[1] A pesquisa analisa o absenteísmo no departamento de call center da Unimed Paulistana, cooperativa médica localizada em São Paulo. [2] O objetivo é identificar as principais causas do absenteísmo e sugerir políticas para melhorar a eficiência dos funcionários. [3] O estudo inclui uma revisão da literatura sobre motivação e produtividade no trabalho aplicada ao contexto dos call centers.

1. Karina Fontes Zambon
O ABSENTEÍSMO NO CALL CENTER
São Paulo
2009

2. FACULDADES METROPOLITANAS UNIDAS
Karina Fontes Zambon
O ABSENTEÍSMO NO CALL CENTER
“Trabalho de Estágio Supervisionado,
apresentado para a conclusão do curso
de Administração da FMU – Faculdades
Metropolitanas Unidas, sob orientação do
Professor Cláudio Valentim dos Santos”.
São Paulo
2009

3. Aos meus queridos pais por
sempre me incentivarem em
realizar meus objetivos, sem
eles eu não teria conseguido
chegar onde estou.
Eles representam meu maior
exemplo e experiência de amor
e amizade e contribuíram
imensamente no processo de
minha formação.
Ao meu querido irmão, amigo e
companheiro, que sempre me
apoiou nas minhas decisões e
sempre esteve ao meu lado
quando precisei.
Ao meu namorado,
companheiro de todas as
horas, por sempre me apoiar
nas horas difíceis, pela
paciência, incentivo e
compreensão.

4. Agradeço a todos aqueles que
de uma forma ou de outra
contribuíram para a
concretização deste trabalho,
em especial à minha avó Maria
e à Valéria, que me apoiaram
nos momentos mais difíceis.

5. ‘’A vida está cheia de desafios
que, se aproveitados de forma
criativa, transformam-se em
oportunidades. ’’
(Marxwell Maltz)

6. Resumo: Nos últimos anos, a Administração tem se preocupado em discutir as
novas formas de gestão de pessoas, assim como seus efeitos na produtividade dos
funcionários das organizações. Neste contexto, o presente estudo aborda aspectos
relacionados ao absenteísmo em um novo cenário de emprego, a área de Call
Center. É importante destacar que o mercado de Call Center é um dos maiores
empregadores do país, oferecendo ao mercado uma enorme oferta de novos
empregos todos os anos. No que se refere ao problema estudado, serão
apresentadas algumas contribuições da Administração para a solução do problema
citado.
Palavras-Chave: Absenteísmo; Call Center; Mercado de trabalho.

7. LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: ORGANOGRAMA DO COMPLEXO EMPRESARIAL
COOPERATIVISTA UNIMED ................................................................................... 16
FIGURA 2: ORGANOGRAMA FUNCIONAL DA UNIMED PAULISTANA............... 19
FIGURA 3: ORGANOGRAMA GERAL DA UNIMED PAULISTANA ....................... 20
FIGURA 4: ORGANOGRAMA SETORIAL DA UNIMED PAULISTANA.................. 21
FIGURA 5: ORGANOGRAMA SETORIAL DA UNIMED PAULISTANA.................. 23
FIGURA 6: FLUXOGRAMA DE ATIVIDADES DA ÁREA ........................................ 28
FIGURA 7: A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS E OS MEIOS DE
SATISFAÇÃO ........................................................................................................... 33
FIGURA 8: O PROCESSO MOTIVACIONAL ........................................................... 34
FIGURA 9: OPERADORES POR ESCOLARIDADE ................................................ 37
FIGURA 10: OPERADORES POR REGIÃO DE RESIDÊNCIA ............................... 38
FIGURA 11: DISTRIBUIÇÃO DOS OPERADORES POR MUNICÍPIO DE
RESIDÊNCIA ............................................................................................................ 39
FIGURA 12: MAPA DOS MUNICÍPIOS DA CIDADE DE SÃO PAULO ................... 40
FIGURA 13: OPERADORES POR TIPO DE CONDUÇÃO ...................................... 41
FIGURA 14: TAXAS DE ABSENTEÍSMO – DEMAIS CALL CENTERS PRÓPRIOS
X UNIMED PAULISTANA ......................................................................................... 42

8. LISTA DE TABELAS
TABELA 1: COMPOSIÇÃO OPERACIONAL DA ÁREA ......................................... 24
TABELA 2: PESQUISA DE TAXAS DE ABSENTEÍSMO ENTRE EMPRESAS DE
CALL CENTER ......................................................................................................... 42
TABELA 3: CONSOLIDADO DA QUANTIDADE DE FALTAS EM 2009 ................ 43

9. SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 10
1 – CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .................................................................. 12
1.1 – Identificação da empresa .............................................................................. 12
1.2 – Missão .......................................................................................................... 12
1.3 – Visão ............................................................................................................. 13
1.4 – Valores .......................................................................................................... 13
1.5 – Histórico da Empresa.................................................................................... 14
1.5.1 – A marca Unimed..................................................................................... 14
1.5.2 – A criação da Unimed Paulistana ............................................................ 16
1.6 – Estrutura Organizacional .............................................................................. 18
2 – ÁREA DE ESTÁGIO ........................................................................................... 22
2.1 – Organograma da área ................................................................................... 22
2.2 – Composição da área ..................................................................................... 24
2.3 – Principal contribuição da área para a Missão da organização ...................... 25
2.4 – Fluxograma sintético da área ........................................................................ 25
3 – REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................. 29
4 – ESTÁGIO E OBSERVAÇÕES ............................................................................ 37
5 – DISCUSSÃO E RECOMENDAÇÕES ................................................................. 46
CONCLUSÃO ........................................................................................................... 49
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 50
ANEXO A – SAMCIL: MELHORES RESULTADOS ................................................ 52

10. 10
INTRODUÇÃO
O mercado de trabalho no Brasil sofreu diversas transformações na estrutura
das profissões desde o início do século XX, com a Revolução Industrial, onde as
pessoas deixaram de trabalhar nos campos para atuar como operários em fábricas
nas cidades. Anos mais tarde, em 1929, ocorreu uma reestruturação econômica com
a quebra da bolsa dos Estados Unidos, que contribuiu para a diminuição das
oportunidades de emprego.
Na mesma época, antigas profissões desapareceram e surgiram novas
profissões que passaram a utilizar recursos tecnológicos na rotina do trabalhador.
No contexto de tais mudanças, os Call Centers surgiram no Brasil há poucos
anos atrás, na década de 1980, trata-se de uma atividade nova no mercado.
Nota-se o crescimento de ofertas de emprego nesta área, tendo em vista
segundo a Associação Brasileira de Telesserviços, “esta área de mercado é um dos
segmentos que mais gera postos de trabalho no país.”
As empresas modernas têm como desafio realizar acompanhamento dos
seus funcionários visando à produtividade, para assim, servir o cliente, buscando
sua plena satisfação e obter lucro a fim de continuar operando ou produzindo
produtos cada vez mais e melhor. “Este desempenho é conseqüência do estado
motivacional e do esforço individual para realizar a tarefa e atingir os objetivos.“
(CHIAVENATO, 2005, p. 247).
É importante ressaltar que o absenteísmo é um problema pontual e sentido
pelas organizações empresariais. Atualmente, nota-se uma inusitada preocupação
dos empresários a respeito das graves e onerosas conseqüências deste fato no
processo de produção e na produtividade.
É fato notório que a tendência do mundo corporativista, nos dias atuais, é a
valorização das pessoas. Fica perceptível que o capital humano das organizações é

11. 11
o recurso mais importante, motivo pelo qual e, a partir disto, os administradores
devem focar suas atenções a esse aspecto na organização.
Com base nessas reflexões primeiras e em observações feitas sobre a
grande quantidade de faltas e atrasos dos operadores de telemarketing da Unimed
Paulistana, elegeu-se como objetivo de trabalho realizar um estudo sobre o
absenteísmo no Call Center da empresa citada, buscando identificar suas possíveis
causas e propor políticas de ação que favoreçam a eficácia no desempenho de seus
funcionários.
As causas do absenteísmo no Call Center da Unimed Paulistana sugerem
que os principais motivos sejam: doenças, direitos legais (doação de sangue,
participação em júris ou eleições, licença maternidade, entre outros), fatores sociais
(doença de familiares, dificuldades com transportes) e desmotivação.
Em suma, essa pesquisa tem a finalidade de apontar as principais causas e
motivos do absenteísmo no departamento de Call Center da Unimed Paulistana e
sugerir algumas contribuições do curso de Administração através de pesquisas
bibliográficas e experimentais, visando a minimização do problema e promovendo a
melhoria deste indicador, que é um indicador de eficiência e eficácia do trabalho da
empresa.

12. 12
1 – CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
1.1 – Identificação da empresa
Razão Social: Unimed Paulistana Sociedade Cooperativa de Trabalho Médico
Endereço: Av. Brigadeiro Luis Antônio, 792 Cidade: São Paulo U.F.: SP
CEP: 01317-000 Fone: (11) 3113-1100 Fax: (11) 3115-2111
Site: www.unimedpaulistana.com.br
CNPJ: 43.202.472/0001-30 Registro Agência Nacional de Saúde: 301337
Inscrição estadual: 115.923.322.114
Ramo de atividade: Prestação de serviços de assistência médica
Número de Funcionários: 2.700 funcionários e 60 jovens aprendizes
1.2 – Missão
Promover soluções em saúde sempre buscando a excelência, valorizar o
trabalho do médico e propiciar o seu desenvolvimento profissional dentro dos
princípios cooperativistas, com ética e responsabilidade socioambiental.

13. 13
1.3 – Visão
Ser referência nacional em saúde, cooperativismo e gestão, superando as
expectativas dos clientes, cooperados e colaboradores.
1.4 – Valores
Os principais valores são: Comprometimento, Inovação, Transparência,
Respeito e Integridade.
Os seus princípios são:
• Foco no cooperado
• Compromisso com o cliente
• Valorização dos colaboradores
• Dignidade no trabalho
• Oportunidades iguais aos cooperados
• Compartilhar conhecimento
• Governança corporativa
• Gestão profissional
• Desenvolvimento e valorização dos fornecedores
• Princípios e valores cooperativistas
• Responsabilidade socioambiental

14. 14
1.5 – Histórico da Empresa
1.5.1 – A marca Unimed
A Unimed é uma cooperativa de trabalho médico que foi criada com o objetivo
de oferecer assistência médica de qualidade para a população através de um
sistema de trabalho focado na satisfação dos clientes e sempre se caracterizou por
utilizar um modelo de administração em que os médicos são membros da
cooperativa, onde os serviços prestados devem ser feitos exclusivamente por eles,
dentro de sua qualificação profissional e os mesmos gerenciam os serviços
prestados.
Com esta filosofia, foi adotado o sistema cooperativista.
As Unimed´s são cooperativas independentes uma das outras, cada uma
possui área de atuação regional e seus clientes contam com cobertura em todo o
país, podendo utilizar a rede credenciada das demais cooperativas do complexo
Unimed.
O Sistema Unimed é composto por 377 cooperativas médicas, com
abrangência em 74,9% do território nacional, entre as Singulares (que atuam no
âmbito dos municípios), Federações (que organizam as Singulares de um mesmo
estado) e uma Confederação (que organiza as Federações do país), de acordo com
a Lei n º 5764/71, que exige que as cooperativas médicas se organizem nesses
moldes.
Além das cooperativas médicas, o Sistema Empresarial Cooperativo Unimed
é constituído por todas as Unimed´s do país e diversas empresas criadas para
oferecer suporte a elas, por meio de serviços desenvolvidos para agilizar e
aperfeiçoar ainda mais o atendimento, são elas: Unimed Administração e Serviços,
Unimed Seguros, Central Nacional Unimed, Portal Unimed, Unimed Participações e
Fundação Unimed.

15. 15
A Unimed Administração e Serviços tem como objetivo desenvolver soluções
empresariais nas áreas de Controladoria e Finanças, Recursos Humanos e
Tecnologia da Informação. Seu principal diferencial é o fato de ter o conhecimento
do negócio Unimed e a sintonia com os seus objetivos, qualificando-se como
prestadora de serviços de qualidade para todo o Sistema.
A Unimed Seguros atua no ramo de pessoas, busca continuamente o
aprimoramento de processos e o conhecimento das necessidades de seus clientes.
Oferece 25 produtos segmentados nas linhas Vida, Previdência e Saúde, que tem
por objetivo de atender as demandas do Sistema Unimed.
A Central Nacional Unimed é a operadora nacional dos planos de saúde
Unimed. Nasceu com a regulamentação dos planos de saúde em 1998. Atende
exclusivamente empresas, sem perder o foco em cada ser humano. Seu objetivo é
elevar a satisfação dos clientes Unimed.
O Portal Unimed é uma ferramenta criada para melhorar a comunicação entre
a Unimed e seus públicos. Seu site foi elaborado de acordo com os padrões da
marca Unimed, hospedado no endereço nacional do Sistema, sem custos de
desenvolvimento ou manutenção. Com a vantagem de permitir arquitetura de
informação customizada e redirecionamento de domínio próprio.
A Unimed Participações tem como objetivo contribuir para a prosperidade
econômica das suas associadas e controladas, em parceria com a comunidade
Unimed. Pesquisa e desenvolve projetos para a captação de recursos financeiros,
promove campanhas que visam a adesão de novos associados e participa da
elaboração do planejamento estratégico empresarial de Controladas e Coligadas,
prestando assessoria na gestão dos seus negócios.
A Fundação Unimed é responsável pela gestão do conhecimento e promoção
da responsabilidade social no Sistema Unimed. Especializada na capacitação de
pessoas, forma talentos para o próprio negócio, com a consciência de que tão
importante quanto gerar emprego e riqueza, é construir uma sociedade mais justa e
igualitária. Sua razão de ser é propor soluções para as Unimed´s, de forma a auxiliá-las
no desenvolvimento de novas habilidades e capacidades para uma atuação mais
dinâmica, contribuindo para o fortalecimento do Sistema.

16. 16
A seguir organograma do Complexo Empresarial Cooperativista Unimed.
FIGURA 1: Organograma do Complexo Empresarial Cooperativista Unimed
FONTE: Arquivos Unimed Paulistana
1.5.2 – A criação da Unimed Paulistana
No final da década de 1960, a saúde pública atravessava um momento de
grande mudança estrutural da Previdência Social, trazendo queda no padrão de
atendimento.
Houve a unificação dos Institutos de Aposentadorias e Pensões (IAPs) no
Instituto Nacional de Assistência Médica de Previdência Social (INPS), que mais
tarde viria a se transformar no Instituto Nacional de Assistência Médica da
Previdência Social (INAMPS), extinto em 1990 para dar lugar ao Sistema Único de
Saúde (SUS).
Em 18 de dezembro de 1967, em Santos, SP, foi fundada a primeira Unimed,
por um grupo de médicos filiados ao Sindicato dos Médicos de Santos, preocupados

17. 17
com os problemas do sistema de saúde pública e buscando resgatar a ética e o
papel social da medicina e garantindo a prática liberal da profissão, com a filosofia
de que trabalhavam pela saúde e não pelo lucro.
Além da cidade de Santos, as cidades de Cubatão, Guarujá, Mongaguá,
Peruíbe, Praia Grande e São Vicente também estavam entre os municípios que
constituíam a área de ação da cooperativa, que depois passou a se chamar Unimed
Santos.
A partir desta data, o Sistema Unimed começou a se desenvolver em outras
cidades.
A Singular Unimed Paulistana foi fundada em 23 de agosto de 1971, seguindo
o exemplo da Unimed Santos, quando existiam aproximadamente 30 modelos de
cooperativas médicas no Brasil.
Em 1996 surgiu o conceito de Atendimento Integral à Saúde, com campanhas
de vacinação e movimentos de conscientização.
Em junho de 2000, a Unimed Paulistana tornou-se gestora do Hospital Santa
Helena, voltado para procedimentos de alta complexidade, o que contribuiu para a
economia na compra de materiais e equipamentos e na diminuição do custo das
internações.
Com isso, em maio de 2005, surgiu a idéia de criar e fundar os Centros de
Procedimentos e Apoio (CPAs) em diversas regiões da cidade e em março de 2006,
fundou a primeira Unidade de Diagnósticos Unimed Paulistana, em parceria com o
Centro de Medicina Diagnóstica (CTC). Criou também dentro do Comitê Educativo,
duas instâncias, sendo elas o serviço de Integração e Atuação Médica (IAM) e o
Núcleo de Normatização e Gestão do Cooperado.
A Unimed Paulistana está associada ao Instituto Ethos de Responsabilidade
Social, à Fundação Abrinq e firmou uma parceria com a Fundação Gol de Letra, que
através dela oferece assistência médica gratuita às crianças auxiliadas, bem como
aos seus familiares e aos funcionários da entidade.

18. 18
Atualmente a Unimed Paulistana conta com 1800 médicos cooperados, que
trabalham com o conceito de Saúde Integral, delimitado por três pilares; a medicina
preventiva, saúde ocupacional e educação continuada; 2.700 funcionários, 60
Jovens Aprendizes e possui 1,3 milhões de clientes e faturamento de 1,7 bilhões ao
ano. É a maior cooperativa do Sistema Unimed, maior sistema de saúde da América
Latina, o qual tem 32% de participação no mercado nacional de planos de saúde,
atendendo 15,1 milhões de clientes e concentra 1/3 dos médicos em atividade no
Brasil.
Desde 2004, integra o ranking anual das 500 empresas Melhores e Maiores,
da revista Exame.
A Unimed é o plano de saúde mais lembrado no Top Of Mind da Folha de São
Paulo, pelo 16º ano consecutivo.
Os produtos oferecidos são de assistência médica, comercializados para
Pessoa Física e Jurídica, com as categorias Original Enfermaria, Original
Apartamento, Padrão Enfermaria, Padrão Apartamento, Integral, Supremo e
Absoluto I, II e III.
1.6 – Estrutura Organizacional
A representação gráfica a seguir apresenta a situação atual da empresa e
demonstra a disposição dos órgãos da organização e sua composição hierárquica
funcional.

19. 19
FIGURA 2: Organograma funcional da Unimed Paulistana
FONTE: Arquivos Unimed Paulistana

20. 20
Abaixo, o organograma geral demonstra a composição da empresa nos três
primeiros níveis hierárquicos, permitindo melhor compreensão da estrutura
organizacional da Unimed Paulistana como um todo, destacando as diretorias
comercial, financeira e secretária, que se reportam para o Diretor Presidente, que
também é médico cooperado, eleito pelos demais acionistas para representá-los por
quatro anos consecutivos.
FIGURA 3: Organograma geral da Unimed Paulistana
FONTE: Arquivos Unimed Paulistana
É importante ter conhecimento sobre a composição da área de atendimento,
uma vez que suas tarefas são interdependentes e existe a comunicação entre as
áreas para que a solicitação dos clientes seja atendida.

21. 21
Para melhor visualização da área de Atendimento, maior departamento da
Unimed Paulistana, com 900 funcionários, a representação a seguir demonstra o
organograma setorial, assim como a hierarquia entre as áreas de Atendimento, que
se reportam para o Diretor Secretário.
FIGURA 4: Organograma setorial da Unimed Paulistana
FONTE: Arquivos Unimed Paulistana

22. 22
2 – ÁREA DE ESTÁGIO
A área de Análise e Desenvolvimento em Qualidade se reporta à Gerência de
Atendimento e sua Superintendência é responsável por atuar com o gerenciamento
do atendimento prestado ao cliente.
Esta área da empresa oferece suporte ao Call Center, objeto de estudo desta
pesquisa, é responsável por fazer o gerenciamento do fluxo de chamadas recebidas,
análise dos indicadores de produtividade dos operadores de telemarketing,
planejamento de metas de melhoria no atendimento, além de oferecer treinamento
aos colaboradores do Call Center, buscando a melhor estrutura e ferramentas a
todos os colaboradores envolvidos nos processos, visando à satisfação e fidelização
dos clientes.
O Call Center é o setor responsável por prover informações ao Cliente
Unimed Paulistana e Intercâmbio, rede credenciada, médicos cooperados e outras
Unimed´s, através de telefone, fax e chat (exclusivo para clientes com deficiência
auditiva). Esta área da empresa é de grande importância, busca atender às
necessidades dos clientes, tendo em vista que atua como veículo de pós-venda,
onde os clientes mantêm vínculo com a empresa e está sempre assistido,
Os funcionários utilizam sistema informatizado que dispõe de informações
contratuais, registro de solicitações e o acompanhamento das mesmas,
disponibilizando as informações sobre os atendimentos feitos para todos os
colaboradores da empresa, o que permite identificar as necessidades e manter bom
relacionamento com os clientes.
2.1 – Organograma da área

23. 23
Para visualizar melhor a área onde o Call Center está inserido, a
representação gráfica a seguir apresenta o organograma atual da área Atendimento,
em especial o setor de Call Center, objeto de estudo dessa pesquisa, indicando a
hierarquia do departamento.
FIGURA 5: Organograma setorial da Unimed Paulistana
FONTE: Arquivos Unimed Paulistana

24. 24
2.2 – Composição da área
A seguir, o quadro demonstra a composição operacional da área para
executar suas atividades:
TABELA 1: Composição operacional da área
Recursos 3113-0800 0800 940 345
Quantidade
Gerente (responsável por ambos) 01 -
Coordenador 01 01
Líder de Atendimento 16 03
Monitor de Atendimento 17 03
Operador de teleatendimento 288 126
Área utilizada da empresa (m2) 576 245
Sala de Reuniões 01 -
Posições de Atendimento 143 76
Cadeiras 143 76
Escaninhos 11 4
Micro Computadores 143 76
Linhas telefônicas 143 76
Headsets 143 76
Impressora 01 01
Scanner 01 01
Aparelho de Fax 02 01
URA (Unidade de Resposta Audível) 01 01
E1 (30 canais) 07 03
Apoio para pés 143 76
Apoio para os punhos 143 76
Mouse pad 143 76
FONTE: Arquivos Unimed Paulistana
O Departamento de Call Center é subordinado à Diretoria Administrativa e
possui dois telefones: 3113-0800, central de autorizações; localizada no prédio da

25. 25
Unimed Paulistana e o 0800 940 2345, central de informações, dúvidas,
reclamações e cancelamentos; localizado em um espaço alocado localizado no
bairro Barra Funda.
2.3 – Principal contribuição da área para a Missão da organização
A área de Call Center é a responsável pelo atendimento a todos os clientes
da organização e sua principal contribuição com a missão da empresa é manter os
clientes satisfeitos com os serviços prestados, superando suas expectativas,
buscando retê-los na carteira de clientes na empresa.
Além disso, o Call Center tem fundamental importância para os clientes,
solucionando eventuais problemas de forma rápida e satisfatória, tornando-se um
agente facilitador para o cliente, não havendo necessidade do mesmo em se
deslocar à recepção da empresa para a resolução de qualquer ocorrência.
Para que esta responsabilidade seja bem desenvolvida e obtenha resultados
positivos, periodicamente é promovido no Call Center treinamentos com reciclagens
de informações e rotinas operacionais, onde todos os colaboradores participam,
buscando a clareza nas informações.
2.4 – Fluxograma sintético da área
O Call Center recebe solicitações dos clientes da empresa, e para solucioná-las,
aciona a área responsável pela resolução e comunica ao cliente a ação efetiva.

26. 26
Como citado anteriormente, que as tarefas da área de Atendimento são
interdependentes, visando à satisfação dos clientes, o conhecimento sobre a função
de cada setor da empresa facilita na comunicação efetiva, levando em consideração
que se o colaborador sabe qual área realiza determinada tarefa, o processo de
comunicação é feito de forma rápida e a resolução da solicitação feita pelo cliente é
agilizada.
Para isso, é necessário se relacionar com algumas das principais áreas da
empresa: Recepção e Postos, Relacionamento ao Cliente Intercâmbio, Cadastro,
Credenciamento, Parecer Técnico, Parecer Médico, Contato, Registro de Fax, Alô
Doutor e Análises e Autorizações.
As áreas de Recepção e Postos são responsáveis pelo atendimento pessoal
ao cliente Unimed Paulistana, administra situações adversas com o cliente e oferece
BackOffice ao Call Center, tendo em vista que auxilia a absorver sua demanda de
atendimentos.
A área de Relacionamento ao Cliente Intercâmbio realiza a análise
administrativa das solicitações de autorizações dos clientes Intercâmbio, ou seja, em
todo atendimento existente entre as cooperativas, a área de Intercâmbio viabiliza o
atendimento ao cliente das demais Unimed´s dentro ou fora da área de abrangência
da Unimed Paulistana.
O Cadastro recebe do Call Center as solicitações de alteração cadastral de
pessoa física e jurídica, envio de cartão magnético e guia médico, e, quando
necessário, correções de carências contratuais.
A área de Credenciamento recebe do Call Center as reclamações feitas sobre
o atendimento de médicos cooperados, hospitais, clínicas e laboratórios; busca
soluções e justificativas para as ocorrências apresentadas, visando à satisfação dos
clientes.
O setor de Análises e Autorizações é responsável por analisar as solicitações
de alto custo, verificando se o beneficiário possui cobertura contratual e se as
carências para tal solicitação já está cumprida.

27. 27
O Parecer Técnico é responsável pela análise contratual das solicitações de
autorizações que não são autorizadas automaticamente pelo sistema, faz o
acompanhamento de internações até a alta do cliente, trata de situações adversas
com os prestadores e faz interface com os demais setores da empresa.
O Parecer Médico é responsável por tratar as solicitações encaminhadas pelo
Parecer Técnico, onde a área médica verifica a necessidade do envio de
informações adicionais, como exames e relatórios médicos para que a análise seja
concluída.
A área de Contato é responsável por acionar os clientes que possuem
solicitações em análise, através de ações de telemarketing ativo, para informar a
senha de autorização, negativa de autorização, e, caso necessário, o envio de
relatórios médicos.
O setor de Registro de Fax é responsável por tratar de todos os fax enviados
pelos clientes. Esta área registra todas as solicitações em sistema e encaminha à
área solucionadora para dar continuidade ao atendimento do cliente.
O Alô Doutor oferece atendimento especializado aos médicos cooperados e
suas secretárias, solucionando eventuais problemas de fatura, solicitação de
formulários.
Neste contexto, o fluxo de trabalho da área pode ser melhor compreendido
através da representação a seguir, que demonstra o fluxograma atual da área de
Call Center, onde o cliente tem duas opções de contato, o telefone 3113-0800
(alocado no prédio da Unimed Paulistana) efetua atendimentos a respeito de
solicitações de autorizações, exames, internações e cirurgias e 0800 940 2345
(localizado em um espaço alocado localizado no bairro Barra Funda ), responsável
por oferecer informações sobre dados contratuais.
O fluxograma a seguir demonstra o relacionamento entre o Call Center e suas
áreas correlacionadas:

28. 28
Solicitações
(3113-0800)
Liberação Não
automática
pelo sistema?
FIGURA 6: Fluxograma de atividades da área
FONTE: Arquivos Unimed Paulistana
Informação direcionada
ao cliente
Encaminhada ao
Contato para
informar ao cliente
sobre autorização
ou negativa da
solicitação
Solicitação
encaminhada
para o Parecer
Médico
Senha de autorização
informada ao cliente
Finalizado junto ao cliente
Registro de
atendimento
em sistema
NR
Solicitação
encaminhada
para o
Parecer
Técnico
Sim
Solicitação
Solicitação pendente
direcionada ao
Contato para
acionar o cliente
e providenciar o
Relatório
Cliente envia o fax
Central de
fax insere
informações
em sistema
Necessária
informação
adicional?
Sim Não
Informações
(0800 940 2345)
Consulta dos dados
do cliente no sistema
Solicitação
registrada
em sistema
NR
Cliente
Qual é a
necessidade do
cliente?

29. 29
3 – REFERENCIAL TEÓRICO
A necessidade das empresas em se tornarem competitivas surgiu com a
globalização, onde os serviços das organizações podem alcançar um número maior
de consumidores, pelo fato dos clientes possuírem acesso facilitado a todas essas
ofertas.
Com isso, os clientes se tornaram mais exigentes, pois com a diversidade de
ofertas, procuram um diferencial nos serviços oferecidos, como a qualidade dos
produtos e o atendimento prestado. Uma das estratégias utilizadas pelas empresas
para se aproximar do público foi a implantação de Call Centers, onde os
profissionais de teleatendimento passam por diversos treinamentos afim de que
possam se profissionalizar e atender corretamente às expectativas dos clientes, com
isso, o cliente ganha tempo e comodidade e a empresa não perde oportunidades de
negócio.
A partir desse contexto, as empresas têm o desafio de fidelizar seus clientes
para não perdê-los para a concorrência.
Para enfrentar a competição e a concorrência, como destaca Chiavenato
(2005, p. 25) a empresa precisará investir pesadamente em seu pessoal, tanto em
educação e desenvolvimento profissional, como em criatividade e participação
efetiva no trabalho.
De acordo com Madruga (2009, p. 23):
O crescimento do Call Center no mundo inteiro é decorrente de diversos fatores
econômicos, sociais, culturais e políticos, que favorecem as interações à distância, sejam
através da Internet ou do próprio telefone. No momento, o índice de violência e o
crescimento do número de congestionamentos são fatores sociais negativos, mas que têm
influenciado no crescimento do número de posições de atendimento, já que as pessoas
passaram a consumir produtos e serviços principalmente de suas residências ou
escritórios.
O Call Center é o setor que o cliente interage com a empresa e onde a
empresa tem a oportunidade de fidelizá-lo, seja pelo bom atendimento ou pela

30. 30
rapidez na solução de suas solicitações. Com isso, os Call Centers se
transformaram em ferramentas de fidelização de clientes.
Sendo assim, pode-se dizer que para que os clientes estejam satisfeitos, é
esperado que seu atendimento seja feito de forma rápida, – a qualquer hora do dia –
uma vez que os clientes tem a necessidade de economizar tempo. O aumento da
satisfação ajuda na retenção da carteira de clientes, assim continua servindo o
cliente e produzindo produtos ou serviços a fim de obter lucro.
Para isso, é necessário o acompanhamento da assiduidade de seus
funcionários, que influenciam diretamente na satisfação dos clientes. Neste contexto,
surge a necessidade do controle do índice de absenteísmo.
Assis (2005, p. 38) define o absenteísmo como “o nível de abstenção do
empregado ao trabalho, considerando-se como abstenção tanto faltas como os
atrasos.”
Para Bohlander; Snell; Sherman (2003, p. 97) o absenteísmo é definido como
“a freqüência com que os funcionários se ausentam do trabalho, o índice de
absenteísmo também está diretamente relacionada ao planejamento de RH e ao
recrutamento.”
O absenteísmo é um indicador de qualidade no Call Center, onde as
ausências dos funcionários provocam alterações no rendimento do atendimento,
uma vez que existe um dimensionamento do número de funcionários necessários
para atender certa demanda de chamadas. Quando o funcionário se ausenta do
trabalho, há atraso no tempo de espera para o cliente ser atendido, pois a empresa
teve redução na sua força de trabalho, o que gera insatisfação do cliente.
Segundo Assis (2005, p. 38), as causas do absenteísmo “podem estar
relacionadas ao nível de satisfação dos empregados, particularmente no que
envolve relacionamentos com seus superiores hierárquicos.”
De acordo com Bohlander; Snell; Sherman (2003, p. 97):
Certa quantidade de faltas no trabalho é, naturalmente inevitável. Sempre há aqueles que
precisam faltar por motivo de doença, acidentes, sérios problemas familiares ou outras

31. 31
razões legítimas. O absenteísmo crônico, entretanto, pode ser sinal de problemas mais
profundos no ambiente de trabalho.
Complementando a citação acima, Milkovich; Bourdreau citado por Madruga
(2009, p. 78):
A assiduidade dos funcionários é afetada por obstáculos, como doenças ou acidentes,
responsabilidades familiares ou transporte. (...) A motivação para ir ao trabalho é
influenciada por práticas organizacionais (penalidades e recompensas), pela cultura
organizacional e por atitudes do empregado.
Com isso, é possível afirmar que a satisfação no trabalho está diretamente
relacionada com a freqüência e a duração dos afastamentos.
À medida que a empresa controla o absenteísmo do funcionário, ela ajuda na
sua prevenção e redução, sendo assim, se existirem menos ausências, a empresa
produz melhor.
Nesse sentido, Chiavenato (2005, p. 270) diz:
O desempenho humano e o clima organizacional representam fatores importantes na
determinação da qualidade de vida no trabalho. Se essa for pobre, conduzirá à alienação
das pessoas e à insatisfação, ao declínio da produtividade e aos comportamentos
contraproducentes (como absenteísmo, sabotagem, militância sindical etc.). se for rica,
conduzirá a um clima de confiança e de respeito mútuo, no qual a pessoa terá condições
de reduzir os mecanismos de controle social.
Para conseguirmos atingir os resultados com maior ênfase, é necessário
obter conhecimentos sobre as métricas aplicadas ao absenteísmo, a partir disso
será possível ter maior controle sobre esse indicador.
O absenteísmo pode ser calculado de três maneiras, como mostra Assis
(2005, p. 40-44), absenteísmo total, absenteísmo excluindo justificativas legais e o
absenteísmo total considerando a jornada integral, todas levando em consideração a
aderência do funcionário à escala de trabalho.
O cálculo do absenteísmo total mede o nível de abstenção ao trabalho, é feito
a partir da obtenção do número de dias do mês que o funcionário está escalado para
trabalhar e o total de dias não trabalhados.
Absenteísmo (total) = Número de dias trabalhados
Número de empregados x Número de dias úteis x 100

32. 32
No cálculo do absenteísmo sem justificativa legal é possível medir o nível de
abstenção excluindo justificativas legais ou sujeitas a abono, conforme regras de
cada empresa.
Absenteísmo (sem justificativa) = Dias trabalhados - Dias abonados
Número de empregados x Número de dias úteis x 100
Uma outra maneira de calcular a absentenção dos funcionários é através de
uma fórmula que considera o período de trabalho como a jornada integral, não
levando em consideração os atrasos dos funcionários. Esta fórmula é utilizada
normalmente por empresas com jornada de trabalho de 04 ou 06 horas, não
dispondo de carga horária de 08h/dia para todos os empregados.
Absenteísmo (jornada integral) = Dias não trabalhados
Número de empregados x Número de dias úteis x 100
Existem variações de resultados entre as três formas de calcular o
absenteísmo. Para tanto é necessário identificar qual é a real necessidade da
empresa e comparar os resultados com outros indicadores dos funcionários para
que a análise seja feita com maior amplitude podendo também ser realizado um
estudo sobre as razões do absenteísmo, e até ser verificado se o mesmo ocorre
devido a sazonalidades.
Bohlander; Snell; Sherman (2003, p. 99) mencionam:
Para acentuar o impacto do absenteísmo no desempenho da empresa, os gerentes devem
traduzir os dados em valor monetário. Existe um sistema para calcular os custos do
absenteísmo para uma empresa. As empresas com sistemas informatizados de controle de
faltas devem achar fácil e barato gerar essas informações adicionais. O custo de cada
pessoa/hora perdida devido à falta baseia-se no salário médio ponderado por hora,
adicionando os custos dos benefícios do funcionário, supervisão e custos incidentais.

33. 33
A partir dessas afirmações, é possível dizer que os conhecimentos em
administração de pessoas e motivação são essenciais para que uma empresa tenha
sucesso. Com tais conhecimentos a gestão terá maior capacidade em influenciar
pessoas e trabalhar em equipe.
Maslow citado por Chiavenato (2005, p. 215) diz:
A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza com as necessidades humanas. (...)
As necessidades humanas ou motivos são forças internas que impulsionam e influenciam
cada pessoa determinando seus pensamentos e direcionando o seu comportamento diante
das diversas situações da vida. (...) São pessoais e individuais, pois são determinados
fatores que formam a personalidade, por traços biológicos e psicológicos e pela
experiência pessoal e aprendizagem de cada pessoa.
Auto-Realização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
• Trabalho criativo e desafiante
• Diversidade nas tarefas e autonomia
• Participação nas decisões
• Responsabilidade por resultados
• Reconhecimento e orgulho
•Oportunidades e promoções
• Amizade dos colegas
• Espírito de equipe
• Executivo amigável
• Condições seguras de trabalho
• Remuneração e benefícios
• Estabilidade no emprego
• Intervalos de descanso
• Conforto físico
• Horário de trabalho flexível
FIGURA 7: A hierarquia das necessidades humanas e os meios de satisfação
FONTE: Chiavenato (2005, p. 218)
A expectativa de promoção pode se relacionar com o absenteísmo, tendo em
vista que não realizarão esta expectativa, pode ocasionar em uma frustração,
conforme demonstração do ciclo motivacional.
Nesse sentido, Chiavenato (2005, p. 217) diz:
A motivação funciona de maneira cíclica e repetitiva. O chamado ciclo motivacional é
composto de fases que se alternam e se repetem. O organismo humano tende a um
estado de equilíbrio dinâmico. Esse equilíbrio se rompe quando surge uma necessidade. O
equilíbrio cede lugar a um estado de tensão que dura enquanto a necessidade não for

34. 34
devidamente satisfeita. A tensão (ou estresse) gera ansiedade e sofrimento provocando
um consumo mais elevado de energia física e mental. A satisfação da necessidade devolve
ao organismo o estado de equilíbrio dinâmico anterior.
Estado de
equilíbrio
Necessidade Tensão Comportamento
FIGURA 8: O processo motivacional
FONTE: Chiavenato (2005, p. 218)
Outro fator que contribui na motivação e no comprometimento dos
funcionários é o reconhecimento pelo seu desempenho no trabalho. Nesse sentido,
a forma de atuação da gestão relaciona-se diretamente na motivação dos
funcionários.
Os gestores de Call Center precisam saber oferecer estímulos ao
colaborador, seja contribuindo na melhora do clima organizacional ou através de
premiações e campanhas de incentivo, visando à produtividade.
Segundo pesquisa realizada por Madruga (2009, p. 79):
Os fatores que estimulam os agentes em seu dia-a-dia são:
1. Identificando suas necessidades
2. Treinamento estruturado com instrutores externos
3. Cooperação interna entre equipe e outras áreas
4. Reconhecendo e recompensando por resultados
5. Cortar “as amarras do atendimento”. Exemplo: resolução de problemas, mailing
6. Comando preciso: dizer precisamente o que deve ser feito e qual direção
7. Autonomia para o agente
Satisfação da
necessidade
Retorno ao estado de equilíbrio anterior

35. 35
8. Liberdade pra gerar idéias e sugerir
9. Meta justa e bem dimensionada
10. Plano de carreira
11. Salário compatível
12. Educação continuada
13. Lazer e descontração
14. Promover clima saudável e vibrante
15. Imagem do supervisor: segurança e confiança
16. Coerência do gestor: o que fala, se faz
17. Comunicação bidirecional e
18. Aceitar limites dos outros
19. Solidariedade entre as pessoas do time
20. Ética e responsabilidade social
Os motivos de incentivo variam de pessoa para pessoa, é necessário fazer
um acompanhamento para identificar qual é o melhor fator de motivação a ser
aplicado na equipe.
Outro ponto a ser considerado é o fato de que pode ocorrer o absenteísmo
pelo fato de que os funcionários não estão satisfeitos com seus supervisores.
As causas do absenteísmo muitas vezes não são motivos pessoais do
funcionário. Elas podem ocorrer devido às tarefas realizadas no dia-a-dia, cobranças
e pressão e também a integração com os seus colegas de trabalho podem ser
fatores influenciadores na sua ausência.
A partir deste contexto, Madruga (2009, p. 102) menciona:
A ginástica laboral também é citada como benéfica na hora de minimizar o estresse. Seu
objetivo principal proporcionar meios para que o funcionário esqueça por alguns minutos a
tensão inevitavelmente existente em um ambiente de Call Center. (...) A ginástica laboral
engloba exercícios de mobilização, relaxamento e alongamento. (...) Esse momento é
reservado à interatividade dos atendentes e proporciona o resgate do ânimo que pode ter
sido abalado por algum fator pessoal ou profissional. Isso permite a humanização do
ambiente e a minimização do estresse físico e mental. (...) A diminuição das faltas e o
aumento da produtividade, são os primeiros sinais de que valeu a pena o investimento.

36. 36
Para que o supervisor consiga reduzir a quantidade de faltas e atrasos, é
necessário fazer acompanhamento efetivo, demonstrando interesse no motivo da
ausência ou atraso, buscando maneiras de resolução do problema junto ao
funcionário, de forma que o funcionário perceba a importância de comparecer ao
local de trabalho. Sendo assim, ao perceber que sua ausência foi notada e que há
um acompanhamento efetivo por parte da supervisão esta ação ajudará na redução
das ausências ao trabalho.
Com isso, é possível conscientizar a equipe do que suas ausências podem
provocar na produção da empresa e assim, haverá o interesse para realizar este tipo
de controle das duas partes.

37. 37
4 – ESTÁGIO E OBSERVAÇÕES
Foi elaborado pela área de Análise e Desenvolvimento em Qualidade um
estudo a respeito do perfil dos colaboradores do Call Center, onde tal pesquisa nos
ajuda a compreender alguns aspectos que influenciam no agravo do problema do
absenteísmo que também auxilia na tomada de providências para a sua solução,
como veremos no capítulo 05.
Neste estudo foi considerado o Call Center como um todo, somando a
composição de operadores que atuam nos dois sites de atendimento, o 3113-0800,
localizado no prédio da Unimed Paulistana e o 0800 940 2345, localizado em um
espaço alocado localizado no bairro Barra Funda.
O Call Center opera com o total de 219 posições de atendimento e 414
operadores de teleatendimento, sendo 80, 61% mulheres e 19,39% homens.
Todos os operadores passaram por treinamentos a respeito do produto
Unimed e a maioria da equipe é formada por profissionais com escolaridade ensino
médio completo, conforme representação gráfica a seguir.
Operadores por Escolaridade
0,26%
3,13%
9,11%
12,24%
18,75%
56,51%
Ensino Médio Completo Cursando Superior
Superior Incompleto (Trancado) Ensino Superior Completo
Curso técnico Magistério
FIGURA 9: Operadores por escolaridade
FONTE: Arquivos Unimed Paulistana

38. 38
Em relação aos salários e benefícios concedidos pela Unimed Paulistana, os
operadores de teleatendimento atualmente possuem salário R$ 878,00 (operadores
6x1) e R$ 731,00 (operadores 5x2), assistência médica e odontológica, vale refeição
de R$ 13,00/dia, cesta básica, vale transporte, seguro de vida e auxílio funeral.
Comparando com os valores praticados no mercado, de acordo com Madruga
(2009, p. 79) a média salarial varia entre R$500 e R$600, podendo aumentar em
caso de comissões.
A Unimed Paulistana oferece salários e benefícios acima dessa média, pois
acredita que seus funcionários devem ser valorizados, ou seja, valoriza seu capital
humano.
A região onde os funcionários residem pode contribuir com o aumento do
índice de absenteísmo. Abaixo, demonstração gráfica da região de residência dos
operadores de teleatendimento.
Operadores por Região de Residência
47,70%
14,54%
12,76%
14,54%
7,91% 2,55%
LESTE NORTE SUL GRANDE SÃO PAULO OESTE CENTRO
FIGURA 10: Operadores por região de residência
FONTE: Arquivos Unimed Paulistana
Dentre os colaboradores que residem na Grande São Paulo, 34% moram na
região do ABC (vermelho), 22% em Guarulhos (amarelo), 18% em Osasco,

39. 39
Carapicuíba e Barueri (verde), 14% em Poá, Ferraz de Vasconcelos, Mogi das
Cruzes e Suzano (lilás) e 12% em Taboão da Serra (azul).
O gráfico a seguir apresenta a distribuição por município de residência dos
colaboradores do Call Center que residem na região da Grande São Paulo.
10,00%
8,00%
8,00%
Participação Total por Região (%)
10,00%
6,00%
2,00%
6,00%
4,00%
2,00%
6,00%
2,00%
22,00%
2,00%
12,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
São Bernardo
do Campo
Santo André
Mauá
Diadema
São Caetano do
Sul
Guarulhos
Osasco
Carapicuiba
Barueri
Poá
Ferraz de
vasconcelos
Mogi das Cruzes
Suzano
Taboão da
Serra
Município
Participação
34% 22% 18% 14% 12%
FIGURA 11: Distribuição dos operadores por município de residência
FONTE: Arquivos Unimed Paulistana
O gráfico acima foi elaborado a partir mapa dos municípios da cidade de São
Paulo, que segue abaixo para melhor orientação geográfica.

40. 40
FIGURA 12: Mapa dos municípios da cidade de São Paulo
FONTE: http://www.stm.sp.gov.br/hotsite_expansao/index.htm
Além da região de residência, outro fator que contribui no absenteísmo é
quando o colaborador possui outro trabalho, pois fatores como compromissos com o
outro emprego e cansaço podem interferir no índice de absenteísmo. Na Unimed
Paulistana, 10,24% dos operadores de teleatendimento conciliam com outro
trabalho.
O tipo de condução que os funcionários utilizam para chegar ao trabalho é um
fator que deve ser levado em consideração, uma vez que o mau tempo, o trânsito e
a distância percorrida podem contribuir para faltas e atrasos no trabalho. Conforme
pesquisa realizada, os funcionários gastam em média 01 hora e 15 minutos para
chegar à empresa.
A seguir, a demonstração gráfica da região de residência dos operadores de
teleatendimento, nota-se que 70% dos funcionários utilizam metrô e ônibus.

41. 41
Operadores por Tipo de Condução
70,08%
15,49%
5,25%
1,31%
1,84%
4,46%
1,31%
0,26%
Metrô e Ônibus Ônibus Ônibus e Trem Metrô, Ônibus e Trem
Metrô Metrô e Trem Própria Metrô e Trólebus
FIGURA 13: Operadores por tipo de condução
FONTE: Arquivos Unimed Paulistana
A média anual do índice de absenteísmo na Unimed Paulistana até o mês de
agosto/2009 é 4,13%. A empresa tem como meta atingir no máximo 3%.
O cálculo do índice de absenteísmo utilizado pela Unimed Paulistana é o
“absenteísmo excluindo justificativas legais”, que conforme mencionado
anteriormente é o método que permite medir o nível de abstenção excluindo
justificativas legais ou sujeitas a abono, conforme regras de cada empresa.
A demonstração gráfica a seguir trata-se da comparação entre as taxas de
absenteísmo dos demais Call Centers próprios x Unimed Paulistana, onde os dados
das empresas que constam no gráfico são equivalentes em número de posições de
atendimento, os dados foram extraídos de uma pesquisa realizada em 100
empresas, sobre a média de absenteísmo do mercado onde 50 têm Call Center
próprio e as outras 50 são Call Centers terceirizados.

42. 42
Empresas entre 100 e 500 PAs
1,99%
3,15%
2,60%
15%
14%
13%
12%
11%
10%
9%
8%
7%
6%
5%
4%
3%
2%
1%
FIGURA 14: Taxas de absenteísmo – demais Call Centers próprios x Unimed Paulistana
FONTE: Arquivos Unimed Paulistana
O resultado dessa pesquisa, conforme tabela a seguir, levou em consideração
a quantidade de posições de atendimento e o fato do Call Center ser próprio ou
terceirizado (prestador de serviços).
Esta pesquisa foi realizada no período de janeiro a maio/20009 e está
disponível no site http://guiacallcenter.com/blog/?tag=absenteismo.
TABELA 2: Pesquisa de taxas de absenteísmo entre empresas de Call Center
Quantidade de posições
de atendimento
Call Center (próprio) Prestador de Serviços
01 a 50 2,0 a 3,5% 5,0 a 7,0%
51 a 100 3,6 a 5,0% 7,1 a 10,0%
101 a 500 5,1 a 9,0% 10,1 a 15%
500 a 1000 - 15,1 a 20%
FONTE: http://guiacallcenter.com/blog/?tag=absenteismo
3,71%
5,35% 5,14%
4,41%
4,07%
3,61%
0%
Média 2008 Jan. 09 Fev. 09 Mar. 09 Abr. 09 Mai. 09 Jun. 09 Jul. 09 Ago. 09

43. 43
A tabela a seguir demonstra o total de faltas por mês do Call Center até o mês
de agosto de 2009.
TABELA 3: Consolidado da quantidade de faltas em 2009
2009
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Total
348 203 345 245 370 488 498 462 2.959
FONTE: Arquivos Unimed Paulistana
Dentre as doenças informadas, as que ocorreram em maior quantidade foram:
conjuntivite, pneumonia, amigdalite, cefaléia, depressão, gastrite, ansiedade,
doenças ortopédicas, sinusite, diarréia e H1N1.
Referente às faltas sem justificativa para abono, os principais motivos são:
declaração de acompanhante de filhos e pais, problemas de saúde com familiares e
problemas pessoais.
Como medida para melhora dos resultados do absenteísmo, atualmente a
empresa tem como estratégia campanhas de incentivo, como o Programa
Colaborador Destaque e, além disso, oferece decoração temática em datas
comemorativas e divulgação de elogios no mural.
O Programa Colaborador Destaque, tem duração trimestral e seu objetivo é
reconhecer através de premiações os colaboradores que se destacaram pelo
desenvolvimento de suas atividades e por suas atitudes diferenciadas, que agregam
valor e trazem resultados para a empresa. Este programa é corporativo e extensivo
a todas as áreas da Unimed Paulistana.
Como critérios de avaliação são considerados atrasos de no máximo 05
minutos ao dia, totalizando em 02 horas ao mês, além disso, a tolerância para faltas
justificadas/injustificadas é de até 01 falta no trimestre.
Todo mês é realizada uma avaliação onde são eleitos os colaboradores que
obtiveram pontuação nos critérios de classificação. Como formas de premiação são
oferecidos prêmios de acordo com o desempenho de cada funcionário classificado.

44. 44
A premiação para a avaliação mensal é uma carta de agradecimento e um par
de convites de cinema, nos casos em que o funcionário mantêm a performance por
03 meses consecutivos, no final do programa o mesmo recebe uma placa de
homenagem e um notebook, além da sua divulgação no jornal interno da empresa.
Existe uma iniciativa do departamento onde é promovida a decoração
temática em datas comemorativas (Carnaval, Festa Junina, Dia das Crianças,
Haloween e Natal), com premiação para os colaboradores com melhor
caracterização e salão melhor decorado, proporcionando bem estar e integração,
gerando assim, um ambiente mais prazeroso para o trabalho e conseqüentemente,
garantir maior produtividade, além de desenvolver a capacidade de administrar os
recursos disponíveis, estimulando o desenvolvimento profissional.
Além disso, todos os elogios recebidos de clientes ou prestadores através do
site da empresa são divulgados em um mural, denominado F.A.M.A. (Faça
Acontecer o Melhor Atendimento) reconhecendo o trabalho dos funcionários, que
proporciona maior satisfação com a realização das tarefas.
Os pontos fortes da empresa em relação ao departamento a serem
considerados são:
• Call Center próprio, onde os funcionários são parte da empresa;
• Salário e benefícios acima da média praticada no mercado;
• Localização da empresa, de fácil acesso através de ônibus ou metrô;
• São realizados treinamentos de reciclagem com freqüência.
Os pontos a aprimorar são:
• O tipo de atividade realizada pelos operadores é de grande pressão
para o alcance de metas estabelecidas;
• Falta de investimento no funcionário, não é oferecido programa de
formação incentivada para a faixa salarial dos operadores, fator que

45. 45
desmotiva os funcionários, pois a maioria dos funcionários tem
escolaridade ensino médio completo, e, para que eles possam se
capacitar para participar de processo seletivo interno é necessário
estar cursando curso superior;
• Deficiência no treinamento adequado para os supervisores do Call
Center, tendo em vista que a maior parte dos supervisores foram
operadores que receberam uma promoção para o cargo atual, onde
notou-se a falta de padronização em relação ao desenvolvimento das
competências exigidas para a nova função, de forma que as equipes
não possuem o mesmo tipo de tratativa;
• Falta de estímulos financeiros para motivar a equipe a produzir melhor.

46. 46
5 – DISCUSSÃO E RECOMENDAÇÕES
As recomendações propostas foram elaboradas a partir de referências
bibliográficas e diante dos dados consolidados da pesquisa feita pelo departamento
de Análise e Desenvolvimento em Qualidade, apresentada no capítulo anterior.
O primeiro ponto observado é a quantidade de faltas apresentadas no
departamento, gerando custos para a empresa, uma vez que os funcionários
ausentes serão pagos, de acordo com a justificativa apresentada.
Abaixo, segue simulação monetária do impacto que o absenteísmo traz para
a empresa, onde se considera que todas as faltas do mês de agosto/09 foram
remuneradas e para os custos incidentais, o gasto com as consultas médicas, onde
o funcionário paga R$ 15,00 por consulta médica através de co-participação com a
empresa.
Neste cálculo não é levado em consideração o custo com assistência médica
e odontológica, cesta básica, seguro de vida e auxílio funeral.
Será utilizada uma adaptação do cálculo mencionado por Bohlander; Snell;
Sherman (2003, p. 99) no capítulo 03, conforme as necessidades da empresa
estudada.
Custo por pessoa (falta) = salário médio ponderado por dia + custos dos
benefícios do funcionário por dia + custos com supervisão por dia + custos
incidentais, onde:
• Salário médio ponderado por dia = R$ 27,04 (considerando 30 dias
trabalhos/mês);
• Custos dos benefícios do funcionário por dia = R$ 5,88 (transporte ida
e volta, considerando que foram subtraídos 6% do valor do salário
médio ponderado, descontado em folha do funcionário) + R$ 13,00
(vale refeição);
• Custos com supervisão por dia = R$ 104,55 (líder) + R$ 75,60
(monitor);

47. 47
• Custos incidentais por dia = R$ 27,00 (consulta médica).
O custo para cada falta no Call Center da Unimed Paulistana para o mês de
agosto/2009 foi de R$ 253,07. Se multiplicarmos o valor encontrado pela quantidade
de faltas ocorridas neste mês, o custo total é de R$ 116.918,06.
Sugiro que a empresa utilize o valor gasto com o absenteísmo investindo nos
pontos a aprimorar do departamento de tal forma que diminua a quantidade de faltas
no Call Center, e proporcionalmente, o custo com o absenteísmo.
O modelo de liderança é um fator que influencia no comparecimento ao
trabalho. Os funcionários se tornam mais comprometidos quando percebem que seu
supervisor está interessado em desenvolver profissionalmente seus funcionários.
Além disso, é importante que o supervisor oriente os operadores a
importância do comparecimento ao trabalho, uma vez que é elaborado um
dimensionamento para que o Call Center atenda à demanda de ligações recebidas.
Conforme mencionado anteriormente, devido ao fato de que a maior parte dos
supervisores terem sido operadores que foram promovidos, para o cargo atual, é
necessário investir em treinamentos para a adequação das competências exigidas
no novo cargo.
O acompanhamento efetivo do supervisor com a equipe é essencial para o
controle do absenteísmo. A realização de campanhas de incentivo também é válida,
onde através dela é possível identificar colaboradores destaque, onde poderão
futuramente atingir uma promoção de cargo.
Neste contexto, as campanhas de incentivo financeiro podem contribuir na
redução do índice do absenteísmo, reconhecendo e recompensando os
funcionários, na intenção de que a automotivação por diversas razões aconteça,
aumentando assim a produtividade e alcançando as metas estabelecidas pelo
departamento.
Como campanha de recompensa, pode ser aplicada a distribuição de 01 folga
extra no mês como forma de premiação, conforme desempenho do operador
apresentado, sem faltas e atrasos.
Conforme divulgado na revista Consumidor Moderno, a Samcil, atual
concorrente da Unimed Paulistana, ganhou pelo 5º ano consecutivo o prêmio Top

48. 48
Social da Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil em 2008, e foi
eleita entre os melhores Call Centers para se trabalhar no país, na operação de
atendimento.
A estratégia utilizada, para que os funcionários se sentissem motivados, foi a
criação de um plano de ação com diálogo, desafio e recompensa, onde, segundo a
empresa, tal ação aumentou a produtividade e contribui para a remuneração variável
dos funcionários, que são premiados pelas idéias que contribuem para a melhoria da
operação, produto ou ambiente de trabalho, podendo alcançar a R$ 2.000,00, além
disso, é oferecido um plano de auxílio educacional, onde os funcionários podem ser
reaproveitados em outras áreas conforme sua formação profissional.
Neste ponto de vista, o investimento na ajuda de custo para o curso superior
é positivo, levando em consideração que o funcionário futuramente apresentará
retorno, aplicando seus conhecimentos para melhorias na empresa, além disso,
pode-se ter economia com processos seletivos externos, pois estes operadores
podem ser promovidos para outros departamentos.
Devido ter observado que grande parte das faltas tem como justificativa
motivos médicos seria importante o acompanhamento do supervisor em relação ao
seu funcionário e encaminhá-lo a realização de tratamento com um médico
especialista, visando à qualidade de vida do funcionário, além do aumento da
produtividade do Call Center da empresa, gerando menores custos com o
absenteísmo e deixando o funcionário motivado, pois perceberá que a empresa se
importa com seu bem-estar, ficando mais comprometido com seu trabalho.
Os motivos dos atestados médicos podem estar relacionados ao stress
enfrentado no dia-a-dia do trabalho, devido grande pressão para o alcance das
metas estabelecidas.
O investimento em ginástica laboral além de prevenir doenças ocupacionais,
também auxilia na diminuição do stress, qualidade de vida no trabalho, integração
com a equipe e na motivação dos funcionários.
Neste ponto de vista, o investimento com a qualidade de vida do funcionário
em seu ambiente de trabalho, contribuirá para o aumento do seu desempenho e sua
automotivação.

49. 49
CONCLUSÃO
É necessário criar um ambiente em que os funcionários se sintam felizes e
motivados, para isso, campanhas de incentivo financeiro são fatores importantes
para criar estímulos onde o funcionário se automotive, assim, produzindo mais e
deixando de ausentar-se do trabalho.
Funcionários motivados tendem a produzir mais e melhor, diminuindo o índice
de absenteísmo além dos seus respectivos custos.
Investir na qualidade de vida do funcionário no seu ambiente de trabalho é
outro fator importante, tendo em vista que este contribui com o suprimento das
necessidades humanas, conforme citado na teoria de Maslow.
Com o valor aplicado aos custos do absenteísmo é possível investir em
capacitação profissional, tendo em vista que o funcionário poderá ser reaproveitado
em outro setor, podendo aplicar os conhecimentos adquiridos para melhoras do
produto ou atendimento da empresa, com isso a empresa poderá economizar em
processos seletivos, já que poderão ser reaproveitados um número maior de
funcionários.
Um fator que pode ser considerado relevante no problema estudado é a forma
de trabalho, onde as tarefas são realizadas em um ambiente de grande pressão,
devido ao tempo de conversação e fila de atendimento, os operadores são cobrados
constantemente por melhores resultados, gerando tensão e assim stress.
Para melhora dessa causa, foi sugerida a implantação de ginástica laboral,
pois foi comprovado que a realização dessa atividade alguns minutos do dia pode
proporcionar sensação de alívio da tensão, descontração e integração com os
colegas de trabalho.

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ANEXO A – SAMCIL: MELHORES RESULTADOS