員、行政、金
融機関をはじめとした利害関係者（ステーク
ホルダー）との対話や有効なガバナンスが、
投資や事業運営におけるリスク認識の向上
と、意思決定上の配慮を促進する。
→ビジネスレジリエンス分科会
中長期的な視点で事業運営を検討できる
人材や後継者の育成や、管理態勢強化、社
員のモチベーションアップをリスク配慮型投
資を通じて促進する。
→ビジネスレジリエンス分科会
リスクに配慮した投資を行うための、情報・
知識、資金、人材、資産、リレーションといっ
た活用できる経営資源を確保し、適切に配
分し、活用させる。
→ビジネスレジリエンス分科会
事業投資を行う際に、リスクに配慮するよう
な機会や、検討プロセスを組織内に設定し、
これを継続運用する。
→リスク分科会
重大なリスクの認識や、事象の発生、レギュ
レーション等とのギャップといった、深刻度合
を明らかにする。
→リスク分化会
経営理念と中長期戦略、
及びリーダーシップと文化
利害関係者との対話と
ガバナンス
組織力向上のニーズ（必要性）
利用可能なリソースの活用（経営資源：
人、もの、カネ、情報、リレーション）
機会とプロセス 深刻度合
【レジリエンス向上に向けた、リスクに配慮した事業活動・投資につながる6つの要素】
3. レジリエンスマネジメントの要素 ～強化への第一歩～

8. 8
＜参考＞ 英国ロンドンにおける調査結果
http://www.continuitycentral.com/index.php/news/resilience-news/886-enterprise-resilience-survey
BS６５００００の1周年記念として、英国の首都ロンドンを世界で最もビジネスを行うに適した都市にすることをミッション
としたLondon Firstと、PwCとで行った組織のレジリエンスに関する調査の結果レポートにおいて、以下のようなポイ
ントが明らかになっている。
 何が組織のレジリエンスを一層高めるかについて明らかに理解していると答えた参加者は、37％であった。
 自身の組織がレジリエントであると信じている参加者は、28%であった。
 自身の組織が、ディスラプション（混乱）や重大なインシデントにおいても生き残るための策を完備していると信じてい
る参加者は、22%であった。
 自身の組織が、常に同じコアとなるサービスを提供しつつけていくと信じている参加者はわずか22%であった。

9. 9
＜参考＞ 英国ロンドンにおける調査結果
これに対する対応上の重要な発見事項として、以下のようなものが挙げられている。
 シニアリーダーは、レジリエンスに対して戦略的なアプローチをとっているが、
彼らが受け取っている経営情報は、オペレーション（運営）にフォーカスしたも
のになりがちになっている。
 最もレジリエントな組織は、マーケットや利害関係者の期待に対して適切で、
存続し続けるために進化している。
 組織のカルチャーはレジリエンスにとって非常に重要なものである。
 組織内外で連携（Joined up）しての検討と行動が、レジリエンスに
つながる。

10.  広域にわたる活断層のずれによる直下型地震
 前震に続く本震（2度の震度7規模）と、続く多数の余震
 家屋倒壊と、多数の避難者、避難所強度の劣化、震災関連死
 地域コミュニティにおける共助、情報格差、避難所への物資供給難
 交通手段の寸断と、水道や都市ガス等のインフラ寸断
 都市部と山間部、双方での被害
 製造業と農業のサプライチェーンへの影響
 震災直後の日常品や人手の不足、避難所の衛生
10
＜参考＞ 熊本地震での経験

11. 11
東日本大震災からの復旧対応や、熊本地震における危機管理対応状況から見えてきている課題には、以下のよう
なものがある。
その根本課題として、レジリエンス戦略の検討・実効性向上が挙げられ、本質的課題として、広域産業構造と地場
密着産業構造の両立が挙げられる。
4. 何が課題か？ ～企業の抱える課題～
 復旧のための人手確保
 売上確保、資金繰り、売掛金回収
 各種業界団体や行政等との連携
 経営者のモチベーション
 後継者と事業継承
 管理態勢強化と、中長期的に事業運営
を考えられる人材の確保
 リスクマインドを発揮できる文化の醸成
（リスクカルチャー）
危機が発生した際、広域サ
プライチェーンを継続する
ために他地域に組み替えら
れた生産を、如何にして被
災地域に戻すか？
想定外・想定以上の危機に対
する対応戦略（クライシスマネ
ジメント戦略）や事業継続戦略
といった、レジリエンス戦略の
明確化と実効性の向上
【地域に根ざした事業組織、産業における課題】
解決に向けてのHow toは比較的に明らか。
広域販路開拓支援や、後継者による時価での株式
獲得支援策等の追加検討課題は存在するものの、
危機発生時の事後的な助成等の制度は整備されて
おり、ハンズオンでのサポートをどうするかが課題。
【根本課題】
リスクシナリオに拘わらず、重大
な環境変化や危機に応じた組
織的な対応力、情報連携・意思
決定力を如何にして向上させる
かが課題。
【本質的課題】
広域産業構造と地域密着産
業構造構造の両立の手段に
つき、マルチセクターでの真
剣な議論と、課題の識別、
対応方針の検討が必要。
課題2 課題3課題1

12. 12
熊本地震の状況から、建物の耐震基準は生命を脅かすリスクに対して一定の効果があり、日常的な地域コミュニティのつながりの強さ
が効果を発揮すること、またクライシスマネジメントシステムの基本は現場主導であり、中央機関の役割は現場のサポートを行うことで
あるとの方針・認識共有が重要であることが明らかになっている。今後、民間セクターが協力して、より一層レジリエントなコミュニティを
実現していくには、以下のような課題に対応していくべきことが見えてきている。
4. 何が課題か？ ～市民コミュニティと産業の抱える課題～
【国、地方行政、市民】
【産業】
地方のコミュニティの共助能力は高く、またイ
ンシデントコマンドシステムの基本概念は浸
透しはじめているが、首都圏におけるコミュ
ニティの共助能力向上や、実被害が出た場
合のラストワンマイルを有効に機能させるイ
ンシデントコマンドシステムの実現には課題
が残る。
広域サプライチェーンの継続能力は徐々に
高まっている反面、
想定外の変化やリスクへの適応能力や、地
場中小企業のBCM能力については課題が
残る。
必要物資供給のラストワンマイルのコ
ントロールに課題がある。
地域コミュニティと地方行政間のクライシス
マネジメント態勢は万全とはいえない。
（100年に1度のリスクに関する）リスク認識
が充分とはいえない。
産業構造（コネクターハブとな
っている企業等）を把握できていない。
如何にして地域密着型産業構造と、
広域産業構造を両立させるかに課題
がある。
日常的に利用されている民間サプライチェー
ンの利活用。
危機状況下のコミュニティ情報連携基盤構築
等、クライシスマネジメントの支援体制強化。
リスクに関する教育の充実や、地域のクライ
シスマネージャー育成等、リスク認識向上の
ための施策。
産業構造を日常的に把握・連携できる情報
基盤（RESAS等）の整備・活用。
マルチセクターでの議論と、課題の識別、対
応方針の検討が必要。
現状 課題 対応案
課題3
課題5
課題4
課題6
課題7

13. 13
2012年からariseジャパン・コラボレーション委員会で継続的に行っている事例研究の結果、共有価値の創造につながる要素として、
以下の6つが見受けられた。先に記載した広域産業と地域密着産業の両立を実現していくためには、事業組織とステークホルダー
が、以下のような視点を考慮しつつ、事業組織の活動・投資を評価・判断していくことが重要となる。
4. 何が課題か？ ～本質的課題の解決に向けて～
共有されたリスク・課題（ギャップ）認識
共有可能な目標としてリスクやギャップ認識を関係者間で共有することが
共有価値創造の第一歩である。
• 官民連携の会合や枠組みを構築・運営することで、レジリエンス上の共
有課題を官民で共有し、これを解決するようなアイデアの提案につなげ
ている。
• 国や自治体の戦略・計画が明確化され、公開されていることで、国や地
域として重視するリスク・ギャップに応じたアイデアの提案につながって
いる。
• 本来求められるレベルの有事の対応計画をガイドライン化し、グループ
内で共有することで、必要な対応をグローバルでグループワイドに適用
している。
• マルチステークホルダーダイアログを開催することで、リスク認識の共有
と、個人的なつながりにレバレッジをかけて連携・ネットワーキングを加速
させている。
様々な境界を越えた（クロスバウンダリーでの）
戦略的共助・協力
セクターや組織等の境界を越えて、計画的に共助・協力を行うことが、共
有価値の創造につながる。
• サプライヤーや競合他社と戦略的に協力・情報交換することで、取引先
を含めてのサプライチェーンBCPを構築している。
• 複数のメーカーで、同一の自社（リテール）商品を生産するモデルを構
築・運営していることで、有事における急激な需要増に対しても、複数メ
ーカーの協力と負担分散により、必要な供給を継続できている。
• ライフラインの担い手である複数セクターの企業間で情報交換を行う場
を持つことで、連携しての有事への対応策を検討している。
• 海外新興国メディアとの連携を構築することで、クロスボーダーで情報を
収集する基盤を構築している。
三方良しや複数目的（Dual Purpose）達成を念頭に
おいたイノベーションやビジネスモデル作り
売り手、買い手、社会の三方にとっての共有価値、共有可能な副次的効
果の達成を念頭におくことで、共有価値の創造に必要なイノベーションや
ビジネスモデル作りにつながる。
• リテールビジネスにおいて、日常的にカスタマーセントリックな個品単位・
現場主義でのデマンドベースのサプライチェーンモデルを機動的に運営
・維持していることが、有事におけるサプライチェーンレジリエンスに寄与
している。
• 移動手段としての車だけでなく、移動型電源として活用可能な自動車の
コンセプトと製品を開発することで、エコロジーや災害対策にも貢献して
いる。
• ミッションクリティカルな役割を担うクライアント等に対しては、優先的な
災害時対応につき合意することで、売り手と買い手双方にとって安心か
つ強固なリレーションを構築している。
ブランディング、企業価値向上、人材育成との紐づけ 経験と教訓の参照（歴史に学ぶ）
投資を、関与組織のブランディングや企業価値向上、人材育成といった効
果に紐づけて検討することで、共有価値の創造につなげやすくなる。
• 災害リスクに取り組んでいるインフラを担う企業ブランドが、クライアント
がクリティカルな業務を依頼するにあたってのサービスクオリティに関す
る信頼につながっており、さらにはそのクライアントからの期待がサービス
レジリエンスの維持に寄与している。
• 災害リスク管理の国際的取組に積極的に参画することで、それに関連す
る自社業務に係る人員の業務意義の認識向上によるモチベーションアッ
プ、及び国際人材育成の機会としている。
• マルチステークホルダーダイアログの成果を社内訓練等で共有すること
で、社員の意識向上につなげている。
歴史から、過去の経験や教訓を、投資において参照することで、共有価値
の創造を目的とした活動が進めやすくなる。
• 震災の教訓を活かし、公共団体との有事の協定を結ぶことで、有事にお
けるサプライチェーンの確保を図っている。
• 発生した災害から得られた教訓・求められる共有価値の要求事項をもと
に、それに対応すべく災害リスク配慮の投資を実行し、サービスレジリエ
ンスの向上、及び地域社会のレジリエンス向上に貢献している。
• 災害の経験を通じて、自社内のレジリエンスを高めるべく、各種研究セ
ンターの拡充をおこなった。
• 震災により被災した建物については、その被災経験から、ビルドバックベ
タ―で耐震確保を実現することができた。
共有価値創造につながる機会への参加障壁を取り除くことで、共有価値
の創造を目的とした投資が進めやすくなる。
• 自治体から指定をうけることで、有事においても自治体や複数業者の間
で混乱せずスムースにサプライチェーンを確保し、食糧を被災地域に提
供する。
• 自治体の防災会議に参加することで、都市のレジリエンス強化に必要と
される対策を把握、対応を行っている。
• 災害対応ソリューションを提供している企業間のコラボレーションの枠組
みを構築、参画することで、新興国で求められている災害対応のニーズ
を把握している。
＜共有価値の創造につながる6つの要素＞
機会へのアクセシビリティ
（共有価値創造のチャンスへの接触機会）

14. 14
重大な環境変化やリスクに直面しても廃業に追い込まれることなく、 事業運営を継続していくために、まず、今の組織、
業務機能のありのまま・実態を客観的に見て、このままで良いのかを考え、必要かつ重要と思われる課題への対応、
適応力の強化を継続的に実施していく必要がある。
つまり、事業組織の攻めと守り双方の執行機能を統括するトップマネジメントや、そのガバナンスを行う取締役のコミット
メントのもと、現状分析を行うことで重要課題を見極め、これに対応していくためのレジリエンス戦略を策定、実行して
いくことが求められる。
4. 廃業に追い込まれないための、レジリエンスマネジメント

15. 15
前述のような、これまでの研究活動や、熊本地震等の経験から見えてきた課題を解決すべく、ariseジャパン・コラボ
レーション委員会では、個々の課題の特性に応じて、以下のような分科会を進めていく予定です。
6. これからの活動への招待
 リスク分科会
過年度まで進めてきた、ディザスターレジリエンススコアカードを用いた都市の課題抽出とビジネスソリューションマッチング活動、及びTRUCのプロジェクトを、リスク・
ナレッジに関する分科会に発展させ、以下を目標として、情報（関係専門家、リスク、影響、適応）の収集と整理と、それらをつなぐネットワークづくりを行う。
短期）一般には伝わっていない有識者のリスク常識（突発性・慢性／自然由来・人為的／上流・下流）を整理し企業や社会一般に伝える
中長期）研究を基礎として人材育成・資格制度の創設（義務教育への組込み、認証制度との連携）
座長：東京大学 山室教授、メンバー：横浜国立大学 佐土原教授、立教大学 野田教授、新日鉄住金物産 野中氏、三井住友化学 伊藤氏
 ビジネスレジリエンス分科会
企業の持続的な成長に資するビジネスレジリエンス強化の取り組み
につながるリスク配慮型投資、及び地域と広域サプライチェーンの
両立に資する共有価値創造につながる取組の促進に向けて、求め
られる仕組み作り等につなげるための活動の検討・推進を行う。
座長：名古屋工業大学 渡辺教授
連携： ISO TC292 WG2 Chair James Crask 氏
 医療連携分科会
各種医療機関や企業、自治体等と連携して、マルチセクターによる
災害リスクに応じた地域医療連携のガバナンスに関する検討を行う。
 海外・グローバルバリューチェーンのレジリエンス分科会
日本に限らず、海外・アジア諸国においても、ディザスターリスクに対する都市やバリューチェーンのレジリエンス向上は、重要な課題となってる。ディザスターの固有リ
スクが高い日本では、これに対すべくレジリエンスを強化することで、残余リスクを低減化・管理してきた実績がある。これらのレジリエンス強化のためのベタープラク
ティスやソリューションを活かし、海外諸国のレジリエンス強化、ひいては日本のかかわるバリューチェーンのレジリエンス強化への展開を検討する。
Operational ResilienceEnterprise Resilience Tool
Overall Results
課題6課題5課題1
課題3課題2課題1 課題4 課題6 課題7

16. ‘Build trust in society and solve complex problems’
Creating risk-resilient societies by making investments risk-sensitive
Sustainable development cannot be achieved unless disaster risk is reduced*
Climate change will increase expected future losses*
Most disasters that could happen have not happened yet*
The continuous “mispricing of risk” threatens our future survival as a species
To manage risks rather than manage
disasters it is essential that disaster risk
reduction is reinterpreted to focus on
changing the way investment and
development decisions are made
*UNISDR Global Assessment Report on Disaster Risk 2015

17. 17
グローバル化の進展やアウトソーシング、業界等の境界を越えたビジネス展開等により、組織はより複雑
化してきている。
1. 内外環境変化とリスクの動向

18. 18
そのような環境下、自然災害は引き続き、発生可能性のあるリスクのトップ5に入っており、その経済的インパクトは
年間250～300米ドルに上ると推定されている。
1. 内外環境変化とリスクの動向
•Economic losses due to disasters triggered by natural hazards
now reach an annual average of USD 250 to 300 billion
•Global levels of risk due to natural hazards annualized over the
long term have increased to an estimated USD 314 billion on
an annual basis in the built environment alone (see left)

19. ①急速な都市化の進行、②気候変動と資源不足、③人口構造の変化、④世界の経済力のシフト、⑤テクノロジーの
進歩といった、5つの世界的なメガトレンドの動向により、レジリエンスについても、再考する必要性に迫られている。
Demographic and
social change
Shift in global
economic power
Rapid
urbanisation
Climate change
and resource
scarcity
Technological
breakthroughs
3.3
additional
workers – The
65+ labour force
in the US almost
doubled between
1990 and 2010
million
68%
of companies will
have at least one
global business
unit head based
in Asia by 2017
China’s urban
population alone
has increased by
400
million people
since 1980
By 2030, the
demand for
energy will
increase by
50%The Sony
Playstation of
today, which costs
$300
has the computing
power of a military
supercomputer
of 1997
Environment
The increasingly complex and interconnected
operating environment requires organizations to
reconsider their approach to governance and what
constitutes success beyond short-term measures
Opportunity
Disaster Risk Management, resilience and resilient
thinking are, at their core, about risk and complexity;
and while traditionally complexity is seen as a barrier,
resilient thinking embraces complexity
Source: Five megatrends and possible implications, PwC, April 2014
1. 内外環境変化とリスクの動向
19

20. Global Legal
Technological /
Intellectual
Operational Human Capital Financial Reputational
Natural hazards Man-made hazards
• War
• Terrorism
• Food system
collapse
• Pandemic
• Sanctions
• OCI
• Compliance
failures
• Regulatory
violations, ex:
FCPA and
antitrust
• Cyber
• Breach
• Intellectual
property theft
• R&D
• Technology
failures
• Supply chain
disruption
• Infrastructure
failure
• Facilities breach
• Quality
breakdown
• Talent wars
• Retention,
Union strikes
• Succession
• Insider threat,
tampering
• Global financial
crisis
• Commodity price
spike
• Bankruptcy,
insolvency
• Fraud and
financial crime
• Brand
• Market position
• Communications
• Public
misconduct by
key personnel
These disaster
impact areas
provide a way to
organize thinking
about the types of
crisis that can affect
any company,
country, or industry
to drive proactive,
preventative actions
to address
underlying factors
before a crisis occurs
Disasterimpactareas
危機は、自然発生的なものだけではなく、人に起因するものもあり、その影響するエリアは間接的なものも含めると、
多岐にわたる。レジリエンス強化にあたっては、2重投資とならぬよう、マルチハザードでの対応が望まれている。
1. 内外環境変化とリスクの動向
20

21. 21
様々なセクターが自由に参加し、レジリエンス強化を目的とした具体的な活動・プロジェクトを企画・推
進する場（ariseの一つのプロジェクト）です。2014年3月11日より、国土強靭化計画を推進するレジリエ
ンスジャパン推進協議会と連携しつつ、ariseにつながる活動を行っています。
2. ariseジャパン・コラボレーション委員会とは
【概要】
 委員長： レジリエンスジャパン推進協議会副会長 京都大学大学院工学研究科教授 藤井聡
 副委員長：名古屋工業大学教授 渡辺研司
 参加者：様々なセクターから50以上の組織や団体、専門家が参加し、隔月開催の会合を基点として各種活動を推進中
【沿革】
 2008年から取り組まれてきた企業の事業継続性に関する研究（PwCあらた基礎研究所）の活動・成果・ネットワークを基礎として、2012年よ
りUNISDRと連携した活動を実施（PwCあらた基礎研究所R!SEコラボレーションオフィス）
 2014年3月11日のローンチイベントを持って、国土強靭化計画を推進するレジリエンスジャパン推進協議会とUNISDR、多様なセクターとが連
携してレジリエンス強化に向けたプロジェクトを企画・推進する場としてR!SEジャパン・コラボレーション委員会を立ち上げ
 2015年のUNISDRのPSPとR!SEの統合によるariseのローンチに伴い、ariseジャパン・コラボレーション委員会して継続活動中
【機能】
 幅広く様々なセクターから自由に参加可能
 具体的な活動やプロジェクトを企画・推進
ariseジャパン
コラボレーション委員会
UNISDR arise
Public sector Private sector

22. 22
2008年にスタートした「企業の事業継続性に関する研究」の成果とネットワークを活かしつつ、多様な
セクターから50以上の組織や団体、専門家が継続的に連携し、レジリエンス向上のための具体的活動・
プロジェクトを実施し、その成果を各種イベントやアウトプットでデモンストレーションしています。
3. ariseジャパン・コラボレーション委員会のこれまでの取り組み成果の紹介
 PwCあらた基礎研究所：企業の事業継続性に関する研究（2008年～2014年）
 PwC and UNISDR：Working together to reduce disaster risk（2012年）
 R!SE Japanシンポジウム：リスクレジリエンスの向上と持続的成長に向けて～マルチセクターの連携と災害リスク配慮型投資のあり方～ （2015年3月12日）
 Bi-Monthly meeting（R!SE 2014年→arise 2015年～）
• RI Asia 2014 : The mis-pricing of risk. Strategic asset allocation in Asia and Japan. Introducing the Initiative for Risk Sensitive Investment (RISE). （2014年）
• 企業におけるリスク配慮型投資・共有価値創造 事例研究（2014年）
• Disaster resilience scorecardを用いた都市の課題洗出し、及びビジネスソリューションマッチング（2015年～）
• TRUC (Transformation and Resilience on Urban Coast), G8 Research Council Initiative 国際研究プロジェクト（2016年）
2012 2013 2014 2015 2030
Create a
‘Safe Space’
to collaborate
Develop the
DRM
Business Case 共有価値の創造
につながる6つの
要素
リスク配慮型投資
の意思決定につ
ながる6つの要素
20162008
From shared
Risk to shared
Value
Risk sensitive
investment
Multi Hazard
Mngmt. of DR
持続的な
企業価値の創造
に向けて
Resistance,
Resilience,
Transformation
3. 今後の活動と機会
（次頁）
 リスク
 ビジネスレジリエンス
 地域医療連携
 海外・グローバルサプ
ライチェーン
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R!SEジャパン・コラボレーション委員会 ariseジャパン・コラボレーション委員会企業の事業継続性に関する研究（ PwCあらた基礎研究所）
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23. 連絡先：ariseジャパンコラボレーション委員会
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宮村 和谷| PwCあらた監査法人 ビジネス・レジリエンス・アドバイザリー担当 パートナー
Kazuya Miyamura | PricewaterhouseCoopers Aarata, Business resilience advisory, Partner