Slajdy do prezentacji poświęconej rozwojowi koncepcji modelu biznesowego.

1. Rozwój koncepcji
modelu biznesowego
Przygotowane przez: Karolina Wawrzynów

2. Agenda
Cz. 1
1. Problem
2. Model biznesowy vs. Strategia
3. Customer Development
4. Business Model Canvas
5. Lean Canvas

3. Agenda
Cz. 2
1. Lean Startup
2. Value Proposition Canvas
3. Strategy Canvas
4. Inne modele
5. Podsumowanie

4. Problem
Wiele firm źle rozpoczyna prace nad modelem biznesowym
traktując swój model jako odosobniony byt, gdzie powinien
on uwzględniać modele wszystkich przedsiębiorstw
działających na danym rynku.
R. Casadesus-Masanell, J. E. Ricard, „Jak skonstruować zwycięski model biznesowy”,
Harvard Business Review Polska, wrzesień 2011 r., s. 76.

5. Model biznesowy vs. Strategia
„[Model biznesowy] stanowi zatem pewien, raczej statyczny,
model zjawiska w przeciwieństwie do strategii wyrażającej
sposób działań i zachowań (często bardzo elastycznych)
przedsiębiorstwa w stosunku do zmieniających się warunków
otoczenia i jego wnętrza.”
J. Brzóska, „Model biznesowy – współczesna forma modelu organizacyjnego
zarządzania przedsiębiorstwem.”, kwartalnik naukowy „Organizacja i zarządzanie” nr
2(6), Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, 2009, Gliwice, s. 2009

6. 2500 publikacji nt. modeli biznesowych
Rys. 1. Dynamika
wzrostu liczby
publikacji na temat
modeli biznesowych
(1995-2013)
Źródło: M. Zysińska,
„Koncepcja modelu
biznesowego i jej
znaczenie w analizie
przedsiębiorstw
branży TSL, s. 31

7. S. Blank & Customer Development
2005 2012

8. S. Blank & Customer Development
Rys. 2. Model
Customer
Development
Źródło: Blank S.,
“The Four Steps to
the Ephiphany”,
wyd. K&S Ranch,
2005
Customer Development, czyli “czteroetapowy proces porządkujący
poszukiwania powtarzalnego i skalowalnego modelu biznesowego.”
Źródło: Blank S., Dorf B., “Podręcznik startupu”, wyd. Helion, Gliwice 2013, s. 59

9. 2006: H. Chesbrough & Open Business Models
„[Model biznesowy] pełni dwie
ważne funkcje: tworzy wartość i
ujmuje fragment tej wartości.”
Chesbrough H., “Open Business Models”, wyd.
Harvard Business School Press, 2006

10. 2009: A. Osterwalder i Y. Pigneur
& Business Model Canvas
Źródło: Business Model Generation, A. Osterwalder,
Yves Pigneur, and 470 practitioners from 45 countries,
self published, 2009
A business model describes the rationale of
how an organization creates, delivers, and
captures value. The process of business
model construction is part of business
strategy.

11. 2009: A. Osterwalder i Y. Pigneur
& Business Model Canvas
A. Osterwalder, Y. Pigneur,
„Tworzenie modeli biznesowych.
Podręcznik wizjonera.”, 2012, wyd.
Helion, str. 22-23

12. 2009: A. Osterwalder i Y. Pigneur
& Business Model Canvas
A. Osterwalder, Y. Pigneur,
„Tworzenie modeli biznesowych.
Podręcznik wizjonera.”, 2012, wyd.
Helion, str. 48

13. 2009: A. Osterwalder i Y. Pigneur
& Business Model Canvas
Wady:
• statyczny obraz,
• brak mechanizmu informacji zwrotnej,
• niska adekwatność dla stale zmieniających się młodych
przedsiębiorstw technologicznych.

14. Luty 2011: A. Maurya & Lean Canvas
Źródło: A. Maurya,
„Metoda running lean”,
2013, wyd. Helion, s. 51

15. Lean Canvas vs. Business Model Canvas
Business Model Canvas Lean Canvas
Segmenty Klientów Segmenty Klientów
Propozycja wartości Propozycja wartości
Kanały Kanały
Relacje z klientami Główna przewaga konkurencyjna
Strumienie przychodów Strumienie przychodów
Kluczowe zasoby Kluczowe mierniki
Kluczowe działania Rozwiązania
Kluczowi partnerzy Problemy
Struktura kosztów Struktura kosztów

16. Który model wybrać?
„Klienta nie obchodzi Twoje rozwiązanie.
Obchodzą go jego problemy.”
DaveMcClure, 500 startups

17. Kluczowe wskaźniki
„Znajdź kluczowy wskaźnik, który będzie Cię na
bieżąco informować, jak radzi sobie Twoja firma.
Chodzi o to, aby nie musiał czekać na raporty
sprzedażowe. „
— Norm Brodsky, Bo Burlingham, „The Knack”

18. Kluczowe wskaźniki
— Norm Brodsky

19. Pirackie wskaźniki
Źródło: A. Maurya,
„Metoda running lean”,
2013, wyd. Helion, s. 65

20. Lean Canvas - ograniczenia
W modelu A. Maurya nacisk położony jest na
identyfikację i rozwiązywanie bieżących problemów
klientów, co sprawia, że część kreatywności, a co za
tym idzie potencjalnych szans rynkowych, może nie
zostać wykorzystana.
Przykład: H. Ford, S. Jobs

21. Sierpień 2011: E. Ries & Lean Startup
c.d.n….

22. Koniec cz. 1

23. W części 2 m.in.:
Czym jest MVP?
Jak na Lean Canvas zareagował A. Osterwalder?
Czym jest Blue Ocean Strategy i Strategy Canvas?

24. Rozwój idei
modelu biznesowego
część 2
Na potrzeby prelekcji w ramach cyklu Meetupów
Przygotowane przez: Karolina Wawrzynów

25. Sierpień 2011, E. Ries & Lean Startup
Continuous innovation i MVP, czyli
minimalna wersja realnego produktu,
dająca pełną wartość dla klienta.
In product development, the minimum viable product (MVP) is the
product with the highest return on investment versus risk. The term was
coined and defined by Frank Robinson, and popularized by Steve Blank,
and Eric Ries (for web applications). It may also involve carrying out
market analysis beforehand.

26. Sierpień 2011, E. Ries & Lean Startup
Innymi ważnymi poruszanymi terminami są:
• ciągłe wdrażanie (ang. Continous Deployment),
• Testy A/B, (ang. Split Testing),
• dające podstawy do działania wskaźniki (ang. Actionable Metrics),
• zwrot (ang. Pivot),
• innowacyjna księgowość (Innovation Accounting), oraz
• pętla buduj - mierz - ucz się (ang. Build-Measure-Learn)

27. Sierpień 2011, E. Ries & Lean Startup
Sednem metody lean startup jest ciągła weryfikacja
stawianych hipotez i wyciąganie wniosków z
testowania przy wdrażaniu kolejnej wersji
eksperymentu, którego celem jest dostarczenie
wartości dla klienta.

28. A. Maurya vs MVP
W kolejnych edycjach swojej książki
„Running Lean”, A. Maurya
nawiązuje do terminologii użytej
przez E Riesa, mówiąc m.in. o tym jak
ważne jest, aby MVP miał od samego
początku określoną cenę.

29. Sierpień 2012, BMG vs Lean
„Nie ma tam żadnych podwalin w postaci
narzędzia koncepcyjnego, które wspiera ten
proces. Nie ma praktycznego narzędzia,
które pomaga przedsiębiorcom mapować,
omawiać, testować i dokonywać zwrotów w
propozycji wartości przedsiębiorstwa w
relacji do potrzeb klientów.”
Źródło: http://businessmodelalchemist.com/blog/2012/08/achieve-
product-market-fit-with-our-brand-new-value-proposition-designer.html

30. Sierpień 2012, Value Proposition Canvas
Źródło: http://businessmodelalchemist.com/blog/2012/08/achieve-product-market-
fit-with-our-brand-new-value-proposition-designer.html
Szablon ma zapewnić
“market fit”, czyli
dostosowanie
propozycji wartości
przedsiębiorstwa do
segmentów klientów w
rozumieniu szablonu
Business Model Canvas.

31. Value Proposition Canvas
Źródło: http://businessmodelalchemist.com/blog/2012/08/achieve-product-market-
fit-with-our-brand-new-value-proposition-designer.html
Praca z szablonem
Autorzy proponują, aby szablon Value Proposition Canvas uzupełniać rozpoczynając od zadań, jakie ma
do wykonania klient docelowy, odbiorca wartości. Następnie należy przejść do problemów, bólu,
jakiego klient doświadcza w wymienionych wcześniej zadaniach na co dzień, a który chcemy
wyeliminować dzięki naszej propozycji wartości. Kolejnym elementem są korzyści, które są ważne dla
klienta. Następnie przechodzimy do lewej części szablonu. Uzupełnianie lewej części rozpocząć należy
od produktu / usługi, czyli naszej propozycji wartości w oparciu o profil klienta, czyli zdefiniowaną
wcześniej prawą stronę szablonu. Dwa kolejne elementy lewej części szablonu to argumentacja dla
zdefiniowanej propozycji wartości. Argumentacja została podzielona na dwie części: uśmierzanie bólu i
tworzenie korzyści w zależności od tego, czy wartość rozwiązuje bieżący problem klienta i eliminuje
jego “bóle”, czy jest nakierowana na tworzenie nowej wartości dodanej.

32. Value Proposition Canvas
Źródło: http://businessmodelalchemist.com/blog/2012/08/achieve-product-market-
fit-with-our-brand-new-value-proposition-designer.html
Po stworzeniu całego szablonu należy
rozważyć stworzenie kolejnych,
alternatywnych propozycji wartości i
porównać je ze sobą. Do porównania
szablonów A. Osterwalder rekomenduje
użycie szablonu Strategy Canvas
zaproponowanego w 2005 roku przez W.
Chan Kim i R. Mauborgne w ramach
publikacji “Blue Ocean Strategy”.

33. Blue Ocean Strategy – Strategy Canvas
Źródło:http://www.blueoceanstrategy.com/wp-
content/themes/bos/img/bos_concepts/tools/strategy-canvas.jpg
Szablon Strategy Canvas zakłada
budowanie wartości na rynkach jeszcze
nieistniejących (błękitny ocean) w
przeciwieństwie do szukania sposobów
wyróżnienia i przejmowania udziałów
na rynkach istniejących (czerwony
ocean).

34. Strategy Canvas
Źródło:http://zentrepreneurship.wordpress.com/2013/04/03/4-steps-
to-creating-a-blue-ocean-strategy/
Model polega na zdefiniowaniu
elementów oferty produktowej, która
stanowi wartość dla klienta - na osi X
oraz na zdefiniowaniu pozycji każdego z
tych elementów na osi Y, zgodnie z
macierzą decyzji strategicznych, która
składa się czterech pozycji: wyeliminuj
(ang. Eliminate), zredukuj (and.
Reduce), podnieś (ang. Raise) oraz
stwórz (ang. Create)Strategy Canvas - przykład

35. 2014, Value Proposition Design
Źródło: http://businessmodelalchemist.com/blog/2012/08/achieve-
product-market-fit-with-our-brand-new-value-proposition-
designer.html
Szablon Value Proposition Canvas jest
motywem przewodnim najnowszej
publikacji A. Osterwalder'a, Y. Pigneur'a
i A. Smith'a o nazwie “Value Proposition
Design”, która ukazała się w
październiku 2014 roku (US).

36. Inne modele

37. 2013, Social Lean Canvas
Źródło: http://socialleancanvas.com/about/
W 2013, R. Yeoman & D.
Moskovitz wyszli z propozycją
Social Lean Canvas , która z
założenia była skierowania do
organizacji pozarządowych i
charytatywnych.
Pozycja impact ma określać w jaki sposób dany
model biznesowy wpływa na społeczeństwo,
kto jest beneficjentem modelu i w jaki sposób
będzie ten wpływ mierzony. Pole poświęcone
przepływom pieniężnym z założenia powinno
być rozpatrywane w dwóch kategoriach –
przepływów stałych związanych ze statusem
organizacji oraz ze potencjalnymi fundatorami.

38. Maj 2014, Blue Ocean Leadership
Źródło:http://www.blueoceanstrategy.com/blue-ocean-
leadership/the-theory-of-blue-ocean-leadership/
http://hbr.org/2014/05/blue-ocean-leadership/ar/1
Również model Strategy Canvas został
uzupełniony o wiedzę wynikającą z nowych
badań.
W. Chan Kim i R. Mauborgne, w oparciu o
założenia, które w swoim artykule z maja 2014
roku podsumowują nazwą Blue Ocean
Leadership, wychodzą z propozycją innowacji
poprzez wykorzystanie niezaangażowanych do
tej pory zasobów osobowych przedsiębiorstwa,
które szacują na 20% w każdej organizacji w
stanach i na całym świecie.

39. Maj 2014, Blue Ocean Leadership
Źródło: http://knowledge.insead.edu/sites/www.insead.edu/files/images/bol_mind_map_final.001.jpg

40. Leadership
Źródło: R. Branson, The Virgin Way, wyd. Virgin Books, 2014, s. 9
„Heaving a great time
while building a highly
diversified global
business with an
extended family of
simply wonderful
people.”

41. Podsumowanie: Firma, nie Startup
Źródło: J. Fried, D. Heinemeier Hansson, Rework, wyd. Helion, Gliwice 2014, s. 66
„Jeśli nie wytyczasz
sobie ścieżki do
osiągnięcia zysku, to
nie zajmujesz się
biznesem, ale
hobby.”

42. Rebus
LISTEN, SILENT, ENLIST
Co mają wspólnego?

43. Koniec cz. 2